投资项目管理制度

投资项目管理制度（共8篇）

投资项目管理制度 篇1

[公告]东百集团(600693)投资管理制度

投资管理制度

福建东百集团股份有限公司

投资管理制度

第一章 总 则

为加强投资项目管理，提高投资效益，维护公司及其股东的合法权益，规范公司的投资和资金使用行为，保证投资安全，防范投资风险，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》、《上市公司治理准则》和《公司章程》，特制定本制度。

第一条 福建东百集团股份有限公司（下称：公司）投资行为应符合公司的发展计划和发展战略，通过对内、对外投资提高经济效益。

第二条 本制度所称投资分为对外投资和对内投资两部分，对内对外投资合称“投资项目”。“对内投资”主要是指公司为扩大现有的销售规模，或技改扩建、固定资产投资，利用自有资金或借款追加流动资金等投资活动。

“对外投资”主要指公司以现金、实物资产、无形资产等公司可支配的资源，通过合作、联营、兼并或购买股权债券（包括收购出售资产）等方式向其他企业进行的为获取长期效益的投资活动。

对外投资按投资期限分为金融类投资和非金融类投资。金融类投资包括购买股票、证券投资基金、期货、企业债券、金融债券及特种债券等；对外非金融类投资主要指股权投资、项目合作投资（包括资产抵押、借款、担保）等。

第三条 本制度涉及关联交易的，遵照国家法律、法规和规范性文件的规定，结合公司《章程》和有关关联交易决策规定按分级审批权限执行。

第四条 本制度涉及募集资金的，遵照国家法律、法规和规范性文件的规定，结合公司《章程》和《募集资金管理制度》按分级审批权限执行。

第五条 本制度涉及履行信息披露义务的，按本公司信息披露事务管理制度执行。

第二章 投资原则

第六条 公司投资应符合公司投则决策程序和管理制度，公司投资规模应与公司资产经营规模、资产负债水平和实际筹资能力相适应。

第七条 对外投资项目应由集团公司负责，除经董事会或股东大会批准外，各子公司原则不允许进行对外投资。

第八条 公司投资部的职责和义务：根据公司的决策，负责项目从考察、投资、管理、直到投资退出实行一体化运行。

在公司未正式通过信息披露渠道披露该投资项目信息前，公司投资部负有对该项目信息保密的责任义

投资管理制度务。

第三章 投资项目管理组织机构

第九条 公司股东大会是公司的最高投资决策机构，决定公司的投资计划。根据股东大会的授权，董事会拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会的授权，总经理拥有授权范围内的投资决策权。

第十条 公司董事会战略委员会负责对公司长期发展战略和重大投资决策及影响公司发展的重大事项进行研究和提出建议。

第十一条 公司股东大会、董事会批准的重大投资项目由公司总经理负责按期组织实施。第十二条 公司投资管理部是从事项目投资与管理的职能部门，负责项目管理的一切事务，并负责与项目管理有关的一切事务的协调工作，包括：投资项目的初评、立项、实施监督和

后评价。

第十三条 公司财务部是公司投资的财务管理和资金保障部门，负责审核公司投资计划和投资预算，对投资项目进行资金筹措、会计核算和财务管理，并对投资项目的财务情况和预决算管理情况进行检查和监督。

第十四条 审计部是公司投资的监督和审计责任部门，负责严格按照公司内部审计制度对外投资项目的合法合规性进行审核，负责公司重大工程项目招投标的监督和投资项目的审计工作。

第十五条 公司其他职能部门或公司指定的专门工作机构按其职能参与、协助和支持公司的投资工作。

第十六条 公司投资的项目相关法律文本及项目合法性审核，由公司法律部门负责，对合作意向书、投资协议、合同及章程进行法律主审，并按公司要求提供法律审核意见。

第四章 投资项目管理决策权限

第十七条 公司的投资决策实行逐级审批制度。公司的投资项目应纳入投资计划。公司的投资计划由总经理提出交董事会审议通过后提交股东大会审议批准；公司的投资计划的实施方案由总经理提出交董事会审议批准。

第十八条 公司计划外的对内日常维修改造、改扩建项目等固定资产投资额单项金额 1000 万元（含 1000 万元）以内的由公司总裁例会决定后，由总经理审核批准实施。其他对外投资，单个项目投资额或多项累计投资占公司最近一期经审计的净资产的 25%（含 25％）以内的，由公司董事会审议决定。

第十九条 凡公司的投资项目涉及并构成关联交易的，决策程序、审批权限依照《上海证券交易所股票上市规则》、《公司章程》以及相关规章制度执行。

第五章 投资项目管理决策程序

第二十条 投资决策程序分为项目初评、评审、立项、评估论证和决策六个步骤进行。第二十一条 项目初评：

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１、通过政府部门的推荐、企业自荐和公司主动寻找获得的项目信息，公司投资管理部应认真做好项

目登记工作，立即组织对信息进行了解，掌握有关信息资料上报分管领导。

２、公司有关部门根据业务需要提出投资项目建议的，应编制项目建议书或可行性研究报告草案提交公司投资管理部审核。提出投资项目建议部门的负责人应在项目建议书或可行性报告草案上签署意见。

３、对符合公司发展计划的项目，经公司领导批准成立项目组对项目进行充分的初步考察，对于初步考察合格的项目，由项目负责人提出立项，编写项目可行性研究报告或项目建议书。对经过深入考察后满意的项目，由项目负责人组织项目组成员按规范编写投资建议书或可行性报告作，必要时，聘请具有资质的咨询机构编制项目可行性研究报告作为公司投资的重要依据。

第二十二条 项目评审：

公司总经理组织相关职能部门对项目进行筛选并对提交的项目建议书或可行性研究报告进行内部评审，相关职能部门在评审时从各自分管的范围内认真评估，作出内部评审意见，投资发展部根据内部评审意见完善项目建议书和可行性研究报告后再次提交公司总经理。第二十三条 项目立项：

投资发展部负责提交项目建议书，项目评审意见、项目可行性研究报告和相关资料报公司审批立项，公司股东大会、董事会和总经理按审批权限给与是否批准立项的意见。公司投资项

目需报政府部门审批的，还应申请报批手续。

第二十四条 项目的评估论证

通过公司批准立项的投资项目，投资管理部负责组织成立项目组，推荐并由公司确定项目负责人，各

职能部门或公司控股子公司根据项目内容需要派人参加；并制订项目工作计划及资金预算报公司审批。

公司总经理或董事会认为必要时，由公司聘请外部专家或中介机构协助进行，并在规定的期限内提出中性、客观、无偏见、重证据的项目建议书和专家组论证意见。对重要项目，公司及收购股权等重大资本运作或重大资产收购等项目，公司投资部应聘请专家（第三方）出具专业评估意见和报告，呈报公司董事会或股东大会，一旦通过，由公司投资部负责实施。第二十五条 项目的决策

公司投资管理部门向公司总经理提交可行性研究报告、专家论证意见、项目所需的财务审计报告和资产评估报告、草拟的全部项目法律文本，由总经理、董事会和股东大会按照国家法律、法规和《公司征程》的规定的审批权限和程序，决定项目的实施最后由总经理审定签署。第二十六条项目的实施、管理

项目进入实施阶段时要严格按项目进度与计划投资，项目实施的具体过程由公司投资管理部负责，投资项目的工作开展依托于投资发展部并由投资发展部对工作进行沟通协调，并由公司财务部协同投资管理部解决投资过程中出现的有关法律和财务等方面的问题。

