得语文者得天下

得语文者得天下（精选8篇）

得语文者得天下 篇1

得语文者得天下

长期以来，语文处在一个比较尴尬的境地。因为评价的模糊性造成了很多虚假的表象，许多文不通句不顺的学生，一心抓其他学科的应试，而作文往往能够确保基准分，运气好还能往上走（这里也有评卷老师的能力问题，对于作文评价标准的把握问题）。但是，现在对于作文评价的要求，彻底改变了这种状况。

作文评价首先是确定了内容与形式两大维度。从内容上讲，要判断学生写了什么，立意、选材的高低足以判断学生作文能力之高低；从形式上讲，要分析学生怎么写，结构、语言说明学生的平时积累和布局谋篇的整体能力。对于作文的评价是一个综合评价，整体评价。需要教师综合考量作文的各个元素。一些满分作文写的很简洁，充分反映了这个学生对于作文把握的高超技艺，没有花里胡哨的语言，但契合题意充满哲理，没有繁复的结构，三个例子三个层面三种价值向度，尤其是卷面整洁清晰，非常难得。

因此，有的学生说，语文考砸了。其实有三种情况，一是平时的任课教师对于你的语文成绩评价不准确；二是学生对于自我的评价不准确；三才是阅卷过程中出现了误差。尤其是第一点，需要我们教师注意。

得语文者得天下。现在，许多语文积累厚的同学，因为作文分上去了，所以他的语文成绩上去了；许多平时不读书，只做题的同学自然吃亏了。

既然已经有这样的认识了，希望大家都来重视语文，重视积累吧！

得语文者得天下 篇2

深度分销是通过有组织的努力, 构建营销价值链, 提升客户关系价值, 掌控终端, 滚动式培育与开发市场, 取得市场综合竞争优势, 冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问, 并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

不要妄想轻易把整个海洋煮沸。任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场, 针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性, 必须有选择性地开展深度分销工作, 有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场。

企业在深度分销以前, 把力量均匀分布在各个区域市场上, 导致力量分散, 所有区域市场都不能重点开发和进攻, 导致区域市场“吃大锅饭”现象, 整体销量上不去。

企业如果把资源集中放在核心区域市场上, 集中全部力量于局部, 就很容易把局部市场做起来, 即先把核心区域市场做成样板, 然后, 再照此方法, 进行区域市场的复制, 扩大战果, 在很多区域市场上做成第一, 就能确保企业整体上取得领先地位。

而要实现这样的营销目标, 其战略落脚的重点即在掌控终端。掌控了终端, 就掌控了销售的主动权, 掌控了终端的品牌或厂家, 可以根据自己的销量目标和实际销售情况, 有计划、主动性地开展销售攻势, 通过终端作用来影响消费者的购买, 从而达到提升销量的目的。

掌控终端的内容包含三个方面:其一, 监控销量:掌控终端并不简单是指“把货铺到终端, 顺利上架出样”, 而是通过对终端销量数据的监控及分析, 明了终端销售的具体情况。其二, 推动销售:通过了解到终端的销售情况, 有计划和有目的的策划并开展终端促销活动, 直接推动终端销量。其三, 客户顾问:通过全面提升与终端客户的客情关系, 以“客户顾问”的姿态切入终端运作, 为终端客户提供增值服务, 从而巩固客情关系, 提升品牌在终端的影响力, 影响终端销售行为。

二、专卖渠道的演变

服装、家纺、运动用品、健身器材等等依靠专卖渠道进行渠道分销的行业, 基本都走过了一条从无终端到有终端, 再到掌控终端的发展路径。到了现在, 这些行业, 基本上都实现了依靠专卖店进行渠道分销的营销模式, 并已取得了不俗的战绩。

但是, 随着行业内各个企业都采取了专卖分销, 并且各个竞争对手之间, 在专卖店的大小、数量、管理方面都不相上下的时候, 也就是说, 当所有对手都采取专卖路线, 并且专卖渠道的优势都差不多的时候, 我们的专卖渠道企业, 要建立渠道优势, 该从哪个方向去展开突破呢?

要解决这个问题, 我们得从专卖渠道的发展历史来总结规律。下面我们以服装为例, 来看一看以专卖渠道为主的行业的渠道发展历程, 希望从这样的历程总结中, 我们能够找到掌控专卖终端之后的下一步的渠道建立方向:

第一阶段:服装渠道的起步之地———批发市场

批发市场起步于70年代末, 兴盛于80年代末90年代初, 是我国服装起步之地, 也是服装渠道史上的重要角色。虽然其销售渠道单一, 但当时消费者的需求主要集中在简单的吃饱穿暖的物质基础上, 缺乏品牌意识;另一方面, 由于企业当时市场开发能力薄弱, 又无力建立自己的分销机构, 而批发商灵活性强, 正好弥补了这一点。

在消费者需求和企业力量的双重推动之下, 批发市场在一个历史阶段内, 对服装的分销起到了重要的作用。可以说, 批发渠道在国内大多数服装企业的成长过程中起到了关键性的作用, 广州白马、东莞富民、武汉汉正街、沈阳五爱、常熟招商城等批发市场在中国服装产业的发展中起到了举足轻重的作用。

第二阶段:服装渠道的扩展之地———商场专柜

90年代中期, 百货商场是服装营销的第一渠道, 起到了引导潮流的作用。商场开设专柜是许多中高档服装品牌的经营首选。商场购物环境优越, 容易树立品牌良好形象, 而且商场主体消费人群比较稳定, 拥有较强的购买能力。

但操作商场普遍存在着经营环境的困惑, 名目繁多的各项费用已经令厂家在商场经营的利润越来越薄, 这将直接导致企业逐渐失去利润来源, 企业盈利变少, 企业不得不寻求其他的渠道。

第三阶段:服装渠道的精耕之地———专卖店

随着竞争的加剧, 90年代末, 企业从最初的跑马圈地粗放式经营逐步加大渠道力度, 根据自身品牌定位进行渠道品牌化, 通过提高铺货率与在终端阵地上的渠道精耕细作, 来实现深度渗透市场、深度管理、深度服务和维护市场。专卖店的建设首当其冲。

为了扩大品牌知名度, 提升品牌形象, 快速扩张, 不少知名企业纷纷转向专卖店的发展, 并加大了专卖店的开发力度。一些品牌在大城市建立了面积较大的旗舰店, 通过这种方式来展示品牌形象与实力, 起到了向周边地区辐射的作用, 促进了加盟网络的建设。

第四阶段:服装渠道的升级之地———开大店

21世纪初, 服装销售渠道向多元化发展, 服装批发市场、百货商场、大卖场、生活馆、商品交易市场、服装超市、折扣店、电视直销、网上销售等多种渠道并行, 渠道运作进入多元化与深度营销阶段。

在这个多元化浪潮中, 主流服装品牌的渠道不断升级, 其品牌的提升逐步由专卖店转到开大店上来, 大店承载了区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能。比如:七匹狼、美特斯邦威、李宁等品牌, 都在2007年左右先后发布了建立超大型专卖店的渠道战略。

从服装行业专卖渠道的发展历程中, 我们基本可以看到家纺、健身器材、运动用品等等各种依靠专卖渠道进行销售的行业的渠道发展轨迹, 虽然行业不同, 但是其渠道的运作模式、发展路径却惊人地相似。

总之, 一轮又一轮的渠道升级, 在专卖行业产品趋于同质化、价格空间也基本压缩至最低限度的时候, 渠道精耕细作、渠道的不断升级再造已经成为专卖渠道发展的必然趋势所在。

那么, 开了专卖店、也开了大店, 下一步, 要决胜终端, 该怎么办?

