砍掉成本——测试题

砍掉成本——测试题（共9篇）

砍掉成本——测试题 篇1

班组/部门：

员工编号：

姓名：

卷面分值：

本次培训得分：×80%= 日期：2010-2-27 时间：14：00—17：00 培训地点：公司会议室 培训组织：行政人事部—李晓 培训方式：光碟播放

《砍掉成本》培训课程测试题目

 测试指导语

在这个测验中，要求你在20分钟内，尽可能快且准确地从下列题目中填写或者选择正确的答案；下面是关于这个测试的具体注意事项：

1、规定的时间限制是20分钟；

2、测试的时候请尽可能按照从前往后的顺序进行；

3、测试速度上尽可能地快；

4、如果发现自己在某个题目选择错误了，可以在这个答案上打上一个叉（请勿涂擦），然后再填写或选择你认为正确的答案；

5、如果你能提前完成本测试题，请第一时间举手示意，并根据监考官的读秒记录您所用的时间：；

6、本测试版权属于金泛斯（上海）标识有限公司，仅授权有条件的使用，如果需要复制，请务必征得相关审核和合法批准程序；

7、本测试题目满分100分，占本次培训权重的80%。

 如果对这个测试的规则已经明白，请您在开始测试信号出现时测试，在结束测试信号出现时停止测试；

1、《砍掉成本》课程的五方面内容是：（2×5）

A、B、C、D、E、2、《砍掉成本》课程中认为企业管理是（10×1）（）

A、语文管理B、数学管理C、化学管理D、物理管理

3、《砍掉成本》课程中认为企业家的4大的障碍是（2×4）

A、B、C、D、4、《砍掉成本》课程中认为企业家必须懂得看的三张财务报表（2×3）

A、B、C、5、《砍掉成本》课程中认为企业的三大魔鬼是什么？（2×3）

A、B、C、6、《砍掉成本》课程中认为直接成本包括：（2×5）

A、B、C、D、E、7、《砍掉成本》课程中认为12把砍刀是（1×12）

A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、8、《砍掉成本》课程中认为财务审计必须做到（5×1）（）

A、自动自发

B、追根究底

C、不能迟到

D、坚守岗位

9、《砍掉成本》课程中设立砍价专家的步骤是：（2×2）

A、B、10、《砍掉成本》课程中砍人手的5项原则是（2×5）

A、B、C、D、E、11、《砍掉成本》课程中销售团队的奖励机制是（5×1）（A、收入×提成=佣金

B、毛利润×提成=佣金

12、《砍掉成本》课程中机构臃肿来自于三方面原因（2×3）

A、B、C、13、《砍掉成本》课程中砍掉采购成本的措施（2×5））

A、B、C、D、E、测试答案：

1、企业管理公式；当今企业家最大的障碍；企业家的12把财务砍刀；给企业家的四点忠告；养成富人的思维模式；

2、B3、不懂财务；不看账目；害怕数字；重视不够；

4、损益表；资产负债表；现金流量表；

5、直接成本；间接费用；缴纳税费

6、销售成本；业务提成；制造成本；人力资源成本；采购成本

7、设立砍价专家；砍人手；砍机构；砍固定资产；砍掉采购成本；砍预算；砍库存；砍劣质客户;砍日常开支；砍会议聚会；

8、B9、建立砍价制度和方法；总经理亲自管理

10、目标明确；数字量化；具有挑战；目标合理；目标有时间限制；

11、B12、盲目扩大；侏儒政策；没有绩效量化

13、不断开发供应商；过关斩将高层出马；源头购买；动之以情感恩图报；釜底抽薪原始单据 14、15、

如何聪明的砍掉成本 篇2

我们需要战略成本管理吗?金融危机还在全球肆虐，淡季却已不请自来，又到了一年萧条时，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已经成了不少企业的终极武器之一。于是乎，从欧洲到美洲，从全球到国内，各个企业开始捂紧自己的钱袋，控制开支，裁员降薪……等等这些，无不涉及到降低成本这一话题。

在坊间曾流传着一句戏言，“让CFO做成本控制的企业早关门，由CEO控制成本的企业方有戏”，戏言归戏言，仔细推敲其中不无道理。很多企业的财务管理人员并不一定清楚其削减的某项开支对企业业务及核心竞争力的重要程度，经常是表面降低了成本，却引起乱象一片，对业务造成巨大的伤害。而企业的高层管理者如CEO对这个问题掌握要好得多，所以不会出现削了成本却同时损害了企业的状况。而淡季的成本削减愈显必要，那么，如何聪明的砍掉成本，同时企业稳定性不受影响呢?

其实，企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“不分青红皂白一刀切”。如果企业管理者把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能由此削弱企业的竞争力进而影响到业务，结果得不偿失。所以，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。于是乎，成本加战略，就引出了战略成本管理的话题。

那么，什么是战略成本管理?战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动规划和资源配置，是指导全局的计划和策略。所谓战略成本管理即从战略角度来研究成本形成与控制。在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。

战略成本管理的基本工具

战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。

(一)价值链分析法。

每一种最终产品从其最初的原材料投入直至到达最终消费者手中，中间要经过无数个相互联系的作业环节，这些作业环节既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成价值链(Value—chain)。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析，我们了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，我们可以在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，则可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。

(二)战略定位分析法。

战略定位就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析；然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品；最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。举例来说明，比如成本领先战略，这是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。而差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。除了这些，其他常见的战略定位有目标集聚战略、生命周期战略和整合战略等等。

(三)成本动因分析法。

成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。开创了企业竞争战略理论的管理学家迈克尔·波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。有学者进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。结构性成本控制的案例如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，最终成本领先优势得以建立。

战略成本管理如何实施

当我们迈出了万里长征第一步，有了战略成本管理意识和需求后，具体的实施便成了重头戏。

战略成本管理的实施是一项长期的工作，我们推荐战略成本管理实施的四大步骤。

首先企业应进行成本诊断，找出实施重点；这里面包括广泛收集有关成本的事实数据，并以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。以及深入了解各个重点部分中的“成本驱动——价值创造”关系。通过这些工作了解是哪些因素在驱动成本变化，同时它们又创造了什么价值?

然后是进行深入分析，鉴别可以降低成本的机会；我们可以选取一些指标进行比较研究，进而找出成本差距和改进的机会。

再就是找出解决方案；此时我们已经发现了在许多环节上成本都可以削减。在这一阶段应开始考虑如何削减这些环节中的成本。对于每个可削减成本的环节，还应当明确如何进行削减。而且还需要具体说明如何在业务上进行改变，这样才能确保成本控制的过程不会损害客户和股东的利益。

最后是优选最佳方案。在最后一阶段中，应当将这些方案按重要性进行优选。可以对方案进行综合排序。某些方案收效显著而且见效很快，这类方案自然应该立即得到实施。这样能为其他方案提供动力和资金支持。通过这四个步骤的实施，战略成本管理的效果也随之显现，当然，战略成本管理是一项长期

工程而非阶段性工作，同时需要我们审慎操作，在成本得到削减的同时还不会妨害企业的核心竞争力。

战略成本管理离我们并不远

战略成本管理虽听起来似乎是一个很新鲜的名称，其实，在我们的身边，它早已无处不在。作为手机行业的世界翘楚，同样也是制造业的先进代表企业，Nokia最近几年在战略成本管理方面的成就，均是这方面的典型案例，下面略举一二。

案例一，价值链战略整合降低成本

Nokia在北京的生产基地星网工业园(诺基亚工业园区)有150万平方米，而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了诺基亚的上游供应商。

过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有及时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，导致成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。

通过上述Nokia产业链的战略调整，我们在本已压得很低的物流成本中重新发现了成本空间。战略与成本相互配合，也印证了未来的竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。

案例二、战略资源控制降低成本

手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者之一。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢?