第二十七条 公司投资管理部对受资企业进行跟踪管理、监督，随时掌握情况，处理问题，每个季度

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应对受资企业的行业市场，经营情况进行分析并写出报告，报公司总经理同时做好备案工作。受资企业应定期向公司报送各类报表（月报、季报、中报、年报），公司投资部负责进行审查，并配合公司财务人员对受资企业的财务报表进行认真分析，写出财务分析报告上报公司备案。第二十八条 根据董事会的决议，投资管理部负责办理被投资公司的清算工作，债权债务处理协调，股权转让等事务。

第六章 投资项目监控管理

第二十九条 公司必须建立风险管理和控制，由公司财务部、审计部联合对投资项目进行全过程监控，严格落实责任追究制度，充分利用受资企业董事会、监事会行使对受资企业的管理权和控制权，对项目实

施中出现的重大问题应及时上报公司，并根据公司安排，采取有效措施予以化解。

第三十条 项目监控部门建立项目管理制度，对投资项目资金应用、项目进度、项目工程质量等进行检

查监督，投资管理部门在项目实施过程中全程跟踪并在项目完成后三年内持续进行效益核算或投资效果评

估；财务部应适时跟踪项目进展情况，对资金使用进行检查和监督；审计部负责对投资项目的合法合规性

和内控制度进行监督审计，项目决算必须经审计部审计。

第三十一条 受资企业如有违反经济合同、企业章程的行为，致使公司的合法权益受到损害时，项目经理应及时向公司总经理及项目监控部门汇报，情况紧急时，可根据合同的有关条

款以及公司的授权及时向企业领导层指出并予以纠正，事后向公司及项目监控部门写出书面报告并备案。

第三十二条 严格对受资企业的预算管理，反复及时评估企业的经营状况和潜力，一旦发现受资企业改

变发展方向或已失去发展潜力时，投资管理部门及项目监控部门应及时上报集团采取措施直至中止投资。

以避免风险扩大。

第三十三条 独立董事有权对投资项目的资金使用情况进行检查，对于单项发生总额高于 300 万元或高

于最近经审计净资产的5%以上的投资项目，独立董事应向董事会和股东大会发表独立意见。公司监事会有权对投资资金使用情况进行监督。

第七章 投资项目合同及档案管理

第三十四条 投资项目合同实行统一管理，统一审批，投资合同必须规范格式，项目资料按档案管理的相关规定执行，在项目结束后将全部项目资料进行分类整理，汇总后提交公司一式三份，一份公司档案室

存档，一份送交公司审计部，一份由项目经理保管。

第三十五条 公司派人员参与合同的谈判、制定，保证合同的合法性、完整性，并负责其内容的落实和

纠纷处理，合同管理人员应建立管理档案，妥善保管、监督、审查其合法、完整、保守机密。第三十六条 项目投资合同必须经顾问律师审查，由法人代表或被委托人签字并加盖公章后生效。

第三十七条 对合同纠纷的处理，应本着“先协商后诉讼或仲裁”的原则，重大合同纠纷应经总经理决

投资管理制度策后方可处理。

第三十八条 公司投资管理部应指定专人做好每个投资项目所有资料的管理，投资项目台帐由项目经理负责，同时对经手项目资料要妥善保管，注意防盗防火。

第三十九条 项目经办人员或档案保管人员辞职，易岗时，须办理交接手续，由部门经理监督，手续完成后方可离岗。

第四十条 投资项目档案原则上要永久保存，若需处理或销毁档案，应报公司领导批准，由专门人员实施处理与销毁。

第八章 附则

第四十一条 本制度经公司董事会通过后实行。

第四十二条 本制度由董事会授权投资管理部负责解释。

第四十三条 本制度将根据实际需要作必要的补充与修改。

投资项目管理制度 篇2

关键词：政府投资项目,绩效管理模式,治理结构

政府投资项目指的是由政府投资为主, 具有公共或公共性质的项目, 其资金来源包括财政资金、债券、国内外政府赠款及国家财政提保的国内外银行组织贷款 (丁茂战, 2006) 。目前, 我国政府公共支出绩效评价制度框架和实施体系尚未建立, 对政府投资项目全周期的监测与绩效管理缺位, 项目“投入—产出”的信息不透明, 投资的绩效无法有效衡量, 导致政府公共支出的低效性、不公平性和盲目性, 影响了政府公共管理的效率和公信力。建立适合的政府投资项目绩效管理模式, 是规范政府公共支出的重要方面, 为改善政府公共管理效率提供了新的途径和方法。

一、项目监测与绩效评价的相关文献回顾

在项目管理中实现多元主体的协同管理模式成为西方政府投资项目监测与绩效管理发展方向。市场化在20世纪70年代末至80年代初的“新公共管理运动”后被引入当代政府管理中。在政府投资项目中, 市场化与多元主体协同治理成为公共管理的新愿景。Stake (1975) 很早便提出响应式评价模式, 即通过与利益相关者的互动协商过程来确定评价的参数和评价的标准, 认为利益相关者参与监督和评价是公共项目绩效管理的发展趋势。

目前常见的公共项目的建设模式是公—私合作模式 (PPP) , 这种多元资金带来的混合组织形式, 更要求项目管理上改变公司治理和责任性的假设和安排。为保证项目管理的成功, 其监测及绩效评价模式上应满足项目利益相关者关于项目管理过程的需求, 即通过许多公共和私人行为者的相互依赖、协调和信任来建立绩效管理网络。

建立利益相关者管理网络是为了对政府投资项目的行为进行有效的监测与评价。从20世纪80年代开始, 术语“监测与评价 (M&E) ”已经被广泛地使用。在20世纪80年代早期, Casley和Lury (1981) 作为关键成员, 在世界银行里建立了M&E模块并开始在世界范围内推广。以世界银行为代表的国际金融组织在对全球各国的投资项目中, 建立基于利益相关者网络的监测与评价体系, 对项目的开展过程和项目的结果进行监测和评价。M&E在评价界已经相对成熟和稳定, 将成为项目管理的重要部分 (Crawford, Bryce, 2003) 。亚洲开发银行同样建立了项目绩效监测体系 (PPMS) , 该监测体系有利于项目管理者对项目进行的过程进行有效的控制。

国内许多学者认为应该在今后的项目管理中将利益相关者尤其是公众纳入到项目的监测与绩效评价体系中来, 体现公民为本、责任政府的理念, 实现结果导向、分权化协作。尹贻林和杜亚灵 (2011) 论证了公共项目监测与绩效评价的治理结构模式对绩效改进的重要作用。鲍良、杨玉林 (2008) 认为应通过独立的后评价机构, 完善信息反馈机制的评价体系等途径来完善财政支出项目的管理。

二、政府投资项目绩效管理模式分析

政府投资项目一般都具有公共品或准公共品的性质。这是由于公共品存在经济外部性, 在产权关系难以明确的情况下, 私人资本一般不愿投资而存在市场失灵现象, 因此常以政府投资介入的方式解决公共品供给不足的问题。

虽然可以引入贷款以及发行债券, 或是引入社会赠款等方式筹措建设资金, 但最终大部分的投资费用是由财政资金支付。财政资金的来源是纳税公众, 随着社会民主化意识的增强, 纳税公众对财政资金使用方式、效率和效果等的知情要求越来越高。一些地方的纳税公众甚至可以通过一些方式参与到政府投资项目的相关决策中。因此, 政府投资项目的公共品与准公共品的性质使项目存在绩效管理的必要性, 其绩效管理模式应该反映公共品与准公共品的特征。