三、从决胜终端到决胜商圈

首先, 决胜终端的根本目的是为了形成绝对的区域第一, 只有达成了区域第一的分销目标, 才能算真正地实现了深度分销。而要形成区域第一, 则首先是要在专卖店的规模、面积、销量、气势和对市场的影响力等各个方面都要成为第一。同时, 完成这样的单个终端第一还不够, 只有把无数多个单一终端组合起来成为区域第一, 那么, 这才算真正的区域第一。而要实现这样的目标, 最主要的手段则是“商圈第一”的渠道策略。

其次, 大多数城市适合行业销售的核心地段往往并不多, 比如步行街、一级商圈等。这样的地段, 它的店铺资源是极其有限的, 当很多的竞争对手都在这样的地段开起了专卖店的时候, 这有限的店铺资源就显得更加宝贵, 如何抢占“有限的店铺资源”, 就成了区域制胜的关键。这时, 依靠单店已经不能完成这一目标, 而只有依靠“店铺集群”, 也就是依靠“决胜商圈”, 才能真正地抢占“有限的店铺资源”。因为这样的店铺资源是有限的、稀缺的, 你多了, 别人就少了, 你强了, 别人就弱了。因此, “决胜商圈”就有了它制胜市场的关键效应。

我们来看一些“决胜商圈”的实际的案例:

上海超限战策划曾经服务过的“沃特运动鞋”, 它在河南市场卖得最好, 在河南市场卖得最好的原因是什么呢?除了河南经销商的经营管理头脑之外, 更重要的就是, 河南经销商在郑州的亚细亚步行街展开了“决胜商圈”的策略, 这个经销商在这条步行街及其附近, 开了很多家“沃特专卖店”, 这样, 就实现了对该商圈的优势抢占和优势建立。

另一个案例, 则是361度等一线运动品牌, 它们在杭州武林广场、苏州观前街、南京夫子庙等核心商圈, 既开了大店, 更开了多店, 更绝的是, 它们甚至把那条街的很多适合开运动鞋专卖店的所有店铺都承租下来, 将最好的店给自己开, 其他的店由自己租出去, 但就是不租给同行的竞争对手, 而是租给其他行业。通过这样的策略, 基本上实现了“独占商圈”的目的, 从而在决胜区域市场上, 取得了决定性的优势。

通过以上分析可以看出, 以专卖为渠道的行业, 当它发展到专卖店、大店的时候, 其下一步的竞争方向, 就是“决胜商圈”。

“决胜商圈”就是抢占资源, 通过店铺集群或者大店排挤效应, 完成“商圈第一”的目标;通过多个“商圈第一”, 完成“城市第一”的目标;再通过多个“城市第一”, 成为“区域第一”;通过多个“城市第一”, 最终滚动式成为“行业第一”。如此循环往复, 就最终实现了深度分销的终极目标, 并帮助企业实现了“全国第一”的历史使命。

总之, “有品牌者得市场, 有渠道者得天下”。这句话经过了很多行业的验证, 最终证明是绝对的“真理”。

而要实现渠道独霸天下, 则需要决胜终端, 更要决胜商圈。

一句话, 渠道有了, 商圈占了, 强势品牌将不会再远。

得语文者得天下 篇3

刚预学的时候，就听别的同学说，您是一位“老”教师，已经送了n届毕业生，对付学生特别有一套，当时就对您产生恐惧感。可是经过半年的相处，才发现传说神马的都是妖言。

古灵精怪

这个词用在您身上，也许不太合适，但是挺符合您的性格特点的。每次您上课提问时，我都会比较忐忑。因为您每次都爱出其不意，您说：“好，下面找一位男同学起来回答这个问题。”一阵沉默后，我很荣幸的被叫起来了（注意，我是一位女生哎），我当时真的是哭笑不得。

当然了您还会时不时的拽几个英文单词来缓和一下沉闷的课堂气氛。

有点小雷人

还记得期中考试的前一个晚上，同学们在教室里复习，都有一点浮躁，您大概也看出来了，就对我们说：“明天我们考的不是试。”我们都听得一头雾水，问您是什么，您很淡定的说，“我们考的是心态。”估计当时雷倒一片吧。我当时笑了，谢谢您用这么特殊的方式来平复我们那颗浮躁的心。

很敬业

您每次上课都会提前几分钟进来，虽然有时候会有一点小小的怨言，但既然已经成为“行业内幕”了，也就没什么好在意的，而且，我们也都知道你是为了我们好，高三，本来就应该紧起来。

那次是让我记忆最深刻的。那天大课间，您大约提前了20多分钟进来，让我们先背课文。我和同桌在下面很用心的背着，背着背着就改成默读了，突然下课铃响了，有点小激动，就对同桌说：“怎么这么快就下课了啊。”可我环顾四周，发现，朗朗的读书声还在，然后，我们兩个很默契的抬头看了看表，沉默了几秒后，我淡淡的说了句：“好吧，刚上课。”

很敬业

您的低调，您那总爱皱着的眉头，您上课时那丰富的表情，您的谆谆教导，您的博学多才，您的……都让枯燥的语文课变得生动，这一切的一切我们都会铭记在心。

高三刚刚结束，说实话，对高三的生活没有太多的怀念，但是高考那天中午从考场出来时，看见您一脸的焦急，我当时特别想抱着您哭。因为考试前您对我们的嘱咐我都没做到，但是我忍住了，我知道，高考不是应该矫情的时候。

又是一年的毕业季，我不知道我在您心里停留的时间，但我会尽量延长您在我心里的时间。我会穿上您送我的带着羽翼的衣服，载着我的梦想，展翅飞翔。

编辑 袁恒雷

得语文者得天下 篇4

国际标准组织(ISO/IEC)日前在比利时布鲁塞尔召开的物联网标准化大会决定，新成立的物联网标准工作组(WG10)将同步转移原中国主导的物联网体系架构国际标准项目(ISO/IEC 30141)，并由中国专家继续担任该体系架构项目组主编辑，这标志着我国继续拥有国际物联网标准最高话语权。

物联网概念近年来风生水起，物联网产业也在朦胧中诞生。不过，诸多专家对物联网的解读却太玄乎。其实，顾名思义，物联网就是物物相连的互联网，是互联网+传感器，是互联网的高级形态，或者说是互联网的延伸。物联网通过智能感知、识别技术与普适计算等通信感知技术，广泛应用于网络融合中，也因此被称为继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮。物联网是互联网的应用拓展，应用创新是物联网发展的核心。

人类正迎来以信息物理融合系统(CPS)为基础，以生产高度数字化、网络化、机器自组织为标志的第四次工业革命，这其中以基于物联网的智能制造为主导。物联网推动智能制造环节之间的协同、行业之间的融合，推动研产商之间的深度合作。从战略意义说，谁掌控了物联网标准，谁就是工业4.0时代的主导者。这其中的国家利益显而易见。我国在物联网国际标准架构的制定中起主导作用，将有利于我国提出更多新的物联网国际标准项目，而在国际标准制定中掌握话语权，将极大带动中国技术和产业发展，有力促进“中国制造2025”宏伟规划落地生根。

标准之争，历来是大国利益的诉求和博弈。在全球化的今天，谁掌握了标准，谁就赢得了市场主导权。有人说这是各国之间一场没有硝烟的战争。长久以来，美国是国际标准制定的老大，掌控国际标准的制定权。而标准就是游戏规则，当今世界的经济运行，有许多是在美国制定的游戏规则中操作。因此，在物联网标准架构谈判中，美国费尽心机要争夺主导权，奥巴马总统甚至亲自出面干预。在具体细节上，美国放出一只只“幺蛾子”，试图将中国逼入墙角。比如自WG10提出后，美国编委发难，要求重新选择物联网系统架构的国际标准项目主编辑，理由是中国参与国际标准委员会经验不足，中国是第一次牵头巨大的标准体系有不可靠因素，甚至还提出选一个母语是英语的主编辑这种刁钻的问题。在美国的蛊惑之下，一度让参加大会的成员国对中国的能力产生犹豫。

