乙方项目表扬信

乙方项目表扬信（精选3篇）

乙方项目表扬信 篇1

表扬信

致XXX项目部：

在XXX项目的施工中，贵公司克服工程建设中面临的场地紧张、任务繁重等诸多困难，安全、高效、优质的圆满完成了施工任务。在此，特向贵公司各级领导、全体参战员工表示衷心的感谢和诚挚的问候!施工关键时期，贵公司项目部严格按照我方统一协调与安排，勇担重任，投入施工以来，项目部在XXX的带领下，统一思想、统一步调、科学组织、精心部署，严格按照施工技术步骤与措施施工，层层落实安全、环环紧扣质量，加大人员投入，全力以赴做好各项工作，扭转了施工被动局势。在本项目施工中，贵公司本着节能环保的思想，采用的材料全部选择符合国家室内装饰材料标准要求的环保型材料，对需要复检的材料，均进行复检；室内墙地面装饰，多采用先进数控机床水刀拼花、异型、雕刻拼接而成，墙面附加木饰面衔接，顶面采用无污染无辐射的异型石膏线做造型。该项目全部采用工厂化生产，现场安装的方法。因工厂化生产工作量较多，现场工程器械均采用低能耗高效率的小型机具，使施工中的噪音得到了很好的控制。工程边角料合理使用，做到物尽其用。施工现场的区域施工过程做到工完场清。贵公司表现出来的无私奉献、顽强拼搏的施工风范和一心为业主服务的理念给我公司留下了深刻印象，赢得了业主及各方的高度称赞。

对此，我们对贵公司真正为我方着想，对我方工作的大力支持深表感谢，希望贵公司继续保持优良的施工风范及服务理念，并衷心祝愿我们在今后的工作中能精诚合作，共铸辉煌！

XXX公司

年月日

乙方项目表扬信 篇2

我国是世界上最大的煤炭生产国和消费国,2010年我国原煤产量32.4亿t,同比增长8.9%,产量占全球煤炭生产总量的48.3%;2010年,我国煤炭消费量33.41亿t,同比增长10.1%,消费量占全球煤炭消费量的48.2%。鉴于我国“多煤、贫油、少气”的特点,在今后相当长的一段时间内,煤炭仍然是我国最重要的能源。

随着我国经济的高速发展,我国能源消耗总量也在不断攀升,为了满足对能源的需求,我国煤炭建设进入新一轮的建设高潮,目前全国仅在建煤矿项目就达7 039个(设计年生产能力15亿t)。伴随着基建煤矿的建设,我国煤炭基建项目重特大安全事故频繁发生,严重地影响了安全生产的正常运行,给构建和谐社会带来不利影响。据统计,2010年全国煤矿事故起数为1 403起,其中矿井建设项目安全事故起数和人员伤亡数都占有较大比例。为了遏制建设过程中安全事故多发和上升的势头,国家安监总局局长骆琳多次强调必须把加强煤矿建设项目安全管理列为安全生产的重点,切实落实建设方、设计方、施工方、监理方和政府有关部门的安全责任。本文从分析施工安全影响因素以及矿井建设项目的特点入手,系统分析矿井建设项目的甲方(建设方)和乙方(施工方)在施工过程中各自的安全责任。

2 施工安全影响因素的研究成果

发达国家最重要的能源为石油,因此几乎没有针对矿井建设项目安全事故的研究,故参考国外学者对建筑施工安全的研究成果,分析影响工程施工安全的因素。

Hinze和Figone(1988)认为影响工程安全的因素有:1)在施工合同中是否明确了安全责任和安全行为;2)参与施工的单位数量;3)日常安全检查落实到位情况;4)建设方与施工方沟通情况[2]。

Hislop(1991)认为提高安全管理水平应该:1)制定安全制度;2)对施工单位进行后评价;3)审查承包商的安全管理建设;4)施工前的安全准备;5)政府职能部门要对建设项目进行安全检查[3]。

Jannadi(1996)认为影响建设项目安全最重要的6种因素是:1)提供安全的工作环境和条件;2)建立安全培训制度;3)培养施工人员的安全习惯;4)施工方落实安全管理行为;5)监督管理施工全过程;6)明确全员安全责任[4]。

国内在矿井建设项目安全管理领域的研究方向是矿井建设的本质安全,本质安全体系认为矿井在施工过程中可能存在不同程度的“人—机—环—管”隐患,通过风险评估,全面辨识出生产作业过程中各类危险源,明确危险源可能产生的风险及其后果,对危险源进行分级分类、监测预警、控制,实现以最小投入将重大风险最小化,预防事故的发生。

3 矿井建设项目的特点

建设矿井与地面建筑相比处在不同的建设环境下,与生产矿井相比又处在不同项目实施阶段,因此矿井建设项目有其特有的内在和外在特点。

3.1 内在特点

1)建设项目的参与主体多。

工程建设项目在实施过程中要经历勘察、设计、施工、竣工验收等多个阶段,在此过程中参与项目的各方分别为:勘察单位、设计单位、建设单位、施工单位、监理单位、质监单位。而且往往一个项目还不止一个施工单位参与建设,多方参与建设容易产生各参与主体安全责任不明确,参与主体之间难以协调管理的问题。