项目绩效管理模式的构成要素可以划分为绩效管理的理念、绩效管理的内容、绩效管理的治理结构及绩效管理制度四个方面。以绩效管理理念为核心, 管理内容、治理结构及管理制度为载体, 形成项目绩效管理模式分析框架 (见图1) 。

1. 绩效管理理念。

政府投资项目绩效管理应该以民为本, 体现“取之于民, 用之于民”的特征。这不但是政府投资项目管理理念发展的趋势, 也是公共财政支出的根本出发点。

2. 绩效管理内容。

政府投资项目的绩效管理需要达到两个目的。一是对项目建设过程中的绩效进行有效的监测, 使项目在建设中及时发现问题, 实现持续的绩效改进;二是使各利益相关方能够及时了解项目相关信息, 特别是政府相关管理部门通过绩效管理机制实现对项目的监督和管理, 社会公众也通过绩效管理机制了解项目情况。

3. 绩效管理的治理结构。

周志忍 (2007) 认为绩效评估目标分为“外部责任”和“内部控制”两种, 发达国家偏重于外部问责, 我国传统绩效管理更多着眼于内部控制, 监督评价结果为内部应用, 形成了内向型、单向性、控制取向为特点的管理导向型绩效评价。而目前绩效管理的治理结构适合于管理导向型的绩效管理。因此, 治理结构应该向适合于第三方开展独立评价的组织形式改进。

4. 绩效管理制度。

绩效管理制度是为了绩效管理工作具有合法性和强制性, 尤其在引入新绩效管理模式时将起到推动和保障的作用。目前, 我国政府投资项目的绩效管理逐渐由“管理导向型”向“外部问责型”的转变过程, 需要将绩效管理的理念、内容、治理结构写入绩效管理制度中, 以推动新绩效管理模式的运行。

三、IFI贷款项目绩效管理模式的经验

我国从1980年开始利用国际金融组织贷款, 贷款项目一般集中于公共品与准公共品领域。从20世纪90年代中期开始, 世界银行在项目治理方面于世界范围内起到主导作用, 并得到其他国际机构、政府、协会以及大学研究网络的支持 (Jean-Pierre Gaudin, 2002) 。IFI贷款项目的绩效管理模式主要以世界银行管理模式为主导。经过多年实践证明, 国际金融组织的贷款较为成熟的项目管理模式促进了贷款地区公共项目建设效率和管理水平的提高。

1. IFI贷款项目的绩效管理理念。

IFI贷款项目领域以联合国发展规划的千年发展目标 (MDG) 为指导, 主要集中于社会发展的援助项目。其绩效管理理念以人为本, 项目目标关注项目区弱势群体是否能在项目中获益, 是否保证受影响公众的生活水平不低于项目开展前的水平。

2. IFI贷款项目的绩效管理内容。

绩效管理内容与其管理理念匹配。IFI贷款项目关注两个方面:一是项目本身的效率及效果, 即对项目施工活动开展进度、资金给付进度以及项目效果实现进度进行监测与评价;二是项目区受影响群众的生活状况改善情况, 即进行外部监测、移民监测及少数民族监测等监测活动。通过持续的项目监测活动和每年定期的绩效评价活动, 及时了解项目的进展及项目区受影响公众的生产生活恢复情况。

3. IFI贷款项目绩效管理的治理结构。

IFI贷款项目的治理结构建立了项目的自监管、国际金融组织项目团队的监督及国内第三方咨询机构的三维监督机制, 通过对项目立项和建设环节的“过程”和建设的“结果”进行监督和控制, 促使项目结果与其目标一致。其治理结构如图2所示。

(1) 项目的自监督体系。项目的自监督体系由项目管理办公室 (简称“项目办”) 负责。项目办负责项目的管理、沟通、协调和监督, 按照国际金融组织所要求建立自控制体系, 并指导和督促项目业主定期进行自评和总结等自控制活动。项目办将这些项目管理过程中的资料按照国际金融组织的要求进行归档管理及备案。通过这一过程, 实现对项目过程的监督和控制。

(2) 国际金融组织自有团队监督机制。项目的管理由国际金融组织中的项目经理具体负责, 根据项目的特点, 项目团队由工程专家、环境专家、移民专家等各方面专家组成。通过咨询团和检查团的方式, 在项目的可行性研究、项目进行过程及完工阶段的整个项目运行过程, 对项目进行监督和指导, 降低信息不对称所带来的风险。

(3) 第三方监督机制。国际金融组织要求项目对第三方咨询机构进行招标。各第三方咨询机构按照国际金融组织规定的绩效评价框架, 对项目进行连续或是定时监测, 定时形成项目的监测报告, 并协助检查团对项目进行检查。第三方咨询机构的监测为国际金融组织的“过程监测”提供基础的项目进展情况数据。

4. IFI贷款项目绩效管理制度。

IFI贷款将绩效管理的内容和治理结构形成制度化的规定, 将项目的管理制度形成法律文件汇编, 从制度层面保障绩效管理工作的进行。

以项目信息的收集沟通协调难点为例, 针对项目信息的收集沟通协调, IFI贷款项目在项目贷款协议中将项目办的建立写入条款, 规定了项目办的人员构成及机构组织, 以及项目办所承担的责任及所能行使的权利。同时, 将项目办是否履行工作职责纳入项目监测的内容中, 是IFI项目检查团绩效评价报告的重要内容。

再看IFI是如何保障公众参与的, 其规定移民发展规划的制定过程中, 关注项目区公众的生活是否因项目的进行受到不利影响, 规定第三方咨询机构对公众做相关调查了解, 并要求制作项目介绍及公众申诉渠道介绍的小册子在项目区进行分发, IFI项目检查团同样会通过项目的访谈调查核实第三方咨询机构的工作。

IFI贷款项目将绩效管理模式开展的关键环节写入相关制度规定中, 保障了绩效管理模式的进行。

四、政府投资项目绩效管理模式建议

借鉴IFI贷款项目的经验, 结合我国管理体制的特点, 现阶段我国的政府投资项目绩效管理模式可以建立以政府为主导、公民部分参与、项目办管理与第三方咨询机构评价结合, 进行公共项目过程监测与绩效评价, 并通过制度化建设保障其运行的绩效管理模式。

1. 树立政府主导、公民部分参与的管理理念。

目前在国内政府投资项目的可行性研究阶段, 正逐渐引入“社会稳定风险评估”, 各地陆续出台了相关制度, 规定社会稳定风险评估成为可行性研究的必要环节。目前社会稳定风险评估的内容仍在探讨之中, 可以尝试在这一环节对项目区公众生活状况进行调查, 并评价项目对公众造成的影响, 以及对比并评估项目对公众的补偿方案。同时, 尝试将这一过程建设为公众意见收集的平台, 使公众参与的渠道得以拓展。通过制度创新, 促进政府投资项目的绩效管理理念由管理者导向的内控型向公民参与的外部问责型转变。