不过，我国在物联网领域前瞻性强，布局早，速度快，形成了较强的技术积淀和人才储备，在技术层面上毫不逊色于西方国家;我国成立了国家物联网基础标准工作组和多个物联网应用标准工作组，在物联网标准的制定上已占得先机，领先其他国家，这些都是我国能推动国际标准制定的坚实基础。而更有说服力的是，我国提出的物联网标准架构也符合大部分成员国的利益。

基于这样的事实，尽管选举WG10主编辑的过程充满坎坷和悬念，经过几轮折腾，我国还是赢得了投票，实现零的突破。这是我国科研人员第一次在信息技术领域参与“原始规则”的制定，第一次作为“主导者”而不是“跟随者”出现在国际标准舞台上，第一次取得主导一个庞大的系统性国际标准的制定权，具有突破性的历史意义。中国坐上了主导物联网标准制定的头把交椅，但还只是万里长征走完第一步，未来的路还很长，也很艰险。在物联网标准制定主导权一年多的争夺过程中，美国人一直希望找到他们翻盘的机会，把WG10主编辑的要求提到了极致。美国不可能善罢甘休，一定会继续使出阴招，给中国主编辑下套使绊。对此，我们一定要保持高度警惕，谨慎小心，履行好这个神圣的职责。

再说，制定物联网标准体系架构和制定标准细则有疏密之分、粗细之分，我们还须研究出一整套科学而行之有效的物联网标准，这万不能闭门造车，而需要反复实践，必须有强大的技术支撑和人才匹配，这就需要政府的顶层设计、政策引导、财力支持，要做的工作很浩繁。目前的物联网标准良莠混杂，需要市场检验定夺。微软、谷歌等互联网巨头在物联网操作系统开发上正开足马力，试图像掌控互联网操作系统、移动互联网操作系统那样占据全球物联网操作系统的统治地位。我国唯有拿出超一流的物联网操作系统与美国抗衡，方能为物联网标准制作主导权壮威。占据物联网标准制高点，是一项具有国家使命性的工作。这是一场关乎国家产业生存的争夺，关乎我们的现在和未来。值得一提的是，此次当选WG10主编辑的是无锡物联网产业研究院副院长沈杰博士，是一位富有国家使命感的专家，在决定主导物联网标准制定权的最后关头，他站立8小时。而无锡物联网产业研究院院长、国家物联网基础标准工作组组长刘海涛博士，经过10年的悉心研究，始终站在物联网的制高点，并不断吸引牛人加入他的团队，有人为此不惜放弃300万年薪，只拿50万年薪追随他。这些满怀信心和追求的有志者，预示了我国技术创新的新希望。【编辑推荐】

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得语文者得天下 篇5

各位同事，你们好：

大机会、大钱是我们一直找寻梦寐的，我们总在说过去10年的地产，过去8年的矿业，过去5年的信托是大机会，但不能光在感叹里划下句号，而要放眼看未来的机会在哪里。管理层和基金经理的主要职责就是找到大机会和大钱，我们经过1年多的研究和实践，认为新三板（NEEQ）就是摆在我们面前的10年一遇的大机会，我相信各位不久的将来，3-5年吧，在新三板上会赚得自己都觉得不好意思。

新三板自今年2月份登场后，一半是海水，一半是火焰。一是短短半年迅速扩展到1100多家，媒体也挺热闹，券商积极性也挺高，看上去波涛汹涌；二是并没有引起太多投资机构的重视，包括公募、私募基金和私募股权基金，即便是三大券商也只拿了2个亿试一下做市（除了东证、齐鲁号称是10亿规模），表现出来在前段投行业务上很放肆，而在后端做市上相当委婉。

国务院就批了三个交易所，深交所、上交所和北交中心，这不是上海、前海股交中心以及各个地方股交中心所能比拟的。新三板是包容性最强的全国性资本市场，包容则意味着分化，分化同时意味着巨大的机会。其实，汹涌的暗流下，参与的各方利益已经高度高度一致，也早有先知先觉的机构已经全面布局，用中信报告的话说，是十年一遇的大机会。

在新三板市场中，我们赚的什么钱？一是搞得早；二是制度红利；三是流动性红利；四是高增长红利。不用解释太多，先下手为强，我们已经是资金、人员在新三板投资机构的前三名了。赚1000万的公司，规范前估值1个亿，挂牌规范后2-3亿，典型的规范溢价和制度溢价，且现阶段不存在挂不了牌的问题。过去赚1000万的公司，IPO等5年再说吧，现在6个月可以挂牌交易，这就是流动性溢价，从40多家有做市商的挂牌企业开始，虽然在试行甚至过度阶段，交易量的增长仍然比较迅猛。赚1000万的公司经历规范、融资、机构协助后，在2-3年实现业务的增长，变成赚2000-3000万的公司不是太难，这是赚经营增长的钱。而这都是相乘的几项式，算算你赚得是不是简单粗暴，最有效。

今天我的讲话既是答疑动员，也是总结展望，写下这个稿子以备3年后验证。下面所讲的问题基本上囊括了新三板市场中常见的问题和核心要素，希望大家有足够的重视，并在未来强力付诸实践，全面迎接新三板的“大时代”，不重视的同事，长得帅我也照打啊。

我站在新三板市场各方参与者需求的角度分析一下为什么中长期来说，新三板市场必然超高速的大发展，在一个超高速发展的市场里，哪怕我们水平一般，就能跟着行业混得好，就像售楼小姐一样。

先来看搭台唱戏的政府和交易所。中央政府和证监会构建多层次资本市场的逻辑就不分析了，除了政治需求外也是资本市场发展至今的内在需求。从主要省、市明文的红头文件看，解决小微企业融资难问题也是工作重点，新三板上，算上区级补助，明文的一般都在100-150万。但地方政府的根本动力在于税收上来了！原来一个企业一年赚500万的时候，账面上估计是亏了50万，未来挂牌规范审计后都体现出来了，全国5000多万家小微企业，每家多上了10万的税就是5万亿，这对地方税收有太重要贡献了，当然挂牌数量也是地方政府的名声诉求之一。

再看北京股权交易中心的诉求。交易所就得有交易量，否则就是跟没有一样。无论是地缘政治（沪深都有就差京了）还是交易所自身的生存需求，交易量起来是必然，8月份推出了做市商制度，转版估计年底吧，分层分级制度、连续竞价制度估计是明年吧，开放非券商做市商估计是后年吧（哪怕做市商是个过度制度，那推出连续竞价更是必然了），降低入市门槛估计也是时间的问题吧。监管部门是聪明的，先都进来再说，3-5年，5000-10000家公司挂上新三板，进来以后，好的公司可以转板，可以交易，可以再融资，差的公司就变成“仙股”沉沦到底层下去了。

这里提到了转版，展开一下，对交易所来说，好的都转走了，剩下的就是垃圾场了，一定不愿意。怎么办？要想留住好企业就得提供交易量和再融资功能。数据显示截止9月19日，新三板总市值2960.61亿元，市盈率31.37倍。再融资8月份就完成51次定增，总额达33亿元。今年1-8月份，新三板挂牌公司共完成股票发行154次，发行股数13.11亿股，发行融资金额达到89.77亿元。交易量方面9月平均周成交有2亿元左右，而且做市商转让已经超过50%。更值得注意的是，9月15日，做市转让笔数约是协议转让笔数的3.3倍，交易量和再融资的大发展，不必等到长发及腰了。

关于交易量我举个台湾的例子，台湾企业要在兴柜市场（新三板）挂牌才能在上柜市场（主板）上市交易，2013年台湾兴柜市场换手率34%，中国新三板2%；2013年上柜换手率100%，中国创业板500%；稍微长期点对比看，保守一点，中国新三板换手率达到台湾的34%靠谱吧，不要说国内炒小炒新的热情和媒体忽悠的造富神话。

