经销商管理部

2024-10-08

经销商管理部（精选10篇）

经销商管理部篇1

岁末年终之际，众多企业都在忙着与客户结清货款，或者是整理工作思路，计划来年的工作目标，笔者所在行业为眼下炒得火热的LED照明行业，其热度直逼之前风光无限，引得无数风投竞折腰的光伏行业。不过，热门归热门，作为行业的一份子，只要每个人都踏踏实实的做好自己的分内事，相信未来还是很美好的。现阶段LED产品由于产品的价格高、质量良莠不齐而受到不少诟病，在大规模进入流通渠道之前，LED产品更多的还是应用于各种工程项目，这样就免不了要与工程经销商产生业务联系。

笔者所在企业目前正处于快速扩张当中，为了尽快占领市场，业务员拜访了大量工程经销商。在和经销商谈判过程当中，新的经销商往往会要求厂家给予支持，其中包括样品支持，尤以新进入LED照明的经销商为甚，这类经销商由于是半路出家，客户资源和资金都有限，有的还会把其他行业的运作模式复制到做LED的营销模式里，项目跟进当中风险承受能力较弱，因此普遍都不太愿意购买样品。业务员为了能达成项目合作，往往对经销商的要求百依百顺，由此借出了很多样品给经销商，到了年终，这批未返回的样品成为公司的沉重负担，影响了公司的资产，下面结合笔者近期回收样品的经历给大家做个简单的分享。

俗话说借钱容易还钱难，借出的样品也是一样。借出的时候经销商会给厂家业务员描绘很好的前景，比如马上有项目开展，项目金额动不动就是上百万的等等，总之会有很多理由让厂家先把灯具借出来。由于管理比较粗放，样品到达经销商那里时，业务员没有索要相应的签收凭据，给日后追回样品埋下了一定的隐患。

经销商A，和都借过样品，但是这么长的时间下来没给公司下过一个订单，甚至连项目的影子都没有，我了解到信息之后决定把所有样品全部要回。在给老板打过电话表明我的意思之后，老板倒也没有说什么，只是说既然厂家要把样品拿回去那就拿回去吧，虽然也蛮可惜的，还指定了一个经理和我对接。这位经理倒是尽责，因为有些样品安装在外地做展示，他亲自开车去把所有样品拆回公司，应该说没有他，这个事情还真是难办的，

结果麻烦又来了，本来说好样品拿回来了就直接寄回我公司的，可这位经理说如果当初的收货凭证不还给他的话，他没办法发货，并要求我公司先行开具收货证明给他才肯发货。但是站在我公司的角度来看，货物没有收到，是断然不可能开具收货证明的。一度双方就这样僵持了2天。为了能尽快拿回样品，同时也避免以后的法律纠纷，我决定自己给公司写担保书，并说服公司先开具收货证明给我，我亲自到A经销商走一趟，待A公司发货以后便将我司开具的收货证明给予对方。还好我的这个想法得到了公司的支持，于是按照事先约定的那样，一手发货，一手交换收货凭证，很快拿回了样品，同时也避免了日后的法律隐患，总算是完美解决。

经销商B，从20开始就借过样品，但由于当初经办的业务人员离职，以及管理的疏漏，导致借出的样品一直没有归还，而且没有产生任何订单，给公司的资产造成损失。在了解其中的情况后，我给老板打了电话，阐述了我司的样品管理办法及立场，没想到老板仗着和我司董事长是老朋友的关系，非但打断我的讲话，还狂妄的说叫董事长和他谈。真是气不打一处来，借了东西不还还有理了，老板我见得多了，但这样的还真是第一次碰到。于是，我义正词严的回复他，为了这事情我已经被领导批评过几次了，借债还钱天经地义，没什么好商量的，找董事长也是这个答案，如果拒不归还，我司将聘请律师向法院起诉，由此引发的一切费用及法律后果自行承担，我已经咨询过律师，以我方现在掌握的证据，可以说百分之百可以胜诉，你自己看着办。说完我挂掉电话，给我司副总裁打了个电话，希望副总裁能配合我打个电话给B老板，给他施加压力。最终B老板还是如数归还了借出的样品。

对生产厂家来说借不借样品其实是很纠结的事情，借吧，公司的流动资产会收到影响，不借吧，万一真的有生意做，那岂不是肠子都要悔青了。但是，从笔者近几年的经历来看，样品一定不能免费借出，即使借出，一定要收取保证金。如果经销商真的想与厂家合作，一定是愿意付费购买样品的，反之如果连这点样品的钱都舍不得，还指望能有什么生意做。所以我主张业务员对工程经销商的样品实行严格的管理，不付款不发货，这样虽然损失了很多潜在的合作机会，但同时也将企业的风险降低，业务员也可以将有限的精力服务于更优质的客户。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：285662121@qq.com

经销商管理部篇2

经销商购货的速度直接影响到制造商的成本, 经销商的不守信用也会毁掉制造商产品的销售, 甚至是企业的形象。制造商的产品质量控制得不好, 产品功能与外包装介绍的功能不相符合等一切都会制约经销商的营销活动, 消费者对产品的不满意程度会使经销商前期做的工作泡汤不说还会使他们对企业失去信心, 结束合同。双方是制约的关系。

制造商需要借助经销商拥有的分销渠道、营销团队、合理可行的营销方式来推广自己的产品, 扩大产品的市场占有率, 提高生产效率, 赚取利润。经销商需要制造商生产出符合市场需求的产品, 准确无误地提供合格的产品, 以及宣传用的道具, 还有就是制造商的承诺如:无条件换货, 淡季退货等。最重要的一点制造商要为自己的产品制定出正确的市场营销战略, 并且和自己的经销商有效沟通, 共同正确执行有效的销售才可以达到双赢。双方是促进的关系。

二、经销商分类及管理

经销商一般分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制, 而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额, 产品价格等方面的特别约定。我们这里是要建立自己的经销商队伍, 主要是针对特约经销商。

