经销商层级管理

经销商层级管理（精选7篇）

经销商层级管理 篇1

2010年完达山奶粉营销公司营销管控

实施细则

根据公司颁布的“2010完达山奶粉营销管控实施细则”，现将市场变动费用以核定费用率的形式合理匹配给经销商，进行决策权前移，由经销商和市场人员共同管理变动费用，增加变动费用使用的透明性，提高“需货计划”和“费用计划”的准确率，加强变动费用使用过程中的监管，以达到产出最大效益的目的。

一、关于核定费用率和三级管控模式

1、核定费用率和三级管控模式

营销公司核定各省区费用率的使用上限，省区对区域、区域对经销商逐级向下核定费用率；变动费用由区域直接匹配到经销商，实行以“核定费用率”为主导，各层级不允许超过“核定费用率”上限的市场三级（省区层级、区域层级、经销商层级）经营管控模式。

2、制定经销商核定费用率原则

（1）以经销商2009年和2010年第一季度实际费用使用额度为依据；

（2）根据经销商所在市场的竞争环境和市场特点；（3）以区域战略市场、重点市场、潜力市场为导向；（4）遵循营销的基本原则，强者更强的原则。

3、豆奶粉的核定费用率

（1）核定费用率只包括奶粉和米粉，不包括豆奶粉（2）豆奶粉的核定费用率不得超过10%

二、关于变动费用和三级管控权限

1、变动费用计算公式

变动费用=不含税发货额×变动费用

2、变动费用

（1）变动费用=常规费用+活动费用（2）变动费用明细

常规费用陈列费用、端架费用、堆头费用、节庆费用、终端管理活动费用路演、进场费用、合同扣款、市场部品牌专项活动费用、其他费用折让、DM费用、促销费用、渠道订货会、制作费用、形象展示、返点、亲子/（3）导购员工资属于省区固定费用，省区不得任意调整为变动费用，如果具备特殊原因必须以签呈提报营销公司总部核准方可调整归属费用别。

3、三级管控权限

1、省区经理

6、拓展专员薪资

3、行政助理

8、培训督导

12、营养代表

5、区域经理

10、业务主管及业代

14、导购员

1、差旅费

2、办公费

4、会议费

5、租赁费

1、陈列费用

4、节庆费用常规费用

2、端架费用

5、进场费

3、堆头费用

6、管理费用变动费用活动费用

1、折让

5、制作费用

9、进场费用

4、市场推广

9、营养经理

13、电访坐席员 固定费用

1、经销商层级

2、DM费用

6、形象展示

10、合同扣款

3、促销费用

7、返点

11、品牌专项活动费

4、渠道订货会

8、亲子/路演

12、其他费用

2、区域层级

3、省区层级营销费用四项费用等

3、招待费

2、区域层级

2、省区副经理

7、KA专员

11、营养主管（1）上图表示各层级在三级管控模式中管理的计划费用项目；（2）经销商层级是由业务主管或区域经理与经销商构成，负责计划、管控变动费用；（上图虚线部分内）

（3）区域层级负责计划、管控区域的固定费用和经销商的变动费用；

（4）省区层级负责计划、管控省区总体费用

三、费用计划和需货计划的制定

1、费用计划和需货计划关系

（1）需货计划即经销商次月计划的不含税发货额；

（2）费用计划即经销商次月费用使用计划。制定次月费用计划必须分解到经销商所辖门店；

（3）需货计划、费用计划以及经销商任务目标三者之间关系。

（4）“需货计划”和“费用计划”表单使用模板。

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2、制定流程

“需货计划”和次月“费用计划”是由业务主管（或区域经理）与经销商共同制定，费用计划落实到具体终端门店；计划必须准确，经销商确认后需在《 省区 区域 经销商需货计划和费用计划确认单》盖章、签字确认；每月9日前报区域经理；《 省区 区域 经销商需货计划和费用计划确认单》盖章签字版需上交区域经理；费用使用需按按计划监督执行，并要上报“实际达成表”。

附件： 错误！链接无效。

3、制定经销商“需货计划”需考虑的市场因素（1）需货计划不得低于上年同期发货额；（2）区域分解给经销商每月的目标任务；（3）公司下达的促销计划。

4、制定经销商“费用计划”需考虑的市场因素（1）本月实际销售数据（2）市场增量计划（3）次月促销计划（4）上年同期发货数据（5）经销商次月任务目标

5、总要求

制定需货计划及费用计划必须精准，以此保证次月活动正常开展和促使市场良性发展为前提。

四、需货计划和费用计划审批、执行要点

1、区域审批费用计划的要点

（1）经销商申请的变动费用率必须在区域给经销商核定的变动费用率内；

（2）经销商当月活动费用中的促销费用不得超过其当月活动费用的70%；

（3）经销商需优先执行公司下发的活动方案;（4）区域审核经销商当月各项费用计划的结构是否合理性；（5）经销商各项费用计划将按公司的费用标准被审批。

2、执行过程的管控内容及标准

项目需货计划费用计划管控内容

1、经销商需货计划达成2、发货离散率

1、经销商费用的真实性

2、经销商费用投入/产出

3、经销商费用使用与需货计划达成的匹配标准需货计划100%达成跟踪问效执行监督业务主管区域经理经 销 商区域经理配合省区的发货离散率费用使用100%真实符合公司核定费用率原则按需货计划达成比例使用费用区域经理业务主管区域经理经 销 商

3、经销商当期进销存管理

（1）目的：对经销商当期进销存进行管理，是为使经销商、业务主管/业务代表能够准确掌握进销存信息，使各层级均能了解市场实际销售状况，以便更好的掌控市场走向；

（2）管理方法：以经销商为单位填写《经销商进销存管理表》，掌握经销商进销存及所辖市场销售状况信息；

经销商进销存库存（3）《经销商进销存管理表》样表见附件。

管理表.XLS4、区域层级和经销商对重点投入的终端门店的跟踪管理（1）随时跟踪重点投入门店的销售数据（2）测算当月费用预计投入产出比（3）对于当月投入产出比有可能过高的门店及时有计划提高销量，降低投入产出比，控制费用率

（4）随时发掘计划增量的门店，并有计划投入费用，达到增量目的

四、关于费用的核销

（一）核销原则

1、费用超支

（1）经销商在实际使用过程中，实际费用超出计划费用，则首先核销其当月常规费用；如导购员工资由经销商承担，则先给予核销导购员工资，再核销常规费用。

（2）经销商实际费用超出计划费用部分当月不予核销，由经销商承担，待以后经销商费用有结余时再核销由经销商承担的超支部分，如至年底结账日实际累加的费用仍超出累加的计划费用，则超支部分完全由经销商承担，次年不再核销上年超支费用。