第三看各个中介机构，包括律师、会计师、评估师和券商。现阶段，做一个新三板上市，收费也就仅够个工资和差旅，谈不上赚钱。但这类客户是5000万个以上的中小企业和中小企业主，不就是金字塔最中间的那一块吗！？塔尖上是所有人都盯着的肥羊是少数，塔底单位价值量又太低，中间的就是最大的最丰厚的市场。众所周知，企业经营中对法律、财务、融资、顾问的需求是持续的，挂牌不赚钱，但未来会给中介机构带来持续的业务量，尤其是券商是终身保荐制。试想一下，作为最了解企业的中介机构，恐怕未来中小企业主连个离婚官司也会来找他的大律师。我交流过一个十大所的首席合伙人，这个所竟然只做新三板业务了，决绝的令人敬佩！

券商我要多说几句，从沟通的情况看，中小券商也都组织了40-60人的“投行队伍”来做新三板，有个中等券商现在排队挂牌的企业就有80多家，更不要说大券商分区域布局的人数众多的新三板“投行队伍”，但对做市商还比较羞涩。究其原因，一是太新，缺乏长期战略认识，人、钱、系统都不完善（我比较了一下，相当做市商并不完全满足做市商制度要求的制度、人员、交易后台等），二是太怕，尝试心态，走一步看一步随大流，怕砸在手里，畏手畏脚而不敢进行战略实施，三是赚钱方式不熟悉，做市商主要赚得是差价，不是佣金，投研配置没有跟上。关于做市商我举个纳斯达克的例子，纳斯达克就是典型的从单一做市商制度变成现在的做市商加连续竞价混合的制度，只要公司好，交易活跃度和再融资都很惊人，也没有看到微软等大企业就转到纽交所了，做市商早就不是梧桐树下的纸片纷飞了，就像投顾和管理人不同的角色，在执行交易下单时，在电子化处理中看不出来区别一样。

第四看挂牌企业诉求。企业付出的代价就是成本200万（实际扣除补贴后花费在100万以内），年报20万，不那么随意的家国不分，稍微有点长远眼光的企业家都应该知道这是长期发展、持续经营的必经之路。这点代价对获得的收益比太微不足道了，股权可以抵押了，贷款容易多了，新项目可以快速实现股权融资了，品牌大幅度提升了，治理的规范可以做大了，有一定的变现能力了等等。企业只要经营的好，业务有特色，自然有海量的机构和个人会关注和投资，而机构的认可，对公司的业务发展也会带来持续的增量。

第五看包括我们自己在内的投资机构。新三板给投资机构带来了太多变化和要求。

一是项目来源的变化，过去项目是东一个西一个，不能系统化、批量研究，新三板市场形成后，投资机构可以通过研究公开资料来批量发现有价值的公司，沙里淘金，彻底解决了项目来源问题，改变了原来的商业模式，一句话，就是过去只能当猎人，现在可以当农民了。

二是投资环境的变化，过去为了拿一个项目打破头，需要关系，需要人脉，现在可以通过公开研究，可以面对海量的潜在挂牌和已挂牌的企业了，竞争环境变得宽松，话语权明显上升，大家可以想一下我们面对5000到10000家新三板挂牌企业的时候，面对上万家准备挂牌企业的时候是个什么情形；

三是综合能力要求高了，又能打又会写，不但要有股权投资能力还要有研究能力，一二级市场联动，投行投研联动能力，具备这种联动能力的机构较少，股票型私募对投行也不不太了解，一根大阳线就重点转移到股票上了；股权型私募缺少研究能力，且还沉浸在重组和定增上，这就给我们提供的发展空间；

四是创新能力的要求高，在新三板各种资本运作受到的监管很轻微，产融结合，并购与被并购更易成行。比如为什么不能控股几家新三板公司，为什么不能先上的企业借助机构的力量，通过再融资并购同类或上下游的企业，这里有多少利润你懂的。

我再谈一下鼎锋在新三板的布局。

春节后我们全面启动了新三板的实施工作，根据我们的布局思想，即“认识上高人一点，布局上早人一步，行动上快人一些，规模和人员上前3，项目和研究上前3，渠道和投资上前3，成为新三板投资力量的重要一支”，目前基本上实现了初步的目标，新三板基金规模已经近3个亿，投资人员配置上也上了15个，保荐人、发行律师、投行质控，比多数的券商和新三板投资机构的人员、投资规模都大，而且估计到春节前后还要翻番。新三板的定增已经完成5单，拟挂牌企业的投资10家，拟投项目超过10家，而这才落地不到6个月的时间。

未来1年，公司仍将加大对新三板的投入，我们看到挂牌公司质量在逐步提升，交易量在不断放大，特色公司层出不穷，这些都在验证我们前期的研究和战略。有人和我说过，新三板价格太高，但是我想说的是，给一个公司整体估值10倍还是15倍，在利润基数很低的情况下影响不大，而且可选投资标的太多，只要公司的商业素质优秀，不必太纠结。

当然投资新三板也带来了新的问题，比如投后管的理深度和广度明显加大，因为小微企业需要更多借助我们提供的各种资源，包括了规范、战略、协同，甚至是客户。再比如对研究力量的要求也很高，因为和上市公司不一样的是，太多没有参照物，没有公开资料。但是，没有办法，只能拜托各位穷尽所能，全力顶上。

得民心者得天下的作文 篇6

世人皆谓;成功易，守功难。历史上雄才伟略的英雄不胜枚举，且各个智勇双全，德才兼备，但能名垂青史的却寥寥无几，只有那些懂得体察百姓，得到民心的人，才守得住他的来之不易的功业。

秦末，二世残暴专横，百姓苦不堪言，终于农民起义，火烧阿旁宫，一举灭秦，这正是帝王的`不正之举使自己丧失了民心，最终失了天下。而后雄起的是刘邦项羽，他们二人，都是名载史册的英雄人物。然而前者成就千古霸业，后者却无奈乌江自刎。二人是何等相似但得此种截然不同的结局，实在是让人意想不到却又是在意料之中。为什么这样说呢?项羽此人，可谓是当时的皇室贵族了，他是楚国名将项燕的后人，而刘邦在当时不过小混混一个，论出身背景，兵力人脉，项羽可谓是上上风，虽然在他父亲时期家道中落，但此时公然造反，民心是唾手可得。然而，项羽此人本身刚愎自用，孤傲自负。他没有听取范增的建议，在鸿门宴上让刘邦钻了空子，而后又甚听信谗言，离间贤臣，一意孤行，终于兵败垓下。而刘邦截然相反，他知人善任，张良、韩信、萧何得到他的重用，正是这样一位知人善任的豪杰，终于坐拥天下。这些归根结底，也是民心所向的结果。

“圣人有作垂无极”的唐太宗李世民，在平隋叛乱时就已吸取了隋朝灭亡的教训，懂得了民心的重要性。他称帝之后，积极听取群臣的意见，对内以文治天下，虚心纳谏，厉行节约，使百姓能够休养生息，国泰民安，他不歧视少数民族，除对突厥的侵扰用兵外，主要是采用怀柔的政治手段处理民族方面的问题，方法妥当，政策开明，以致大获民心，开创了中国历史上著名的贞观之治。

得语文者得天下 篇7

这是三一科技人员最快乐的日子,也是三一集团重视科技创新和标准先行的标志。

三一集团是一家大型工程机械制造企业,产品涉及建筑、路面、挖掘、港口、桩工、起重机械以及非开挖施工设备和风电设备等全系列25大类120多种产品,在中国乃至世界装备制造企业中都占有一席之地。三一始创于1989年,在全国拥有五大产业园,拥有4大海外研发基地、30多个海外子公司,拥有员工5万多人。2010年实现销售收入500多亿元,被誉为“中国最具竞争力品牌”、“工程机械行业标志性品牌”、福布斯“中国顶尖企业”等。