在对经销商进行管理的时候我们首先需要把经销商进行分类。常见的客户细分方法有:区域客户细分法、销量细分法、利润贡献细分法、综合评估法, 常用的工具有客户档案、客户评估表等。针对2008年我公司也面临选择经销商的问题, 我们可以运用新的动态的分类方法:

1. 专一型:“只爱你一个”

此类经销商往往规模较小, 刚进入新的行业中, 很多时候表现得不太专业, 但由于把鸡蛋都放在一个篮子里, 所以对厂商的依赖性比较大, 能按照厂商的意愿执行。

优点:忠诚度高, 富有热情, 执行到位, 与厂家合作的砍价能力弱。

缺点:不专业, 易夭折。

管理方法:

(1) 尝甜头:让经销商赚到钱或者画一张“暂时不赚钱但将一定赚钱”的饼。

(2) 勤培训:经常给予经销商管理销售方面的知识性和技巧性培训。

(3) 常沟通:隔段时间给个电话, 询问情况, 让他们时刻感受到你的关心, 也是督促和拉动经销商对产品的关注。

(4) 未雨绸缪:由于此类经销商不专业易夭折, 因此要随时防止经销商被竞争对手诱惑过去, 在合适的时机给予支持。

2. 专业型:“主次分明”

此类经销商比较多见, 往往持有少数几个同类产品或者替代类产品, 人力、物力、财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。

优点:财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。

缺点:处于稳定状态, 对厂家有一定得威胁。

管理方法:

(1) 关注力度加大。要对该经销商的销售历史记录和提货量保持高度警觉, 并且注重提高他们对公司的重视程度。随时保持沟通, 联系。

(2) 重点保护。在有其他产品做对比的时候, 一次不成功的交易就可能前功尽弃。所以随时在意货物、款项是否清楚、付款是否及时。

(3) 既保护又压迫。由于他们是专业性, 我们要对他们的任务量加重, 但除此以外又要帮助他们完成任务。

3. 投机型:“来的都是客”

这类经销商投机心理比较重, 常常利用手中资源和网络向厂家要价。

优点:产品有了进入新市场的机会。

缺点:不稳定, 可信度极差, 风险大。

管理方法:

(1) 慎重选择。不轻信, 短期内难以开发的市场可以考虑。

(2) 严格监控。详细了解费用投放方向、效果。

(3) 两手准备。时刻注意替代者。

4. 战略型:“团结一致向前看”

此类经销商是比较稀缺的。这样的经销商是可以和厂家共同成长的。

优点:对企业充满信心, 可以共同发展。

缺点:资历高, 不易求。

管理方法:

(1) 高度重视。

(2) 服务工作到位率高。

这四类经销商我们当然愿意和第四种合作, 但事实不总是如人愿的, 需要耐心培育现有经销商让他们成为我们发展的一份子。但不管怎么样, 经销商盈利是他们的目的, 要让经销商有利可图才是硬道理。

三、经销商评估

1. 经销商实力评估

首先是进行有潜力经销商信息的收集, 方法如下:

(1) 走访其同行或竞争对手。

(2) 走访其下游或直接终端客户。

(3) 亲自拜访潜力经销商的老板, 直接了解其想法。

(4) 走访经销商的分公司/门店, 了解和观察其经营, 并争取能与其员工销售经理交谈。

2. 经销商的能力评估

(1) 根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分, 确定经销商的价值区间, 实现客观统一的评判标准。

(2) 就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分, 以确保对经销商的全面评估, 准确厘定现有经销商的商业价值。

(3) 分析经销商公司背景。

(4) 理解经销商的生意发展曲线。

(5) 理解经销商的特质及发展潜力。

(6) 根据清晰的流程定义, 评估经销商业务运作的成熟度;为经销商提升其业务运作成熟度, 提供阶梯及指引。

(7) 明确城市分类。

四、结束语

企业要想做大做强, 必须树立市场营销观念、生产观念、推销观念、营销战略观念、建立健全市场营销组织机构。对于经销商的经营管理企业必须下功夫, 不但要在经销商的措施上有所改进, 而且自身的调整也是必须一定的。

参考文献

人性管理经销商篇3

“华泰和华泰的经销商一向以合作伙伴的关系相处，用一个时下流行的词叫‘合伙人制’。”华泰汽车销售公司总经理解伟用这样一句话描述华泰汽车与旗下经销商的相处模式。

作为一家中国自主汽车品牌，该怎样与诸多国际品牌竞争，激发经销商的积极性，为经销商谋取福利？解伟认为：“把经销商的事情当做自己的事情来办，为经销商做好服务，帮助经销商盈利，与经销商保持稳固关系，是华泰一向的宗旨。经销商为华泰提供店面、投入专业人员、专项资金，在一线抢夺客户。相应的，华泰能做的是竭尽全力为经销商提供产品和资金的双向支持。”

从2000年算起，华泰进入汽车行业已有16个年头，目前在全国范围内拥有200家左右的经销商，这个数字已经连续几年保持稳定。而与之相对的是，整个华泰汽车的销量也呈现一种稳定增长的态势。

解伟介绍，华泰汽车的稳定发展得益于独特而合理的渠道管理之道。在渠道管理方面，近几年来整个汽车行业的变化都非常大。以前车企普遍采取考核的方式来管理经销商，相对比较强势，现在大部分的车企都转换了思维方式，用激励的方式去支持经销商工作——卖得好有奖励，卖得不好大家一起帮助分析问题，合力改善。

在建店标准上，华泰也采取了比较人性化的方式，充分考虑了经销商的投入产出比，争取给经销商谋取更多福利。华泰旗下4S店除了要满足销售、服务、配件、客户关怀这四项基本职能，硬件投入的成本并不高。

“以一、二线城市A级店为例，A级店整体要求场地1500平方米，能够摆下6～8辆样车，能够满足展示需要，就够了。店面装潢上也没有特殊要求，两层结构、简单门头、统一形象标识，成本非常低，50万元左右完全能够搞定。租金上华泰每年支持100万元，也解决了很大的难题。”解伟举了几个例子，“在消费能力更弱的五、六线城市，华泰更能够为经销商设身处地着想，推荐资金要求更低的M级创业微店，100平左右的店铺，租金不超过5万元，华泰帮经销商提供库存、活动、外拓、广告，经销商几乎只需要自己提供车和人便可以投入运营，资金投入更低，压力也更小。”