起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。

巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的，标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。

案例三：标准化带来的低成本

诺基亚的任何一款手机的充电线头、耳机，插孔，电池，软件等全都是通用的，因为其通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。诺基亚的标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。

而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。

那么，Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10％。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。

“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。

战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省(cost reduction)，而战略成本管理重在成本避免(cost avoidance)，立足于预防。从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。

所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。

砍掉成本题库(合并) 篇3

一、填空题

1.企业的管理公式：收入-成本=利润。

2.企业家的财务障碍不懂财务、不看账目、害怕数字、重视不够。

3.第二把砍刀就是要砍砍人手，人员是最宝贵的财富，也是企业里面最昂贵的成本。

4.企业承担的成本远不止于员工的 工资，还要有很多的办公条件等等的 管理 成本，还要福利待遇，保险、医疗，作为金融行业还有较为重要的 风险 成本。

5.机构的设置要扁平化，一专多职 ；不设副职，上下兼职； 职责明确，独当一面。

6.企业管理数学公式为10-9=1，其中“10”表示 收入，“9”表示 成本，“1”表示 利润。

7.一个部门的主要领导必须看懂的三份报表是（1）资产负债表 ；（2）损益表；（3）现金流量表。

8.建立砍价专家的三大方法是找专业的财务砍价杀手、建立砍价制度和方法、总经理要亲自管理。

9.砍人手的方法是（1）人人头上有指标；（2）绩效量化。

10.竞争的最高境界是规避竞争，没有竞争，如孙子兵法所说：不战而屈人之兵。

11.企业的核心管理是财务管理。

14.砍掉劣质客户的方法（1）砍亏损客户；（2）砍欠款客户；（3）砍无诚信客户；（4）砍掉小客户。

15.砍掉会议可根据实际情况，从以下方法入手，降低会议支出。

（1）节约时间成本 ；（2）节约精力成本 ；（3）节约机会成本。

（1）开会时间要短、限时发言；（2）解决问题落实结果；（3）设立会议记录员。

16.企业家的职责是 追求利润。

17.WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国100年以前，美国的1896年，这说明：企业管理水平非常滞后，而最滞后的是财务管理，这也是最薄弱的环节之一”。

18.集中付款的优点 便于管理、可保证现金流、节约人力。

19.砍机构要以数字说话、以利润为导向、以成本控制为基础，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。

20.库存是最大的利润杀手;世界上最宝贵的成本是时间成本。

21.企业三大稀缺资源：人才、时间、资金。

22.砍库存应该做到先客户，后产品；先感应，后 回应。

23.砍价专家要求设立专人专岗，专业审核每一分钱；建立专门的财务制度和砍价方法。

24.养成富人的思维模式要结果导向，逆向思维。

25.企业要获取利润最快的速度那就是控制成本，想尽一切办法砍掉成本。欧美企业家的第一杀手锏就是削减成本。

26.砍价专家出手的时候，他还要进行一个背对背采购。

27.《砍掉成本》讲座中第三把砍刀是砍机构，机构的设置要求是（1）扁平化；（2）一专多职。

28．企业财务三大障碍或三大魔鬼主要是：（1）直接成本、（2）费用、（3）缴纳税费。

29.史玉柱对巨人集团失败的原因总结为 资产投资失误和财务管理失误。

30.每降低10%成本，利润就会增长一倍。

31.追求利润的方法有两种，一是增加收入，二是 降低成本。

32.损益表中净利润=收入-直接成本-费用-所得税。

33.销售毛利率=【销售收入-销售成本 】÷销售收入。

34.资产负债率= 负债总额 ÷资产总额。

35.公司的直接成本主要有：制造成本、采购成本、人工、直接营业税、佣金。

36.数学管理中两个重要命脉分别是收入 和节流。

37.专业砍价策略：一是建立财务制度和砍价方法，二是建立砍价专家与专业砍价杀手的方法。

38.收款人黄金法则一是越快越好大客户服务，二是 把公司的主要资源聚焦在大客户上。

39.资本性开支要非常慎重，必须严格审计，审计部门的职责一是削减成本，二是法律风险防范；审计工

作要做到严格把关、建立流程、责任到人。

40.“金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的品牌”，从砍面子的角度看，我们应从（1）砍排场、（2）砍虚荣、（3）砍豪华、（4）砍办公面积等方面入手，摒弃没有票子就没有面子的观念。1

41.企业要想基业长青，一定是建立在财力规范的基础上。

42.用固定电话打长途应该在电话号码前加拨 17909。

43.砍日常开支主要可以从（1）电话控制；(2)日常应酬；(3)公用车管理；（4）办公设备管理；（5）差旅费等方面考虑如何缩减日常开支。

44.“砍刀入鞘”即集中付款的好处有（1）便于管理；（2）可保证现金流；（3）节约人力。

45.绩效评估要设立电网，电网的意思是对每一份工作岗位做最低的绩效要求。

46.固定资产管理应遵循（1）尽量不买固定资产；（2）资本性开支严格审查的原则。减少固定资产投资，可以通过 外包、借用、租赁、合作解决的方法。

47.客户分为四类：（1）铂金客户（最有价值的客户）；（2）黄金客户（最有增长潜质的客户）；（3）铁客户（一般价值客户）；（4）铅客户（负值客户、亏损客户）。

48.拿到预算后，首先砍掉20%。

49.把公司的主要资源聚焦在大客户服务上的策略有（1）建立大客户流程；（2）建立大客户服务标准；（3）建立大客户服务制度；（4）设立专人专事。

50.总经理必须学的三项知识是 营销知识、财务知识、团队管理。

51.机构臃肿的三大原因(1)盲目扩大；(2)侏儒政策；(3)没有绩效量化。

52.后勤人员绩效考核的两种工具是时间圆饼图 和 时间职责图。

53.最大限度控制库存的基本方法有（1）先客户后产品、（2）先感应后回应、（3）库存率和管理都跟利

益挂钩

二、不定项选择题（共20题，每题1.5分）

1.以下利润流程表述正确的是（A C）

A.收入-直接成本=毛利B.毛利-所得税=税前利润

C.税前利润-所得税=净利润D.收入-费用=毛利

2.砍价专家的主要职责有（AＢＣＤ）

A.建立专业财务制度，完善砍价方法B.运用砍价方法，消减成本

C.进行各种风险防范D.保证砍价后的品质

3.砍掉采购成本的方法（ABCD）

A.不断开发供应商B.源头采购C.建立长期的关系合作D.要求过目原始单据

4.当今企业家在财务上的障碍表现为（ABCD）

A.不懂财务B.不看账目C.害怕数字D.重视不够

5.现代企业机构臃肿的原因有（ABC）

A.盲目扩大B.没有招聘到优秀的，能够独当一面的员工

C.没有通过绩效量化D.企业人才竞争加剧

6.劣质客户指（ABCD）

A.亏损客户B.欠款客户C.无诚信客户D.小客户E.铁客户

7.对企业家的四点公告（ACD）

A.企业家要懂财务 B.每天紧盯4个数字C.财务先行 D.奖励高手

8.巨人集团的史玉柱失败的主要管因有（AB）

A.资产投资失误B.财务管理失误C.用人失误

9.节约成本的方法（AB）

A.发动员工提合理化建议 B把成本落实到每一个员工身上C.把利润落到每个员工身上

10.最大限度的控制库存的方法（ABC）

A.先客户后产品B.先感应后回应

C.库存率和管理都跟利益挂钩D.库存率和管理都跟费用挂钩

11.在选择职业杀手的时候要遵循标准:（ABC）

A.作风正派B.有敬业精神C.对企业忠诚

12.直接成本包括（ABCDE）

A.业务提成B.制造成本C.销售成本D.人员佣金E.采购成本

13.建立砍价专家的方法是：（ABC）

A.找专业的财务砍价杀手B.建立砍价制度和方法

C.总经理要亲自管理D.总经理要亲自砍价

14.企业持有应收款无形中增加了（ABC）

A.管理成本B.机会成本C.坏帐损失D.时间成本

15.应收帐款管理的具体措施为（ABC）

A.对客户进行诚信分类B.确定授信额度

C.建立应收账款管理制度D.总经理亲自催收应收帐款

16.企业的两个命脉：（AB）

A.收入（增加收入）B.截留（降低成本）C.利润（提高利润）

17.当成本价低10%是你的利润就（C）

A.增加10%B.翻两番C.翻一番

18.企业获取利润的最快的速度：（A）

A.控制成本B.扩大生产C.裁员

19.企业家要看懂三张表：（ABC）

A.损益表B.资产负债表C.现金流量表D.税务申报表

20.企业的砍刀——砍价专家，设立专人专岗，成立审计部门，其职责是：(AC)