2)地质条件复杂多变。

矿井建设项目是一项大型综合性工程,主体工程处于复杂多变的地质条件下,岩层松软、富水、含瓦斯,赋存条件复杂,与生产矿井相比,由于首次揭开煤层岩层,遇水害、煤岩突出、瓦斯突出等的危险性更高[1]。而且由于矿井建设项目的主体主要是在地下的未知区域施工,对地质条件的认知还具有一定的不确定性。

3)施工环境差。

与地面工程建设相比,矿井建设项目具有操作视野差、施工空间狭小、施工机具笨重的特点。

4)多专业交叉作业。

矿井建设涉及矿建、机电、自动化、给排水、通风等多个专业,在施工中经常出现多专业交叉作业。

3.2 外在特点

1)长期以来对矿井建设阶段的安全管理研究不够。

矿井建设项目的安全管理是煤矿安全管理的一个重要组成部分,但长期以来,对矿井生产阶段的安全管理重视程度要大于矿井建设阶段。近些年随着大量基建矿井的建设,人们才更多的关注基建矿井的安全管理。但仍然存在基础差、时间短、专业技术人员匮乏等问题,有关矿井建设安全管理的研究成果不多。

2)缺乏相应的法律法规。

国家先后出台了《矿山安全法》《安全生产法》《煤矿安全监察条例》《煤矿安全规程》《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》等关于煤矿安全生产的法律、法规,但是没有专门针对基建煤矿安全管理的法律法规和规程标准。

4 甲乙双方的安全责任

安全生产是指使生产过程处于避免人身伤害、设备损坏及其他不可接受的损害风险(危险)的状态。安全责任是指维持这种状态的行为主体所要承担的权利义务。对责任的认识是提高项目的安全管理水平的关键,对建设项目的施工质量水平和安全管理至关重要。

4.1 甲方(建设方)应承担的安全责任

甲方是建设工程项目生产过程中的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成,甲方也是建设工程项目生产过程的总组织者,因此,甲方的安全管理是项目安全管理的核心,矿井建设的全面安全管理责任必然由甲方承担。

甲方的安全责任共分为四个方面:甲方的自身建设、监督审查乙方、协调管理乙方、向乙方提供保障。甲方的安全责任见图1。

4.1.1 甲方的自身建设

1)成立安全管理机构:成立专门进行安全管理的机构或者设立安全管理岗位,有专职安全管理人员。2)建立安全管理制度:包括建立健全安全生产管理制度、安全生产责任制度、事故应急预案等。3)召开安全生产会议:甲方主持召开安全生产调度会、安全例会、“三通一防”例会、工程技术专题论证会、安全检查通报会、事故分析调查会等安全相关会议。4)具备安全管理资格:项目负责人及安全管理人员须具备相应资格条件。5)履行项目建设程序:保证安全设施和主体工程的“三同时”,履行项目核准、初步设计、安全专篇审查、施工达标验收和质量认证的程序。

4.1.2 监督审查乙方

1)复查乙方的安全建设资质:复查乙方是否具有安全生产许可证、与承建项目相适应的施工资质和安全施工业绩。2)审查乙方的安全管理机构:审查乙方是否建立安全生产管理机构或配备专职安全生产管理人员。3)审查乙方的安全管理制度:审查乙方是否建立安全生产责任制度、隐患排查制度、事故应急预案、安全生产教育培训制度等安全生产的各项规章制度。4)审查乙方的从业人员资格:审查乙方项目负责人、专业技术人员、专职安全生产管理人员、特种作业人员是否具有相应的资格证书。5)审查乙方的设备器具的合规性:乙方配备的井下安全防护用具、机械设备、施工器具及配件应具备煤安标志和产品合格证,并符合其他有关井下设备安全的管理规定。6)监督乙方的工程质量状况。

4.1.3 协调管理乙方

1)合理安排施工顺序:供电、排水、通风、监测监控系统应分别在井巷工程某一规定阶段的施工前形成。2)明确各施工方之间的安全责任:对各施工单位进行统一协调管理,着重协调交叉作业期间的安全工作,协调施工作业有相互影响的各施工方之间签订安全生产协议,明确各自的安全生产职责和应当采取的安全措施。

