重要的经销商

重要的经销商（共5篇）

重要的经销商 篇1

在汽车生产企业和经销商之间, 除了为地毯这样的小事争执之外, 还有什么事情在发生?

今年2月, 梅赛德斯—奔驰和索尼克汽车——一家被公开交易的拥有100多辆汽车的汽车经销商, 了结了一桩历时4年的诉讼。这是公之于众的汽车生产厂家与其经销商之间典型的分歧。当厂家生产了产品, 经销商出售它们, 经销商分销生产厂家的产品时, 他们之间会自然地形成一种合作关系。但表面上的联盟关系时常因为收益颇丰的生意的各个方面而发生冲突, 他们的关系正如同角斗场上的战士。这种关系可以在你购车过程中的每一个环节影响你, 从你乘坐的座椅的款式到你喜欢的车型, 在当地的经销商是否有存货到你的经销商在售后忽悠你填一份顾客调查的态度有多迫切。

设施外观

在索尼克和奔驰的纠纷中, 在生产厂家要求它所有的经销商看上去外观一致时摩擦产生了。在2008年, 梅塞德斯启动了一项叫做“星徽理念”的工程, 对经销店的外观的各个方面进行了详细规定。绝大部分的汽车生产厂家拥有类似的主动权, 他们的行为绝大部分也引起了经销商类似的反应。例如, 通用也卷入了源于其称为“必要的品牌要素”的项目的诉讼。梅塞德斯的一位不愿透露姓名的经销商, 提供了一个生产厂家的这种项目的冲突的典型案例。当“星徽理念”提出时, 他的设施刚刚使用几年, 但他必须做出大量的改变以满足厂家的要求。他很节约地执行了必要的改变, 但账单显示, 这已经花费了100万美元多一点。即使是以旧一点的材料来执行, 也可能花费高达1000万美元。宝马正用它在曼哈顿的自有经销店进行新外观的先驱尝试, 结果, 这家店和相邻的一家MINI店正承受高达6000万美元巨额更新费用。

作为满足“星徽理念”要求的奖励, 梅塞德斯除给予更多的新车资源外, 在近三年内对经销商每卖出一辆车给予额外的400美元。那样的话, 我们的经销商需要多

车辆分配指的是分配给授权经销商的汽车的数量和车型的搭配。

卖出2500辆车才能收回他们的投资。而不遵守要求的经销商的经销地域将被边缘化, 因为每一个经销商, 其实都是一个独立的经营主体。汽车生产厂商只有激励但不能强迫经销商做任何事。索尼克汽车声称, 梅赛德斯由于对其9家经销店中的4家执行“星徽理念”力度的不满, 便阻挠其与另外一家经销商之间的交易。在大部分的州, 强行限制经销授权是违法的, 但这样的授权也与很多因素有关。也许很难准确地证明为什么一桩交易应当或者不应当被授权。

车辆分配

车辆分配指的是分配给授权经销商的汽车的数量和车型的搭配。

作为获得最热销车型的条件, 汽车生产厂商把不受欢迎的车型硬“塞”给经销商的故事并不鲜见。甚至在汽车“生态链”最顶端也是如此。新的FF尚未受到法拉利顾客的广泛欢迎, 有消息说经销商被迫在每出售一辆458之前也同时带走一辆FF.

大部分州的法律禁止强制分配资源, 但这往往无法证明。在厂家与经销商之间的关系中, 法律抵触在“事实”面前又有新的解释。绝大部分的法律有利于经销商, 由于法令是从州的高度来制定, 而在州下面, 经销商在政治地位上远比厂家更有力量。即便如此, 很少有经销商能承受与生产厂家庞大的公司法律部门之间的长期对抗。当然, 汽车生产者也并不喜欢诉讼。一场在法庭上的失利将直接导致 (诉讼结果) 适用于该州所有的经销商, 甚至扩散到整个国家的其它的地方。这就是为什么庭外和解比提出异议更为常见的原因。