基于华泰一贯以来对经销商的人性管理方式，解伟总结道，对于华泰的经销商来说，无论规模大小，都完全没有投资的风险和压力，绝大部分都能够保证盈利。

经销商管理感想篇4

——经销商管理的感想

一、认识到什么是销售。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品当然包括有形的商品和无形的服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的，唯有靠商品提供的特别利益。生活中到处都充满了销售，它是思想的传播充满了生活中的各个领域。

二、销售技能的重要性。在您所选择的工作领域，销售技能能成就您，也能毁了您。在职位提升、获得理想工作、得到梦中情人的过程中，是否具备良好的销售技能将会产生极大的不同。销售自己选择合适的公司作为自己的发展平台，经营自己做优秀的销售人员需要掌握让客户客户满意的技巧，提升自己做成功的销售人员要具有让自己满意的艺术。

三、怎样制定有效的销售目标。通过6W和2H设定有效的销售目标。“What”：您要达成什么目标？“When”：您要什么时候完成目标？“Where”：达成目标要利用的各个场所地点。“Who”：促成目标实现的有关人物。“Why”：更明确为什么要这样做。“Which”：思考上保持弹性，有不同的选择方案。

“How”：选择、选用什么方法进行，如何去做。“How much”：要花多少预算、费用、时间等。有效的销售目标有自己的特性：要具体化、要切实可行、需要超越、可以衡量、组织安排、过程中可以检查。分阶段实现自己的目标，设定长期目标和中期目标和短期目标。

四、专业销售人员必须具备的条件。正确的态度：自信、销售时的热忱、乐观态度、关心您的客户、Open-Mindedness、勤奋工作、能被人接受、诚恳；产品及市场知识：满足客户需求的产品知识、解决客户问题的产品知识及应用、市场状况、竞争产品、销售区域的了解；好的销售技巧：基础销售技巧、提升销售技巧；自我驱策：销售区域彻底访问、客户意愿迅速处理、对刁难的客户，保持和蔼态度、决不放松任何机会、维持及扩大人际关系、自动自发、不断学习；履行职务：了解公司方针，销售目标、做好销售计划、记录销售报表、遵循业务管理规定、了解各种合约

经销商库存管理篇5

很多经销商朋友都装有如管家婆、小管家之类的数据管理系统，仓库存货管理都依赖这套系统。可是半年或是年底盘存时却经常发现库存实物与数据差异大，一旦修正库存差异后，系统销售数据又难以自圆其说，无法准确计算出产品毛利。

库存管理，是经销商自身经营的关键组成，它不是简单的系统进销存或是盘存。何谓库存管理？简单的讲，就是经销商保持代理产品合理库存量，减少即期、过期产品出现，并根据产品的流速和库存量保持合理的进货量，就是库存管理。首先要掌握三大库存管理术语

库存管理有三个术语。一是先进先出，产品生产日期越旧，产品越要先配到渠道客户消化，这样才不会因销售缓慢或存放不合理而积压在仓库里面过期；二是即期品，一般是产品保质期过了三分之二时间的产品，一旦出现即期品必须即刻处理，避免造成营业损失；三是安全库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时出货量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险库存量。安全库存用于满足提前期需求。安全库存量的大小，主要由仓储能力和配送能力（或订货满足）来决定。公式表示如下：

安全库存=（期初库存+当期进货-期末库存）×安全库存系数一般而言，快消品安全库存系数淡季一般最高系数是1，旺季正常是1.5，也可能到2，最高不能超过3（一般是配合大品牌压仓或是畅销产品提价、缺货才导致），否则，会严重占用仓库空间和经销商运营资金。对于经销商来说，保持库存的快速变现和相当的现金流，才是长期成功经营的重中之重。

两大库存管理表格要灵活运用

库存管理必须要知道期初库存（本期开始时仓库存货数量，一般用本月初库存表示），期末库存（本期结束是仓库存货数量，一般用本月底库存表示），本月进货（本月进货按品项品类的进货数量），本月费用（快消品企业大多用货补形式进行市场费用回补），本月报废（本月产品报废数量），“进销存表”是经销商进行库存管理时最基本的工具。

除了品类的当月进销存，更重要是看品类当年的销售趋势。

对比两张表后，可以清楚知道产品品类需要的当月进货量和合理库存量，也能清楚知道造成产品实际库存差异的原因和数量。仓库管理须规范严谨

仓库管理要指定专人，未经允许其它人员不能干涉仓库管理和处置产品；产品存放按公司分开存放，同类如饮品可以存放于一个区域，并标注日期，送货人员一定要严格遵守先进先出，破损包装先出；严禁送货人员在无出货单据时搬货上车和随意自饮；严禁未被许可人员随意进入仓库。

有条件的经销商朋友，仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式存放；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。1．要符合食品卫生法的要求。保持仓库内外环境整洁，要消除白蚁、老鼠、蟑螂和其他有害昆虫，仓库要远离有毒、有污染的场所。仓库地面要保持干燥、清洁，产品放置时地面上需用木板、纸箱等隔离地面，产品不要紧贴墙壁码放。2．仓库应保证通风，温度不要低于零度，湿度不能太高，如不符合要求应改造仓库以及添置通风器材、制暖器材。

3．仓库储存要按照先进先出的原则，对于罐装碳酸饮料要经常检查(一周一次为好)，发现漏罐及时挑出处理，已经腐蚀但还未渗漏的产品立即用干布擦干净后另存，以防变质和二次污染。

4．产品堆高以不损坏产品本身及不损坏下层产品的纸箱为原则，不易堆放太高。具体要求为：配制奶、八宝粥最高不超过20箱，大水、利乐包产品不超过10箱，其它水、非常不超过12箱。