A.消减成本B.提高利润C.法律风险防范

21.在提高员工凝聚力的众多方法中，以下（C）种方法效果微乎其微

A、培训B、业务竞赛C、公司聚会D、业务交流

22.最有增长潜质的客户是以下哪类客户（B）。

A、铂金大客户B、黄金大客户C、铁客户D、铅客户

23.在公司应酬方面，应遵循以下（ABCDE）几点制度？

A、对等接待B、指标限定C、借款服务D、绩效挂钩E、建立标准

24.砍价专家能够防范的风险有（ACD）

A、法律风险B、道德风险 C、采购风险D、品质风险E、信用风险

25.以下词语中不是数学管理常用词的是（D）

A、环比B、税率C、销售额D、有增长

26.以下几个管理者应抓住的重要数字中，哪个数字是企业的生命之泉（C）

A、损益平衡点B、挤压的订单C、现金流D、产品的库存

27.一个企业永远都稀缺的资源有（BCD）

A、项目B、人才C、时间D、资金E、法律法规

28.数学管理中企业的两个重要命脉是（AD）

A、收入B、直接成本C、间接成本D、节流E、缴纳税金

29.砍劣质客户的方法有（ABDE）

A、砍亏损客户B、砍欠款客户C、砍没有发展前景的客户

D、砍无诚信客户 E、砍小客户

30.企业给员工设立的考核指标基本特点是（ABCDE）

A、具有挑战性 B、目标合理 C、目标有时间限制D、目标量化E、数字量化

31.以下哪种方法不是建立砍价专家的方法。（D）

A、找专业的财务砍价杀手B、建立砍价制度和方法

C、总经理要亲自管理D、培养砍价专家绝对忠诚

32.降低成本最有效的方法是（A）

A、生产技术创新B、提高员工业务能力C、节省原材料 D、降低原材料进货成本

33.企业要求其自家财务人员的三个标准是（ABC）

A、绝对服从B、忠诚可靠C、提供建议

D、精通法律法规E、具有较强的数字分析能力

34.能够体现一个企业的偿债能力的三个指标有（BDE）

A、存货周转率 B、流动比率C、应收账款周转率D、速动比率 E、资产负债率

35.评价客户资信程度的评价法有哪些？（ABCDE）

A、信用品质B、偿付能力 C、资本D、抵押品E、经济状况

36.机构臃肿来自以下（BCE）三个方面。

A、管理落后B、盲目扩大C、侏儒政策D、生产效率低E、没有绩效量化

37.企业家的财务障碍主要体现在以下（BCDE）方面。

A、虚假报表B、不懂财务C、不看账目D、害怕数字E、重视不够

38.审计部门的职责是（AB）

A、消减成本B、法律风险防范 C、监测利润D、制定规章制度E、监控资金流向

39.砍机构的具体做法对策有哪些？（ABCDE）

A、扁平化 B、一专多职C、不设副总D、上下兼职职责明确E、独当一面

40.能够反映企业运营能力的指标有（AB）

A、存货周转率 B、应收账款周转率 C、流动比率D、速动比率E、资产负债率

41.企业的管理公式是（C）

A、收入—直接成本＝毛利B、毛利—费用=税前利润

C、收入—成本=利润D、税前利润—所得税＝净利润

42.企业管理应该是追求（B）管理，把指标量化考虑。

A、语文B、数学C、财务D、成本

43.表达整个企业当月的经营状况，即表达收入—成本＝利润的报表是（D。

A、资产负责表B、现金流量表C、企业所得税报表D、损益表

44.企业的管理公式10-9＝1中，10就是开源，就是（ABCD），如何打造自己的竞争力，如何建立核心的竞争力。

A、如何做市场营销B、如何创造客户价值C、如何做品质服务D、如何建立团队

45.当今企业家在财务问题上最大障碍是（ABCD）。

A、不懂财务B、不看账目C、害怕数字D、重视不够

46.企业设立砍价专家，要设立专人专岗，成立（C）。

A、行政部门B、采购部门C、审计部门D、财务部门

47.机构设置应选择在（B）

A、生产地B、跟客户相靠近的地方C、较大城市D、商业繁华地区

48.固定资产对企业而言，是（B）利润。

A、增加B、侵吞C、创造D、不影响

49.企业审计部门的职责是（BD）。

A、审核费用B、消减成本C、检查监督D、法律风险防范

50.建立砍价专家与专业砍价杀手的方法有（ABCD)。

A、建立价格数据库B、供应商目录包括其特点

C、产品品质的好坏、原因D、产品价格的高低、地理位置等

51.人员的成本不等于企业支付其工资，还要包括：（ABCDEFG）等，还要当心员工制造负价值。

A、培训B、考核 C、空间D、消费E、管理成本 F、风险成本G、机会成本

52.资本性开支要建立流程，追究（A）的回报，责任到人,谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？

A、每一分钱B、每一个人C、每一个部门D、每一项成本

53.审计部门对采购部门价格的审计方法是（A），最后转入。由审计部门但这次采购基本不看上次采购方

式。

A、根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家，再进行一次背对背采购。

B、审计采购部门使用的供应商品质如何

C、根据采购部门使用的采购方式重新洽谈价格

D、审核采购部门上报的价格是否与市场价格相符

54.（D）是最大的利润杀手。

A、现金B、应收账款C、预付账款D、库存

55.量化职责的要求是（ABCD）。

A、目标建立，利润导向数字说话B、通过绩效评估找到差

C、建立电网，末位淘汰D、个人利益和公司利益对接

56.砍机构的方法中要求，要把每个部门变成（BC）。

A、成本中心B、利润中心C、价值中心D、管理中心

57.对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作才能进行。审计工作要做到(ABC)。

A、要严格把关B、建立流程C、责任到人D、审慎细致

58.砍掉采购成本的方法有：（ABCDE）。

A、采购通过招标B、高层领导亲自出马进行讨论

C、直接到供货源头进行采购D、用感情感动别人

E、釜底抽薪，收集原始单据

59.企业的三大稀缺资源包括ACD。

A、人才B、市场C、时间D、资金

60.最大限度的控制库存，应当坚持 ABD。

A、先客户，后产品B、先感应，后回应

C、先产品，后客户D、库存率与管理者的利益挂钩

61.下列属于间接费用的是 ACD。

A、房租B、销售费用C、工资福利D、折旧

62.砍掉会议的方法有（BCD）。

A、不召开会议B、解决问题，结果落实

C、开会时间要短，限时发言D、设立会议纪要员、时间管理员

63.金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的（D）。

A、服务B、效益C、产品D、品牌

64.招标工作的规定有（ABCD)。

A、不断开发新的供应商B、主要商品或材料供应商最少要储备5家，并且每年要增加一家。

C、在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟。D、建立一个好的供应商链。

65.砍面子主要要求是（AB）。

A、砍排场、砍虚荣B、砍豪华、砍办公面积

C、穿着要朴素D、没有票子就没有面子

三、简答题（共6小题，每题5分）

1、简述企业家的三大障碍？

直接成本、间接费用、缴纳税费

2、企业设立考核指标的五项原则？

目标量化、数字量化、目标合理、具有挑战性、目标完成有时间限制

3.如何砍固定资产？

（1）、固定资产等于负债（2）、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报（3）、谁购买谁负责，每笔固定资产都责任到人（4）、建立严格的流程和审核标准。