生产者更希望大部分地区的销量增长, 它会调查当地的经销商然后指示他们扩大经营——展厅、服务设施、市场份额以及一切, 以满足其既定销量目标。但经销商并不那么乐观, 他们不愿意为提升50%或者100%的生意而支付数百万美元的代价。但, 如果他不配合, 生产厂家将可能增加其邻近的授权经销商, 从而削减其现有销量。如果州的法律禁这样做, 生产厂家可能会减少该经销商的部分利润, 其依据是授权经销合同中关于指定特定市场区域经销商的规模的条款。“市场区域”其实是个模糊的概念, 为争议留下了很大空间。此外, 当生产厂家得知他们的经销商拥有另外一家出售名声不好的品牌或者对本品牌有过大竞争压力的店, 他们也会着急。即使第二家授权店在另外一栋建筑里运营。这种做法严格来说是非法的, 但增加一个汽车生产者不喜欢的品牌可能触发授权协议中减少利润的条款。一位经销商告诉我们, 这种条款使他每个月损失2.5-4万美元, 这足以致使他卖掉这家讨厌的店。

回报

对于生产厂家所要求的一切变化来说, 作为一家经销商曾稳定增长了几十年的利益——利润分配正在被转变。为了鼓励经销商遵守他们的意愿, 生产厂家提供所谓的后期奖金, 也就是他们在售后减少给经销商的一张支票。当一位退休的销售主管推出该方案时, “在过去, 一辆价值1万美元的车的利润可能是1千美元, 但现在销售完成后, 经销商只能得到200美元。今天, 如果经销商让生产厂家满意, 他当然能在后期得到500美元, 而他从交易中获得的一切利润都是额外利润。”一些生产企业也对在客户满意度调查中的出色表现提供大概相当于每辆车售价3%的奖金, 这就意味着如此出色的得分在每辆售价2万美元的汽车上价值600美元。

当然, 金钱可以让每个人高兴, 就像一位经销商所说, “如果一个生产企业有一个热销产品生产线, 经销商也能大赚一笔, 生产企业无疑将得到他们想要的“配合”。但如果经销商无法盈利, 他们将对生产企业的头脑风暴毫无兴趣。事实上, 万能的金钱可以让授权经销和投资无处不在。”那么, 这看来是在经销商和生产商之间关系中的一场公平对决。

重要的经销商 篇2

单单就从投入成本来看，目前大多数净水器企业在招募经销商的时候不设加盟费，而采取首次提货的方式。一般，知名度较小的品牌的首提款在3至10万之间，而一些知名度较高的品牌首提则需要10-30万。另外，还要加上专卖店装修、开业活动、前期宣传等费用。所以，想要成为一家知名度不是很高的净水器品牌的区域代理至少也得10万左右的启动资金，而想要获得一些知名度较高品牌的代理权则少需20万，多则30至50万的启动资金。即便对于日常销售额很高的家电行业经销商来说，也是一笔不小的成本投入，所以在品牌和选择上，一定要谨慎。《艾肯家电》为广大经销商罗列了三条选择品牌的建议供大家参考。

第一条：生产实体很重要

品牌是否具有生产实体，简单说是否拥有独立自主的生产能力是在经销商选择品牌时首先需要考量的因素，是关键也是基础。因为随着净水行业越来越受到关注，行业前景和市场空间也吸引着大量投资者或投机者以各种方式参与到品牌经营中来，有其他行业转型的企业、综合性家电企业、外贸型企业、手工作坊型企业等，这其中也不乏注册一个品牌然后通过OEM方式进入净水器行业的皮包公司和租赁一些具有一定知名度家电品牌然后OEM进行操作的公司。毕竟，目前整个行业有3000多家净水器品牌，而具有生产能力的还不到2000家，其中只有500多家具有资质许可。行业中经销商打款后找不到厂方或做了一段时间后，厂方突然人间蒸发的事件也屡见不鲜。所以，经销商在选择品牌时尽可能地选择知名度较高如泉来、安吉尔、沁园等国内一线品牌或AO史密斯、奔泰、百诺肯等国外一线品牌。如果要选择知名度较低且没有得到确切信息的品牌，经销商一定要对候选的品牌进行实地考察后再做决定。

