公司创新对标活动方案

公司创新对标活动方案（共8篇）

公司创新对标活动方案篇1

公司创新对标活动方案

为进一步优化公司技术经济指标水平，持续提升公司运营绩效，根据集团公司《关于开展创新对标活动的通知》文件要求，结合公司生产经营实际，制定本方案。

一、创新对标活动总体思路和目标

坚持以科学发展和公司战略引领全局，将创新对标活动作为公司提升管理水平、提高经营效率、全面扭亏自救、提升竞争实力的抓手和推动力。通过围绕公司生产经营管理重点环节、关键指标和盈利“短板”，在全公司范围内开展内部对标、行业对标、工序对标及专题对标等创新对标活动，全面推进公司经济技术指标水平提升，消灭公司盈利“短板”，实现公司经营绩效的全面改善。力争在2015年前，公司主业核心技术和运营指标全面超越历史最好水平，主要经济技术指标达到或赶超同行一流企业水平，并在公司内建立核心技术和运营指标优化提升常态化机制。

二、创新对标活动参与范围和内容(一)创新对标活动参与范围

公司各职能部室及子(分)公司、二级厂(单位)、事业部均是创新对标活动的主体。

(二)创新对标活动的主要内容

公司创新对标主要以内部对标、行业对标为主要内容。

三、创新对标活动组织体系

公司成立两级创新对标活动组织体系，一级为公司对标活动组织体系，负责策划建立公司级创新对标指标体系，组织实施公司创新对标活动。二级为专业厂（二级单位）对标活动组织体系，负责根

据公司级创新指标体系策划建立本单位创新对标指标体系，组织实施本单位创新对标活动。

(一)公司创新对标活动组织体系

公司成立创新对标活动领导小组，负责策划建立公司级创新对标指标体系，组织实施公司创新对标活动。

组长：副组长：

成员：领导小组下设办公室，成员由企业管理部、技术创新部、财务部、制造部、人力资源部、能源动力中心、质量计量中心等部门（单位）相关人员组成。负责公司创新对标活动日常工作的组织协调、监督检查、总结分析与管理考核，并向上级部门报送相关信息与资料。办公室设在公司企业管理部。

(二)专业厂（二级单位）创新对标活动组织体系

由专业厂(二级单位)结合自身实际组织成立本单位创新对标活动组织体系，并报公司创新对标活动领导小组办公室备案。

四、创新对标活动的实施步骤

公司创新对标活动主要按以下步骤循环推进：(一)收集数据，分析现状，找准差距

公司创新对标活动领导小组办公室及子(分)公司、二级厂(单位)、事业部等对标活动参与主体组织专门力量对本部门(单位)的管理、经营现状进行全面分析，查找制约本部门(单位)发展的“短板”，找准与历史水平、同行水平的差距，明确本部门(单位)的创新对标内容和方向。

(二)建立合适的对标标杆指标体系

1.公司创新对标标杆指标选定原则

公司创新对标标杆指标选定在坚持可比性和针对性原则的同时重点坚持以下原则。

(1)坚持“滚动递进，分类达标”的递进原则。在实施赶超过程中，按时间分段达标，标准上逐步攀升，内容上渐进充实，指标分类实现。即选定标杆指标时，首先选取公司历史最好水平和公司内现有最优水平作为阶段性对标标杆指标，当达到公司历史最好水平后，再选取同行平均先进水平的指标对标，达到同行平均先进水平后，再选取与同行国际、国内一流企业对标。

(2)坚持“横向到边、纵向到底”的全覆盖原则。即创新对标指标体系要涵盖公司技术指标、消耗指标、效率指标各项内容，涵盖决策、管理、操作各层面，涵盖采购、销售、生产等各部门，涵盖从冶炼、加工、到入库全工序流程。2.公司创新对标标杆指标体系主要内容

公司建立三级创新对标指标体系，一级为公司级对标指标体系，以若干项财务指标为核心，以对公司生产运行有重要影响的若干项关键技术经济指标为支撑构成，由公司创新对标领导小组办公室组织相关指标管理部门负责策划建立。二级为专业厂(二级单位)级对标指标体系，由专业厂(二级单位)的重要技术经济指标构成，由专业厂(二级单位)主要领导牵头，公司创新对标领导小组办公室、指标主管部门指导策划建立。三级为车间或作业区对标体系，由车间或作业区的炉台、机组的主要成本、工艺、技术指标为主构成，由车间或作业区在专业厂的指导下策划建立。公司对标指标体系总体上应形成三级支撑二级、二级支撑一级的格局。