4、如何砍会议成本？

（1）节约精力成本。会议是达成决定，不是商议讨论。

（2）节约时间成本。开会要短，限时发言。

（3）节约机会成本。解决问题，落实结果。

5、银行成本开支的内容包括哪些？

（1）利息支出。（2）金融机构往来利息支出。（3）手续费支出。（4）汇兑损失。

（5）在办理银行业务过程中发生的管理费用。（6）其他营业支出。

6、企业的第九把砍刀是砍掉日常开支，简要说明砍掉日常开支要从哪五个方面入手？

（1）电话的控制（2）办公用车的控制(3)日常应酬的管理(4)办公设备的管理(5)差旅费的管理

7.建立砍价专家的三大方法是什么？

1）找专业的财务砍价杀手2）建立砍价制度和方法 3）总经理要亲自管理

8.砍人手的方法中有一条是绩效量化。量化的职责要求是什么？

1）目标建立利润导向数字说话2）通过绩效评估找到差距3）建立电网末位淘汰4）个人利益和公司利益对接

10、在日常应酬方面需要遵循的两条原则是什么？

第一，请客的人要独当一面，内部员工绝对不能超过客户的人数。第二，只要由更高的公司领导人，其他的领导人一律不要参加。

11、降低固定成本的重点有哪几方面？

清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；分析自身的优势所作，将不具有优势的生产过程尽可能外包。

12、选择供应商应了解哪些情况？

（1）信用情况（2）品质保证（3）价格（4）费用（5）时间（6）服务情况

13、砍机构应遵循的原则是什么？

（1）机构扁平化，一专多职，不设副总，上下兼职，职责明确，独挡一面；

（2）对每个岗位利润量化、数字量化，把每个部门变成利润中心或价值中心；

（3）以利润为导向考核团队，以成本控制为基础。

14、预算的主要作用？

把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算，控制和结算，通过预算来掌握了解整个公司的运行包括其利润流程。

15、砍掉采购成本的主要方法及采购招标的基本原则？

⑴采购通过招标⑵高层领导亲自出马进行讨论⑶直接到供货源头进行采购

⑷用感情感动别人 ⑸釜底抽薪，收集原始单据

16、应收账款管理办法有：

对客户进行诚信分类；规定授信金额；建立应收帐款管理制度

17、在日常应酬方面需要遵循的两条原则是什么？

对等接待，指标限定，借款服务，绩效挂钩，建立标准，底线保证

18、砍机构应遵循的什么原则？

⑴设立部门最低目标⑵ 团队找不到合适的人就合并团队⑶出现亏损立即找解决方案⑷一个部门没有利润立即砍掉。

19、什么是预算管理?

⑴ 对比上一个营销，对市场、对客户、对产品作分析和预测。

⑵ 对比上一个对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支分析和预测。

⑶ 根据以上两个数字作出预算。

20、如何砍会议成本？

⑴ 开会时间要短，限时发言 ⑵ 解决问题，结果落实。⑶ 设立会议记要员，时间管理员（保证会议准时结束）。

21、公司的主要资源聚焦在大客户服务上的策略有？

建立大客户流程；建立大客户服务标准；建立大客户服务制度；建立专人专事

砍掉成本读后感 篇4

从6月9日开始，酒店领导组织我们部门经理以上的管理人员观看了李践老师的《砍掉成本—企业家的12把财务砍刀》这部光碟。这是一部在企业管理中比较经典的关于成本控制的片子，通过几周时间的观看学习，我深切的感受到：商场即战场，商场上刀兵相见，如果说增加收入是长枪，降低成本就是砍刀，学会使刀弄枪，我们将所向无敌!拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！这是我看过李践老师《砍掉成本--企业家的十二把财务砍刀》之后印象十分深刻的一段，通过全片的观看，使我一次次产生极大的震动，不仅是李践博士抑扬顿挫、热情洋溢的讲课让我们一听就明白，联系实际更是一想就明朗，朴实的语言，浅显易懂的讲解具有很强的实用性和可操作性。

通过观看这部片子，我认识到作为酒店的中层管理干部，要逐步有这种成本意识，在工作中要动脑筋、想办法，采取有效的管理方法，以降低成本，通过有效的节约成本以增加利润。我觉得要使酒店的成本管理和绩效做上去，做得比现在更好，我们中层不能无动于衷，要尽快的行动起来，想办法、抓管理、降成本，从身边的小事做起，莫以事小而不为之，逐步完善制度，特别是要在真正落实有关成本制度的执行上入手。

砍掉成本的目的就是最大限度地降低成本，增加利润。通过认真观看《砍掉成本—企业家的12把财务砍刀》后，我觉得降低成本可以从

以下几点着手：

一、员工应尽的责任，在办公费用当中的浪费是很容易的，比如：半张纸可以写完的，就不要用一张纸；打印文件要双面使用；要养成节约用水、用电的习惯，洗完手，及时关上水龙头，下班要随手关上电源开关。等等这些小事情，无不体现着我们员工的节约意识和对酒店的责任感。为此，全体员工要牢固树立成本意识，酒店要完善成本目标管理制度，加强监督和考核，建立奖惩机制，从节流降耗中提高企业利润。

二、做好财务预算，从源头上控制成本。十二砍刀中的一刀砍预算。所谓“凡事预则立，不预则废”，一切其他砍刀如砍人、砍机构、砍固定资产、砍库存等，挥刀之前要求我们要在这些方面做好前期计划，即预算。我们在预算环节控制得越严，标准定得越高，我们最终可能达到的成本控制效果也就越好。当然，“砍预算”这个工作需要结合对具体的人、财、物的需求分析以及对现有资源的全面把握来进行。各个环节的预算制定好后，关键在于不折不扣的执行，要严格控制和落实预算指标。

三、认真做好每件工作，注重细节成就完美。我们每天面对的是第一线的员工，直接面对形形色色客人。每天要做的就是执行酒店的各项工作计划及目标。记得看过“细节决定成败”这本书，我始终一直记着这句标题“细节决定成败”这才是做事的根本。老子曾说过：“天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。”管理大师余世维在他的“赢在执行”中也讲到在执行过程中必须将每天的工作细分，然后布置到相应的工作环节中去。李践老师在砍掉成本中也讲到了很多细节之处，如

果不是李践老师对细微处，对大局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一个细心的人就不可能想到这么多的办法。所以做任何事情，都必须要从小事做起，从细微处做起。我们做工作也，对于每一件工作，每一个设备，都必须要当成艺术品来对待，那我们的工作就做到位了。细节不仅体现了一个人对工作的态度，也体现了一个酒店的管理水平，更体现了一个企业的企业文化和价值观。在具体的需求分析上，我们应以务实的态度，从细处着眼，减少日常开支、会议和一些形象工程、面子工程，最终减少办公费用砍日常开支；砍会议；砍面子。

四、整合人力资源，全员竞争上岗。以此来实施“想干事的人给机会，能干事的人给岗位，干成事的人给地位”的人才兴企战略。针对酒店的情况而言，只有建立竞争上岗的氛围，才能增强“今天工作不努力，明天努力找工作”的危机意识。在具体到“砍人、砍机构”方面，我们应该在对编制、岗位的充分调研的基础上，本着精兵简政的原则，对企业多余的机构、多余的人毫不手软地砍掉。这样的结果不仅仅是企业减少了成本的支出，对被砍掉的人而言，同样也是减少了潜能未被充分开发利用而造成的浪费。那么到底是多了多少人、谁是那多余的人呢，这就要求我们从工作分析入手，因事定编，因事定人。工作分析要搞清楚：做好每一个事情的规范的工作程序(步骤)和在此情况下完成它所需要的时间和人员数，在此情况下的定编定人则要保证：每一个事情都有合适的人做，每一个人都应该有着与他工作潜能及法定工作时间相对应的满负荷的若干(任务)事情。另外，企业还要重视绩效评估，让企业20%的优秀人才真正得到加薪、升职的重奖，从业激励更多的员工向这20%的优秀人员学习；对于70%适合酒店的大多数人，就应该加强培训，给他们更多的学习、提升的机会，使之为酒店更好地服务；对于另外的10%不适合酒店的人员，我们则应毫不留情的淘汰，适当的流动和调整，是有利于企业始终保持活力与生机。