4.1.4 向乙方提供保障

1)提供符合要求的地质勘察资料:包括矿井勘探地质报告、水文地质报告、井筒施工地质钻孔资料、周边煤矿开采及老窑情况、安全评价或安全条件论证报告、其他煤矿相关安全基础参数测定资料等。2)向乙方进行技术资料交底:组织各参建单位召开技术资料交底会、设计图纸会审会,向乙方进行技术资料交底。3)保障井下各大系统的稳定:确保矿井通风、供电、给排水、压风、提升、救生等永久性系统形成后正常运行,各项运行参数符合煤矿安全规程及行业技术规范,且满足设计要求。4)对矿井瓦斯、水害等重大灾害治理负总责:负责瓦斯等级鉴定工作,建成瓦斯抽采系统并投入运行,施工中发现瓦斯积聚时要统一组织实施排放;遇需要探放水的区域要确定探水警戒线并超前探放,落实水害综合治理措施,对有突水危险或水文地质条件复杂的矿井要有针对性措施。5)组织抢险救援:遇到危及各施工方安全的重大安全事故,应及时通知各施工方撤离施工现场,并及时组织抢险救援。6)保证安全投入:按照国家有关规定足额提取安全费用,并保证专款专用。7)签订合理工程造价和工期:工程造价和工期是确保工程质量和安全的基础,甲方应根据国家法律、法规和行业有关规定签订合理工程造价和工期,合同一经签署,甲方不得随意压缩工程造价和工期。

4.2 乙方(施工方)应承担的安全责任

乙方是施工行为的具体实施者,因此乙方应承担施工过程中安全生产的主体责任。乙方应承担的安全责任分为乙方自身建设和乙方负责管理落实的责任。乙方的安全责任见图2。

4.2.1 乙方的自身建设

1)具备相应资质和业绩:具有安全生产许可证、与承建项目相适应的施工资质和安全施工业绩。2)成立安全管理机构:建立安全生产管理机构或配备专职安全生产管理人员。3)建立安全管理制度:建立安全生产责任制度、隐患排查制度、事故应急预案、安全生产教育培训制度等安全生产的各项规章制度。4)从业人员具备上岗资格:项目负责人、专业技术人员、专职安全生产管理人员、特种作业人员具有相应的资格证书。5)配备和管理维护必要的安全设备器具:配备井下安全防护用具、机械设备、施工器具及配件应具备煤安标志和产品合格证,并符合其他有关井下设备安全的管理规定。6)保证工程施工质量。

4.2.2 管理落实

1)确保合理施工顺序:施工安全质量达标验收后才能进入下一道工序;按照甲方的要求在供电、排水、通风、监测监控系统形成后再进行下一阶段的井巷工程施工。2)服从甲方安全建设统一管理:多个施工方同时施工时,为避免相互影响,应服从甲方安全建设的统一管理。3)管理维护局部生产系统:确保局部通风、供电、给排水等系统形成后正常运行,各项技术参数符合煤矿安全规程及行业技术规范,并满足设计要求。4)协助甲方防治瓦斯、水灾等重大灾害:协助甲方进行安全监测监控工作、配合甲方进行瓦斯、水灾等重大灾害的防治工作。5)按程序做好安全事故的通告和排除:无论在时间还是空间上,乙方都是最早接触现场突发事件的参与方,因此在遇到瓦斯涌出异常、涌水量突然增大及地质条件变化较大等突发事件时乙方应立即停止施工,采取措施防止事故扩大并保护事故现场,及时告知甲方。6)有效使用安全投入资金:提取的安全费用,应全额用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善。7)参加安全生产会议:参加甲方主持召开的安全生产调度会、安全例会、“三通一防”例会、工程技术专题论证会、安全检查通报会、事故分析调查会等安全相关会议。

5 结语

本文系统分析矿井建设项目的甲乙双方在施工过程中的各自安全责任以及与安全责任相对应的安全管理行为。以期通过明确甲乙双方的安全管理行为,来减少矿井建设项目中的不安全行为数量,降低安全事故的发生频率和严重程度,最终达到减少安全事故伤亡人数的目的。

摘要：借鉴国内外学者在施工安全影响因素方面的研究成果,从分析矿井建设项目的特点入手,系统分析了矿井建设项目的甲方(建设方)和乙方(施工方)在施工过程中各自的安全责任,为明确甲乙双方的安全措施和行为,划分双方的安全事故责任提供参考依据。

关键词：矿井,施工,安全,责任

参考文献

[1]宁德春.矿井建设项目安全事故机理与控制研究[D].北京:中国矿业大学博士论文,2009.

[2]Hinze,J.,Figone,L.A.Subcontractor Safety as Influenced byGeneral Contractors on Large Projects,Source Document 39,Construction Industry Institute,University of Washington,Seat-tle,Wash,1988.

[3]Hislop,R.D.A Construction Safety Program,Profl[J].Safety,1991,36(9):14-20.

ERP项目甲乙方冲突管理策略 篇3

关键词：ERP项目；冲突；对策

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象，是因为ERP项目实施周期比较长，参与部门和人员众多，引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对ERP项目成功有重要的意义。

一、甲乙方冲突的类型

1．项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2．业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；二是可操作性差，不能有效解决实际问题；三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3．角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4．项目资金冲突。甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400 000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500 000元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方項目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5．个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的

表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。

2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3．实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4．甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐漸形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式：(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。(2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。(3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1．确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。

2．计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3．沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。