2. 绩效管理内容围绕公共项目过程监测与绩效评价展开。

绩效管理内容包括: (1) 根据绩效管理的理念制定项目的绩效目标, 包括建设目标和社会发展两大目标。建设目标根据项目建设的目的进行设定, 社会发展目标则通常包括环境和公众生活水平等方面的发展目标。 (2) 建立项目建设过程监测体系, 根据项目绩效目标, 设定项目的监测指标体系, 依据指标体系对项目建设过程中的信息数据进行收集备案。 (3) 建立项目的过程评价机制, 在项目进行过程中, 选取项目多个阶段性的时点, 利用监测体系中的项目信息及其他调查信息对项目的绩效进行评价。 (4) 对评价的结果进行应用, 尤其重视将阶段性评价的结果反馈给各利益相关方, 并应用评价结果促进项目建设过程中绩效的改进。绩效管理的核心是建立项目过程监测和绩效评价体系。

3. 建立项目办管理与第三方咨询机构评价结合的治理结构。

可以借鉴IFI贷款项目的治理结构的经验建立我国政府投资项目绩效管理的治理结构 (如图3所示) , 即形成项目办管理与第三方咨询机构评价结合的双重绩效管理治理结构:

(1) 以项目办为核心的项目绩效自管理体系。目标是建立一个整合的项目数据收集平台。对于政府投资项目而言, 项目的建设信息分布在各政府部门及建设单位, 项目的过程数据是零散的和分割的。因此项目办作为项目信息收集平台, 可以在项目建设过程中协调各政府部门及建设单位, 且负责收集有关项目的过程数据, 为项目绩效评价提供多维信息。

(2) 第三方管理体系。第三方管理体系由多个第三方咨询机构组成, 承担的功能主要有两大类:一是作为公民参与项目的沟通渠道, 如立项阶段对公民意见的收集, 从建设到完工阶段对项目区受影响群众生活状况的监测及公民对项目效果的评价等;二是作为绩效评价的主体, 利用项目办的整合信息平台中的项目数据, 对项目的绩效进行评价。

4. 完善制度以推动新绩效管理模式的实现。

国际金融组织通过《贷款协议》和《项目协议》等法律文件形式, 保证项目绩效管理体系的正常运行。目前政府投资项目绩效管理模式仍处于探索期, 需要通过制度推进绩效管理理念的转变, 促进绩效管理内容的创新和绩效治理结构的改变。

参考文献

[1] .丁茂战主编.我国政府投资治理制度改革研究.北京:中国经济出版社, 2006

[2] .Baccarini, D..The logical framework method for defining project success.Project Management Journal, 1999;4

[3] .Stake, Robert E..Evaluating the arts in education.Colum bus, OH:Merrill, 1975

[4] .Hodge G, Greve C..Public private partnerships:an inter national performance review.Public Administration Review, 2007

[5] .George H.Frederickson.The Repositioning of Public Ad ministration.John Gaus Lecture.American Political Science Asso ciation, 1999;12

[6] .周志忍.当代政府管理的新理念.北京大学学报, 2005;3

[7] .何永浪, 吴宗法.发展结果导向的公共项目管理模式及方法研究.经济论坛, 2009;12

投资项目管理制度 篇3

PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于

执行清晰，理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就會有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。

同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。

当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效

项目契约，在项目发起者和项目经理之间。

资源契约，在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

卓越的全方位项目管理

1企业项目投资管理制度 篇4

第一章总则

第1条目的为了加强投资计划管理，明确投资决策权限与投资管理责任，强化投资项目的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，提升投资效益，实现企业战略目标，特制定本制度。

第2条使用范围

本制度适用于本企业所有房地产开发项目的投资控制。

第3条投资管理的原则

本企业对投资的管理坚持以下三个原则。

（1）以事前控制为主，其他控制为辅。

（2）预决算的控制应公正、合理、准确、精细。

（3）投资控制贯穿于项目实施的全过程，各实施阶段的投资控制同等重要，不可偏废。

第4条管理职责

（1）投资发展部负责编制投资计划，对投资项目进行评估与选择。

（2）造价部负责投资估算、预算、竣工决算的编制等工作。

（3）项目开发部负责编制《项目投资建议书》及投资项目立项审批等工作。

第二章投资的审批权限

第5条集团控股企业的投资审批权归集团企业，非控股企业由其董事会确定。按照投资项目下管一级的原则，集团企业只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其他企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。

第6条集团企业所属企业的对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的×%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团（总）企业下属二级企业的对外投资。

第7条固定资产投资项目审批权限

（1）投资在300万元以下的项目由企业自主决定，报企业投资发展部备案。

（2）投资在300万～600万元的项目，由投资发展部调研、论证、审查后审批，报企业总经理办公室备案。

（3）投资在600万～1 200万元的项目，由投资发展部咨询、论证、审查，报总经理审批。

（4）投资在1 200万～3 000万元的项目，由投资发展部论证审查后，由总经理审批，报董事会备案。

（5）投资在3 000万元以上的项目，由投资发展部论证审查，报董事会讨论后由董事长审批。

第8条集团及控股企业设立新企业或参股其他企业、搞新项目开发等，必须事先进行可行性研究，可行性研究的内容包括以下六个方面。

（1）对企业发展战略的影响。

（2）对企业经营的影响。

（3）主要风险和应对措施。

（4）企业的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需要。

（5）投资收益。

（6）税务论证。

第9条按规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报集团企业投资发展部。

（1）项目投资申请报告或建议书。

（2）投资企业对投资项目的投资决定或决议。

（3）项目可行性研究报告。

（4）有关合同、（协议）草案。

（5）资金来源及投资企业的资产负债情况。

（6）有关合作单位的资信情况。

（7）政府的有关许可文件。

（8）项目执行人的资格及能力等。

第10条集团企业投资发展部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该项目进行初审，并提出初审意见。对初审予以否决的项目，在征得企业主管领导的同意后，由投资发展部将初审意见书面返还给申报单位。申报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。

第11条经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由投资发展部会同有关部门提出召开投资审议会的建议。

第12条投资审议会的内容

（1）查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案。

（2）对项目的疑点、隐患提出质疑。

（3）评价项目执行人的资格及能力等。

（4）提出项目的最终决策和建议等。

第13条总经理根据投资审议会对项目所做出的决议，签署审批意见。

第14条投资发展部根据总经理的审批意见，下达书面批复文件。一般情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在10个工作日内完成项目的审查与批复。

第15条凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后10天内向集团企业提交备案材料，包括可行性分析报告、合同及章程等。

第三章投资控制

第16条策划阶段的投资控制

（1）投资发展部负责市场调查和项目情况调查，进行项目定位，拟订最佳开发规模和销售策略。

（2）设计管理部委托多家设计单位设计规划方案，由投资发展部从中挑选最佳方案；根据总体规划方案，项目开发部编制项目实施计划，提交投资发展部评审；再由造价部进行投资估算，财务部进行项目经济评价，最终由项目开发部形成《项目详细可行性研究报告》。

（3）投资发展部组织对《项目详细可行性研究报告》的评审工作，由总经理签署意见后提交董事会审批。

（4）立项后，依据投资估算和项目实施计划，财务部编制详细的项目投资计划及筹资计划。

（5）投资发展部审核项目投资计划和筹资计划，总经理同意后提交董事会审批。

第17条设计阶段的投资控制

（1）造价部依据《项目详细可行性研究报告》，提出成本控制目标。设计管

理部根据该目标，编制《设计任务书》。

（2）设计管理部委托设计单位形成初步和扩初设计方案，并提交经济技术委员会评审。评审通过后，由总经理签署意见，提交董事会审批。

（3）项目开发部考察造价咨询单位，形成《考察报告》。经总经理批准后，项目开发部同造价咨询单位签订委托合同。

（4）造价部审核设计概算，若概算造价突破估算时，应分析突破原因。如是设计原因，应返回设计单位重新设计；如是增加功能或项目，应重新进行项目评价；如是其他原因，应做补充说明或解释。