五、培养酒店客户质量，向劣质客户说“不”。稳定的客户是应该维持的，但并不是所有的客户都该当上帝般供着，并不是客户的所有要求都要满足，凡事都应该以一分为二的态度来对待。对客户群我们也应该加以分析，果断地砍掉劣质客户。选客户要慎重，要选运行质量高的。对于劣质客户，比如说欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户，是在浪费我们的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市场，要积极的寻找后备客户，随时为更换客户而准备。要让客人感觉到我们酒店来消费是物有所值的，在我们酒店，常客是能够受到我们尊崇的。

总之，李践老师有句话说得好：一个企业家，如果从企业的角度说，他的最大的职责和目标就是让企业的利润最大化。现在国家鼓励节约型社会和节约型经济，因此企业的成本管理，对于整个节约型社会的建设来说也是一个贡献。

让我们牢记“10-9=1”这一简单公式的伟大意义，挥动李践老师教给我们的12把砍刀，树起“节约成本”的大旗，在灿烂阳光的普照下，在酒店领导的领导下，全面提升重庆阳光酒店的整体效益。

房务部 张志洁

砍掉成本读后感 篇5

以下是我学习本书印象最为深刻的几点：

第一、砍库存。库存管理是零售业最基本的基础管理，但一定要注意控制不良库存。做到勤进勤出，不能因为市场决策原因而造成积压，浪费公司资源。这一点，一定要从自身做起，时刻注意。

第二、砍价格。商品进价是我们零售业的根本成本，降低成本就会获得更大利。

第三、砍费用。经营开支是我们经营过程中的最大开支，合理控制费用，节约开支。砍掉一分钱，企业就会增加一分利。费用是企业的魔鬼。

中国的企业文化是人制+法制，企业发展之路要想长青，我认为首先增加企业的执行力。我个人最欣赏的三句话与大家共勉“一切以结果为导向，细节决定成败，执行第一，完美第二”

一、设立利润目标，提高成本管理意识，树立以人为本的管理理念;用责任成本激励我们来降低经营成本，提高企业的利润。

二、“细节决定成败”，加强过程控制;不断的了解各项成本增大的原因，加强员工的工作责任心，提高商品的质量意识和顾客服务水平。

三、“执行第一，完美第二”，马上行动，迅速反应，不管是制度也好，计划也好，必须先执行起来，然后在逐步完善。我们不要在讨论上浪费更多的时间。

管理学大师彼特·杜拉克说过，企业经营者只需要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。然而追求利润的方法有两种：一种是增加收入，另一种是降低成本。这么看来做为一名财务人员，要做好控制成本，就能间接的给企业带来盈利。

也许在这个微利经营的时代，拼的就是节俭!

存货是一个企业隐形成本，企业老板往往陷入这样的困惑：财务年度核算是企业是盈利的，但现金流量表显示企业的现金流减少了，老板不知道赚的钱到哪儿去，读后感《砍掉成本读后感》。其实赚的钱大部份都压在存货上了，而且存货管理不好就会形成呆滞，成为企业的隐形成本，加得企业的负担。因此我们需要转变传统的生产观念，实现准时采购，优化库存管理，最大化实现库存零库存、质量零缺陷。

砍价格也就就是要砍掉采购成本。砍掉采购成本可以通过三种途径来实现：

1、减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件或同一种原材料采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价，企业的收益是以供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变，企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。

2、召开年度采购招标大会。每年底根据原材料供需行情，分析预测，由采购部门配合财务部门做出下年度各项原材料采购预算，对主要等发布公开招标信息。通过招标竞价，一方面可以对部份不适应企业发展的供应商进行淘汰，另一方面可以开发出新的供应商，同时通过竞标获取最低价格或者说达到原材料最优的性价比。

3、组织供应商参与公司新产品的研制和开发。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。通过供应商的积极参与，可以加强与供应商之间的横向协作，增加供应商供应原料成本的透明度，从而一方面保证新产品原材料的质量，提高新产品上市的成功率，同时也可以最大限度降低新产品原料采购成本。

最后我们还要学会砍掉管理成本。以下几点可以帮助我们有效的控制管理成本：

1、对企业组织结构重新整合，对各岗位进行职位分析，实行定岗定编定责，严格控制人力成本。

一个成功的团队一定是一专多能的，很多的企业当它做到一定规模以后出现了较多的官僚机构，层次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越复杂。中小方便面企业在快速发展的过程中难免需要拉大组织架构，完善部门功能，但同时也要基于企业发展战略的要求精减机构，尽量做到组织扁平化，加强各岗位的一职多专功能。在每个工作岗位上首先要保证这个岗位有明确的职责。其次是量化指标，如果某个工作岗位指标不能量化出来，那就不要招聘，删掉这个工作岗位。再次按绩效考核，全员绩效考核，多劳多得。建立起低工资、高绩效的薪酬体系。所谓的低工资就是工资只占总收入的50%，另外的50%是靠绩效奖励，多劳的人多得，少劳的人少得，建立一个比较公平的绩效考核制度。

2、对各项管理费用如办公费、电话费、水电费、招待费按部门划分实行定额管理，按月考核。

各项管理开支可以参照往年费用实际支出核定出一个定额标准，分配到各部门，部门再全部包干到个人。指标超额了自己承担，节约归公司。这样可以把管理成本核算到每个人身上，树立全员节约意识。如公司业务招待费就可以建立相关各项严格的控制制度。比如说什么样级别的客户由公司什么样的领导人出面招待，这样可以约束员工不会大手大脚、学会节约，把费用控制在公司允许范围。同时像办公设备和办公用品，可以把笔、墨、纸等全部按照一定的比例包干到部门，超出标准由部门负责人承担费用。差旅费也可以按照不同级别确定不同标准进行界定，确定不同级别人员出差的食补和住宿补贴标准，在定额标准范围内可以据实报销，超支自负。

学习《砍掉成本》心得体会 篇6

文/冲锋舟

最近，公司领导班子做出决定，在全公司中层以上领导干部中，掀起了学习和实践“知名企业家李践”所著的《砍掉成本》一书的高潮，学习《砍掉成本》心得体会。通过学习和观看《砍掉成本——企业家的12把财务砍刀》一书及光盘之后，我感受到这是公司在管理年的一次重大管理举措。精细每一处，节约每一分，打造全员科学的成本意识，应对市场挑战，拓展生产利润空间，发展生产还利于职工的一次管理上的飞跃。

可以看出，公司下一步将在砍掉成本管理上要真挥刀、见真效。践行成本管理的12把砍刀，无需以作秀的方式，写写学习心得了事，关键是要以真抓实干的态度，在工作实践中逐步去实践管理的12刀法，让利润的数字来证明我们的实践力。

李践所著《砍掉成本》一书的核心理念，用他自己的话说，企业管理其实就是两件事：一个是千方百计地增加收入，一个是千方百计地降低成本，心得体会《学习《砍掉成本》心得体会》。由此，联想到我们公司的现实状况，增加收入有难度，不是一件很容易的事情，但是，降低成本，从加强管理上要效益还是能够办到的。目前，公司在节能降耗、节支增盈上已经取得了可喜的成果，如果在砍掉成本上再下一翻功夫，我相信公司的收入一定能够大辅度提高。

收入—成本=利润

如果收入为10，成本是9，那利润就是1。10—9=1。

但是，如果我们把9降低，想尽一切办法削减成本，最后你的成本降到了8左右，那么就是10—8，降低10%，等于2，利润一下子就会翻一番。

关键的是我们怎样去降低10%，从我们公司目前的状况分析，虽然企业破产重组刚刚结束，人员也减掉了很多，但是，企业要发展，收入要增加，利润要提高，我认为在砍人手上还有潜力可挖，我们不说大批砍人的事，先说管理干部就可以砍，比如，基层单位的后勤副厂长完全可以由专职书记或主席兼任，这样，即减掉了人手（班子指数下降），又压缩了开支，何乐而不为呢？其次，还可以在机构精减或合拼上做文章（砍机构），把业务相同的部门合拼到一起，也能减少领导干部指数，压缩开支。另外，把“一支笔”变成多支笔有利于程序化，复杂问题简单化，这也是降低成本的一种办法。建立好授权制度，把数额小的财务花销交给下属，让他们按照你的财务预算进行签字，一把手要拥有绝对控制权，但是“多支笔”授权的前提是财务制度必须健全。比如：一个单位的后勤管理支出，就可以按预算支付一定资金，由分管领导直接管理使用，这样一把手就能从繁杂的事物中解脱出来集中精力去管理生产经营上的事情，创造出更多的利润。