（3）经销商实际费用连续超支两个月，区域经理将帮助经销商一起整改，整改周期一个月；对连续超支三个月的经销商，公司将派专人帮助经销商追查费用超支原因。

2、费用结余

如当月费用结余，结余部分可转入年度内使用。

（二）费用核销

月度结束，公司运营部下发各经销商不含税发货额，区域根据经销商核定费用率计算经销商费用核销上限，与经销商共同完成当月经销商费用使用明细表（到门店真实发生数），区域经理核准后将明细表和相关待核销资料上报省区审核

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经销商层级管理 篇2

面对日新月异的数字化网络技术环境,档案库房面积的严重不足与档案信息量的不断膨胀形成了显明的对比。除此之外,由于档案价值鉴定的个体差异性也导致了本不该成为档案的“档案”也存入了库房,增加了库存量,加大了保管的负担,与此相反,部分价值较高的档案因档案工作人员“归档标准”不一而未能成为档案甚至被销毁。另外,由于传统利用模式的局限性导致了大部分档案的“信息价值”利用率不高,长期处于“尘封”状态,极不符合档案管理工作的价值目标,也有碍档案工作的进步发展。为此,作者通过几年的实践探索,改变原有的档案管理工作思路,逐步形成了层级档案管理的模式,为解决以上问题提供新的思路。

所谓层级档案管理模式是指根据一个单位、部门或业务系统的组织模式,利用网络和相关数字化技术,建立相应级别的综合档案管理机构(档案馆或中心档案室)和分支档案业务机构(档案工作站或档案工作点),重构和优化档案管理工作的业务流程,实现对档案实体的先分级保存和对档案信息的后集中的优化配置管理模式。

二、档案业务控制流程的重构与优化

那么,为什么要把仅属于档案专业人员从事的这一业务流程直接延伸至单位组织架构的最基层甚至是延伸到个人呢?首先,让我们回忆一下传统的档案管理模式。在传统的档案管理模式下,一个单位仅设立一个综合性的档案馆(室),这个综合性的档案馆(室)在原有或行业标准的分类目录体系和保管范围期限指导下进行档案的收集、整理、保管、鉴定销毁或利用工作。对于一个默守陈规的档案业务人员来说,传统的档案管理模式是一个被动的工作模式,对应标准,照单收档。这样一种传统的工作模式完全是为机构本身服务的,忽略了民生的需求,已跟不上时代的发展、社会的进步,最严重的后果可能导致最重要的、最有价值的档案没有入库,而保存的反而是一些年久不用的“伪档案”。因此,为了保存更有利用价值的档案,档案的业务工作必须让工作在第一线的工作人员参与进来,只有他们才更了解他们所产生的“档案”是不是真正的、有价值的档案。

三、层级档案管理体系的构建

实现层级档案管理模式主要从分支档案机构兼职档案人员的配备、档案工作站(点)和层级档案管理信息系统的建立三个方面入手。人员的配备与站点的建立是层级档案管理模式的外在表现,系统的设计则是层级档案管理模式的核心体现,但三个方面都是实现层级档案管理模式的要件,缺一不可。

1.分支档案机构兼职档案人员的配备。为什么要配备兼职档案人员?对一个单位来说,通过档案业务的培训,用现在的工作人员兼职作为档案工作人员是一个既节约成本又提高工作效率的两全途径。一般的工作人员因比较熟悉自己的业务工作而可谓档案产生与收集的主要对象,因此在层级档案管理模式中兼职档案人员已成为一个很重要的运转要件。档案管理部门通过对兼职档案人员进行定期或不定期的档案业务培训,形成一批具有较强档案工作业务能力的兼职档案人员队伍。这样,档案在形成之初就已经被兼职档案人员牢牢地监控起来了,也为档案在其它工作环节的业务流转中奠定坚定的基础。在“配备兼职档案人员”这一要件中,对兼职档案人员的业务培训和提升兼职档案人员的业务意识是这一要件的重点所在,只有具备一定档案业务能力水平的兼职档案人员,他所监控的“档案”才能成为对国家社会或个人有信息利用价值的档案。

2.档案工作站(点)的建立。档案工作站(点)的建设内容主要表现在分支档案库房的建立和配置用于开展档案业务工作数字设备和软件两个方面。分支档案库房的建设主要依据《档案法》、《档案法实施办法》及《档案馆建设标准》并结合部门的实际情况进行灵活设计,以保证档案的实体和信息安全为建设标准,方便利用和管理。用于开展档案业务工作的数字设备和软件主要以计算机、扫描仪、数码照相录像机等数字设备和文本、图形、音频、视频、数据、程序等处理软件为主,当然还包括层级档案管理模式中最重要的、经过档案业务流程重构和优化过的层级档案管理信息系统软件。这些设备及软件是层级档案管理模式得以实现的最基本的技术支持要件,也是处理数字档案和数字化档案最重要的技术手段。

3.层级档案管理信息系统的建立。在人员、库房、设备和软件都具备后,实现层级档案管理模式最重要的步聚就是层级档案管理信息系统软件的设计了。层级档案管理信息系统的设计主要是根据重构与优化了的档案业务流程来进行的,前端控制与过程控制为其主要思想。重构与优化了的档案业务流程在层级档案管理信息系统中主要表现为档案产生收集录入模块、档案分类鉴定入库模块、档案信息检索利用模块和档案后期价值鉴定模块四大组成模块。

档案产生收集录入模块的业务流程主要表现为:档案兼职人员对产生的“准档案”进行初步鉴定后录入信息系统,这里所谓的“准档案”包括数字档案和数字化档案两类,录入工作不仅仅只是传统的“著目”,还包括档案“标准”格式的转化、传统档案的扫描数字化和档案元数据的处理等等。这一流程是计算机、扫描仪等设备和文本、图形、音频、视频、数据、程序等处理软件发挥主要作用的流程,也是使用这些设备和软件要求最高、最频繁的流程。在这一流程中,需要注意的是数字档案标准格式的制定和数字化扫描要求的规范,因为只有统一的“货币”格式才能更加方便地进行“商品”的流通。