（5）《投资概算报告》提交投资发展部评审通过后，经总经理批准，由设计管理部与设计单位交底，委托编制《施工图》。

（6）项目开发部组织设计管理部、工程技术部、材料设备部和造价部共同讨论甲、乙供材的范围并做出甲供材料清单、价格，由造价部编制《材料设备限价表》。若有特殊材料设备且价位不清时可暂估价位，由总经理批准并加以说明、备案。

（7）在接到施工图纸、图纸会审记录、材料设备价格一览表、甲供材料清单后，造价咨询单位需在一个月内做出《预算书》或标底，由造价部审核。要求施工图预算与设计概算的误差控制在±5%以内。

第18条施工阶段的投资控制

（1）根据施工合同，依据工程当月实际完成工作量，由施工单位提出申请，报监理单位认可签字盖章后，转项目管理部核实当月实际完成工程量，项目管理部经理审定工程量，再转给造价部。

（2）造价部重新核定施工单位的实际完成工程量，并根据合同及国家有关规定审核计算进度款，然后交给项目开发部审核，总经理审批；最后经财务部进行全面稽核，根据工程进度款支付计划，监督和审查当月实际应付的工程进度款。

第19条竣工阶段的投资控制

（1）造价部在接到《工程竣工验收报告》后，依据合同中的要求，通知承包方报《工程决算书》给监理单位，《工程决算书》应盖有其单位印章和签有编制人姓名。

（2）《工程决算书》经过监理单位初步核对后，由造价部委托造价咨询单位

审计《工程决算书》。最后由工程预算部统一编制《竣工决算书》。

（3）项目开发部最终审定《竣工决算书》，确定工程造价，双方签字、盖章。造价部进行施工图预算对比分析，做出《工程造价成本分析报告》，找出控制偏差，总结工作经验与教训。

第四章项目投资成本分析

第20条编制《项目财务决算书》

（1）财务部与施工单位核对工程款拨付情况。

（2）根据《竣工决算书》和工程款以及其他项目拨付情况，由财务部编制《项目财务决算书》，交总会计师审核。

第21条由财务部牵头，与造价部共同完成项目成本分析

（1）收集《项目投资估算书》、《设计概算书》、《施工图预算书》（或标底）、《竣工决算书》以及有关施工合同、订购合同等资料。

（2）根据项目实际运作情况，将实际成本与投资估算、竣工决算、施工图预算（或标底）进行对比分析，找出差异，分析原因。

（3）编制《项目成本分析报告》，总结经验。

第22条投资发展部负责审核《成本分析报告》。

第23条总经理批准《项目分析报告》，报送董事会备案。

第五章项目的验收和考核

第24条企业定期在投资项目运作后开展评价工作。由投资发展部牵头组织相关职能部门成立投资评价小组。

第25条项目按批准的内容已经完成，具备投产和使用条件，达到竣工文件规定的标准后，企业应及时申请项目竣工后验收报告，编写竣工资料，报集团总部投资发展委员会。

第26条效益考核

（1）项目竣工验收投产后，经过试生产期考核（3～6个月），在达到设计规定的效益要求之前，企业应逐月对项目投资效益进行考察分析。

（2）不能达到设计规定的，应及时向集团总部汇报并提出有效措施限期达标，并每月向集团总部经济发展委员会和有关部门报告项目经济效益情况。

第27条集团企业每年进行一次投资项目评比活动，对获奖的投资项目主

管领导和投资项目执行人、监督人实行奖励。

第六章附则

第28条本制度由财务部编制，解释权、修改权归财务部。

投资项目档案管理规定 篇5

为加强本公司系统各投资项目的档案管理，特制订本管理办法。第一条 “投资项目”是指：(一)因本公司参与投资或合作而产生的盈利性建筑工程；(二)因本公司参与投资或合作而设立的生产经营性企业。第二条 建筑工程的各种文件资料由房地产开发公司负责建档和保管，生产经营性企业的文件资料由公司总部执委会投资发展室负责建档和保管。以下各条规定均指第二类投资项目文件资料的管理。第三条 全部档案按类、目划分归纳，根据公司档案现状，设以下四类档案，并将各项目本身作为目：(一)全资投资项目类；(二)合资合作投资项目类；(三)内地投资项目类；(四)境外投资项目类。第四条 全资投资项目档案包括的必要文件是：(一)新上项目预报表和可行性分析报告；(二)给政府的请求报告和政府批文；(三)企业章程和董事会决议；(四)总公司的法人营业执照和工商局批复；(五)资信证明或资金来源证明；(六)产权变更有关文件、材料；(七)项目实际投资金额证明材料；(八)历年经营业绩。第五条 合资合作投资项目档案包括的文件是：(一)新上项目预报表和合资企业可行性分析报告；(二)外商投资企业名称使用证和各方股东的政府批文；(三)给政府的申请报告和政府批文；(四)合资企业合同书；(五)合资企业章程和董事会决议；(六)合资各方企业法人营业执照和各方法定代表人证明书；(七)合资各方资信证明或资金来源证明；(八)各方(中方)主管单位意见；(九)合资各方委派的董事名单；(十)进口设备、办公用品清单；(十一)工商行政管理局批文和工商行政管理局营业执照；(十二)产权、股权变更有关文件、材料；(十三)项目实际投资金额证明材料；(十四)历年经营业绩。第六条 内地投资项目包括的必要文件是：(一)给政府经济协作办公室的申请报告；(二)企业去内地兴办工商企业的章程；(三)合资、合作的联营合同或合资意向书；(四)企业成立或变更时的政府批文；(五)企业法人营业执照副本的复印件；(六)派出负责人的法人授权委托证明书；(七)会计师事务所的验资报告；(八)当年或上一年度的财务决算表复印件；(九)银行开具的资信证明；(十)企业已经在内地投资的经营效益情况；(十一)政府主管部门批文；(十二)工商局批文；(十三)外出兴办企业当地政府的批文；(十四)外出兴办企业当地工商局批文；(十五)外出兴办企业工农业执照复印件；(十六)项目实际投资金额证明材料；(十七)历年经营业绩。第七条 境外投资项目档案包括的必要文件是：(一)给外汇管理局及经发局的申请报告；(二)可行性研究报告；(三)海外公司合同、章程；(四)投资方的政府批文、营业执照及法定代表人证明书；(五)投资方资信证明、创汇证明、资产负债表及历年经营业绩；(六)外派管理局关于项目投资风险及外汇来源的书面审查材料；(七)政府主管部门征询我驻外使领馆意见的函；(八)政府主管部门同意成立海外公司的批文；(九)海外公司在投资国的注册登记证明；(十)项目实际投资金额证明材料； 第八条 项目档案的收集和保管(一)投资发展部设建档员负责项目档案的收集整理，总公司各下属公司应认真配合其工作，主动、及时地将项目档案整理上交投资发展部，投资发展部建档后将档案原件移交总经理办公室，并保留二套完整复印件；(二)各项目负责人将项目文件交给建档员时，建档员应及时登记文件交付日期、名称、原件或复件、交付人，并由文件交付人签字认可；(三)文件登记后由投资发展部经理或执委会主任签字，按性质进行编号、归档；(四)项目档案保管期(原件和复印件)一般为永久保存。第九条 项目档案的查阅(一)总公司人员因工作需要查阅或借用项目档案时，在投资发展部办理相应的查阅或借用手续；(二)集团内各单位因公需要查阅项目档案时，须出具本单位领导的批准证明。经执委会主任或投资发展部经理同意后，方能由建档员接待查阅；(三)外单位人员因公需要查阅项目档案时，应持有单位介绍信，经执委会主任同意后，方能由建档员接待查阅，并由建档员详细登记查阅项目档案人的工作单位、查阅档案名称及查阅理由；(四)项目档案一般不得带出档案室外，如有特殊情况，需带出室外或复制时，必须经执委主任批准，由建档员详细登记，借用人签名后才可外借，并限期归还；(五)查阅人违反借阅规定时，建档员有权对其提出批评以至停止其借阅。第十条 所有资料均应放人有锁的柜子里，钥匙由建档员专人保管，建档员因工作失职，使文件丢失或损毁，应追究其责任。第十一条 由于建档员的变动或机构的改变等，项目档案需要移交时，须办理交接手续，并由监交人、移交人、接收人签字或盖章。