近年来,三一集团始终立足于企业经营发展和赢得市场竞争,积极掌握标准的主动权,把提高标准的技术水平和竞争力作为三一集团标准化工作的定位,从而达到提高产品质量和竞争力、促进企业技术进步的目的。“规范市场秩序,推动国际贸易的发展,在技术与市场竞争中谋求利益最大化”是三一集团的战略目标。两者的有效结合,为三一的发展与壮大奠定了坚实的基础。

“得标准者得天下”,三一集团研究总院常务副院长刘永红认为,是三一集团迅速成长的重要原因。

“全民”推进标准化

“标准化的根本目的是要用最少的零部件生产出满足客户个性化需求的最多的产品、品种多样的产品”,刘永红说,“这两个看似矛盾,但它是可以通过标准化活动实现的。客户主要关注的是外在的一些功能,比如汽车业,他们的零部件都通过选配来完成,但最终产品却可以体现很多个性化需求。那么作为工程机械行业也可以走这条路,比如我们有10个型号的产品,我们尽可能把10个型号使用同一个动力系统,严禁10个产品使用10个不同的系统。我们前期也走过错误的路,当时我们10个产品却有20到30个系统。对客户来说,他们不关注内部设计,他们关注的是外部的多样化,所以我们标准化的定义是要做到内部的零部件尽可能减少,外部尽可能个性化,要尽可能满足客户需求。客户有钱就选配高一点,钱少就选配低一点。所以说客户的需求是我们从事标准化的主要动力。”

标准化工作的动力还来源于企业经营的需求。刘永红举例说,我们一个董事跟我讲,三一有900个供应厂家,你们能不能想办法减到200个?如果能做到这一点,对产品质量的提升,对物流的供应,对零部件设计,对质量的改善,都将带来巨大的影响。

“但标准化不是一个很容易吃到的苹果,你想吃就吃了。标准化在初级阶段时是很难展开的,会遇到很多挫折和困难,这就需要企业有一个良好的标准化工作环境和氛围”,刘永红说,首先是企业高层的强力支持。比如:有10个零配件,有10个品种的产品,我们却有20个动力系统,我们必须要舍弃一些,但舍弃什么保留什么,原来的产品型号要怎样规范统一,需要做大量的设计整改工作,这是标准化面临的严峻问题,只有企业的高层给予推动力,我们才能完成。

最后就是要有一个全民的认识,就是整个企业都要认识到标准化的重要,从企业的营销决策,到设计到服务。都渗透着标准化意识,自觉去执行去推动。第三就是要有一个强力的团队,这个团队的能力很强,他能够将他认为不合理的问题及时反应出来,并且主导设计工程师一起来完成。第四是要有一个非常权威和强制性的检查评级机构,来做检查督促,实现制度约束。

刘永红说,标准化是个“全民运动”。

让标准变得“有生命”

为了更好地推动企业标准化,三一集团总部建立了纵向成“塔”、横向成“网”的标准化委员会,由三一集团首席技术专家任委员会主任,各分公司研究院院长任委员,在各级单位设立标准化部门。形成了统一领导、分级管理、分工负责的标准化管理工作体系。

三一建立了标准化从业人员资格认证制度,各分公司设立专兼职标准化工程师,组建了一支人数超过260人的高素质的专业人才队伍,为集团标准化工作的顺利开展奠定了坚实的基础。三一非常注重标准和技术创新的结合,公司先后制定了企业标准近1100项,切实做到了“技术专利化,专利标准化”。

从2002年至今,三一主持和参与起草了土方机械、建筑施工机械与设备、起重机等行业60多项标准的制定与修订工作,并获得了广泛认可。其中,《混凝土泵车》获2007年“中国标准创新贡献奖”三等奖;《沥青水泥砂浆半挂车》获2010年“中国标准创新贡献奖”二等奖;《进口二手挖掘机验收规范》获2008～2009年度江苏省实施技术标准战略奖励;履带起重机、集装箱正面吊运起重机等产品率先获得国际标准产品标志认证证书。

为了促进企业标准化工作的数字化、集成化、网络化管理,强化技术标准管理工作的控制手段,三一集团开发了标准化信息平台(SanySIS)。

标准化信息平台的建立是三一集团标准化活动的一个重要创新点。刘永红说:它的建立初衷有三,一是考虑到一个集团如果在全球有很多子公司的时候,怎样让大家都用同一个零部件、同一个声音、同一个行动或者同一个决策来开展这项工作,他们就需要有一个信息平台来保证。二是考虑以前的设计中引用了多少零部件,现在的设计中有多少零部件,如何将这个零部件规范起来,有了这个信息平台,工程师就可以在平台中进行检查,他会选择应用比较好的、大家比较推荐的零部件。三是我们总结出一个观点,就是达尔文进化论。我们的标准是一个阶段性科研成果的呈现,前期是促进设计活动的,后期则可能由于更新不及时,而阻碍标准化活动,我们设计这样一个平台,它就会自动地把专家的知识呈现在系统中,设计工程师用的哪种零配件好,系统就会自动推荐,大家都觉得不好的,会沉淀下去被淘汰,这是一种优胜劣汰的进化论。它就像淘宝网一样,大家都买这个东西,销量好的东西肯定比较好,销量不好的东西一般都不会太好。通过这个标准化信息平台,我们可以做到让标准变得“有生命”,它会自我进化,会优胜劣汰。标准化不仅仅是一个产品的标准化,更主要的是设计行为的标准化,它基本上涵盖任何一个阶段,包括我们设计的图纸、方法、零配件的选用、接口的规范等等全部都设计在内,这是我们的一个创新点。

经济效益带给标准化动力

“不可估量!”

谈到标准化给企业带来的经济效益,刘永红是用这四个字来形容的。

标准化活动对于一个企业来说是基础性工作。从零配件供应角度来看,三一从去年开始开展物料标准化整合工作,整合项目60余项,以项目制的形式规范了外购原材料和零部件的品种、规格,减少了公司供应商的数量。据统计,共减少呆滞、冗余物料11,000余种,减少供应商300余家,降低外购物料的采购和管理成本3亿多元。公司开展零部件通用化项目等标准化研发课题近40项,极大提高了产品零部件的通用性和适用性,降低了零部件制造和管理成本。目前公司标准化部门在集团范围内全面推广模块化设计,这可以大大缩短新产品设计、研制周期,增强企业对市场变化和用户需求的快速应变能力。

从产品的设计影响力角度来讲,如果企业能通过一系列的活动将自己的企业标准上升为国家标准,那这个企业就一定是一个有实力的企业,公众就会对企业更加认可,这对企业的影响不仅是经济效益,更主要的是社会的地位和社会的高度认可的影响。

第三是公司在经营层面上的决策,通过标准化活动,让大家都充分认识到标准带来的效果,当遇到一些问题(如零部件设计规范等问题)的时候,可以用标准化手段解决问题。

标准化带给企业经济效益的同时,经济效益也反向带给了标准化前进的动力,因为有经济效益的保证,标准化才能得到高层的重视、全民的配合,才能有强力的团队和权威、强制性的检查评级,这些都是标准化前进的动力和支撑。

国际标准指引方向

标准化作为三一集团十大重点工作项目之一,受到了公司领导的高度关注。三一集团把大力推动标准化工作作为实现千亿销售目标的切入口。标准不仅是基础,更是大厦的支柱。虽然起步比较晚,但是三一充分认识到了“得标准者得天下”,随着标准化工作的推进,三一的不断壮大和成长。

为了实现国际化、一体化,三一不断加强对国际标准的搜集、翻译和研究。通过采用国际标准研究的方式来提升产品的质量和品牌竞争力。三一还积极投身行业的各项标准化活动,主动掌握标准的动态和信息,并在产品上提前贯彻实施,占领行业的制高点。三一的主导产品均通过了德国TUV公司的CE认证,部分产品通过了美国、俄罗斯和海湾地区的认证。