档案分类鉴定入库模块的业务流程主要表现为:由档案工作站(点) 的档案兼职人员和综合档案管理机构的专业人员通过系统共同对“录入”的“准档案”进行分类入库鉴定,鉴定的内容包括准档案能否成为真正档案的鉴定和确认为档案后信息价值量的鉴定两个方面。准档案能否成为真正档案的鉴定是为了区分真正有价值的档案与临时保存备查的一般“档案”,剔出没有价值的“档案”。对于确认为档案后信息价值量的鉴定来说,则是为确认了的档案依据其信息价值的大小来分类定为要永久还是定期(30 年和10 年)保管,永久和定期(30 年)保存的档案实体进入综合档案馆室库房保管,对应的档案数字信息进入综合档案信息数据库,而定期(10 年)保存的档案实体进入分支档案工作站(点)的库房保管,对应的档案数字信息进入分支档案信息数据库。这一流程的重点就是鉴定,之所以让兼职档案人员在前期就参与进来,是因为兼职档案人员也是工作在一线的一般工作人员,也可能就是档案的直接产生者,这样既有“双重身份”的人员对档案价值的判定可能会更为准确,通过与专业档案人员的共同鉴定,这样一份档案的信息价值会更高些。

档案信息检索利用模块的业务流程主要表现为:档案信息检索平台对档案专兼职人员开放,档案专兼职人员可对数据库中不涉密的所有档案进行检索查阅甚至查看数字原文,仅当利用人员需要“证据性”的档案时则由综合档案机构把关并出具相关档案证明。实现这一业务流程的前提是所有档案都数字化,目的是实现区域性档案信息的快速共享,这也是实现“档案实体的先分级和档案信息的后集中”的重要表现,因为当在档案工作站(点)利用的档案信息可能实体却在综合档案机构的库房中保管着。

档案后期价值鉴定模块的业务流程主要表现为:在经过档案对应的保管期限后,需要档案专业人员和兼职人员对其进行价值再鉴定,或增加其保管年限、或降低其保管年限、或直接销毁。档案后期价值的再鉴定通过信息系统的过滤,主要参考此份档案在其设定保管期限以来信息的利用率,再查看其相关元数据来慎重判定其价值归属。当某份档案鉴定为“销毁”时,实体可当即销毁,数字化信息可缓存再销以备特殊之需,因为数字库房可比实体库房灵活的多。

四、实现层级档案管理模式的价值表现

1.实体价值表现。层级档案管理模式的实现使得一部分档案保存在中心档案机构,一部分档案保存在分支档案机构,极大地缓解了专业综合档案管理部门的保管压力,使一部价值偏小或价值偏向某一时段的档案灵活地、有监控地分散在相关分支机构,这样对档案信息资源也进行了有效的整合,保证了档案信息的完整与安全,极大地减少了档案的重复保存,提高了档案保管效率。

2.信息价值表现。层级档案管理模式的实现把档案的直接产生者纳入档案管理系统,目的是对档案价值大小的确定有更高的把控,以确保高质量、高价值的档案及档案信息。档案的信息价值不仅要靠一个经验丰富的专业档案工作人员来鉴定,还应参考档案直接产生者的“产生意图”,因为这代表的是此件档案目前和将来的价值走向,而这一“产生意图”可能就是档案工作人员在价值鉴定时正好缺少的一大要素。

3.延伸价值表现。层级档案管理模式中实行档案实体的分级保管,一定程度上也分散了档案保管的风险,实现小区域的“异地保管”。另外,层级档案管理模式可以应用在一个单位、一个业务系统、一个区域,甚至全国,整合档案信息资源,建立国家档案信息资源共享网络,更好地发挥档案的信息价值,产生更大的经济、政治、科研、文化效益,更好地为国家、为社会、为每一个公民服务。

摘要：档案价值鉴定标准不一、档案利用率低下是档案工作者经常会面临的几个实际问题。为此,作者通过多年实践探索,利用数字化网络技术,重构和优化档案管理工作流程,逐步形成档案管理的层级化模式,为解决以上问题提供一个思路。

郎酒三层级经销商的不同定位 篇3

针对郎酒从58亿到300亿的销售目标，记者近日采访了河北、河南、山东等多个省份的经销商。大部分经销商对此信心并不大，认为是“放卫星”。因为郎酒现有发展模式存在两个弊端：一是买断品牌过多，对郎酒品牌造成透支，对品牌规划管理造成混乱；二是对经销商资源的过度透支，只要有钱就可以开发买断品牌，经销商吨酒利润率下降。

未来十年中，郎酒的发展更应注重品牌战略，而不仅仅看销量的增长。因此，郎酒的品牌重塑是势在必行的。而品牌重塑后的执行，离不开对经销商在品牌战略上的重新定位，即经销商在郎酒未来的品牌战略中扮演什么角色。

品牌买断商，郎酒品牌体系“骨架”

“买断品牌占郎酒整体销量比例大概在50％左右，但买断品牌的内耗已经造成了吨酒利润的下降。”郑州一位经销商李总说。可见，郎酒若要實现良性发展，就必须对品牌买断商进行梳理，准确定位其在品牌体系中的功能和作用，否则品牌源头上的混乱可能使企业错失一些优质品牌买断商。

1、优质品牌买断商，全国布局的“骨架”

从市场表现看，优质品牌买断商都有根据地市场，在优势区域内拥有非常强的市场话语权，对该区域的竞争业态和消费者具有很强的引导作用。最重要的是他们敢于进行先期投入，这对郎酒进行全国市场布局或重塑具有很强的战略作用，可以充当支撑郎酒布局全国的“骨架”。

在这方面，郎酒可以借鉴长城的做法。在发展前期，长城葡萄酒选取了与九大经销商合作，包括福建吉马、广东龙程、河北桥西糖酒、北京海福鑫、浙江商源等。目前，这些经销商都有自己的势力范围和稳固的市场氛围。长城之所以有今天的成功，与这些大经销商，或者品牌运营商，有着巨大的联系。

从市场动机看，郎酒买断商分为两类：一是认同郎酒品牌，看好郎酒未来的持续盈利能力；二是只想利用市场氛围在短期内赚取利润。在未来，后一类经销商是必须要淘汰或控制的，因为这种经销商老板比较短视，其行为可能造成对郎酒品牌形象的伤害。关键是要抓住前一类经销商，该类经销商老板，不仅有实力，而且有很好的发展思路。