政府核准投资项目管理办法 篇6

第一章 总则

第一条为进一步深化投资体制改革，规范政府对企

业投资项目的核准行为，实现便利、高效服务和有效管理，根据《中华人民共和国行政许可法》、《国务院关于投资体 制改革的决定》和国家有关法律法规，制定本办法。

第二条实行核准制的投资项目范围和项目核准机关 的核准权限，由国务院颁布的《政府核准的投资项目目录》（以下简称《核准目录》）确定。

前款所称项目核准机关，是指《核准目录》中规定具 有项目核准权限的行政机关。《核准目录》所称国务院投资 主管部门是指国家发展和改革委员会；《核准目录》规定由 省级政府、地方政府核准的项目，其具体项目核准机关由 省级政府确定。

项目核准机关对企业投资项目进行的核准是行政许可

事项，实施行政许可所需经费应当由本级财政予以保障。

第三条企业投资建设实行核准制的项目，应当按照

国家有关要求编制项目申请报告，取得依法应当附具的有 关文件后，按照规定报送项目核准机关。

第四条 项目核准机关对企业提交的项目申请报告，应当主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态 环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方 面依法进行审查，作出是否予以核准的决定，并加强监督 管理。

项目的市场前景、经济效益、资金来源、产品技术方

案等均由企业自主决策、自担风险，项目核准机关不得干 预企业的投资自主权。

第五条 项目核准机关及其工作人员应当严格执行国

家有关规定，不得擅自增减核准审查条件，不得超出办理 时限。

第六条 除涉及国家秘密、商业秘密或者个人隐私的

外，项目核准机关应当依法将核准过程、核准结果予以公 开。

第七条 项目核准机关应当建立项目核准管理在线运 行系统，实现核准过程和结果的可查询、可监督。第八条外商投资项目和境外投资项目的核准办法另

行制定，其他各类企业在中国境内投资建设的项目按本办 法执行。

第二章

项目申请报告的内容及编制

第九条项目单位应当向项目核准机关报送项目申请 报告（一式 5 份）。项目申请报告应当由项目单位自主选择 具备相应资质的工程咨询机构编制，其中由国家发展和改 革委员会核准的项目，其项目申请报告应当由具备相应资 质的甲级工程咨询机构编制。

第十条项目申请报告应当主要包括以下内容：

（一）项目单位情况；

（二）拟建项目情况；

（三）资源利用和生态环境影响分析；

（四）经济和社会影响分析。

第十一条国家发展和改革委员会编制并颁布项目申

请报告通用文本、主要行业的项目申请报告示范文本、项 目核准文件格式文本。

项目核准机关应当遵循便民、高效原则，制定并公开 《服务指南》，列明项目核准的申报材料和所需附件、受理 方式、审查条件、办理流程、办理时限等内容，提高工作 透明度，为项目单位提供指导和服务。

第十二条项目单位在报送项目申请报告时，应当根 据国家法律法规的规定附送以下文件：

（一）城乡规划行政主管部门出具的选址意见书（仅 指以划拨方式提供国有土地使用权的项目）；

（二）国土资源行政主管部门出具的用地预审意见（不 涉及新增用地，在已批准的建设用地范围内进行改扩建的 项目，可以不进行用地预审）；

（三）环境保护行政主管部门出具的环境影响评价审 批文件；

（四）节能审查机关出具的节能审查意见；

（五）根据有关法律法规的规定应当提交的其他文件。第十三条项目单位应当对所有申报材料的真实性负 责。

第三章

核准程序

第十四条企业投资建设应当由地方政府核准的项

目，应当按照地方政府的有关规定，向相应的项目核准机 关报送项目申请报告。

地方企业投资建设应当分别由国家发展和改革委员

会、国务院行业管理部门核准的项目，应当由项目所在地 省级政府发展改革部门、行业管理部门提出初审意见后，分别向国家发展和改革委员会、国务院行业管理部门报送 项目申请报告。属于国家发展和改革委员会核准权限的项 目，项目所在地省级政府规定由省级政府行业管理部门初 审的，应当由省级政府发展改革部门与其联合报送。

国务院有关部门所属单位、计划单列企业集团、中央

管理企业投资建设应当分别由国家发展和改革委员会、国 务院行业管理部门核准的项目，直接由国务院有关部门、计划单列企业集团、中央管理企业分别向国家发展和改革 委员会、国务院行业管理部门报送项目申请报告，并分别 附项目所在地省级政府发展改革部门、行业管理部门的意 见。

企业投资建设应当由国务院核准的项目，由国家发展 和改革委员会审核后报国务院核准。

第十五条申报材料不齐全或者不符合有关要求的，项目核准机关应当在收到申报材料后 5 个工作日内一次告 知项目单位补正。

项目核准机关受理或者不予受理申报材料，都应当出

具加盖本机关专用印章并注明日期的书面凭证。对于受理 的申报材料，书面凭证应注明编号，项目单位可以根据编 号在线查询、监督核准过程和结果。

第十六条项目核准机关在正式受理申报材料后，如

有必要，应在 4 个工作日内按照有关规定委托工程咨询机 构进行评估。编制项目申请报告的工程咨询机构不得承担 同一项目的评估工作。工程咨询机构与项目单位存在控股、管理关系或者负责人为同一人的，该工程咨询机构不得承 担该项目单位的项目评估工作。接受委托的工程咨询机构 应当在项目核准机关规定的时间内提出评估报告，并对评 估结论承担责任。

评估费用由委托评估的项目核准机关承担，评估机构 及其工作人员不得收取项目单位的任何费用。

第十七条对于涉及有关行业管理部门职能的项目，项目核准机关应当商请有关行业管理部门在 7 个工作日内 出具书面审查意见。有关行业管理部门逾期没有反馈书面 审查意见的，视为同意。

第十八条对于可能会对公众利益构成重大影响的项

目，项目核准机关应当采取适当方式征求公众意见。对于 特别重大的项目，可以实行专家评议制度。

第十九条项目核准机关应当在正式受理申报材料后 个工作日内做出是否予以核准的决定，或向上级项目核 准机关提出审核意见。20 个工作日内不能做出决定的，经 本机关负责人批准，可以延长 10 个工作日，并应当将延长 期限的理由告知项目单位。