三一有一个五年规划:

通过选拔、培训及激励和考核的方法,建设一支以技术标准管理为核心,专兼职相结合的高素质的标准化工作队伍;其中专职人员达到100～200人,兼职标准化人员达到500～800人。

建立完善的标准体系,使标准覆盖率达到98%以上;提高标准的执行率,完全营造“有标可依,有标必依”的局面。

产品模块化设计方法的应用在设计、生产、销售等环节得以应用和验证,使模块化设计新方法为企业持续发展铺路。

积极推动产品采用国际标准,使集团产品采标率达80%;积极争取国家、行业及国际标准的制修订项目达100项;

……

得人才者得天下 篇8

首都医科大学宣武医院仿佛一夜之间轰动世界。其实这是迟早之中。凤凰卫视主持人刘海若的成功救治，只是触动了冰山一角。

明眼人早有察觉，这座并不十分占有天时、地利、资历、背景的医院，蓦然起势。粗粗看过来：外观满目全新；内在精良前卫；神经疾病与老年医学的旗舰地位日渐显现；神经学科的系统平台已经铸底成功……当然，最让同行们难以望其项背的是这里聚敛人才的速度，以及因此而收获的巨大效应。

医院院长兼党委书记张建，作为“2000职工，1000床位，100万病人”的设计师和管理者，他不否认“得人才者得天下”。远的不说，仅刘海若事件，已经让医院神经科门诊人数日增300人次；一个凌锋（引进人才），两年时间，可以让介入中心的手术量从400例跳到1200例，再跳到2400例。

刘海若是奇迹，更是必然。因为她选择了中国——北京——宣武医院。

用200%的结果吸引100%的梦想家

（张建：尽量将彼此的距离降到“0”）

坐落在北京城南的宣武医院，始建于1958年。它有过神经学科的鼎盛期。80年代中期，医院神经外科拦腰切断，随着主力部队的转移，原本比翼双飞的神经内、外科构架猝然失重。元气尚未复原，风向又卷入了市场之战。1997年，张建走马上任。是年他45岁。

今天的张建依然是同量级医院中最年轻的院长，并且是党政统领。

1998年，面对医院胜数难定的棋盘，张建部署了人才攻势。其中一粒关键的棋子落在李勇杰身上。

目前担任功能神经外科主任的李勇杰（引进人才），庆幸自己当年选择张建是正确的。此前他在美国罗马琳达大学医学中心，做微电极导向立体定向技术项目负责人，最大的优势是能触摸到帕金森病等运动障碍病最前沿的科技动向。这位留美博士不讳言，他当年北医的30多位同学至今仍漂泊海外，每谈及归属问题，对他的处境颇有恭词，“如果再有第二个张建，或者第二个宣武医院，立马动身，同样义无反顾。”

选择人才的睿智很难说只是眼光的功力。李勇杰这样的人有资本，但紧跟其后的是巨大的风险。初出茅庐，缺少经验。况且美国的光彩经历未必能在中国熠熠生辉。你敢信赖么？敢投入么？敢拿权位做抵押么？

李勇杰说“现在确实有人出高薪聘我，但已经晚了。”言外之意，你早干什么去了？资本的律动从来不会莫名其妙地进入混沌人的口袋里。所谓“知遇之恩”必是等量齐观。“黑马”让张建抓住。

当时，让这位习惯了美国方式的学者始料不及的是，中国也竟有类似华尔街的大玩家。对于投资预期竟也能大刀阔斧，风驰电掣。自己与张建只是几面之交，却一个活脱脱的“北京功能神经外科研究所”，居然是他送给他的见面礼。而且这个所长尽可以按国外的模式操作、管理。这倒让李勇杰觉得背后让人重重地抽了一鞭子。说实在的，直到今天这股力量依然让他马不停蹄。

多聪明的投资家，他把表现的条件和发展的机会慷慨摆在你面前。接下来，有没有本事、有多大的能量就全看你的了。

当然，谈判桌边的技巧看似微妙，却也很有心理催化的作用。李勇杰在一扇扇向他敞开的大门前，之所以迈进宣武医院的门槛，一个很重要的原因是他觉得“雪中送炭”要比“锦上添花”更具感染力。

陈彪（引进人才）认为：这是最明智的管理者。显然，高高在上，以施舍、恩惠的姿态，用物质条件在人才问题上玩附庸风雅的一套，已经是明日黄花。

陈彪紧步李勇杰之后。他舍弃美国硅谷帕金森病一流的研究中心，甚至百万美金的课题经费也没能拴住他。

1998年，陈彪刚刚落脚宣武医院。张建第一件事是鼓励他参与北京市卫生局课题申报。结果，“老年神经退行性疾病的临床和基础研究”一炮打响。几乎是同时，400万的科研经费随着人一块儿进门。一时舆论哗然——“慧眼”、“人才”、“双赢”……很有卖点。

陈彪不会顺着竿子往上爬，他当即提醒记者：“希望你们两年后再来看看，那时我们这些人还在不在？”这话他专门说给张建听。显然对尚不知底的管理者是一种暗示，也是一种挑衅。

宣武医院和硅谷一样，包容了这位把玩知识资本的年轻人。张建允许他跨着国界打两份工。无论你是什么方式合作，教授、所长、主任医师（教学、科研、临床），国内专家全套的头衔，一应给你。陈彪的重心开始是这边低，那边高；后来是哑铃状，平分秋色；再后来重心开始倾斜到宣武一边。终于，2000年11月，收于一心。硅谷那边干脆连房子都卖了，举家迁徙。

事业的分子结构一定是多元的组合。张建看到了这一点，再好的人才孤军作战成不了大气。

陈彪无法抽身北京，一个很重要的因素是事业的扩展太突飞猛进。

紧接着，美国斯坦福大学细胞生物学博士张愚（引进人才）加盟。随之，宣武医院的细胞生物中心又撑起一面大旗。张建专门给这位当年科技大学少年班的才子创建了干细胞实验室。据说实验室相当够水准，最核心的部位，至今按规则也没能向这位热心的管理者破例放行。再加上李勇杰的功能神经外科研究所、一个被国际帕金森病研究基金认定的“杰出”基地……乖乖，宣武医院强强叠加的立体框架谁人匹敌！而这种多元组合又来得那么迅雷不及掩耳。

凌锋（引进人才）2000年跨进“宣武”的第一个新年，祝酒词只一句话——“愿为知己者亡”。那时她与张建共事不过半年。而一种压抑之后突然释放的畅快，让她在来之不易中更多了在所不惜的感动。此次，作为宣武医院神经疾病医疗中心的负责人，她在刘海若的生命奇迹中担当着重要角色。

凌锋是我国自己培养的神经外科领域绝少的女教授之一。同时，又难能可贵地获得法国介入放射、显微外科双重的技术资格。集传统神经外科与显微神经外科于一身，于是，上天让她先人一步看到这两者之间各自为阵的种种弊端：单一的外科手术，因创伤大而残疾率高；单一的介入手术，又因相对保守而治愈率受影响。但是如果双管齐下则是珠联璧合。尤其在脊柱脊髓血管畸形的治疗方面，兼容并蓄的作用更是妙不可言。

原本是非常难得的人才。但是在当今“市场”、“人才”、“竞争”使用频率最高的年代，命运却不允许凌锋“鱼和熊掌”二者兼得。要么……要么……这种非此即彼的无奈，让她忧虑，痛苦。她欲哭无泪，因为X射线的长期侵蚀，她的泪腺已经萎缩、枯竭。