砍掉成本——测试题 篇7

看完《砍掉成本》后觉得它是很实在、很实用，很值得我们企业和企业员工去学习成本控制的理念并去做好它的课件。课件中的言语通俗易懂，其中有很多“经典”的理念比如：收入-成本=利润即是10-9=1，再努力砍成本10-8=2利润翻倍；又如要让每位员工都有强烈的成本意识以及砍各方面的成本等等。其中理念就是一切从砍掉成本的角度出发，如何有效的砍掉不必要的成本，对于一名现代企业员工来说，不但需要有丰富的工作实践经验，同时，掌握现代的、科学的理论，指导我们的实际工作也是非常重要的，通过学习我从以下几个方面谈谈我的一些感受和心得：

1、树立人人都有成本帐，人人都有利润观的思想。

任何企业都是由各个部门组成，都是众多员工组成的团队。我认为，在企业的生产和日常管理中，如何节约成本，提高利润，是我们每一位员工要放在心中，要时刻牢记的事情。诚然，我们现在很多的企业员工，谈到节约成本，创造利润，就认为是管理者，是领导的事情，与己无关，其实这是非常不对的。如果我们每个人心中都有本成本帐，在日常的工作中，就会以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好自己所做的每一项工作，做到精益求精，使自己成本做到最低，利润做到最大。如果人人都有了这样一个思想，就会积跬步而致千里，汇聚江流终成大海，使我们整个企业的成本达到最低，利润最大化。

2、建立科学的企业财务管理，做到严格执行企业制度

在课件中讲到，一个成功的企业必须要有一个完整、科学、专业的财务控制，必须做到专人做专事，这样企业的财务才能做到专

一、专注。还有，一个成功的企业同时要有一套完整的规章制度，并且严格的去执行，做到公平、公正的原则。

3、从自身实际工作出发，做好降低成本提高利润

在《砍掉成本》中，李践老师为我们提供了12种有效的控制成本的手段和方法，从我做为一个工程部的员工出发，我可以做到一下几点：（1）在工程施工中，做到认真细致，降低因失误造成的耗材成本的增加。

（2）利润是要求出来的，要坚定自己的目标，想出办法把事情做好，用优质的工作态度创造最高的利润。

砍掉成本——测试题 篇8

“一本好书像一艘船，带领我们从狭隘的地方，驶向无限广阔的海洋。”这是美国大作家海伦·凯勒受用一生的名言。前几天，我们学习了《鲁滨孙漂流记》这一课，课文中的内容深深吸引住了我，星期天，我迫不及待地向书店跑去，将《鲁滨孙漂流记》全书买了下来。回家之后，我如恶狼般贪婪阅读着。全书主要讲了一位叫鲁滨孙的英国人在一次航海时遇上大风，船翻了，他漂流到一个荒无人烟的小岛上。他克服了重重困难，在荒岛上生活了二十八年之后，最终获救，回到英国。二十八年，整整二十八年，这二十八年的路程中长满了荆棘：忧郁寂寞、食物短缺、没有住所、野人„„但鲁滨孙都一一克服，抱着的就是一种良好的心态。

《鲁滨孙漂流记》的作者是被誉为“欧洲小说之父”的笛福。他赐予了鲁滨孙几乎所有人类的优良品质，如不畏艰险、聪明能干。小说自然真实，富有传奇色彩。

我深深体会到，鲁滨孙有如此的经历，与其勇敢的性格是分不开的。文中多次指出，鲁滨孙曾在岛上遇见了许多野人，可鲁滨孙并不畏惧，仍然在岛上生活了二十八年之久，最终回到英国。

鲁滨孙的人生路程是不平坦的，上面布满了荆棘，可鲁滨孙毅然砍下了荆棘，毅然走向了平坦的人生大道。

那我们呢？想想当今社会，又有多少人能自己动手砍下荆棘呢？恐怕是少之又少。在学习上，我曾遇到许多困难，可是与鲁滨孙在荒岛上遇到的困难相比，又算得了什么呢？遇到困难我总是放弃、退缩，可鲁滨孙呢，他克服了，他凭借着自己顽强的毅力、勇敢的性格和乐观的精神克服了。

也许，在人生漫漫长路中，荆棘丛生，我们要学习鲁滨孙那样，自己动手砍下荆棘，那样，在你面前就是一条平坦的大道！

成本会计判断试题 篇9

1、工业企业成本会计的对象就是工业企业在产品制造过程中的生产成本。(×)

2、提供有关预测未来经济活动的成本信息资料，是成本会计监督职能的一种发展。(×)

3、企业主要应根据企业外部有关方面的需要来组织成本会计工作。(×)

4、为促使企业节约耗费、减少生产损失，对某些不形成产品价值的损失作为生产费用，计入产品的成本。(√)

5、成本会计的任务包括成本的预测、决策、计划、控制及考评等。(×)

6、所谓要素费用，就是生产费用按经济内容的分类。(√)

7、材料费用、外购动力费用、折旧费、制造费用属于要素费用。(×)

8、燃料费用和工资费用是产品成本项目。(×)

9、产品成本项目就是计入产品成本的生产费用按经济内容进行分类核算的项目。(×)（按经济用途）

10、工业企业的期间费用按照经济内容可分为营业费用、管理费用和财务费用。(×)

11、计入产品成本的各项生产费用，按计入产品成本的方法，可以分为直接计入费用和间接计入费用。(√)

12、定额的制定和修订，只是为了编制成本计划和进行成本分析，与产品成本的计算没有任何关系。(×)

13、厂内计划价格要尽可能符合实际，因此在内要经常发生变动。(×)

14、“基本生产成本”账户应按成本计算对象设置产品成本明细账，账内按产品成本项目分设专栏或专行。(√)

15、属于几种产品生产共同耗用的辅助材料，可以直接计入各种产品成本。(×)

16、几种产品生产共同耗用的原材料费用，属于间接计入费用。(√)

17、各种产品共同耗用的原材料费用按材料定额消耗量比例分配与按材料定额费用比例分配的计算结果是不相同的。(×)

18、直接用于产品生产的燃料费用，应记入“基本生产成本”总账和所属明细账借方的“燃料及动力”成本项目。(×)

19、低值易耗品作为劳动资料，其摊销的核算与固定资产折旧的核算完全相同。(×)20、产品生产用的低值易耗品摊销额应记入“基本生产成本”账户。(×)

21、分次摊销法一般适用于单位价值较低、使用期限较短或者容易破损的低值易耗品。(√)22、23、24、生产人员、车间管理人员的工资及福利费，根据工资费用分配表，应直接计入产品生产成本。(×)按照医务及福利部门人员工资的一定比例计提的应付福利费，应在应付福利费中列支。(×)直接用于辅助生产的动力费用，应记入“辅助生产成本”总账和所属明细账。(√)

25、外购动力费用总额应根据有关的转账凭证记入“银行存款”账户的贷方。(×)

26、固定资产折旧费属于产品成本的组成内容，应全部计入产品成本。(×)

27、月份内增加的固定资产当月不提折旧，月份内减少的固定资产当月照提折旧。(√)

28、工作量法适用于单位价值较高，但各月的工作量或工作时数不很均衡的固定资产。(√)

29、各种要素费用中的税金，属于产品成本的组成部分。(×)（管理费用）30、每月预提借款利息时，应进行的会计处理是：(×)