5．仓库管理员对于库存产品有否污染、损坏、变质等情况（主要检查纸箱外观）随时进行检查，发现情况要及时处理。

6．产品不能堆放在直接暴露于阳光直射或雨水淋到的地方。7．不合格的产品应隔离并做到标志，以免错发。

仓库管理人员每月（季）要进行全面库存盘点，严格按照实物盘存，并记录相应日期。

仓库管理员还必须不定期抽查单品实物数量，看是否与信息系统或进销存账的账面数量相符，同时仓库每月要与财务核对库存账。发现问题落实责任人，并提出整改措施。重大问题、异常问题以书面形式及时向经销商老板汇报。

经销商管理浅谈篇6

那么我们如何选择并管理经销商呢？关于这个问题大家其实都会说：选一个适合的有实力的经销商，利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。

但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢？

第一渠道，一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库，它就会很快的被分散到终端的各个网点，才会有产品的露出、认知和购买。

第二硬件，经销商的车辆和人员配备，仓库，办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。

第三资金，其实硬件有时候就折射出资金，一个经销商如果有多台车辆，有大的仓储，有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。

第四管理，其实经销商的经营也是公司的经营，有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。

但选择经销商就像我们理性择偶一样，我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准，比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们，比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。

在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标，或者硬性开发指标，或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是最终经销商做一段后放弃，或者是产品在经销商手里不温不火，

选择了经销商，那我们怎么来管理经销商呢？是利用政策步步紧逼还是其它？

本人认为，我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题，我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如：你这个月任务多少，任务玩不成公司罚你钱；公司这个活动要执行，必须执行，是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考，以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说，这个月任务一共多少，如果完成你能赚多少钱，如果完不成你能赚多少钱，将损失多少钱；对于活动执行我们可以这么说，公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升，通过这次活动你的X产品的量将由多大提升，你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商唯一看重的是钱袋子。

所谓管理经销商要从各个方面着手。

第一要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知，经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势，那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。

第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行，造成政策贯彻不下去。

没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时，我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。

第三让经销商熟悉公司的各种政策法规及操作流程。其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求最大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束，想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。

当然在选择经销商和管理经销商方面有很多值得我们学习的东西。山外有山，人外有人。每个人都有自己更好的独特的操作思路。此篇内容只是个人的一点肤浅见解。

经销商管理部篇7

关键词：销售渠道建设,经销商培育,开发与管理

一、前言

基于产品销售的重要性, 良好的销售渠道不但是提高产品销售效果的重要保障, 同时也是满足产品销售需要的重要措施。对于任何一个企业而言, 完善高效的销售渠道是提高企业产品销售效果和整体效益的关键。结合销售渠道建设经验, 做好经销商的开发与管理, 对提高销售渠道建设质量具有重要作用。为此, 我们在销售渠道建设中, 应通过建立经销商档案、对经销商的实力和营销效果进行有效评价, 以及建立经销商绩效考核机制等方面入手, 确保经销商开发与管理取得积极效果。

二、销售渠道建设中, 应建立经销商档案

在销售渠道建设中, 经销商的开发是重点内容。如何选择有实力的经销商, 是销售渠道建设的关键。为了提高经销商的开发效果, 做到优中选优, 在销售渠道建设中, 应建立经销商档案。具体应从以下几个方面入手:

1. 对有资格成为经销商的企业建立档案

为了保证经销商的规模能够有效扩大, 在经销商开发过程中, 应对与产品相关的所有具有经销商的资格的企业进行考察, 并将符合经销商条件和资格的企业, 纳入到经销商档案中, 为进一步的考察和评价提供有力的依据, 满足销售渠道建设需要。

2. 对经销商的信誉和历史业绩进行考察

在经销商开发中, 为了避免盲目性, 提高经销商开发的整体质量。应根据经销商档案目标对经销商的信誉和历史业绩进行全面考察, 同时用产品销售目标去衡量, 检验经销商是否有实力成为专属经销商, 避免经销商选择不善给产品销售带来不利影响。

3. 根据经销商的规模大小选择分销优惠力度

在经销商开发中, 经销商的规模大小不一样, 所享受的分销优惠力度就会不同。为了提高产品销售效果, 满足产品销售渠道建设的实际需要, 提高企业的综合效益, 在分销优惠力度的选择上, 应根据经销商的规模大小和实力确定, 进行差异化管理。

三、销售渠道建设中, 应对经销商的实力和营销效果进行有效评价

在销售渠道建设过程中, 经销商的开发与管理是重点。为了实现经销商的开发与管理的目标, 加强对经销商实力的掌握, 应对经销商的实力和营销效果进行有效评价, 保证经销商能够在产品销售中发挥更大的作用。结合销售渠道建设实际, 具体应从以下几个方面入手:

1. 对经销商的规模和实力进行有效评价

为了保证所选择的经销商能够具备产品营销实力, 需要对经销商的规模和实力进行全面评价, 主要应了解经销商的整体实力和销售经验, 通过分析市场数据的方式, 掌握经销商在某一领域的销售实力, 确保经销商选择的正确性。

2. 对经销商的营销效果进行有效评价

通过对经销商的历史业绩进行分析和评价, 能够获知经销商的营销效果, 客观上反映经销商的经营策略的实效性。因此, 对经销商的营销效果进行有效评价, 是做好经销商开发与管理的关键。

3. 根据评价结果对经销商进行合理调整

经销商的选择并不是一成不变的, 如果经销商已经不能满足产品销售需要, 就要根据评价结果进行经销商进行合理调整。具体可以通过减少分销合同以及缩小经销范围等手段, 降低业绩不良的经销商的比例。

四、销售渠道建设中, 应建立经销商绩效考核机制

为了激励经销商快速完成销售指标, 在经销商管理中, 应建立完善的经销商绩效考核机制, 实现对经销商的奖励和惩罚, 提高经销商的销售积极性。结合销售渠道建设实际, 具体应从以下几个方面入手:

1. 制定具体的经销商绩效考核目标

为了保证经销商绩效考核取得积极效果, 应针对不同的经销商制定明确的绩效考核目标, 目标值与经销商的分销合同直接挂钩, 提高考核目标的针对性, 保证绩效考核目标科学合理并得到有效贯彻。

2. 完善经销商绩效考核措施

在具体的绩效考核中, 对于完成指标的经销商, 应给与一定比例的奖励, 并延长经销合同期限。对于业绩完成不理想或者未完成销售业绩的经销商, 应采取一定的处罚措施, 同时还要帮助其分析原因。

3. 提高经销商绩效考核的透明度

为了保证绩效考核能够被所有经销商所接受, 在绩效考核过程中, 应及时公布考核信息, 并提高统计数据的准确性, 提高信息的透明度, 对考核过程、考核对象以及考核指标都做出明确的说明。

五、结论

通过本文的分析可知, 良好的销售渠道不但是提高产品销售效果的重要保障, 同时也是满足产品销售需要的重要措施。对于任何一个企业而言, 完善高效的销售渠道是提高企业产品销售效果和整体效益的关键。结合销售渠道建设经验, 做好经销商的开发与管理, 对提高销售渠道建设质量具有重要作用。为此, 我们在销售渠道建设中, 应通过建立经销商档案、对经销商的实力和营销效果进行有效评价, 以及建立经销商绩效考核机制等方面入手, 提高经销商开发与管理的效果。

参考文献

[1]周筱莲, 庄贵军.营销渠道成员之间的冲突与解决方法[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2014 (01) .

[2]于焱.浅析企业营销渠道网络建设[J].科学学与科学技术管理, 2014 (03) .

[3]陈涛, 赵军.中国企业营销渠道冲突与管理战略研究[J].商业经济与管理, 2014 (06) .

[4]邓少军, 范方志.营销渠道沟通的行为分析[J].当代财经, 2014 (11) .

[5]柯涛涛, 梁云.中国转型市场的营销渠道创新研究[J].改革与战略, 2014 (10) .

经销商管理动作分解⑧ 篇8

嘶市场开发计划的制定与沟通的具体“套路”

孙子兵法云“兵无常势，水无常形．能因敌之变化而取胜者．谓之神。”它告诫后人既要熟练运用兵法规律，又要懂得因地制宜，根据敌方的情况灵活应对。

商务谈判也是如此。上节讲的经销商谈判5条基本技巧．只是“内功心法”，而非具体动作。学员听完课之后，要通过实践印证，经历多次应用．才能“运用自如，收发由心”．真正成为自己的技巧。

商务谈判技巧是否可以教会大家一些固定的”套路”，真正达到”从理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完课下午就能用”的效果呢，笔者集多年一线销售经验．根据这一环节中经销商的常见疑惑、常问问题，总结了一些针对性的破解方法。具体内容如下：

一、谈判“套路”背景：经销商心理分析

如上节所言，经销商面对新的厂家，兴奋(有新的赚钱机会)与忧虑(万一做不好要赔钱)两种心态并存，销售人员要做的是把他的兴奋心理”提”起来，把忧虑心态“压”下去。

大多数商人做生意，心里首先想的其实不是赚钱，而是怎样才能不赔钱。所以在与经销商沟通市场开发计划的过程中要注意谈判重点的先后次序，首先是让经销商感觉到做我们的产品不会赔钱，有安全感，然后才是能赚多少钱。

二、谈判“套路”之具体“招数”——让经销商感到“不会赔钱”的方法

1通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力

在经销商眼里．业务员的素质就代表厂家的素质。很多业务员在言行举止上的小失误(如不守时、头发蓬乱、西装袖子商标未拆)都会让经销商感到这个厂家没实力，跟这个厂家合作不安全。所以业务人员首先要从守时、个人风度、言谈举止各方面注意稳重得体的专业形象。另外，在经销商选择动作流程中我们讲过．业务员要“知己、知彼、知环境”，然后再去拜访经销商。否则”行家一伸手，就知有没有”，经销商感觉厂家业务员对当地市场完全是外行．也会产生信任危机。

2．降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理

话术 ”公司规定所有新经销商第一次进货不能超过5万元．目的就是保护经销商的利益，不让经销商有太大风险。”

分析尤其是对陌生品牌，经销商首次进货必然心里不踏实。首次订单就给经销商大量压货．难度很大，即使能说服经销商，也会让经销商产生该产品“占资金和库存量大、周转慢、产品不好销”的负面印象。专业的销售人员应该根据市场情况给经销商下合理的订单量．明白市场实际销量不是经销商进货量而是终端消化量。面对新开户的经销商．更应该注意小批量发货，迅速帮经销商实现实际销售．以激励其合作意愿。所谓”首批限量进货”，未必是企业政策，但业务人员心里应该有这本账，3．有关独家经销权的合理解释强调独家经销权的合同保障会让经销商感到安全。但对相对有影响力的品牌，笔者不太赞同对新经销商没有经过一段时间的市场验证就签较长期的独家经销合同，一旦该经销商不能胜任，会使厂家在经销商增设、更换问题上陷于被动。建议应对方法如下

不要签独家代理商合同，只签特约授权经销合同(中国的法律只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定)。

话术 ”我不想开第二户经销商，经销商开得越多．厂家的运输成本越高．砸价冲货越严重，管理成本越高。我的期望是用最少的经销商做好市场。只要您能完成销量任务，同时完成厂家规定的铺货率。生动化达成率、大卖场进店率等过程指标，厂家一定保留你的独家经销权。”

合同明确经销商的基本义务包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数乃至该区域的铺货率、生动化达成率、大卖场进店率等过程指标要求。其一可以给经销商规定相对明确的努力方向和游戏规则，其二可作为是否保留独家经销权的理论依据。

4．强调厂家的市场管理制度严

a．厂家的销售政策往往是市场价格混乱的根源，在向经销商宣传销售政策时，要注意分析“我公司销售政策有意杜绝销量坎级奖励误区，保护市场价格秩序”，使经销商感受到厂家正规严谨的经营思想，从而产生信任感和安全感。