张建理解她。“医学最基本的是诚实”。你不懂，不等于别人不懂；你没看到，不能限制看到的人闭上眼睛。

对于凌锋，张建早有耳闻。2000年，他们有幸相识。

第一次通话：“你来，我们欢迎。”直截了当，“介入中心主任非你莫属。”

第二次通话：“除了介入中心主任，你能不能把神经外科主任也承担起来？”这是在张建发现凌锋的外科手术也是那么精湛之后。凌锋哽咽了，感觉到院长的脉已经搭在自己的脉上。对于凌锋来说，“主任”不是根本，而两者兼得，是她有限生命的最高愿望。张建正是要彻底“掀起你的盖头来”，还凌锋完整的形象。

第三次通话，张建说：“住院楼正在加层，准备给你盖一层监护室你能不能用得了？”那边：“当然，太用得了了！”凌锋觉得奇了，“张建和我们的心怎么好像没有距离？”

当初，陈彪那句极具挑衅的暗示，最终被张建击败了。不仅他没有走，凌锋没有走，李勇杰、张愚、贾建平、张秋航、庄平、王玉平、于顺、李华尧……都没有走。这些会做梦，也敢做梦的人，恰恰没想到，张建的梦比他们的更大。凌锋不讳言，在进宣武医院之前，她的能力只发挥了20%。之后，她是揣着100%的梦想投奔张建的。没成想，收获的竟是200%的成功。这其中有100%是张建给的。

用人性的光辉征服创业者的信念

（张建：价值错位让人很厌烦）

张建属于心血管外科。按照中国医院的专科设置，假如掌门人唱的是关公，医院耍的必是大刀。难怪宣武医院的心血管外科副主任李建新，看是“近水楼台”，却一直在琢磨怎么能抢到“月亮”。眼见别的科室床位增加了，手术室扩大了。终于，她找到了感觉——我们的发展点在哪儿？我们的人才在哪儿？

2001年，这位不甘示弱的主任开始跟风效仿，收罗人才。好不容易捞着一条大鱼，却不慎漏网。来年，“大鱼”心回意转。李建新却不能容忍这种心猿意马。张建得知，连连说不，“为什么不能给人家一个过程呢？”

宽容方纳百川。有时看似无法调和的矛盾，问题却在裁判员身上。比如新来的人一个两个都唱了主角，原来的主任该怎么退场？而且相当一些老专家是看着他张建一点点长大，成熟的，关系又该怎么处？同样，引进人才如果危机四伏，又怎么能长久？

关键是看你管理者。只要你管理者的利益点位放对了，足够把所有人的能量发挥到尽致。

李建新能快速调整思路，是因为她看明白了，张建没有为自己想。在宣武医院你必须习惯新的思维方法，比如你能拿到国家课题么？你能拿到科研经费么？你的技术有不可替代性么？假如是，OK，张建同样给你盖手术室，给你建实验基地。

陈彪不走，也是“冲着张建能干事来的”。张建的“能干事”，是看你的“事”对医院发展有没有帮助。同样是个目标定位问题。既然大家的出发点是一致的，又何必计较“主角、配角”？又哪里顾及“我还没资格呢，你凭什么作博导”？又干吗在意“我开‘捷达’，你凭什么开‘雅格’？”当今管理者对待下属，又有多少人能心平气和地将彼此关系视为合作伙伴？试想一下，如果碰到那些自持地位高、个头大，总在自己的名利账簿上打小算盘的人，陈彪一族，岂不“扭头就走”？

这拨人，市场嗅觉非常敏锐，拿出的项目计划书专业、漂亮。但是，能不能实施？符合不符合国情？在一厢情愿之后，往往交给张建的是一堆难题。结果，一次次的“敏锐”都让张建做得非常到位。陈彪钦佩“能把中国特色和美国方式结合得那么好”。“我们的目标无论直接还是迂回，当然总是达到”。

“结合得好”，看似操作技巧，其实根子是人性的质量。

陈彪的研究所管理是开放的。张建给他5个聘用编制。这使陈彪有本钱保证事业开展。他不沿袭国家事业单位的“人头制”，签个什么稳定的契约。在他看来，“敢不要铁饭碗的人，才是有本事的人”。研究所的操作很简单，我提出目标，你来拿出解决方案。谁能，位置就是谁的。这种操作够出格的，可张建不怕。他明白兜着的不是定时炸弹，而是宇宙飞船。这种“课题制”管理的结果，德国的、日本的……高素质人才陆续而来。

什么是章？“需要就是章”。

康复医学是未来发展的方向，抓住了它就抓住了下个世纪的制高点。张建需要王茂斌（引进人才），这位全国康复学会副会长。但此人是外院的、退休的。如果“按章”行事，小到一枚工作牌、一套工作服，便可以把人打入“另册”。而“另眼相看”就像抹着奶油的歧视，冠冕堂皇的让人添堵。

张建不。他不会让好端端的人与“正规军”无缘。他为王茂斌铺设一条绿色通道，一直通到“北京市神经康复中心”主任的位置。他就是要用管理的杠杆支撑起“不可能”的神话。甚至连康复中心的施工设计图纸都为王茂斌预先设计好。给你来个突然袭击，让你觉得20年等一回，值了。

无欲则刚。凌锋说要来点破例，容她多带几个学生。结果，张建一气儿让她带了21个学生。其中博士后5名、博士7名、研究生9名。李勇杰到这里不过三五年，出站博士后3名，博士2名，研究生3名，在读学生也有十六七名。如果“按章”，中国医学教授1年能带1名学生已经是有幸。

就凭这样的势头，你还怕“宣武”没人么？你还担心“宣武”有什么事干不成么？

张建18岁入党。30多年风云变换，但是，他最大的特点，无论何时何地，价值定位总是那么“共产党员”。

1974年，他从上海第一医学院医疗系毕业。一脚踏进“宣武”，直到今天。聪明好强，周到持重。“外科医生的好苗子”，致使当年多少科室主任争抢。最终他归属心胸外科。第二年做了医院党委委员。之后，医院副书记，副院长；书记，院长。

1975年，23岁的张建带着宣武医院医疗队到怀柔山区蹲点。那个年代的医生不仅要“为农民治病”，还要“向农民学习”。一个“农业学大寨”，即使把石头搬上山也在所不惜。张建的出发点清澈见底：只要能为农民兄弟们造福，再苦再累也是值得的。

只可惜他太年轻，超强的劳动使他单薄的脊柱因过度劳损而落下伤疾。那时没有价值定位的说法。但作为医生，他非常清楚可能的后果和巨大的代价。但是与生俱来的信念、执著，被“既不怕苦，又不怕死”淬火之后，变得一往无前。直到双腿僵直，彻底动不了了，他才被人从山上抬下来……

1976年6~7月间。医院领导安排他去上海做腰椎手术。手术方案都已敲定。唐山地震爆发。小伙子的思维定向依然非常清晰：国难当头，医生的天职必须和伤员在一起。于是，那个按正常逻辑避之不及的“京津唐”地区，没能吓住他。坐上进京的第一列客车，他火急火燎。北京城瞬间满目帐篷，这反而让他全无了腰疾的剧痛。钻进帐篷里，拉开手术，50度的高温下，他听到的只有伤员的呻吟和器械的铿锵。一个接着一个，手术源源不断。终于有一天，他发现自己动不了了。躺在地下室的床上，只得把暖气管敲得嘣嘣响……

几年前，人们还不习惯“管理者”的概念。领导意味着某个范围中的“至高无上”。张建坐到宣武医院的那个位置上。他还是他。同当年的“农民兄弟”、“伤员”的利益高于一切，脉脉相承。非常自然的，他把新的目标定位到“宣武医院2000员工”身上。