（1）一级对标指标体系

一级对标指标体系的主体是公司机关职能部门。对标关键着眼于强化企业整体技术经济指标提升能力。对标指标主要包括盈利能力、成本管理、质量管理、生产效率、绿色制造、科技创新、采购销售等7个方面的指标。

（2）二级对标指标体系

二级对标指标体系的主体是公司所属各专业厂、各二级单位。对标指标主要在成本控制、质量控制、劳动生产率、安全管理、节能减排等方面选定。二级对标指标体系支撑一级对标指标体系并向下分解到三级指标体系。

二级对标指标体系由专业厂(二级单位)一把手牵头负责，在公司创新对标领导小组办公室、指标主管部门指导下策划建立，并报公司指标主管部门审定后实施。

（3）三级对标指标体系

三级对标指标体系的主体是各专业厂（二级单位）所属车间或作业区的班组。对标指标主要在成本控制、质量提升、劳动生产率、安全管理等方面选定。

三级对标指标体系由车间或作业区在专业厂的指导下策划建立，并报公司创新对标活动领导小组办公室备案。

(三)制订创新对标活动方案，明确阶段任务

公司制订《创新对标活动整体方案》，明确公司创新对标总体目标、公司一级对标指标体系内容及公司创新对标工作措施、总体要求等。各职能部室及子(分)公司、二级厂(单位)、事业部要根据公司创新对标活动整体方案要求，结合自身实际制订本部门(单位)《创 4

新对标活动实施方案》，明确对标活动阶段任务、目标及改进措施、实施进度，并分解活动任务，确保对标工作落到实处。

(四)全面实施对标整改举措，优化对标指标

各创新对标活动参与主体根据对标活动方案制定的改进措施和实施方案全面实施整改赶超工作，并对整改赶超结果进行动态评估。

(五)对创新对标整改工作进行全面总结、分析

公司各创新对标工作小组每月底组织子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门对创新对标活动开展情况进行总结分析，撰写月度活动分析报告，并于次月10日前报公司创新对标领导小组办公室，公司创新对标领导小组办公室每月15日前完成公司整体创新对标评估分析报告，并报相关领导。

(六)确定新的对标目标，持续优化改进

各子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门在创新对标工作取得阶段性成效后，要及时建立更高层次的赶超对象和指标体系，制订新的整改优化措施，确保公司经营指标持续改进提高。

四、创新对标活动保障措施

(一)明确责任，实行行政一把手负责制。公司总经理是创新对标活动第一责任人，负责组织、协调、督导公司全面开展创新对标活动。各职能部室及二级单位一把手是本部门、单位创新对标活动第一责任人，负责根据公司制定的创新对标工作目标和进度要求，组织优化本部门、单位创新对标指标，全程协调、督导本部门、单位创新对标活动，确保创新对标目标实现。

（二）认真抓好对标指标体系建设。对标指标体系是对标工作的基础，各子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门要

深刻剖析自己，找出影响自身发展的薄弱环节和关键指标，分阶段确定对标侧重点。在对标指标提升取得阶段性突破后，要及时调整标杆指标，确保对标指标体系成为每个阶段公司发展的关键和重点，确保对标工作真正推动生产经营发展。

（三）积极抓好对标指标的分解工作。对标指标的分解是否到位，将直接决定对标目标是否能全面实现。各子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门必须坚持“横向到边，纵向到底”的原则，由上而下全方位、宽领域层层分解对标指标，将对标目标分解到每道工序和个人，明确每个环节的重点任务和时间节点，充分调动每名员工的积极性和主动性，确保对标目标的实现。

（四）努力抓好整改方案措施的落实。各子(分)公司、二级厂(单位)、事业部及相关职能部门要认真制定创新对标活动管理办法，加强活动日常管理。在对标整改方案实施阶段，要运用PDCA(计划、实施、检查、处理)循环狠抓整改措施落实。要积极运用管理创新、技术创新等手段精心组织整改工作，加强整改方案实施过程的动态控制，为对标活动开展的各个环节，各个岗位创造条件，确保整改方案有序推进。