项目核准机关需要委托评估和进行专家评议的，所需 时间不计算在前款规定的期限内。项目核准机关应当将咨 询评估和专家评议所需时间书面告知项目单位。

第二十条对于同意核准的项目，项目核准机关应当

出具项目核准文件并依法将核准决定向社会公开；对于不 同意核准的项目，项目核准机关应当出具不予核准决定书，说明不予核准的理由。

属于国务院核准权限的项目，由国家发展和改革委员

会根据国务院的意见出具项目核准文件或者不予核准决定 书。

项目核准机关出具项目核准文件或者不予核准决定书

应当抄送同级行业管理、城乡规划、国土资源、环境保护、节能审查等相关部门和下级项目核准、初审机关。

第二十一条 项目核准机关应当强化自我约束，制定 并严格遵守内部《工作规则》，明确受理申请、要件审查、委托评估、征求行业审查意见、内部会签、限时办结、信 息公开等办事规则，充分利用信息化手段，提高核准工作 效率。

第二十二条项目单位对项目核准机关的核准决定有 异议的，可以依法申请行政复议或者提起行政诉讼。

第四章

核准内容及效力

第二十三条项目核准机关主要根据以下条件对项目 进行审查：

（一）符合国家法律法规和宏观调控政策；

（二）符合发展规划、产业政策、技术政策和准入标 准；

（三）合理开发并有效利用了资源；

（四）不影响我国国家安全、经济安全和生态安全；

（五）对公众利益，特别是项目建设地的公众利益不 产生重大不利影响。

第二十四条项目单位依据项目核准文件，依法办理

规划许可、土地使用、资源利用、安全生产等相关手续。

第二十五条项目核准文件自印发之日起有效期 2 年。在有效期内未开工建设的，项目单位应当在有效期届满前 的 30 个工作日之前向原项目核准机关申请延期，原项目核 准机关应当在有效期届满前作出是否准予延期的决定。在 有效期内未开工建设也未按照规定向原项目核准机关申请 延期的，原项目核准文件自动失效。

第二十六条取得项目核准文件的项目，有下列情形

之一的，项目单位应当及时以书面形式向原项目核准机关 提出调整申请。原项目核准机关应当根据项目具体情况，出具书面确认意见或者要求其重新办理核准手续。

（一）建设地点发生变更的；

（二）建设规模、建设内容发生较大变化的；

（三）项目变更可能对经济、社会、环境等产生重大 不利影响的；

（四）需要对项目核准文件所规定的内容进行调整的 其他情形。

第五章

监督管理和法律责任

第二十七条项目核准机关应当会同行业管理、城乡 规划（建设）、国土资源、环境保护、金融监管、安全生产 监管等部门，加强对企业投资项目的稽察和监管。

第二十八条对于未按规定取得规划选址、用地预审、环评审批、节能审查意见的项目，各级项目核准机关不得 予以核准。对于未按规定履行核准手续或者未取得项目核 准文件的项目，城乡规划（建设）、国土资源、安全生产监 管等部门不得办理相关手续，金融机构不得发放贷款。

第二十九条 各级发展改革部门应当会同行业管理、城乡规划（建设）、国土资源、环境保护、金融监管、安全 生产监管等部门加快完善信息系统，建立发展规划、产业 政策、技术政策、准入标准、诚信记录等信息的横向互通 制度，及时通报对违法违规行为的查处情况，实现行政审 批和市场监管的信息共享。

第三十条项目核准机关及其工作人员违反本办法有

关规定，有下列情形之一的，由其上级行政机关或者监察 机关责令改正；情节严重的，对直接负责的主管人员和其 他直接责任人员依法给予行政处分。

（一）超越法定职权予以核准的；

（二）对不符合法定条件的项目予以核准的；

（三）对符合法定条件的项目不予核准的；

（四）擅自增减核准审查条件的；

（五）不在法定期限内作出核准决定的；

（六）不依法履行监管职责或者监督不力，造成严重 后果的。

第三十一条项目核准机关工作人员，在项目核准过

程中索取或者收受他人财物或者谋取其他利益，构成犯罪 的，依法追究刑事责任；尚不构成犯罪的，依法给予行政 处分。

第三十二条工程咨询评估机构及其人员、参与专家

评议的专家，在编制项目申请报告、受项目核准机关委托 开展评估或者参与专家评议过程中，不遵守国家法律法规 和本办法规定的，依法追究相应责任。

第三十三条项目单位以隐瞒有关情况或者提供虚假

申报材料等不正当手段申请核准的，项目核准机关不予受 理或者不予核准；已经取得项目核准文件的，项目核准机 关应当依法撤销该项目核准文件，已经开工建设的，依法 责令其停止建设。相应的项目核准机关和有关部门应当将 其纳入不良信用记录，并依法追究有关责任人的法律责任。第三十四条 对属于实行核准制的范围但未依法取得

项目核准文件而擅自开工建设的项目，以及未按照项目核 准文件的要求进行建设的项目，一经发现，相应的项目核 准机关和有关部门应当将其纳入不良信用记录，依法责令 其停止建设或者限期整改，并依法追究有关责任人的法律 责任。

第六章

附则

第三十五条具有项目核准权限的省级政府有关部门

和国务院行业管理部门，可以按照国家有关法律法规和本 办法的规定，制订具体实施办法。

第三十六条事业单位、社会团体等投资建设《核准 目录》规定实行核准制的项目，按照本办法执行。

第三十七条本办法由国家发展和改革委员会负责解 释。

投资项目的造价管理 篇7

近年来,随着江西省投资集团公司的日益壮大,投资项目由原来的规模小、单一型(主要为电力)渐渐转为规模大、多元化型。对投资项目的管理也由原来的托管形式转为自主管理。一个投资项目的管理,取决于项目工程造价的管理和控制.确实,就目前的体制和现实而言,我集团公司投资项目的造价管理还处于粗、浅状态,项目管理工作只做到了简单的工程初步设计审查及竣工决算。项目只能被动地反映设计和施工,这显然是片面的,不够的,根本不能控制造价,一个项目的造价管理,必须对其工程造价进行全过程监控。建设项目从设想到建成投产包括以下程序:即项目建议书阶段、设计阶段、工程招标与承、发包阶段、施工阶段以及竣工验收阶段。相应地,工程造价的确定形成了投资估算、设计概算、施工图预算、标底价、承包合同价以及竣工决算价。这些阶段的造价之间存在着前者控制后者,后者补充前者的相互关系作用。因此,只有做好一个投资项目的全过程工程造价的控制与管理工作,才能使资金发挥出更大的效益。

1 投资决策阶段工程造价控制

在建设项目投资决策阶段,项目的各项技术经济决策,对建设工程造价以及项目建成投产后的经济效益,有着决定性的影响,是建设工程造价控制的重要阶段。作为项目管理人员在决策阶段应编制可行性研究报告,并对拟建项目进行经济评价,选择技术上可行、经济上合理的建设方案,并在优化建设方案的基础上,编制高质量的项目投资估算,使其在项目建设中真正起到控制项目总投资的作用。目前,集团公司在投资决策阶段,往往项目单位刚刚组建或尚未组建,专业人员难以到位,很难有机会参与项目的可行性研究。因而在投资决策之前一定要委托专业性较强的设计单位或咨询公司来完成可研报告或项目的经济评价。

2 设计阶段工程造价控制

在项目作出投资决策后,控制工程造价的关键就在于设计。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排,也是对工程建设进行规划的过程。技术先进、经济合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资、提高效益。