例某外企经销商销售政策

返利组成每销售一箱奖励O 3元，按期付款再奖0 3元。专销(不经销指定竞品)再奖O 3元，发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣o 1元／箱，第二次扣O 3元／箱，第三次扣O .5元／箱。

奖励组成积分制．根据不同分值设定不同奖励。年销量任务完成积5分，指定下辖外埠区域开户率达80％以上积2分，大卖场供货及陈列80％以上合格积1分，铺货率抽查合格积2分。

分析通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上．经销商不怕销量小，只要努力(做好过程指标)就可以得到销售奖励。而返利政策注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流(外埠开户)、专销等过程指标约束，体现了厂家注重市场秩序控制的经营思想。

说明坎级销售奖励政策并非不可用，对于新品牌进入大面积空白市场，厂家依靠经销商销售．价格体系又预留了一定空间时，可采用这一政策——通过坎级销售奖励十广告+产品力迅速扩大市场覆盖面(但一定会带来；中货砸价)，然后在适当的时间调整销售政策、重整价格秩序，所谓“先发展后规范”。本例所讲到的销售政策适用于成熟品牌、成熟市场．且企业有一定的市场执行监控人力投入。

b强调公司对冲货、砸价的严格治理。

话术”假如咱们合作，别的事都可以商量(促销、进货量、厂家支持等)，但有一个原则不能动，就是冲货砸价。我们公司在治理；中货砸价上的原则是先处罚当区的销售主管，再处罚经销商．抓住经销商冲货砸价的证据，杀无赦，斩立决！”

分析业务人员在经销合同确定之前就对经销商有这种“恶狠狠的威胁”，经销商不但不会生气，反倒会感到安全——这个厂家治理；中货砸价很严格．将来我的市场不会被冲货，

5．强调厂家重视程度

话术 “明年你这块市场是我们公司的样板市场(试点市场、明星市场)。”

注意业务人员说这句话要懂得”表达精确”。避免经销商期望过高导致失望，重点市场不一定是厂家的一类市场，也可以是三类市场中的重点市场呀，

6．强调厂家的售后服务和经销商义务

注意业务人员说话要留有余地，不要让经销商感觉到”反正厂家答应一旦有即期破损就会给调换、补偿，甚至退货，多压点货没关系”！

在宣传公司如何解决经销商后顾主忧的同时还要告诉经销商”做生意就要承担必要的风险”，“经销商、批发商进货量不是销量．终端市场实际消化量才是销量”，“不要光想着卖不完就退货，要关注终端销售和库存管理，避免隐性库存乃至过期、不良品大量出现”。 7。产品有优势讲本品的优势要言之有物首先讲产品适合市场，其次讲本品比现在畅销的竞品在某方面的优势。相反如果上来就大讲本品的科技含量、内在品质．即使确有其事．经销商也未必会感兴趣，未必会相信，说服力将大打折扣。

a论证产品适合当地市场的常见途径：

从竞品销量分析

例当地产品w旺销，月销量可达7000余件．我公司产品B口味和包装与之相似，价位还有优势．足见市场能接纳本品，有销量空间。

从整体消费态势分析

例健康观念逐渐盛行，果汁、牛奶、茶等健康食品市场增长。

从特殊消费群体分析

例深圳是移民城市，北方人较多，而且大多数在异乡还很怀念家乡的饮食，我公司产品虽然在当地不知名，但在北方是知名品牌，所以在这里也有一定的消费群。

从市场特性分析

例你们这个城市正在加紧进行城市广场建设．需要大量的广场瓷砖，而广场瓷砖生产正好是我公司的强项。

新概念嫁接老产品

例当地牛奶销量很大．说明当地消费者健康观念较成熟，牛奶是动物蛋白．有营养但含脂肪、胆固醇较高。我们的花生露、杏仁露是植物蛋白，营养价值不逊于牛奶，又不含脂肪．还有降血脂作用。只要口引门在当地能把“植物蛋白比动物蛋白更健康”这个概念推起来，你想想市场多大，

b．论证本品比竞品更具有优势的常见途径

本品有价格优势

注意价格优势要和同档次的竞品相比，因为你永远不可能是最便宜的产品，永远会有人比你更低价。

例产品贵不贵．看你跟谁比。与普通产品比我们比较贵，但跟市场上高档次的产品比我们还算便宜。您不能拿宝马车和奥托车比价格，要在同一个档次上比较。在您这块市场人均收入不低，高档次的产品有需求，但市场上充斥的是中低档的产品．还在打价格战．高档次产品区格里只有两个牌子在卖，竞争并不激烈．而我们的产品恰恰是切中了一个有市场需求的、竞争不激烈的市场区格．并且在这个区格内我们还有价格优势。

本品在功效、品牌、包装、广告、人力投入、通路利润等方面的优势

注意，讲产品的品质优势一定要有例证才能有说服力．所以除非产品品质的优势显而易见可以比较出来才可以讲，否则就成了自卖自夸。要想讲产品好。有时要”绕道而行”，不说产品．只讲先进的生产线(进口的、国内独有的)，厉害的生产研发力量(强调学术权威性)会起到“以迂为直”之效。而包装、广告、人力投入、通路利润的优势因其可以量化、看得见摸得着而更具说服力。

8．让经销商感觉到这个产品一定会旺销，不会卖不动

a如上节讲到用预先冲货销量来证明本品的销售潜力。

b用当地小店销量证明。

统计本品在当地一两个小店的销量，然后跟经销商分析 “你看．现在你对门那家新星商店，那么小的商店一个月能卖一箱货(不信你自己去问)，一旦你成为当地总经销，你自己心里清楚，这个城市像这样的店不下5000个，5000个店一个月走量是多少．你算算就知道。”

c临近城市销量证明。

“你这个市场300万人口，某某市只有200万人口，人均收入比你这里还小，但那里的经销商张三(手机号是13…．·)去年一年销量是2万箱．你这个城市能销多少箱．其实对比一下你自己心里应该清楚。”

d．用终端进货意愿证明。

提前带产品样品以厂家名义跟当地超市接洽．取得较好的合作意愿。然后跟经销商谈 “你们当地最大的超市某某商厦我已经拜访过了．采购经理张三对这个产品很有兴趣。“

e用今年公司的大好形势证明。

“去年我们公司的产品价格倒挂比较严重(讲出具体市场上去年价格倒挂的具体数字和实证)，今年公司采取新的返利政策，现在你在别的市场上也能看到价格倒挂有明显好转。另外，公司今年又开发了几个新产品(展示新产品样品)，目前增加了广告(讲出什么电视台什么时段播出)。您现在加入我们公司算是赶上好时候了。”