(五)建立创新对标活动动态考核与激励机制。为持续有序推进公司创新对标工作，公司将创新对标活动纳入专项工作考核体系，建立创新对标工作专项激励考核办法，以月度为考核周期进行动态考核。(考核办法另发)(六）加强宣传、营造氛围、全员参与。公司各部门及专业厂(二级单位)要通过长钢报、电视台、班组学习资料等媒介，多渠道多角度广泛宣传创新对标活动目的意义、先进企业对标经验，全面发动 6

员工积极投身创新对标活动，深入剖析公司指标差距及产生原因，积极为创新对标活动出谋划策，稳步推进活动开展。

公司创新对标活动方案篇2

通辽霍林河坑口发电有限责任公司 (以下简称:霍林河坑口发电公司) 注册成立于2005年3月3日, 现有员工235人, 一期规划建设2×600MW国产亚临界参数直接空冷燃煤机组, 分别于2008年7月18日、23日投入商业运营, 公司已逐步发展成为中电投蒙东能源电力行业的利润支撑和核心企业。公司机组指标对标管理方面摸索出了一套行之有效的创新管理办法, 两台空冷机组各项经济指标在中电投集团同类型机组中树立了样板和标杆, 其细致入微的对标创新技术正在被越来越多的兄弟单位效仿和借鉴。

二、创新对标管理背景

对标管理又称标杆管理, 是指持续与最强的企业管理实践活动进行对比分析的过程, 并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断, 从而使自己不断改进, 赶超一流企业, 创造优秀效益的良性循环过程, 其核心就是创新思考和改进实践活动, 通过一系列的规范化程序, 赶上并超过先进企业, 成为强中之强, 扬长避短, 保持先进。公司两台机组属于空冷机组, 燃用劣质褐煤, 燃煤发热量在11708千焦/千克 (2800大卡/千克) , 在集团公司以外没有同类型、同条件的机组进行对标。为扭转被动局面和开创零点崛起的先河, 在机组各项指标上下功夫确是形势所趋, 公司两台机组投产以后, 指标管理专业人员距公司新体制管控模式要求具有一定差距, 管理经验不足, 管理方式存在欠缺, 在指标跟踪、分析、总结上缺乏系统性。造成机组供电煤耗、厂用电率、补水率、背压等指标距标准值存在较大差距。在指标对标管理工作中寻求一条创新及发展之路对于提升企业的经营能力和拓展企业的生存空间显得尤为重要, 而且迫在眉睫。鉴于此, 有必要对生产指标对标管理模式进行深入研究, 总结先进对标经验, 梳理指标层次关系, 选取相关单项指标、创立面向管理对象的综合性指标, 从而建立全面的、富有层次性的、内在逻辑关系清晰的、单项与综合相结合的指标对标体系, 形成可操作的对标管理体系。通过对标寻求节能空间, 进行凝结水泵、闭式水泵、油区供油泵电机变频器、微油点火系统改造等节能技术改造项目。以此为契机, 对标活动进一步深入, 机组经济运行和节能降耗取得了可喜成绩。

三、创新对标管理做法

对标管理创新中实施一个完善, 两个实现, 即:完善对标体系;实现两台机组之间同系统对标, 以及两台机组之间同类型的辅机对标;实现两台机组指标日、周、月、季、年长线管理。

1. 强化管理固体系, 细化流程建机制

无规矩难成方圆, 无机制难见体系。为了促进对标管理工作的制度化、规范化和常态化, 使这项工作成为生产管理常抓不懈的持久之势, 霍林河坑口发电公司在对标管理机制建设上坚持持续对标的原则, 把对标管理工作作为一项长期基础性工作来抓, 建立长效机制, 并结合上级规划, 持续推进。

2. 坚持一个原则, 全面系统对标提升

将对标管理作为企业生产管理创新、提高经营绩效的重要内容, 在公司内部全面开展对标管理工作。在对标范围上, 要实现机组与国内外同行业先进水平的对标。在对标内容上, 要实现生产指标、可靠性指标、技术监督指标及管理手段与先进企业的对标。动态管理、持续改进原则, 在对标管理工作中, 需要不断总结经验, 持续改进和完善对标管理办法和管理标准。通过动态的对标管理, 不断提升公司生产系统实际指标完成值, 完善指标体系。真实准确、量化可比原则, 各项生产运营指标的统计必须真实, 选定同类机组的先进指标作为标杆值, 有针对性的进行指标比较分析。闭环控制、循序渐进原则, 以指标找差距, 以差距查管理, 以管理促提高, 形成闭环控制, 通过生产运营指标的改善, 提高企业的经营绩效。