2、分配品牌买断商的势力范围，使他们良性竞争

从市场表现看，大部分品牌买断商基本上只在所处省内或一定区域内表现良好，其他区域外则是裸价放货，市场开发深度不够。在新时期，郎酒必须摆脱过去粗放式增长方式，采用集约式增长方式，反映在买断经销商层面就是要实现其市场投放资源的集约，即将主要精力集中于优势市场。郎酒管理层最应该做的就是在政策层面进行引导，鼓励与惩罚相宜，于是在其优势区域内深度分销、做大销量也是自然而然的结果。相反，不分区域，买断商之间“掐架”，互相砸价，最终受伤害的是郎酒的品牌形象。当然，各个买断品牌之间适度地交叉，也有利于烘托市场氛围，关键要掌控好这个度。当然这只是抛砖引玉。

地市级经销商，郎酒品牌升级的“眼”和“手”

从中国酒水经销体制看，地市级经销商是白酒企业发展的最中坚力量。这对郎酒也是如此，虽然当下渠道变革暗流涌动。

“眼”是指地市级经销商是对整个地市级市场看得最清楚的，而“手”则是指地市级经销商经过多年发展已经形成了一个良性的内在公司体系和外在渠道网络。将“眼”与“手”连接起来的就是市场开发与维护的积极性。而这恰恰是郎酒品牌重塑必须要解决的问题。

1、郎酒厂家产品总代理的懈怠

针对市场乱局，某厂家产品总代理说：“以后只接郎酒的厂货，买断品牌更不会考虑，厂家投入就做，不投就算。”在心理上，他们主要在等待郎酒管理层做出调整，如果保持现有市场乱局，经销商的懈怠状态就不会改变。“市场上郎酒品牌太多，如果我做了大量投入，到最后这些买断品牌也受益”，而这些买断品牌大部分是不做市场投入的，自然走量，“谁都不是傻子，这样的冤大头谁愿意做啊”。另外，买断品牌的裸价操作已经使郎酒价格体系变得透明，很多经销商只要见到产品就知道它的包装成本、酒水出厂价、瓶子和瓶盖成本。

由此可见，郎酒买断品牌的混乱，不仅伤害了地市级经销商的积极性，更造成了郎酒的价格体系的透

2、渠道下沉，需要地市级经销商做投入

做好一个地级市场，没有地市级经销商的投入，单单依靠厂家的力量根本不够。况且，厂家往往也要看经销商做的工作进行全国范围内的选择性投入。因此，若要实现品牌重塑、做大销量，郎酒就要充分调动地市级经销商的积极性，把品牌重塑的“务虚”做进渠道的“务实”，让消费者在销售终端看到产品。

县级经销商，郎酒品牌升级的“腿”

从发展潜力上看，做好县级市场的两个大前提已有：白酒消费升级，购买力增强；品牌消费理念已基本形成，但品牌忠诚度有待塑造。

乡村两级市场的消费升级，要求产品必须要铺到农村小超市、零售店等渠道，还要进行陈列、促销等一系列市场维护工作，而这恰恰是县级经销商的优势——能起到给厂家跑“腿”的作用。事实却是县级代理商大多还是无法与厂家做直接沟通，或即使沟通也得不到厂家资源的直接支持。一些郎酒县级代理商常常由于得不到厂家的直接支持，很多政策被地市级经销商克扣，向厂家业务反映问题后仍是不了了之。即使县级代理商觉得产品不错，但处于经销商体系末端话语权小，市场开拓就比较难，持续性得不到保障。

护理人员层级管理规范 篇4

为适应人民群众不断增长的健康需求和经济社会发展对护理事业发展的新要求，落实责任制整体护理为核心的优质护理服务，深化“以病人为中心”的服务理念，以加强护士队伍建设，促进护理服务“贴近患者、贴近临床、贴近社会”为重点，护理部实行护理专业岗位分层级管理，根据护理人员的不同能级，设立N1级、N2级、N3级、N4级等不同层级护理岗位，并明确各层级护理岗位的职责、工作范围及权限。

一、临床护士分层级管理制度

1、建立临床护士分层级管理制度的目的是根据护理人员的工作能力、技术水平、工作年限、职称、学历和沟通协调能力等设立不同层级护理岗位，给予不同的工作权限，履行不同的岗位职责和工作任务，满足不同患者、不同疾病及病情的需要，确保护理质量。护理人员结构形成梯队，专业分布合理，并与所实施的等级护理和专科护理相适应。

2、层级管理制度要与整体护理责任制和连续性排班相结合。保证责任制护理的延续、完整、无缝隙。在层级管理体制中，满足等级护理、基础护理和专科护理需要，保证临床护理质量。以责任小组来实施层级管理，高年资护士指导低年资护士的工作，低年资护士有专业成长的空间和时间。