员工们多次提到医院里曾经有过的一起恶性交通事故，很惨，有死有伤。但是，正是那种阴雨霏霏的天气，那个漆黑莫测的夜晚，那条陌生险峻的涿县山路，以及惨不忍睹的现场，才更多了大家对张建的感动。“我要自己去”，当时几乎谁都阻止不了他；“必须连夜赶回医院”，救命，容不得等到天亮；“一个都不能留”，结果是一路抱着、托着把伤员带回来……危难之中，群众最能看清楚当家人的心。

但是，在张建心里，至今忘不掉那个星期天的早上。经过一夜的颠簸，天才蒙蒙亮，远远的，他看到医院门口密密匝匝，好几百口人巴望着他们开过来的方向……“多好的同志呀”，他心口一热：更没有理由对不住大家……

今天，张建对“与时俱进”的理解有着特殊的情感。像掀动着一本厚厚的人生词典，它囊括了所有的时间和经历。而穿起这四个字的龙骨，犹如一道超越历史隧道的光纤，那就是——“干”。

用效率打造医院发展的神话

（张建：问一下自己的速度怎样））

凌锋记得，那是1999年《财富》论坛上海年会召开的时候，她看到“海尔”集团总裁张瑞敏与国际商业巨子同台演讲，于是触景而发“中国何止是经济圈里？我们同样有可能……”而眼下她仿佛“桎梏”在身，程序化的“研究研究”“讨论讨论”不知何时是了？苍凉之下，她抄起笔，一气写下3个“效率！？”

可能是心力所至，在以后的日子里，“效率”竟让她应接不暇。

随后的一切发生在宣武医院。凌锋属于能想、会想、也敢想的人，一旦解冻，很快就灿烂起来。她意识到宣武医院在脑血管病方面羽翼已丰，向高层次跨越的条件已经成熟。我们为什么不挂起“北京市脑血管病中心”的牌子？而且“首都医科大学脑血管病研究所”也不妨同时归一名下。如此，不仅是北京，乃至全国，脑血管病从医疗到科研，完整的构架将初步形成。

多少有点异想天开。却“为什么不能试一试呢？”她拿起电话给张建，对方“马上来”。这边，据理陈述；那边，“很好，你赶快把全套方案写出来”。之后，紧锣密鼓，50天，如预期所想，一切如愿。随即，两个机构投入正常运转。

在这里，你只要有一个“idea”（主意），张建就会把它快速孵化出来。有些东西真是10分钟敲定。

陈彪坦言，当初到宣武医院，充其量想指导一些人，利用医院的资源做些研究。没想到事情竟做得这么大！博导资格；干细胞治疗中心；研究所所长；国家人类基因组北方研究中心副主任……他的这支队伍从几个人发展到几十个。什么国家“863”、“973”课题；“九五”攻关项目；国家和北京市自然基金课题等等，都有他们的份。他的“神经变性病易感性基因研究”，已经放到“国家队”的层面。他没想到“比特”速度未必只属于硅谷。刚开始，他们的科研经费是几十万到百万；2001年起，陡然飚升到上千万。他预测，从国家对这方面基础研究的迫切和投入，以及患者渴求预防、治疗的不断升级，他们的压力只会越来越大。

李勇杰对事业的发展速度也是始料不及。第一年，工作只是局限于帕金森病和苍白球手术；第二年，原发性震颤、肌张力障碍、舞蹈病等，这些在美国尚缺乏信心的手术也相继开展；第三年，癫痫、脑瘫、疼痛外科起来；第四年，包括精神障碍治疗在内的功能神经外科全线铺开。

“在美国即使做出一朵花，也不过是打工仔”。李勇杰的百微米定位的“细胞刀”技术，正因为到中国，到宣武医院才得以如此迅速的扩张起来。他的手术室今年不得不由两个扩建到四个。否则因住院引发的纠纷不断，患者没法安抚。

效率难道不是一种组织吗？

那是凌锋第一次领教张建的效率。当时介入中心1号房间要改建成导管室。医院主管基建、设备的各路人员现场碰头。时间定在周四下午两点半。张建请凌锋提方案，设备怎么装，仪器怎么摆，管道怎么走……当场行家对行家，1个小时方案敲定。两个月后，凌锋操刀上阵。事后得知，之所以如此协调默契，原来哪位都不是吃素的。为了与专业技术准确对接，张建曾先后送各路人员到国外开过眼界。

此事之后，凌锋有心建一个显微外科培训中心，提出想要一间房子。第二天一大早，两位主管后勤、教学的副院长及办公室主任已经堵到门口。“您相中哪一间？剩下的事就交给我们了”。两个月，培训中心落成。

医院医学工程科主任说得很直白：“开医院卖的是大夫。”如此，对比那些官僚气十足的组织结构，不难想见，其中哪一个位置不都是一尊“佛”。你一个技术人员要想办点事，不得把头磕烂了？而在这样的组织结构中，所谓人才充其量只能是“花瓶”、“摆设”。

效率还应该视为一种氛围。

刘海若的伤势对于任何一个国家，任何一家医院，无疑是烫手的山芋。当病人家属点名凌锋前去会诊时，张建正躺在病榻上。“你只管去，我们完全信任你”；“你认为应该拉回来，我们全力支持你”。凌锋感觉到背后有庞大的群体卫护着自己，于是迈出的每一步坚实，自信。

“一个人哪有这么大的本事”？凌锋在回答媒体的采访时不断强调这一点。刘海若属于多脏器损伤。外科、内科、中医科、高压氧、神经康复、营养匹配……她需要全方位的协调配合。任何一点闪失，都可以功亏一篑。肠梗阻，半夜电话，普外科主管立即赶到；高压氧需要特殊面罩，马上就有最新方案。

其间，有国际伤损评估组的专家私下里悄悄问凌锋：“你们用了什么绝招？”“用心”——这是宣武医院每一步做到位，每一个人做到位而创造的奇迹。

张建带着腰疾一路走过来。只有爱人秦晓红知道。严重的时候，站着蹲不下去；站不住了，就用双臂撑着桌子。有时她不敢对视张建那张刚毅的脸，仿佛从每一条细纹中读出的都是“疼痛”。终于，连穿鞋、穿袜子都力所不及了。2002年5月，张建做了第二次腰椎手术。

但是，病疾并没有影响他管理的效率。

张建明白，对任何人，时间都是生命等同。而对于特殊的人才，时间的价值就更加珍贵。比如凌锋，“她耽误的已经太多，她还能有多少时间经得起浪费……”像这样能站到世界某个领域主导位置的人，不属于个人。发挥得好是国家的荣耀，是人类的福音。

其实，说到速度，应该算是张建的特质。

曾经，一位外伤病人，情况非常不好，血压直线往下掉，却找不到出血原因。正巧张建路过急诊室。他根据病人颈静脉压力高，心音遥远，血压很低等症状，果断确定为心脏破裂出血。必须立即手术。却似乎已迟。没等转送手术室，病人心跳停了。谁想，张建抽身拿起碘酒，哗哗泼到病人身上，在心脏停跳的情况下原地开胸。直入心脏，缝合破损。病人血压旋即回升……无数次的生死征战，造就了张建。这使他对于速度、效率的理解，有着一般人无法达到的境界。

有人给张建算过账，他选择管理对个人而言是一种可惜。但是，在他接手院长的5年中，宣武医院的收入从1点几个亿上升到5亿多；再给他算另一笔账，凌锋科室的投入可达2000万元。但是，凌锋的神经外科和介入中心，1年给医院的收入将近6000万元。这其中被救治的病人数量增加了6倍。究竟谁是受益者？谁是大赢家？

张建的思路真正是超常的清晰。但是，也有认为他糊涂到家的。现在留学英国的女儿当时正在读大学二年级。有一天，在父亲的办公室里，天天相处的爸爸居然一脸正经地向同事们介绍，我的女儿在读高三。孩子知道自己和妈妈是爸爸心中的最爱。只是老虎往往是在最放松的时候打盹。事后，她和妈妈笑得前仰后合，“真是拿他没办法了”。

张建简历