3. 建立一个机构, 实施重点对标推进

即生产运营对标管理组织机构, 机构包含安全工作小组;生产能耗指标对标小组;环保指标对标专业组;燃料指标对标专业组;技术监督指标管理专业组。并对每一个专业组的职责进行细化分工, 使组织成员真正起到为指标管理保驾护航、牵引掘路及管理创新出谋划策、率先垂范的作用。

4. 细化六项流程, 落实对标管理职责

为使对标管理创新工作形成一套完整的可操作的技术系统, 公司对生产系统对标管理主流程、生产指标对标管理流程、可靠性指标对标管理流程、安全指标对标管理流程、燃料指标对标管理流程、技术监督指标对标管理流程等六项流程进行细化, 做到每一个流程过程有任务、有职责、有监督。

5. 同期对比找差距, 调研整改双促进

公司在投产初期, 便积极在两台机组各系统中广泛开展指标查找、对比、分析的调研工作, 努力查找指标存在的不足, 挖掘指标提升空间, 为指标管理创新创造有利条件。经过在同一台机组的同类型辅机指标对比、两台机组的同类型辅机指标对比、两台机组的同一系统指标对比, 找出设备与设备、系统与系统、机组与机组之间的差距, 根据差距调整改进方法, 制定相应措施, 收到较好的效果。自实施对标管理创新工作以来, 供电煤耗、厂用电率、发电水耗、耗油量及辅机单耗均呈直线下降趋势, 这其中一方面是机组各项指标的前期调研与对比分析为下一步措施的改进提供了思考余地和提升动力, 一方面是指标对标管理中“两个实现”的落地执行起到了决定性作用。

6. 形式创新细落实, 网络对标全覆盖

在指标管理创新上, 公司生产人员实现了“两个提升”, 即认识能力的提升和实践能力的提升。认识能力的提升, 主要表现在通过几年的机组指标跟踪、分析、研究、判断、整改等一些列过程的调研, 使公司全员特别是生产运行人员对于发现的问题做到了认识深刻、理解透彻, 对于指标对标管理创新这一技术手段有了深层次的了解, 使生产运行人员在思想上实现了由感性到理性质的转变。实践能力的提升, 主要表现在指标对标管理实施过程中, 依据制度与考核并驱, 职能与执行闭环的驱动机制, 人员在指标参数调整意识上实现了被动到主动质的转变, 在调整手段和手法上逐渐趋于成熟, 并达到领先水平。

技术创新是几种行为综合的结果, 这些行为包括技术选择、组织建立、制定计划、执行落实等。霍林河坑口发电公司在指标对标管理创新中, 可以说将这几项行为结果落到了实处, 其中的亮点是采取了“全方位”的对标执行手段。主要表现形式为:

(1) 主机运行参数对标

(1) 将发电量、供电煤耗、综合厂用电率、发电厂用电率、发电水耗等29项指标作为统计分析对象, 以每日、每月、每季、每年为时限, 在同一台机组采集累计值, 将每一项指标与标准值进行对比, 查找出不足, 根据实际运行工况, 实时调整。同时, 进行每月、每季、每年的阶段性同期对比, 查找差距点, 不足之处, 及时分析指标下滑的内外部环境影响、管理措施、执行方法等因素, 积极整改;指标出现提升, 再接再厉, 继续挖掘提升空间, 达到最大限度、最大力度、最大尺度促进指标提升。

(2) 两台机组同时采集上述指标数据, 在1号机组进行分项分时对比的同时, 2号机组同步进行分项分时对比, 优进劣补。同时, 两台机组之间进行环比对比, 在机组负荷、运行工况一致的情况下, 分析比较两台机组之间同一项指标之间的差距, 查找分析存在的问题, 及时通过技术改造、调整机组之间的协作配合操作机制加以修正。

(3) 全公司运行参数对标, 仍将上述发电量、供电煤耗等29项指标作为累计参考值, 将两台机组综合性指标以每日、每月、每季、每年为时限, 分项与标准值进行对比, 做到机组之间既有单体对标、连体对标, 两台机组综合起来还有联合对标。