第二条：产品是否具有卖点 企业是否具有创新能力

经营净水器产品和经营家电产品一样，经销商只需做好本区域的销售工作便可实现创收。而收益的多少取决于个人努力的同时，产品的竞争力也很重要。而企业的创新能力则对经销商后期经营的发展具有关键作用。上面提到，行业存在这小作坊和依靠OEM的皮包公司，这样的公司往往只有一款或几款产品在市场上销售，产品没有卖点，对消费者来说选择空间也很小。另外，缺乏创新意识和能力的这些品牌往往许多年都只卖那几款产品，让经销商苦不堪言，看不到希望。

第三条，企业是否提供一站式服务，帮助行业外经销商快速上路

由于家电行业的经销商大多没有接触过净水器，而净水器又是个专业性很强的产品，而且净水器和家电中的空调一样属于半成品，需要二次安装，所以厂家不给于专业的指导，经销商往往无从下手。很多小作坊和皮包公司往往利用高政策和诱人的条件诱惑经销商打款，而在发完货后就不管不问，导致经销商自身自灭，投资的钱打了水漂。而一家成熟且负责任的品牌往往会向自己的经销商承诺并兑现各种政策，例如人员培训、活动方案设计、装修指导、分销开拓等。

经销商的分类及管理 篇3

经销商购货的速度直接影响到制造商的成本, 经销商的不守信用也会毁掉制造商产品的销售, 甚至是企业的形象。制造商的产品质量控制得不好, 产品功能与外包装介绍的功能不相符合等一切都会制约经销商的营销活动, 消费者对产品的不满意程度会使经销商前期做的工作泡汤不说还会使他们对企业失去信心, 结束合同。双方是制约的关系。

制造商需要借助经销商拥有的分销渠道、营销团队、合理可行的营销方式来推广自己的产品, 扩大产品的市场占有率, 提高生产效率, 赚取利润。经销商需要制造商生产出符合市场需求的产品, 准确无误地提供合格的产品, 以及宣传用的道具, 还有就是制造商的承诺如:无条件换货, 淡季退货等。最重要的一点制造商要为自己的产品制定出正确的市场营销战略, 并且和自己的经销商有效沟通, 共同正确执行有效的销售才可以达到双赢。双方是促进的关系。

二、经销商分类及管理

经销商一般分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制, 而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额, 产品价格等方面的特别约定。我们这里是要建立自己的经销商队伍, 主要是针对特约经销商。

在对经销商进行管理的时候我们首先需要把经销商进行分类。常见的客户细分方法有:区域客户细分法、销量细分法、利润贡献细分法、综合评估法, 常用的工具有客户档案、客户评估表等。针对2008年我公司也面临选择经销商的问题, 我们可以运用新的动态的分类方法:

1. 专一型:“只爱你一个”

此类经销商往往规模较小, 刚进入新的行业中, 很多时候表现得不太专业, 但由于把鸡蛋都放在一个篮子里, 所以对厂商的依赖性比较大, 能按照厂商的意愿执行。

优点:忠诚度高, 富有热情, 执行到位, 与厂家合作的砍价能力弱。

缺点:不专业, 易夭折。

管理方法:

(1) 尝甜头:让经销商赚到钱或者画一张“暂时不赚钱但将一定赚钱”的饼。

(2) 勤培训:经常给予经销商管理销售方面的知识性和技巧性培训。

(3) 常沟通:隔段时间给个电话, 询问情况, 让他们时刻感受到你的关心, 也是督促和拉动经销商对产品的关注。

(4) 未雨绸缪:由于此类经销商不专业易夭折, 因此要随时防止经销商被竞争对手诱惑过去, 在合适的时机给予支持。

2. 专业型:“主次分明”

此类经销商比较多见, 往往持有少数几个同类产品或者替代类产品, 人力、物力、财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。

优点:财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。

缺点:处于稳定状态, 对厂家有一定得威胁。

管理方法:

(1) 关注力度加大。要对该经销商的销售历史记录和提货量保持高度警觉, 并且注重提高他们对公司的重视程度。随时保持沟通, 联系。

(2) 重点保护。在有其他产品做对比的时候, 一次不成功的交易就可能前功尽弃。所以随时在意货物、款项是否清楚、付款是否及时。

(3) 既保护又压迫。由于他们是专业性, 我们要对他们的任务量加重, 但除此以外又要帮助他们完成任务。

3. 投机型:“来的都是客”

这类经销商投机心理比较重, 常常利用手中资源和网络向厂家要价。

优点:产品有了进入新市场的机会。

缺点:不稳定, 可信度极差, 风险大。

管理方法:

(1) 慎重选择。不轻信, 短期内难以开发的市场可以考虑。

(2) 严格监控。详细了解费用投放方向、效果。

(3) 两手准备。时刻注意替代者。

4. 战略型:“团结一致向前看”

此类经销商是比较稀缺的。这样的经销商是可以和厂家共同成长的。

优点:对企业充满信心, 可以共同发展。

缺点:资历高, 不易求。

管理方法:

(1) 高度重视。

(2) 服务工作到位率高。

这四类经销商我们当然愿意和第四种合作, 但事实不总是如人愿的, 需要耐心培育现有经销商让他们成为我们发展的一份子。但不管怎么样, 经销商盈利是他们的目的, 要让经销商有利可图才是硬道理。

三、经销商评估

1. 经销商实力评估

首先是进行有潜力经销商信息的收集, 方法如下:

(1) 走访其同行或竞争对手。

(2) 走访其下游或直接终端客户。

(3) 亲自拜访潜力经销商的老板, 直接了解其想法。

(4) 走访经销商的分公司/门店, 了解和观察其经营, 并争取能与其员工销售经理交谈。

2. 经销商的能力评估

(1) 根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分, 确定经销商的价值区间, 实现客观统一的评判标准。

(2) 就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分, 以确保对经销商的全面评估, 准确厘定现有经销商的商业价值。

(3) 分析经销商公司背景。

(4) 理解经销商的生意发展曲线。

(5) 理解经销商的特质及发展潜力。

(6) 根据清晰的流程定义, 评估经销商业务运作的成熟度;为经销商提升其业务运作成熟度, 提供阶梯及指引。

(7) 明确城市分类。

四、结束语

企业要想做大做强, 必须树立市场营销观念、生产观念、推销观念、营销战略观念、建立健全市场营销组织机构。对于经销商的经营管理企业必须下功夫, 不但要在经销商的措施上有所改进, 而且自身的调整也是必须一定的。

参考文献

开瑞绿卡经销商的代理之路 篇4

中山轻卡营销市场中的一匹黑马

在中山的轻卡营销市场中, 有一位高人的名字行业内都不觉得陌生:“在中山和佛山市场运筹帷幄11年”, “曾任广东某超大型汽车销售企业轻卡要员”, “使国内某高端品牌轻卡在中山和佛山的年销量突破3000辆, 做到全国冠军”, “在当地做一个品牌成就一个品牌, 把最难卖的品牌车型能卖到当地市场前列”, 这个人就是韩奎武。

2000年, 还是个初生毛犊的韩奎武, 毕业后, 跟随当时一汽解放公司的直营网络, 从长春来到中山, 做了一名解放中重卡的业务员。仅3年的时间就做到了公司业务强将, 2003年接受公司任命, 担任一汽解放轻卡品牌经理, 开始接触轻卡营销。2004年在新的公司时任某高端轻卡品牌经理, 这一干, 就是8年。凭借自身对市场的独特见解和营销策略, 把某高端轻卡车型当年的无人知晓做到了最大年销量超过3000辆, 同时把其品牌深深地植入在中山和佛山市场。