二、原则：优化结构、统筹兼顾、分层管理。

三、方式：本人自荐、科室考核、专家组审定。

四、各层级任期：N1级护士任期2-5年；N2-N4级护士任期5年，每年履职考核一次。

五、根据护士能力、技术水平、工作年限、职称和学历等，将我院护理人员分为四个层级：

N1级：试用期满后考核合格至延续工作1-5年内的护士 N2级：责任护士

N3级：专科护士、高级责任护士 N4级：高年资专科护士

（一）（N1）任职资格和岗位职责

1、任职资格及条件

1）全日制护理学专业毕业，中专及以上学历，取得注册护士职业资格证者。

2）经过医院相应的岗前和岗位培训考试合格。3）在上级护士指导下能胜任本岗位工作职责。

4）认真履行本岗位工作职责，积极协助其他护士及工作人员完成本科室工作，指导护理员工作；

5）聘用护士2个月试用期满考核合格；每年护理部组织的考试考核合格；

6）在规定的时间内完成每年全院性护理继续教育课程，学分达标；

2、岗位职责

1）在病房护士长领导下和上级护士指导下认真实施并完成本岗位各项护理工作。

2）以护理理论为依据，应用护理程序；按计划给病人提供安全有效的护理，正确执行医嘱，完成常规治疗、护理，能客观、真实、准确、及时、完整的书写护理文书。

3）严格执行各项护理规章制度和护理技术操作规程，认真做好“三查七对”，严格交接班制度，防止差错事故的发生。

4）参加查房、评估病人，做好各项生活护理、基础护理、心理护理等护理工作。

5）在上级护士的指导下完成危重、疑难、大手术等病人的护理工作，参与制定护理计划并具体实施，随时巡视病房，观察病情变化，及时报告医生，并作好记录。

6）保证抢救仪器、设备、药品完好，做到班班交接。

7）参与临床教学工作，协助上级护士指导实习护士或进修护士完成临床教学任务。

8）按医嘱正确采集各种检验标本，协助医生进行各种治疗。9）按护理部规定参加每年专业理论及技术操作考试，不断提高专业技术水平。

10）做好健康教育工作，宣传卫生知识、住院规则等，征求病人意见，改进护理工作。

11）办理入院、出院、转科、转院手续及有关登记工作。

12）协助护士长做好病房管理，消毒隔离、物资药品材料请领和保管等工作，指导护生和护理员、保洁员的工作。

13）参与继续教育培训，完成医院的学习培训计划。并修满规定学分。

3、晋级的单项否决条件 1）工作失误造成医疗损害事件，重大不良影响事件； 2）考试考核不合格者； 3）医院规定的其他情形。

（二）（N2级）任职资格和岗位职责

1、任职资格及条件

1）中专学历在N1级岗位上工作满5年，大专学历在N1级岗位上工作满3年，本科学历在N1级岗位上工作满2年或取得护师资格，具备完成本岗位职责的能力。

2）掌握护理基础理论、各种护理操作规程及常用急救技术，能解决本专科常见的护理问题。

3）认真履行本岗位工作职责，工作责任心强，积极协助其他护士及工作人员完成本科室工作；

4）认真带教实习进修人员，做好表率；

5）能较好的与病人、家属和同事进行有效的沟通；

6）在规定的时间内完成每年全院性护理继续教育课程，学分达标； 7）护理部组织的考试考核合格；

2、岗位职责

1）在病房护士长领导下和上级护士指导下及时、准确地完成护理工作，为病人实施安全防护措施。

2）以护理理论为依据，按照护理工作流程、护理工作标准和技术规范、常规等熟练完成各项基础护理和部分专科护理工作。

3）指导和参与对病人进行评估，根据病情制定相应的护理计划，按计划完成分管病人的常规护理、治疗、处理并执行医嘱，及时、准确、客观、完善的书写护理文书。

4)参与病房疑难、危重病人的护理工作，指导护士完成新业务、新技术的临床实践。

5)按计划完成进修生、实习生的临床带教，对病房护士、进修生、实习护士小讲课。

6)参与常规性护理查房、护理教学查房，参与重危病人护理会诊和护理个案讨论及护理质控分析。

7)参与病区管理，确保病区环境整洁、舒适、安静。

8)能对病房发生的护理不良事件进行分析，提出改进意见及防范措施。

9)具有较好的与患者及家属沟通的能力。

10)完成护理部规定的继续教育学习，并修满规定学分。11)考试考核合格。

3、晋级的单项否决条件

1）每年有责任投诉达3次及以上，或工作失误造成医疗损害事件，重大不良影响事件； 2）未完成每年培训课程； 3）考试考核不合格者； 4）医院规定的其他情形。

（三）(N3级)任职资格和岗位职责

1、任职资格及条件

1)担任N2级护士五年以上，具备完成本岗位职责的能力。取得主管护师以上专业技术职称或聘任护师7年以上，大专以上学历的注册护士。

2)接受省级卫生行政主管部门组织或委托的专科护士培训，考核合格，并具有省级卫生行政主管部门认可的专科护士资格证书，在相应专科从事护理技术工作。

3）认真履行本岗位工作职责，积极协助科内工作人员完成科室工作，做好带教工作；

4）能独立承担本科危重症护理及所在专科护理工作，具有一定技术革新能力的护士，任一、二级护士期间至少有一篇论文在正规学术期刊上发表。

5)临床专业能力：熟练掌握基础护理、专科护理及常用急救技术，能独立准确评估、判断和处理本专业护理问题；能根据病人情况制订护理计划并组织实施。6）有较强的沟通协调能力；

7）在规定时间内完成护理部门规定的各项培训和教育任务，继续教育学分达标；

8）每年护理部组织的考试考核合格；

2、岗位职责

1）在护士长的领导下和上级护士的指导下正确、安全、有效地完成护理工作。2）参加护理部领导的专科护理管理委员会，参与相应专科护理工作小组的工作，并履行相应的职责。具备申请会诊和参与会诊资质。参与护理会诊和申请会诊，遇有本专科不能解决的护理问题时，报护士长同意，填写“护理会诊单”，请相应专科或多专科的护理会诊，并根据会诊意见组织实施护理措施。

3）以护理理论为依据，带领下级护士对分管病人进行评估。熟练应用护理程序给病人提供有计划的护理服务，熟练掌握并执行各项护理技术操作。参加早会、晨间护理、巡视病房等，负责督促检查病人的生活护理、基础护理工作质量，发现问题及时解决，把好质量关。4）协助护士长把好护理工作质量关，对下级护理工作及时评价，督促下级护士严格执行各项规章制度和技术操作规程，及时发现问题，并提出改进意见及防范措施。

5）指导下级级护士准确评估病人生理、心理、社会、精神文化需求，评估病人及其家属的健康教育需求，督促并指导护理人员制定相应的护理计划，健康教育计划，及时督促检查措施落实情况，并进行效果评价。

6）参加并指导疑难、危重病人的抢救，针对病情制定护理计划，提出护理要点，措施应全面、切实可行。

7）指导下级护士规范书写护理文书，保证护理记录客观、真实、准确、及时、完善。

8）积极防范不良事件，分析发生不良事件的原因，杜绝差错隐患，制定整改措施。9）建立和保持良好的人际关系，能熟练运用沟通技巧，与病人进行有效的沟通；同事之间相互协作，服从调配。

10）拟定教学计划，按计划完成进修生、实习生的临床带教任务，每月进行1次教学查房或讲课。

11）完成护理部规定的继续教育学习，修完规定学分。不断更新知识和技能，每年发表论文1篇或交护理部，并指导下级护士撰写论文，积极参加学术交流，了解学科发展动态，参与护理科研。12）协助护士长运用现代护理管理理念管理病房，使护理服务人性化，护理工作规范化、管理制度化、操作常规化，不断提高护理质量。

3、晋级单项否决条件

1）每年有责任投诉达3次及以上的，或工作失误造成医疗损害事件，重大不良事件。

2）未完成每年培训课程或考核不合格者。3）医院规定的其他情形。

（四）(N4级)任职资格和岗位职责

1、任职资格及条件

1)护理专科或以上学历，任N3级护士五年以上，具备副主任护师或5年以上主管护师专业技术职称。

2）接受省级卫生行政主管部门组织或委托的专科护士培训，考核合格，并具有省级卫生行政主管部门认可的专科护士资格证书，在相应专科从事护理技术工作5年以上。

3）精通本学科基本理论、专科理论和专业技能，掌握相关学科知识，掌握专科危重病人的救治原则与抢救技能，在突发事件及急重症病人救治中发挥重要作用。

4)有丰富的临床护理工作经验，能循证解决本专科复杂疑难护理问题，有指导专业护士有效开展基础护理、专科护理的能力。

5)指导临床、教学、科研的能力，任三级护士期间至少在正规学术期刊发表论文3篇，是本专科学术带头人。6)熟练运用一门外语获取学科信息和进行学术交流。7）有较强的沟通协调能力；