31、为均衡成本负担，正确确定各期收益，凡是数额较大的费用，均应作为待摊费用处理，分期摊销。(×)1

32、“预提费用”账户仅有贷方期末余额，因此，它是负债类账户。(×)

33、预提的租金、保险费等属于预提费用，企业可以根据每项预提费用所需总额和受益期限分别确定预提费用的预提期限及各月提取的数额。(√)

34、超过一年以上摊销的固定资产修理费用支出，应在“待摊费用”账户中进行核算。(×)

35、企业的借款利息费用不应计入产品成本，应记入“财务费用”账户，全部作为期间费用处理(×)

36、“辅助生产成本”账户一般应按辅助生产车间、车间下再按产品或劳务种类设置明细账，账中按照成本项目或费用项目设立专栏进行明细核算。(√)

37、采用交互分配法分配辅助生产费用时，对外分配的辅助生产费用，应为交互分配前的费用加上交互分配时分配转入的费用。(×)（再减去交互分配转出的费用）

38、采用代数分配法分配辅助生产费用，分配结果最正确。(√)

39、采用计划成本分配法，对于辅助生产车间实际发生的费用包括辅助生产内部交互分配转入的费用在内与按计划单位成本分配转出的费用之间的差异，一般全部计入管理费用。(√)

40、任何情况下，辅助生产的制造费用可以不通过“制造费用——辅助生产车间”明细账单独归集，而是直接记入“辅助生产成本”账户。(×)

41、采用按计划分配率分配法分配制造费用，一般的月份，“制造费用”账户会有余额。(√)

42、“制造费用”账户按生产单位别设置明细账，并在账内按照费用项目设立专栏或专户，分别反映各生产单位各项制造费用的发生情况。(√)

43、对机械化、自动化程度较高的车间，其制造费用可以按生产工人工时比例分配法进行分配。(×)（机器工时）

44、采用按生产工人工资比例分配法分配制造费用，最适用于季节性生产的企业车间。(×)（按计划分配率分配法）

45、在生产多种产品的车间中，制造费用都是间接计入费用，应采用适当的分配方法，分配计入该车间各种产品的生产成本。(√)

46、在生产工人工时、生产工人工资和按计划分配率分配法下，“制造费用”账户一般没有期末余额。(×)

47、在进行制造费用核算时，对于辅助生产车间可根据具体情况决定是否设置“制造费用”账户。(√)

48、可修复废品是指经过修理可以使用，而且所花费的修复费用在经济上合算的废品。(√)

49、产成品入库后，由于保管不善等原因而损坏变质的损失，应作为废品损失处理。(×)50、废品损失是在生产过程中发现的和入库后发现的不可修复废品的生产成本，扣除回收的废品残料价值以后的损失。(×)

51、“废品损失”账户应按车间设立明细账，账内按产品品种分设专户，并按费用项目分设专栏或专行进行明细核算。(√)

52、“废品损失”账户是为了归集和分配废品损失而设立的，该账户期末应该有借方余额。(×)

53、不可修复废品的生产成本，可按废品所耗实际费用计算，也可按废品所耗定额费用计算。(√)

54、在按废品所耗定额费用计算不可修复废品的生产成本时，废品的生产成本则按废品的数量和各项费用定额计算。(√)

55、在清查中发现在产品盘亏和毁损时，应借记“基本生产成本”科目，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目。(×)

56、经过批准，对在产品盘盈进行处理时，应借记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目，贷记“制造费用”科目。(√)

57、在处理在产品盘亏和毁损时，一律应借记“营业外支出”科目，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目。(×)

58、各月末的在产品数量变化不大的产品，可以不计算月末在产品成本。(×)还有“数量很少，价值很低”的条件）

59、采用按年初数固定计算在产品成本法时，某种产品本月发生的生产费用就是本月完工产品的成本。(√)

60、约当产量比例法适用于月末在产品数量较小、各月在产品数量变化也较小、产品成本中原材料费用和工资等其他费用比重相差不多的产品。(×)

61、约当产量比例法适用于工资、制造费用等的分配，不适用于原材料费用的分配。(×)62、某工序在产品完工率=本工序工时定额+前面各工序工时定额之和×50%/产品工时定额。(×)63、根据月初在产品费用、本月生产费用和月末在产品费用的资料，完工产品费用=月初在产品费用+本月生产费用—月末在产品费用(√)

64、采用约当产量比例法，测定在产品完工程度的方法一般有两种：一种是平均计算完工率；另一种是各工序分别测算完工率。(√)

65、每个企业或车间在计算产品成本时，都应根据生产特点和管理要求来确定适宜的成本计算方法。(√)66、成本计算对象是区分产品成本计算各种方法的主要标志。(√)

67、在多步骤生产中，为了加强各生产步骤的成本管理，都应当按照生产步骤计算产品成本。(×)68、产品成本计算方法，按其对成本管理作用的大小，分为基本方法和辅助方法。(×)（从计算产品实际成本角度考虑）

69、品种法、分步法和分类法是产品成本计算的三种基本方法。(×)

70、单步骤生产由于工艺过程不能间断，因而只能按照产品的品种计算成本。(√)

71、由于每个工业企业最终都必须按照产品品种计算产品成本，因而品种法适用所有工业企业。(×)72、采用品种法，既不要求按照产品批别计算成本，也不要求按照产品生产步骤计算成本，而只要求按照产品的品种计算产品成本。(√)

73、品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。(×)

74、品种法下，应按产品品种开设产品成本明细账或成本计算单，并按费用项目设置专栏。(√)75、品种法下，应开设“辅助生产成本明细账”（按生产车间或品种）和“制造费用明细账”（按生产车间），账内按成本项目或费用项目设置专栏。(√)

76、分批法下，如果是单件生产，在月末计算成本时，不存在在完工产品与在产品之间分配费用的问题。(√)77、由于小批生产的批量不大，批内产品跨月陆续完工的情况不多，因而可以按照计划单位成本、定额单位成本或最近一期相同产品的实际单位成本计算完工产品成本。(√)

78、如果批内产品跨月完工的情况较多，月末批内完工产品的数量占全部批量的比重较大，为了简化成本计算工作，在完工产品和月末在产品之间不进行生产费用的分配。(×)

79、在分批法下，为了使同一批的产品能够同时完工，避免跨月陆续完工的情况，可以缩小产品批量，使产品批量越小越好。(×)

80、在小批、单件生产的企业或车间中，如果同一月份投产的产品批数很多，就可以采用简化的分批法计算产品成本。(×)

81、简化的分批法，也就是不分批计算在产品成本的分批法。(√)

82、采用简化的分批法，必须设立基本生产成本二级账，不按照产品批别设立产品成本明细账。(×)83、采用简化的分批法，各批产品之间分配间接计入费用的工作以及完工产品与月末在产品之间分配费用的工作，是利用累计间接计入费用分配率，到产品完工时合并在一起进行的。(√)

84、基本生产成本二级账可以按月提供企业或车间全部产品的累计生产费用和生产工时（实际生产工时或定额生产工时）资料。(√)

85、产品成本计算的分步法，是按照产品的生产步骤归集生产费用，计算产品成本，它主要适用于大量、大批的单步骤生产。(×)（多步骤）

86、分步法的成本计算对象是各种产品的生产步骤和产品品种。(√)

87、在分步法下，如果生产多种产品，产品成本明细账应该按照每种产品的各个步骤开立。(√)88、由于各个企业生产工艺过程的特点和成本管理对各步骤成本资料的要求不同，分步法可分为综合结转分步法和平行结转分步法两种。(×)89、逐步结转分步法就是为了计算半成品成本而采用的一种分步法，因此也称其为计列半成品成本分步法。(√)

90、在分步法下，如果半成品完工后，通过半成品库收发，则应编制结转半成品成本的会计分录。(√)91、逐步结转分步法实际上就是品种法的多次连续应用。(√)

92、不论是综合结转还是分项结转，半成品成本都是随着半成品实物的转移而结转。(√)93、采用平行结转分步法，各生产步骤不计算半成品成本。(√)94、成本还原，一般是按本月所产半成品的成本结构进行还原。(√)