按照如上套路进行沟通．经销商会感觉到，厂家有实力，销售人员非常专业，销售政策有激励性而且注重市场秩序，只要自己努力完成过程指标，经销权和销售奖励就会有保障。市场管理严格，冲货砸价治理有力得法，所在城市又是厂家比较关注的市场，首批进货量压力又很小，产品适合当地市场需求，而且相对竞品有优势，又确实有”看得见、摸得着”的良好销量前景……这样的产品简直就是稳赚不赔。这样真正帮经销商放下了“十白赔钱”的包袱．再转入“怎样赚到钱”、“怎样实现市场远景”，才更有实际意义。

经销商管理心得篇9

1、客户数量是销量的保证

客户数量是销量的保证，这个观点对我启发颇丰。在课堂上，老师说道：企业要想做大做强，庞大的客户数量是基础，也是决定因素。客户数量越大，成交的概率也随之加大。老师的这个说法颠覆了我们凯越集团以往遵循信奉“28理论”，即20%的客户，为企业赚得约80%的销售额，而专注80%的客户却只会赢得20%的销售额。但经我深思，其实这不是颠覆，“客户数量是销量的保证”是对“28理论”的注解和深化，因为真正的20%的也是由客户数量决定的。在凯越集团中，年轻态公司、兰旗公司不断积累客户数量，从中选取优质客户。并且通过学习，我认识到凯越集团需要想方设法增加客户渠道。如何增加?这就需要我们不断开发代理商渠道、网络渠道、自营渠道等等。

2、总经理、销售经理的职能之一就是设计公司的业务模式

在课堂上，老师和我们提出，总经理、销售经理的职能之一就是设计公司的业务模式。总经理等首先要分析公司的特征、主营产品的特点以及竞争对手特征，在此之后制定公司的业务模式。而在我们眼镜行业，一般有铺货制、现金制、定货制等模式，在我们集团内部，一般采用的是铺货制。而兰旗公司、享变公司等采用的是现金制业务模式。

其实，业务模式没有绝对的好与坏，关键是要看在模式背后相关配套流程设计。比如铺货模式，就必须关注产品的毛利以及业务员“想卖、易卖、会卖”有没有做到位。而现金的交易模式则要注重提升产品的核心竞争力，增强业务员的素质以及总经理、销售总监的坚持。

3、经销商的第一职能是融资的职能

“经销商的第一职能是融资职能”，老师的这个观点比较新颖。在我们的固定思维中，从来都是认为经销商主要的职能便是回款，而忽略了他们的融资功能，相反，我们更多的是被融资，没有将经销商为我们所用。未来在发展过程中，男人帮等镜架公司可以借鉴运用该模式。

4、狠男人才有大爱

什么叫“狠男人有大爱”，通过老师的诠释，我们知道了领导、上司对下属、员工严格要求才算的上是真正爱下属，才是大爱，这句话彻底改变了我的观念。在以往的管理过程中，我们都是宣扬要包容下属、体谅下属，这是关爱下属的正确方法。但是在听完“狠男人有大爱”的分析之后，我才真正意识到以往的做法是错误的。

在公司的各项业务过程中，我们的总经理、销售总监需要对下属不断提出更高、更苛刻、甚至是不合理的目标和要求，在没有达成既定目标的情况下决不允许离开客户，要求下属想尽一切办法完成目标。只有你狠，才能让下属始终保持压力，不放松对自己的高要求，从而下属才能成功。

回想当年在创办唯尊的过程中，那时我作为总经理，对所有的业务员都是非常强势，不与他们过多的谈判、讨价还价。在那三年里，很多人都很怕我，讨厌我，甚至在私底下偷偷骂我。但是十年过去，这帮人中很多现在都已经成长成为眼镜行业的精英、老板。而他们成功的原因很大程度上是因为我的狠。所以，狠男人才能有大爱。我们的总经理们在今后的工作中，要对自己的下属狠一点，而不是在几年过后，得到自己的下属的抱怨，抱怨因为你的“溺爱”而毁了他的大好前程。

5、考核新指标

经销商分级管理制度篇10

1、目的

为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围

本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责· 3、1销售部为本制度的归口部门。3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。3、6生产调度科负责产品发货的调控。3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。4、2 A类经销商 4、2、1 A类经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本首推品牌。4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。4、2、1、3与公司签订合同销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。4、2、1、4良好的回款信誉。4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。4、2、2 A类经销商配合事项 4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。4、2、3 公司给予A类市场支持 4、2、3、1优先发货。4、2、3、2广告投入2-4%。4、2、3、3促销力度加大。4、2、3、4终端宣传物料优先投放。4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。4、2、3、6为经销商提供培训支持。4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖三级市场）。4、2、4、2协助经销商开发二级市场。4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。4、2、4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作。4、2、4、5区域经理要每周书面形式向公司提供一次A类经销商的市场动向及网络维护与推广建议。4、2、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。4、3 B类经销商 4、3、1 B类经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本主推品牌。4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。4、3、1、3需与公司签订100万以上合同。4、3、1、4良好的回款信誉。4、3、1、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上。4、3、2 B类经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列。4、3、2、2店面陈列面积20平方米以上。4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。4、3、3