7)及时跟踪并掌握国内外本专科新理论、新技术，每年接受相应专业领域的继续教育。

以上条件必须达到5条以上, 1、2条为必备条件。

2、单项否决条件

1）每年有责任投诉达3次及以上的，或工作失误造成医疗损害事件，重大不良事件。

2）未完成每年培训课程或考核不合格者。3）医院规定的其他情形。

3、岗位职责

1）在护士长的领导下正确、安全、有效地完成护理工作。2）参加护理部领导的专科护理管理委员会，主管相应专科护理工作小组的工作，并履行相应的职责，能完成复杂病人的护理，为同事和其他护理队伍人员提供咨询，做好模范带头工作；具备申请会诊和参与会诊资质，参与护理会诊和申请会诊。

3）熟悉护理管理学的知识，掌握与护理专业相关的法律、法规、标准及技术规范，对护理不良事件提出技术鉴定意见、分析并提出防范措施。

4)有较强的教学组织能力和科研能力，负责组织本科学术讲座、病案讨论等；带教护理本科、专科学术临床实习，担任部分课程讲授，指导下级护士完成教学工作；每年开展新技术、新知识专题讲座或授课不少于12学时。

5)掌握本护理学科发展的前沿动态，积极组织本专科的学术活动，根据本专科发展的需要，确定本专科工作和研究方向；有计划、有目的、高质量地推广和应用专科护理新成果、新技术、新理论和新方法。6)主持并组织、指导本院本专科领域的全面业务技术工作，组织制订本专科护理工作指引，制订并审核所在专科各项护理工作标准、护理质量评价标准等。

7)领导专科护理团队，为病人和家属提供专业化的健康照顾。对病人护理进行评估、计划、实施和评价。对复杂的临床个案作全面跟进。对临床实践进行指导并提供建议。参加本专业医疗查房，参与专科危重病例、疑难病例讨论，分析病人护理问题，制定护理计划；参加院内护理会诊，实施循证护理和专责护理；指导临床护士工作，确保本专科护理质量。

8)培养专业护士，协助制订医院专业护士人才培养计划。主持或协助完成护理临床带教工作，是本科危重症护理及专科护理、带教、技术革新的学科带头人。

9)每年公开发表第一作者论文1篇。

经销商层级管理 篇5

税务部门处在复杂的社会环境中，对其进行绩效评估涉及到经济、社会、政治、文化和法律等诸多方面的因素，由于其涉及面广，使得评估指标体系的制定成为一个难题。有效的评估指标体系，必须从根本解决税务部门的整体绩效问题，考核评估在促使税务干部努力完成税收任务的同时，还应该进行有效的分析管理，实现政府总体战略与税务部门战略管理目标的有机结合。

近年来，我国经济取得了飞速的发展，税收收入也随之快速增长。税收取之于民、用之于民，税收的增长及合理科学的使用反过来又促进了经济与民生的发展，形成了经济发展-税收增长-社会发展的良性循环。然而我们不应该忽视的是，我们税收的增长一定程度上是以征税成本和纳税成本的增长为代价的。为了完成税收收入的任务，我们的税收征管部门往往穷尽一切方式不计成本地通过增设机构、增加人员、加大征管投入的方式来达到目的。税收对经济发展具有积极的促进效应，于此同时，税收对经济发展所带来的扭曲效应也是不可以忽视的，总之，我国的税收征管的绩效水平是比较低的。如何降低税收征收成本、税收收入、减少税收对经济发展带来的负面的扭曲效应，即如何提高我国现阶段的税收征管绩效，是摆在我国税收理论界和实务界前的重要课题，该研究具有重要的现实意义。

一、公共部门绩效层管理的目的

政府绩效考评是现代公共管理的核心内容之一，是现代政府实施公共管理的必要手段。对公共部门的绩效考评关系到政府能否完整准确的履行其职能，关系到国家经济与社会发展以及每一个公民的福祉，大家都很关注。公共部门的绩效考评有利于政府进行资源的合理配置、强化组织内部的激励与约束，有利于提高政府的行政效率，有利于提高公共部门工作的合法性，接受社会的监督。政府绩效评估的开展是整个政府管理创新的一部分，关系到科学发展观的落实和和谐社会的构建，如何开展好值得深入探讨和实践探。

税收征管的考评属于公共部门的考评的范畴。税务机关的绩效考评属于政府微观层面的具体行政行为的绩效考评，它根据对税务机关的工作效率、执法水平、服务质量和社会公众(以纳税人为主)满意程度等方面的考核审查，对税务机关日常工作过程中的投入和收益、短期以及长期的成果所反映出来的绩效进行评定和等级划分。为了实现税务机关的绩效，其考评应该围绕以下三个方面的目的来开

展：一谋求现代信息管理技术平台的广泛应用，强化各税务管理部门之间、税务机关与纳税人的信息化沟通与交流。二谋求纳税人或其他公众组织对税务机关的外部监督。三谋求税务机关执法的公平，规范税务机关的执法行为，将纳税服务质量与纳税人对服务的满意度作为评价税务机关的第一标准，这其中蕴含了企业管理中的顾客至上和公共责任的管理理念。总的来说，税收征管的绩效考评以提高税务机关的税收执法能力与税收执法水平，强化纳税人的主动依法纳税的意识，进而达到和谐税收征管，以税收促进社会发展为目的。

二、国税绩效层级管理的问题

（一）缺乏长期战略目标

当绩效考评体系能对一个组织的长远发展产生积极深远的影响时，说明该绩效考评体系是基于该组织的长期战略目标而设立的，说明该考评体系的各指标能将组织中的各职能部门甚至是组织中的个人的努力都引向了同一个方向，即组织的长期战略目标。税务部门要做到这一点，就需要在构建绩效考评体系时，以税务部门的长期战略目标为引导，以便于建立关联性强、目标方向一致的税收征管绩效指标链。国税局缺乏长期的战略目标。受税务机关完成任务“一俊遮百丑”的传统思想影响，国税局的长期战略目标的核心也仅仅是税收收入的增长，即便有其它的战略目标，也是为增长税收收入这一战略目标服务的。