95、逐步结转分步法只适宜在半成品品种不多、逐步结转半成品成本的工作量不是很大的情况下采用。(×)96、采用平行结转分步法，半成品成本不随半成品实物转移而结转。(√)

97、在平行结转分步法下，在产品是指尚在本步骤加工中的在产品以及本步骤已完工转入半成品库的半成品。(×)

98、平行结转分步法一般只适宜在半成品种类较多，逐步结转半成品成本的工作量较大，管理上又不要求提供各步骤半成品成本资料的情况下采用。(√)

99、只要产品的品种、规格繁多，就可以采用分类法计算产品成本。(×)100、分类法与产品生产的类型有直接联系。(×)

101、对于联产品来说，必须采用分类法计算各种产品的成本。(√)

102、由于内部结构、所用原材料的质量或工艺技术上的要求不同而产生的不同质量的产品，不能归为一类，采用分类法计算成本。(×)

103、同类产品内各种产品的成本都是按照一定比例分配计算的，因此计算结果就具有一定的假定性。(√)104、分类法下，进行产品分类时，类距的确定越小越好。(×)

105、在分类法中，按照系数分配同类产品内各种产品成本的方法，称为系数法，它是简化的分类法。(√)106、有些工业企业，在主要产品的生产过程中，还会附带生产出一些非主要产品，将这些非主要产品称为副产品。(√)

107、主产品、副产品在分离前应合为一类设立成本明细账，归集生产费用、计算成本。(√)

108、副产品与主产品分离以后，还需要对该副产品进一步加工。在这种情况下，还应根据副产品加工生产的特点和管理要求，采用适当的方法单独计算副产品的成本。(√)

109、定额法是为了加强成本管理，进行成本控制而采用的一种成本计算与成本管理相结合的方法。(√)

110、定额法与企业生产类型有直接联系。(×)

111、产品的实际成本是由定额成本、脱离定额差异和定额变动差异三个因素组成的。(√)112、分析产值成本率，一般运用比较法。(√)

113、采用平行结转分步法，如果是按半成品成本综合结转，也需要进行成本还原。(×)114、限额领料单规定的领料限额，就是原材料的定额消耗量。(×)115、在定额法下，退料单应视为差异凭证。(√)116、退回仓库的废料价值应从材料费用中扣减。(√)

117、在计件工资制下，生产工人工资属于直接计入费用，其脱离定额差异的计算与原材料脱离定额差异的计算相类似。(√)

118、原材料的定额费用是原材料的定额消耗量与其计划单位成本的乘积。(√)

119、定额变动差异是指由于修订定额或生产耗费的计划价格而产生的新旧定额之间的差额。(√)120、定额法的优点是较其他成本计算方法核算工作量要小。(×)121、只有大量大批生产的企业，才能采用定额法计算产品成本。(×)122、成本报表是对外报送或公布的会计报表。(×)

123、成本报表的种类、项目、格式和编制方法等，可由企业自行确定。(√)

124、成本报表是企业进行成本、利润的预测、决策，编制产品成本和各项费用计划，制定产品价格的重要依据。(√)

125、产品生产成本表的基本报表部分，反映可比产品、不可比产品和全部产品的本月总成本和本年累计总成本。(√)

126、产品生产成本表的补充资料部分，只反映可比产品成本的降低率资料。(×)127、制造费用明细表是对产品生产成本表的补充说明。(×)

128、比较分析法只适用于同类型企业、同质指标的对比分析。(√)129、相关比率是指某项经济指标的各个组成部分占总体的比重。(×)

130、相关比率分析法是通过计算两个性质不完全相同而又相关的指标的比率进行分析的一种方法。(√)131、采用比率分析法，先要把对比的数值变成相对数，求出比率，然后再进行对比分析。(√)132、存货周转率是相关指标比率。(√)133、销售收入成本率是构成比率。(×)

134、采用连环替代法，在测定某一因素变动影响时，是以假定其他因素不变为条件的，即是在其他因素不变的条件下，确定这一因素变动的影响程度。(√)

135、影响可比产品成本降低额指标变动的因素有产品产量和产品单位成本。(×)

136、影响可比产品成本降低率指标变动的因素有产品产量、产品品种构成和产品单位成本。(×)137、假定产品品种构成和产品单位成本不变，单纯产量变动，只影响可比产品成本降低额，而不影响可比产品成本降低率。(√)

138、主要产品单位成本计划完成情况分析，不仅要按成本项目逐项对比其计划数与实际数，而且还要求列示主要消耗材料和耗用工时的对比资料。(√)

139、在按费用组成项目进行分析时，对其中费用支出占总支出比重较大的，或与预算相比发生较大偏差的项目进行分析。特别应注意那些非生产性的损失项目。(√)

140、产值成本率是反映企业成本效益的指标。(√)

141、影响产值成本率指标变动的因素，主要有产品品种构成的变动和产品单位成本的变动。(×)142.在发出材料采用先进先出计价法时，可使发出材料的成本和期末存货的成本最接近实际(×)143.车间生产领用的一般性的工具、用具，应记入制造费用账户。(√)144.基本生产车间直接用于产品生产、构成产品实体的原材料和主要材料，应通过原材料成本项目反映。(×)145.企业车间因生产产品、提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资、福利费、折旧费等，属于直接人工成本项目。(×)146.增值税不应计入材料的采购成本。(×)147.核算企业尚未支付，但应由本期产品成本负担的费用，应记入的账户是待摊费用。(×)148.其工资应计入产品成本中直接人工项目的有车间管理工人工资(×)149.为了正确计算材料消耗，对于已领未用材料，应当填制退料单办理退料手续。(√)??150.辅助生产费用的顺序分配法，基本要求是.费用少的分配在前，费用多的分配在后。是.受益多的分配在前，受益少的分配在后 是.费用多的分配在前，费用少的分配在后 是

是.受益少的分配在前，受益多的分配在后

(×)151.将辅助生产车间的各项费用直接分配给辅助生产车间以外各受益单位，这种分配方法是计划成本分配法。(×)152.采用计划成本分配法进行辅助生产费用的分配，辅助生产实际成本应根据辅助生产车间按计划成本分配前的费用减去按计划成本分配转出的费用 计算。(×)153.辅助生产费用的一次交互分配法，交互分配是在受益的各辅助生产车间之间分配。(√)154.辅助生产费用交互分配后的实际费用，再在.辅助生产车间以外的受益单位之间分配。(√)155.辅助生产费用的各种分配法中，能分清内部经济责任，有利于实现厂内经济核算的是直接分配法(×)156.各辅助生产费用分配法中，以代数分配法的结果最精确。(√)157.辅助生产费用的归集、分配是通过基本生产账户进行的。(×)158.如果辅助生产车间规模不大，制造费用不多，为了简化核算工作，其制造费用可直接计入制造费用。(×)159.辅助生产费用分配采用计划成本分配法计算出的辅助生产成本差异，为简化核算一般可全部记入.辅助生产成本科目。(√)160.按照生产工时比例分配制造费用，要求各种产品的机械化程度相差不大。(√)161.不可修复废品的成本，应借记“废品损失”账户，贷记生产成本账户。(√)162.废品残料价值和应收赔偿款，应从“废品损失”账户贷方转出。(√)163.可修复废品在返修过程中所发生的修理用材料、工资、应负担的制造费用等扣除过失人赔偿后的净支 6

出属于报废损失。(×)164.下列应记入“制造费用”账户的项目是车间管理人员工资。(√)165.基本生产车间生产几种产品共同耗用的低值易耗品的摊销，应记入制造费用账户。(√)167.根据国家的有关规定，企业可以按职工工资总额的16％提取职工福利费。(×)168.企业分配工资费用时，医务、福利人员的工资应记入应付福利费账户。(√)169.正确划分各种费用的界限是保证成本会计工作质量的前提。(×)170.生产经营费用按其经济用途可分为直接费用和间接费用

。(√)171.直接计入费用和间接计入费用都应计入产品制造成本