2011年, 韩奎武凭借着多年来做事的魄力和能力, 毅然放弃了几十万的年薪, 选择了自己出来创业。在好的品牌全部在当地都有了代理商, 已经不再可能拿到好品牌代理的市场背景下, 选择了金杯等当时非常难做的品牌。如今, 韩奎武已经有了自己的多家汽车销售公司, 代理了多个商用车品牌, 并且在当地市场成绩突出。例如, 代理的金杯品牌, 走低端化路线的车型, 韩奎武一年都能卖到400多辆。拥有了从销售到服务, 包括信贷金融等全方位的综合营销网络。

慧眼识珠结盟开瑞绿卡

开瑞绿卡作为轻卡行业里的新生军, 怎么单单被轻卡营销高人韩奎武看中了?而且最终做了开瑞绿卡在中山的一级代理商?记者带着疑问日前在中山采访到韩奎武, 在采访中了解到, 韩奎武和开瑞绿卡的结缘, 并非偶然。

据他介绍:“我们做那么多年的轻卡营销, 要善于分析市场, 分析每一个品牌, 哪怕是一个很小的品牌很低端的车型。开瑞绿卡一开始我就很关注, 关注它的产品动态, 企业动态, 营销及研发实力, 甚至是开瑞绿卡的团队人员, 我都要打听。开瑞绿卡在广东的第一台样车, 我第一时间跑到广州去看了, 之后的车展, 我又去看了。综合来看, 开瑞绿卡公司不是一个仅仅图一时扩展和销量的企业, 而是在踏踏实实做事。它的企业特点和整体实力消除了我很多担忧, 我认为它更着重于未来, 不骄不躁, 认真地把产品做到更好, 为用户创造更高的价值。目前开瑞绿卡产品自身已经明显和竞争对手的车型拉开了距离, 而且经过了将近1年时间的调整, 整个产品线越来越丰富, 品质越来越被用户认可。正是持续关注了开瑞绿卡1年多, 我在今年才决定正式代理开瑞绿卡。之前也有一些其它轻卡企业找到过我谈代理, 都在深入了解之后果断拒绝了。”

锁定目标用户完成销售

韩奎武的开瑞绿卡专营公司名为:中山市佳悦汽车贸易有限公司。在公司刚成立之后第一个月的时间里, 新到的4辆开瑞绿卡展车, 就卖出去了3辆。作为一个崭新的品牌, 开瑞绿卡在中山市场卖得似乎一点也不吃力。那么韩奎武是怎么卖出去的?

据韩总分析:11年积累了丰富的轻卡客户资源, 拥有中山 (还有佛山市场) 上万个客户信息, 根据开瑞绿卡车型特点和定价, 直接锁定一批目标用户群。业务员都是从之前的福田品牌业务员里精心筛选出来的, 业务能力强, 客户资源丰富, 用阶梯式的激励政策去提升业务员对开瑞绿卡的热情。我们根据开瑞绿卡不同的车型定位, 直接锁定目标用户, 把车开过去让用户体验, 即使用户当时没有购买需求, 也要让他在换车的时候把开瑞绿卡作为第一选择车型。有一位用户第一天试驾体验后, 第二天就过来交了车款。

浅析农药经销商的成功之道 篇5

一、及时收集反馈市场信息, 注重终端市场的强力导购

农药经销商最需要的是市场稳定持续增长, 这就需要经销商及时收集市场信息, 及时反馈, 注重终端市场的强力导购。农药的消费者在农村, 这就需要深入到农村做详尽的市场调查, 让消费终端有效拉动, 形成稳定的根据地。到重点乡镇的重点村子里去做宣传, 找到种植大户意见领袖讲解并赠送试验品, 把其发展成为所经销农药的消费者。据调查, 部分种粮大户、农业能手、大家族, 以及村、乡镇干部和农技人员拥有较大的影响, 具有较强的引导和说服力, 可以引领同村5 0%的农户。把销售出口 (终端农民进货) 疏通了, 渠道里的产品就能流动起来, 宣传拉动农民, 农民拉动零售店, 零售店拉动代理商, 代理商才会进货的。农药经销商的王者属于能在终端建设一个强大品牌的经销商, 这不仅仅是一种战术, 更是一种战略思想。