为适应现代社会发展的要求，随着政府职能的转化，税务机关也需要重新定位其角色，税务机关要实现征管为主到以服务为主的角色转变，一方面是强化税收征管，积极履行国家所赋予税收机关的组织税收收入的职能，另一方面不能无限扩大税务机关对税收收入规模和增长速度的控制能力。在通讯、交通技术都非常先进的现代社会，对于企业来说，国家区域的限制越来越小，世界已经逐步形成一个统一的市场，任何一个国家地区都可以成为企业对其市场的选择，地理位置的影响已经开始逐步弱化，企业的设立考察的重点已经开始转向了政策环境、政府服务质量等。因此，税务机关与纳税人之间的和谐的征纳关系将越来越成为制约一个地区经济发展的重要因素。因此，税务机关做好纳税服务工作，不仅有利于构建和谐的税企关系，更有利于强化税收征管效能建设，从根本上实现税收征管绩效的目标。

（二）内部管理制度不够健全

国税内部绩效管理制度的不健全主要体现在：第一，内部绩效意识淡薄。由于税务局属于行政机关的性质，缺乏企业的那种竞争意识与较强的监督意识，税收征管绩效未在税务局内部形成一种文化。税收征管绩效的推广仅仅是自上而下的一种考评，在税务干部未正确认识到绩效考评对于税务局这一组织自身以及对于税务干部个人的正面的积极的意义的情况下，完成绩效只是一种消极的任务。绩效的推广及其成效很大程度上就只能取决于领导的重视了。而现实中，仅靠领导个人是难以承担完善绩效考评体系的责任的。第二，缺乏个人绩效考核制度，缺乏有效的激励和奖惩机制。纵观国税局绩效考评的各项内容，其针对的都是团队绩效，缺乏对个人绩效考评的内容。由于缺乏个人绩效考核，在传统考核中是一种“干好干坏一个样”的局面，缺乏有效的激励和奖惩机制，税务干部的责任感和危机感比较差，不利于税收征管工作保质保量地完成。第三，缺乏有效的内部监督，忽视外部监督。按照税务机关的领导体制来看，税务机关业务工作受上级税务机关的领导，同时又受到当地政府的监督和管理。因此，对税务机关进行考评的政府主体较多，上级税务机关要对下级税务机关进行年中与年终的考评，各级政府要对当地的税务机关考评，其他公共部门组织的行风评议、专项的执法检查同样也是对税务机关工作的考评。然而各种考评有一个共同的特点，就是都是属于内部的考评，都属于一种自上而下的监督。而现行税务机关多从税务机关内部获取考评体系的量化指标，很少通过税务机关以外的途径获得，导致了外部的评价和监督体制的缺乏。此外，税务机关属于国家行政管理部门，其本身缺乏市场竞争，纳税人一旦确立，在很大程度上就没有自主选择由哪个税务机关提供纳税服务的权利，再加上税务机关在对自身进行绩效考评的指标设计中，缺乏社会公众（主要是指纳税人）对税务机关的考评与控制，缺乏对税务机关的行为的认知的反馈途径，税务机关的绩效考评对于完善纳税服务体系所能起到的作用也就非常有限了。

（三）缺乏健全的绩效考评指标体系

首先，国税绩效考评指标体系的组织架构不健全。完整的绩效考评体系应该包含对税务部门和税务人员的综合绩效考评。现行的国税的征管绩效考评仅仅限于对部门的绩效考评，缺乏对税务干部个人的绩效考评。政府部门不同于企业，企业多以盈利性为目的，因而针对企业员工个人绩效考评指标的设定较容易且单一，可以根据个人依托其所在的部门在创造经济利益中的作用与效率而设定。税务机关作为公共部门，其并不直接产生经济效益，税务人员的绩效的评价难以确认，尤其是对纳税服务的过程的评价。国税局一直酝酿出台的税务干部个人绩效考评制度也一直迟迟没有出台。本文认为，国税局绩效考评体系的构建可以借鉴“组织绩效考评中心观”的观点，即考评的重点侧重于税务机关的职能科室的层面，但同时将的税务干部个人绩效考评内容与过程与相关职能科室相结合，以此来达到既能实现税务机关行政管理绩效，又能提高税务人员个人素质和能力的双重目的。其次，指标的设计不够科学。现行的绩效考评体系主要是针对一些静态工作的考评，多是些静态的指标，而缺乏动态的指标。表现在绩效指标上就是强化税收收入、四率（申报率、入库率、处罚率、滞纳金加收率）等客观性结果性指标的开发，而忽视优化工作流程、优化纳税服务、提高员工素质等相关的过程和行为指标的评价。因此，税务部门绩效考评如忽视税收征管前置指标的考评，会使整个考评体系缺乏整体性，导致税收征管工作的无法顺利地开展。相反，完善的指标体系能够发挥事前积极诱导征管行为、事中全面监控征管流程和公正评价税收征管绩效的作用。如果仅仅对结果进行评价的话，该评价会只会影响被评价者的短期行为，于长期的工作目标或者战略目标的实现无益。因此，在考评指标的体系构建中，应该同时将过程和行为纳入评价体系，引导被评价者主动规范自己的行为，最终自然而然促进组织预期目标的实现。

三、国税绩效层级管理的探索

（一）加强绩效考核的内部管理意识，推行绩效文化

任何制度的在开始推行的阶段，都需要新的组织文化体系的推动下才能成功。由于当前的国税文化缺乏以绩效为导向的组织文化，绩效考评制度的切实推行触动了传统的组织文化，税务工作人员由于对绩效考评存在认识上的误区，在思想上难免会产生抵触情绪。因此，要建设并推行一套科学有效的绩效管理制度，必要要注重营造好的绩效文化。基于中国行政管理的特点，领导者在中国的行政组织中发挥着重要作用，绩效文化的推行需要领导重视，身先士卒。因此，推行绩效管理文化时，首先需要领导者能认识到绩效管理的必要性，要下决心打破传统考核中“干好干坏一个样，做得多错得多”的局面，要增强税务工作人员的危

机感与责任感，同时，领导者要向普通的税务人员传递一个的信念:国税的现代化的绩效考评势在必行，不能半途而废，要坚定大家的信心。绩效文化能为绩效管理的推行提供了有力的保障。