公司给予B类市场支持 4、3、3、1正常发货。4、3、3、2广告投入2%。4、3、3、3正常促销支持。4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。4、3、3、6为经销商提供培训支持。4、3、4区域经理支持B类经销商事项及工作要求 4、3、4、1建立B类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。4、3、4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。4、3、4、4区域经理每月需5~10天协助经销商工作。4、3、4、5区域经理要每10天书面形式向公司提供一次B类经销商市场动向及网络维护与推广建议。4、3、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。4、4 C类经销商 4、4、1公司给予C类市场支持 4、4、1、1正常发货，货紧时延后发放。4、4、1、2广告投入暂无，特殊地区经申请后不超过1%。4、4、1、3参加促销计划，促销品紧张时减发或不发。4、4、1、4部分终端宣传物料投放，宣传物料紧张时减发或不发。4、4、1、5为经销商提供培训支持 4、4、2区域经理支持C类经销商事项及工作要求 4、4、2、1区域经理每季度拜访经销商1~2天，并协助经销商工作。4、4、2、2区域经理每10天和C类经销商电话沟通二次以上，并向公司提供一次C类经销商市场动向及网络维护与推广建议。4、4、2、3营销主管需随时保证与C类经销商进行沟通（每15天至少一次），及时处理返馈意见。

5、相关表单 5、1《区域市场信息反馈表》 5、2《样品表》 5、3《季度A/B/C类经销商计划销售目标》 5、4《A类经销商区域网络图》 5、5《B类经销商区域网络图》 5、6《二批经销商档案表》 5、7《直营终端档案表》

代理商渠道分级管理实用参考

代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。

代理商级别：省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。

划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。

省级代理的功能：完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的冲串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区销售任务，并有较强市场管理能力。

地级代理的功能：完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。三级代理：指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户，是一、二级代理的良好补充。

（一）三级代理制的选定原则 1.省级代理的选择原则

1)必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着药品管理的深入，连正规库房都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理；

2)省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有临床或OTC纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售； 3)省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；

4)省级代理必须有分销能力，再强的代理商，也有能力达不到的地方，因此，省级代理商还必须有一定的分销网络；

5)省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力； 2.地级代理的选择原则

1)地级代理必须是当地纯销实力较强的； 2)地级代理必须在当地能负责招投标事项的； 3)地级代理必须是具有市场操作思路的； 3.三级代理的选择原则

1)三级代理选择只能是有有临床纯销能力的，OTC的不能考虑； 2)三级代理必须在其选择的医院有快速进入的能力；

（二）三级代理制的市场管理体系

在三级代理齐全的情况下，由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理，公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级代理执行，只有在省级代理处理不当，二级代理产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。

在没有一级代理情况下，由公司销售部对二级代理进行直接管理，如果发展了一级代理，则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。划转时，二级代理原来享受的各项政策不变。

（三）三级代理制下的代理价格管理

公司在设定销售代理价格体系时，以地级代理为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一代理政策，即原则上一、二级代理执行的代理价格是相同的。

三级代理制中，省级代理承担了一定的市场管理职能，因此，省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求。为此，在统一的代理政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级代理的分销管理费用。这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下，对二级代理而言不产生额外的费用和增加成本，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级代理协助开发市场、方便发货、商业协调等等。

（四）三级代理制下的保证金管理

做为公司的重点品种，保证金无疑是必要的。保证金的目的不是圈用客户资金，也不是发意外之财，而是保护和规范市场的一个防范措施。保证金金额：根据品种不同，保证金应该有不同的金额，重点保护冲串货可能大的品种多点，次重点品种可以少点，非重点品种或短时间内难以大范围推广的品种可以不要。根据我公司的实际情况，三级代理的市场保证金为10000~2000元间。

保证金使用范围：保证金仅是市场规范操作的保证，只要不发生冲串货和违反公司终端销售价格政策，保证金都全部退还。如果违反，则按相应规定扣罚。

保证金提前退还：经销商开发出3~10个医院（二甲及以上），经证实后，即可以提前退还经销商市场保证金，级别越高，保证金越多，则要求开发的医院数越多。由于越来越多的代理商不能接受保证金，担心合同结束时候厂家不退保证金，而且经销商还能举出许多例子。虽然，现在的厂家都越来越讲信誉，但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。为此，在经销商合同执行期就退还市场保证金，可以减少经销商的顾虑，增加彼此合作的信任度，同时，经销商去开发医院，比然要投入相当的费用，医院进了，如经销商发生冲串货等违反公司销售政策的行为，公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。如经销商拒绝，则可以对其停货，终止合作，并将市场交与其它人。

（五）三级代理制下的分销管理

尽管省级代理在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理制下实行分销管理，其核心内容有以下八点： 1.签订省级代理合同时，就应该谈定分销事项。

2.省级代理自主分销时，必须执行公司的统一地级代理政策，不可以过高；

3.公司给省级代理发展的二、三级代理，省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能； 4.在发展省级代理之前发展的代理，划转至省级代理做分销商时，省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变；

5.省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商，公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级代理商； 6.一级代理对二、三级代理的管理如果不到位，公司有权直接进行管理；

7.二、三级代理可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开票，但其货款记入一级代理商名下，货从一级代理那里发，底价税差由一级代理支付； 8.省级代理必须对区域内的二、三级分销代理负管理职能，并对其市场行为负总责；

（六）三级代理制下的考核管理

无论是那级代理，都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点： 1.首先是合同签订后，2周内必须执行合同，否则，合同自动失效；

2.合同执行前三个月内（即启动期），应该有明确的任务要求，医院开发数目和销量要求； 3.启动期完成后，应该有明确到月的最低销量要求和季度、销量要求；

4.无论整体考核是否合格，代理商已经开发的医院，在没有冲串货的前提下，公司都必须保证代理商的继续销售的权利，尽可能的保护代理商的利益；

5.对考核不合格的代理商，公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。降为次级代理后，公司一方面保证其在现有医院的销售权利，一方面要求其必须执行次级代理的价格； 6.对恶意冲串货的代理商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利；

7.关于三级代理间就单个医院上量的争议，由厂家牵头协调代理商，可考虑实行买断制和分成制；