二、加强自身的服务功能

售前和售后服务也是农药消费者关注的重要因素, 服务功能加强能够有效地提升农药的市场占有份额。经销商要通过服务去占领、巩固、扩大自己的市场。服务的功能包括物流配送、信息反馈、零售网络的开拓和维护等等, 这些方面要更加强化, 而且还要创造高效率的服务, 使自己在企业整个价值链条上获得不可替代的地位。农药经销商要着力增加服务的内涵, 进行现代化的改造, 比如说对营运体系的现代化改造, 建立现代化的仓储、配送系统、信息网络等。服务要更及时、更准确、更灵活, 同时费用方面要比厂家自己运作节省。要了解所在地区农业生产上需要什么农药, 什么药能治什么病虫, 能有多大的销量, 在什么季度该卖什么农药品种等等, 同时要做好技术服务。要有一支懂技术的业务员队伍, 调查和了解市场, 下到田头和农民交谈, 为其解决生产上的问题。把农药经营与农药使用技术相结合。这样, 所经销的农药才会被农民认可。

三、依托一家优秀的生产企业

成功的农药经销商, 首先应当依托于一家优秀的农药生产企业。优秀的生产企业, 有先进的生产技术、优良的产品结构、完善的营销理念和严格的市场保护体系, 可以为农药经销商提供优质的农药产品和一个良好的经营环境, 同时还能在管理政策、营销支持、人力、财力、物力等各方面为优秀农药经销商提供大规模的扶持, 帮助农药经销商迅速成长。优秀的农药生产企业不仅要注重其经济效益, 更注重其社会效益, 不仅注重眼前效益, 更注重长远效益, 要把高效、低残留作为目标, 考虑社会效益, 考虑环境保护问题。所以, 依托一家优秀的生产企业, 是农药经销商取得事业成功的最佳基石。

四、抓住商品名禁用的机遇, 做好市场定位

从2008年7月1日起, 农药产品的所有商品名将被取消。此项政策一出台, 对厂商、经销商、零售商, 到终端用户农民, 都将产生十分重大的影响。目前, 农药产品“一药多名”现象非常突出, 如百草枯有100多个商品名, 吡虫啉有700多个商品名。取消农药的商品名之后, 名称规范化了, 将使农药的价格和质量都得到保证, 农民买药施用也能更加放心, 而广大农民对经销商也就多了一份信任, 这是一个良性循环的过程。

农药行业规范以后, 农药市场的同质竞争更为严重。品牌效应、延伸产品将会在这场白热化的竞争中获益。现在, 正是新农村建设时期, 农药产业跟随农业问题成为政策关注的重点。国家农药产业结构调整政策将对未来农药市场的走势产生决定性的影响, 顺应国家产业政策、及时调整产品结构的农药企业将在未来的产业整合中获得更有利的位置。这对经销商来说是个很好机遇。

商品名取消后, 一部分不适应市场需求的从业者退出;二是留下来的重新定位、重新排队, 格局重新形成。

目前的农药行业分工, 主要有生产厂家、批发商、零售商几个环节。在新的市场环境下, 农药经销商应该自己做出规划、做好市场定位, 培育出优势把自己嵌入到整合后的农药产业链中, 找到适合自己的市场空间, 这将是农药经销商能否“活下去、活的好”的前提。过去大经销商高高在上, 下面还有2批甚至3批, 在新一轮的市场竞争中, 厂家会有效缩短渠道链, 在缩短渠道链的过程中, 厂家不可能把下面的县级经销商砍掉, 只会砍掉上面的。因此大的经销商要想在这场竞争中立于不败之地, 应该先把自己的渠道链缩短, 做好自己的市场定位。比如在各地设立分支机构, 由分支机构直接向零售终端供货。而各分支机构相对独立运作就相当于小区域的经销商, 既能够满足厂家缩短渠道链的要求, 又能满足厂家压货、提高销售效率的要求。

参考文献

[1]施炜:经销商成长困局及转型之道[J]《.中国建设信息供热制冷》, 2007.5, 64-66页