（二）个人绩效考核制度的建立

个人绩效考评制度的建立有利于提高税务机关的行政效率与效能。国税系统已经开始建立了个人绩效考核制度，如广州市国家税务局、扬州市地方税务局都先后建立了本单位的个人绩效考评办法，他们为国税局建立个人绩效考核制度提供了一些经验借鉴。本文认为，国税局的个人绩效考评制度应该按照“为什么绩效考评、考评什么、如何考评、如何用考评结论”的思路，对国税干部各项工作的数量与质量、行为与结果、态度与责任科学合理地考核评价，并将个人绩效考核与目标考核与国税文化建设工作有机地结合起来。通过“转变思想观念，解决‘为什么考评’的问题”、“合理设置，解决‘考评什么’的问题”、“坚持公平公开，解决‘如何考评’的问题”、“严格奖惩兑现，解决‘如何用考评结论’的问题”等措施，大胆创新个人绩效考评体系。根椐工作特点和实际情况，建立了“五员”个人绩效管理体系运作模式，实施税收征收员、税收管理员、税收稽查员、机关工作人员、考评员分类管理，增强了考核的可操作性和可比性。在构建个人绩效考评制度的时候还应该注意，由于很多岗位不能简单地以一些硬件指标进行。

（三）引入外部监督机制

经销商层级管理 篇6

一、N3级护士岗位职责及要求

（1）掌握护理基本理论，各种护理操作流程及常用急救技术，能解决本专

科常规的护理问题。

（2）能够熟练完成各项基础护理和常见专科护理工作

（3）按要求完成病情观察及护理文书记录

（4）参与急危重病人抢救配合，熟练使用各种急救器材及药品

（5）掌握院前急救及突发共同事件的处理及相关的法律常规

（6）能担任临床教学，完成临床带教工作

（7）学习专科理论，专科知识和专科操作技能，每季度参加综合理论，操

作考核成绩合格≥85分

（8）完成护士规范化培训计划，完成本职责范围的继续教育

（9）参加及主持护理查房及护理业务学习

二、N2级护士岗位职责及要求

（1）掌握基础护理理论及护理操作规程，熟悉专科护理技术及常用急救技术

（2）熟悉手术室抢救物品、药品的放置及管理

（3）能够按要求独立完成专科病情观察及护理文书记录

（4）掌握各种急救器材、监护仪器使用，参与急重病人抢救配合、学习重症监护技术及重大手术的护理配合（5）掌握职业暴露的应急处理，正确安全执行无菌技术规范

（6）继续强化25项基础操作，熟悉专科知识，专科技能的学习，每季度参加综合理论和操作考核成绩合格≥85分

（7）每月按时参加科内护理查房，业务学习，参与科内危重病人护理会诊和护理个案讨论

（8）能独立完成疑难手术的配合工作

（9）按时完成护士规范培训计划，每年完成本职称范围继续教育≥15分（≥90学时）

经销商层级管理 篇7

1 资料与方法

1.1 一般资料

我院消毒供应中心,承担着所有临床科室、门诊部、手术室,所有可复用医疗器械、物品的回收与处理,全部需要集中管理。以往由于管理方法上的缺陷,过多的浪费着人力、精力,并且效果还不明显。之后我院积极组建专门小组,坚决地对全员上下贯彻层级管理理念、实施层级管理的手段方法。目前,本科室在岗护理工作人员共有35名,平均年龄为33.6岁,除了6名中专学历外,其余均为本科、大专学历,其中主要以护师、主管护师为主。

1.2 方法

首先是制定层级管理目标,之后是职责及考评标准的规范,并对科室护理人员逐级、集中来培训,在坚持统筹策略安排下,适当融人一些个例个案来相互集合、组织实施。最后将层级管理模式实施前后护理人员前后对比,包括护理工作人员的理论技能、业务能力等,观察前后差别。

①层级岗位设立。主要依据着中华人民共和国卫生行业标准《WS310-2009》以及《护理管理工作规范》等行业标准规章条例来实施,具体则是结合着消毒供应中心管理工作人员的实际情况来进行,综合考虑到多方因素指标,比如护理工作人员的学历、职称、能力等。

②员工岗位培训内容。这一点可分为两个层面,一是对初级在岗员工而言,另一种是专门针对高级员工的培训内容设置。例如,对初级员工,内容设置大致为了解医院规章制度、本科室制度等;其次要进一步熟悉消毒供应中心工作环境,以及深入了解认识各工作区域内功能的划分,比如人流、物流的流向等。除此之外,培训内[下转第60页][上接第59页]容在拓展层面,重点培训提高护理工作人员应急预案的掌握,以及应对突发事件的能力。之后就是一些常规性护理工作流程,将其有策略、有层级性的分化处置,特别是对于新来的一些实习生、进修生,对于他们来说,“五常法”管理的意义及实施至关重要。

③考核。在建立培训评价考核体系环节,需要重点依据着医院各项操作及国家级质量标准规范来进行,根据实际情况,有针对性地制定各项操作流程考核标准;根据对各级、各岗位员工培训内容来制定专科理论考试内容。考核顺序以员工岗位从下到上来实施,如“初级员工---高级员工---质量管理员---护士长”。

2 结果

2.1 护理质量

从表1中可以观察到,层级管理模式在实施前后,护理质量对比上,实施后效果显著(P<0.05)。

2.2 技能考核

3 讨论

在新时期,伴随着社会经济的发展,科学技术的进步,作为关乎到千家万户居民生命健康的医院,也需要跟上时代发展的步伐。当前,随着大型设备仪器的引进和应用,比如高压蒸汽灭菌器、生物监测培养锅、超声波清洗机等,这些对于医院的临床实践工作非常重要,因此加强对它们的集中管理力度也是很有必要。通过本次课题研究,让我们重新认识到了层级管理模式在消毒供应中心护理管理工作中所起到的巨大作用,无论是对于医院整体服务质量的提升,还是对于护理人员个人业务素质的再塑造,均起到着意想不到的效果。通过结果统计中的表1/表2可以看出,在护理质量比较上,层级管理方法应用实施之后,提升效果显著(P<0.05)。在针对护理人员考核方面,包括理论知识考核评价、业务技能水平的考核评价,实施后差异有统计学意义(P<0.05)。

参考文献

[1]郝淑芹,谢小华,常香远.消毒供应中心人员层级管理的实施[J].中国护理管理,2011,11(7):85-87.

[2]鄢小燕.层级管理模式在消毒供应中心护理管理中的应用效果[J].医药前沿,2015(29).

[3]谢春玲.消毒供应中心岗位层级管理研究与探讨[C]//2014现代护理论坛.2014.