同一建设项目,同一单项单位工程,可以有不同的方案,从而有不同的造价,因此,有必要在满足功能的前提下,做多个方案,通过技术比较、经济分析和效益评价,选用技术先进适用、经济合理的设计方案,即设计方案的优化过程。例如富昌油库迁建项目,设计由中石油华东设计院提供,虽然该院是国内同行业的一流设计院,但由于地域差别大、工程规模小、重视程度低,因而设计方案沿用东北地区模式,设计也比较保守。为此,工程招标之前,迁建办在油库领导的带领下,到周边省市油库进行了全面的考察,并根据实际使用情况,及时调整设计方案,更改设计图纸,节约了建设成本。

3 工程招标与承、发包阶段工程造价控制

建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段。它是我国建筑市场逐步走向规范化轨道,加强建筑市场管理,与国际贯例接轨的重要举措,也是业主择优选择承包单位,全面降低工程造价,规范价格行为,使投资更加趋于合理的较好办法。目前,集团公司投资项目虽然基本都采用公开招标的形式来确定施工单位和设备材料供应商,但标底的制定基本委托设计单位或有资质的造价中介机构编制,项目单位缺乏审核环节。其实在采用固定合同价的定价方式这一环节尤为重要。

4 施工阶段工程造价控制

工程实施阶段是建筑物体形成阶段,也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这期间的工作量大,涉及面广,影响因素多,建设单位、设计单位、监理单位和施工单位要有统一的造价管理目标并注重相互勾通。业主在这阶段对工程造价控制与管理的重点应抓住以下环节。(1)有效控制工程变更和现场经济签证。在项目建设中,工程变更和现场签证是不可避免的,但要进行有效控制。这项工作建设单位要加强现场施工管理,严格控制来自施工方的工程变更,材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用,无特殊情况坚决不作设计变更。对必要的工程变更,应由专业预算人员与施工方当时算清应增减的款项,用先算帐后变更的办法解决,相关人员要督促施工方认真做好各种记录,特别是隐蔽工程的记录及签证,减少结算时的扯皮现象。(2)加强工程进度款的支付控制与管理。建设单位和监理单位及相关人员,要深入现场,对照图纸察看施工情况,根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度,做到拨款有度,心中有数,并随时检查进度款运行情况。一旦发现问题,作出分析、找出原因,及时与项目负责人通气,调整或修正控制目标,对工程造价实施动态控制,保证施工过程如期按约正常进行。(3)掌握好材料价格信息。在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的。市场经济为建筑材料的供应提供多渠道,材料品种价格繁多,这就要求建设单位和监理单位及现场管理人员应密切注意市场行情,掌握好材料信息价格及采购“物美价廉”建材的渠道与施工方共同管理,使工程投资得到合理控制。

5 竣工验收阶段工程造价控制

工程竣工结算是建设单位和施工单位都十分重视的工作。相关审核人员应严格把好审核关,主要应做好以下几方面的工作:

(1)要认真核对竣工工程内容,结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等,是否符合合同条件要求,工程是否竣工验收合格,并客观、公正、合理、准确进行计量审核。(2)要认真检查核对隐蔽工程验收记录,实行监理的工程要经监理工程师签字确认,工程量与竣工图相一致,不得重复取费。(3)要在现场认真按竣工图、设计变更、现场签证进行工作量的核实和原始记录的审核。(4)审核完后,要及时编制符合实际的竣工结算报告,分析投资使用情况,总结经验教训,改进今后的工作。

综上所述,全过程工程造价控制与管理是集经济、技术与管理为一体的综合学科,作为建设单位的管理人员,要在工程建设的各个环节都重视经济、节约成本,减少或避免建设资金的流失,才能降低工程造价,使有限的资金发挥出更大的投资效益。

摘要：作者就几年基层项目建设管理工作经历,结合实例,讲述了从投资决策阶段、设计阶段、工程招标与承、发包阶段、施工阶段、竣工验收阶段等项目建设全过程的造价控制管理。

投资项目管理制度 篇8

关键词:项目管理;施工企业;组织机构

1 广义项目和工程项目管理

“项目”一词可定义为:“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务,它需要使用一种或多种资源,具有多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”或者为“项目是指在总体上符合具有预定的目标、具有时间、财务、人力和其他限制条件,具有专门的组织三个条件的唯一性的任务(计划)。”

工程项目是最为常见也是最为典型的项目类型,是项目管理的重点。工程项目管理就是有步骤地对建设工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制,达到节约投资、缩短工期、保证质量的目的。工程项目具有特定的对象、时间的限制、资金的限制和经济性要求、一次性、特殊的组织和法律条件、复杂性和系统性等特点。

2 建筑施工企业项目管理

施工项目管理是在施工项目所在地,按工程规模大小,实施动态的、有步骤的管理。它最基本的特征是:任务是一次性的,是指某一特定工程项目的完成。施工项目管理是以高效率地实现项目目标为目的,以项目经理个人负责为基础,按工程建设内在规律对工程项目进行有效管理的系统方法。施工项目管理的核心是要坚持全面质量管理和全过程的管理。

3 广义工程项目管理与建筑施工企业项目管理的联系与区别

联系一:二者的管理对象相同,即特定的建设项目、建筑群、建筑区或独立的单位工程。对象的一次性特征也是相同的。联系二:广义工程项目管理全过程一般分三个阶段,即设想与可行性研究阶段,勘察设计与准备阶段,施工阶段。建筑施工企业项目管理是单指广义工程项目全过程的施工阶段,前者是后者的一个组成部分。

区别一:二者管理的内容和范围不同,广义工程项目管理包括设想、可行性研究、形成计划并上报审批、勘察设计、前期准备、施工交付投产使用,而施工企业项目管理只对施工阶段进行管理。区别二:二者管理的性质不同,广义工程项目管理由于对象的一次性决定了管理也是一次性的。而建筑施工企业项目管理是企业的基础管理,要循环、重复、长期坚持。区别三:二者管理组织机构的时效性不同,广义工程项目管理的组织机构随着管理对象过程任务的完成而终结解散,而建筑施工企业的项目管理机构不一定随着对象过程任务的完成而终结解散,大部分项目管理组织机构要保留或做小的补充调整后继续对下一个项目任务进行管理。

4 建筑施工企业项目管理组织机构相对稳定的必要性和好处

建筑施工企业项目管理组织机构(以下简称项目管理组织)的相对稳定是非常必要的。这一稳定可以给企业带来多方面的益处。

(1)项目管理组织的稳定支持,支撑着整个企业经营生产管理大局的稳定。

(2)人们往往愿意在比较稳定的环境中工作,班子成员相互之间了解的深度、配合的默契程度都要比新班子强得多,容易形成合力,有利于提高工作效率、增加经济效益。

(3)有利于项目物资财产的保管、保护、保养,提高重复使用率。

这部分资产少则几万元,多则十几万甚至几十万元,对于项目成本的降低不仅是直接的而且是可观的。改制成股份制后,这一点将更加明显。

(4)有利于同一业主后续任务的继续承揽。

由于建筑产品生产周期长的特点,项目班子人员在施工过程中,除了一般的工作交往以外,与业主、监理人员肯定还要有一定的感情投入,正常情况下能够建立起较好的工作友谊,取得业主及监理人员的信任,为后续任务的承揽提供良好的基础。

(5)有利于企业的市场竞争,现在的建筑市场在公开、公正、公平的原则下,各地都制定了细则,其中项目经理和项目班子所占的比重越来越大。

(6)有利于建立长期、稳定、可靠的分包商、分供商网络体系。

(7)有利于債权债务的清理。