(4) 公司运行部门设有五个运行值, 采用五值三运转制。开展值际之间对标也是指标对标管理创新工作中一个细节性执行过程, 可以理解为“1/3”分段对标法。同一个运行值配备两台机组运行调整人员, 值班时间一天分段为7、8、9小时。值内之间不仅进行同台机组分时分项对标, 而且两台机组之间进行分时分项对标。例如:一值1号机机组内部进行指标实时分析、评议, 2号机机组内部同样进行指标实时分析、评议, 1、2号机组之间再进行指标实时分析、评议, 一值与其他四个值再次进行对应当班期间的实时分析、评议, 以此类推, 环环相扣。以月度、年度分机组、两台机组综合对比为“呼应”平台, 形成指标对标覆盖全员、循环不断、面面俱到的管理创新形式。

(2) 辅机运行参数对标

(1) 将一台机组中的每一台辅机的耗电率、耗电量、单耗等共计150项辅机运行参数作为统计分析对象, 在同一台机组的同类型辅机指标参数中进行对比分析, 仍然采用以每日、每月、每季、每年为时限进行累计对比、同期对比的对标方式进行全过程跟踪、分析、整改。两台机组同步进行。

(2) 在两台机组的同类型辅机指标参数中进行对比分析, 所依附的运行条件、设备类型、运行工况等因素相同的情况下进行同类转机之间的对比, 方式同主机运行参数对标方式保持一致。

(3) 在两台机组的同一系统之间进行指标对比分析, 将一台机组辅机系统细化为烟风系统、汽水系统、空冷系统、脱硫系统、脱硝系统、冷却水系统、除尘系统、输煤系统、输灰系统、制水系统等10个系统, 在每一个系统内的单项指标进行循环对标的同时, 再以系统为单位, 在两台机组之间进行对比分析。

(4) 值际之间辅机运行参数对标与主机值际运行参数对标管理办法采取相同模式。

(3) 主辅机非停情况统计

对主机、辅机非停开始时间、结束时间、非停次数、非停原因、月累计、年累计时间及处理情况进行及时统计, 为影响指标提升因素、查找管理漏洞提供依据。

在对标管理跟踪上, 公司运行部门各专业坚持时刻紧盯紧守、不放不等不靠的原则, 以对标实时采集系统为平台, 将每日对标情况分析作为日工作首任。总之, 通过同台机组内部、两台机组之间、同一运行值内部、五个运行值之间、同一系统内部、两套系统之间等“网络式”的指标对标管理框架, 使指标对标管理实现了时、日、月、季、年的统计、分析、对比、整改的全过程跟踪管理模式, 促使对标管理对到位、对到点、对到线。

四、创新对标管理巩固提升

过程管理常态化, 四个环节促提升, 在推行对标管理创新工作中, 紧紧依靠技术管理手段和细化管理措施, 在“同业对标, 赶超先进”的对标理念影响下, 根据企业管理实际, 在对标管理过程中重点突出“目标定位、体系管理、考核推进、优化提升”四个环节, 使对标工作实现常态化管理。

一是突出目标定位。在对标管理过程中, 根据公司《生产运营对标管理手册》、《对标管理活动实施方案》, 确定两台机组的良好值、先进值标准及执行过程中的细节步骤, 细化到各项工作中, 以深化指标对标、开展管理对标、强化监督执行为手段, 健全工作机制, 促进对标管理工作的规范化、制度化和常态化。

二是突出体系管理。结合开展的生产运营对标竞赛活动, 以年度为时限及时更新、修订公司、《值际 (指标、电量) 竞赛管理办法》等制度, 在原有内容的基础上根据企业所处当前的内外部市场形势和现场实际情况再进行细化、补充, 做到不遗漏、无纰漏, 并采取有效手段促使对标管理各项制度均按流程在实际工作中真正落地执行, 为对标竞赛活动的深入开展提供良好基础, 铺平前进道路。在管理流程上, 按照闭环管理的原则, 制定了以对标管理手册为中心、指标反馈为主线、整改落实为重点的对标管理流程, 即按照汇总、统计对标指标数据, 分析原因、制定措施确定目标, 编制对标管理手册, 在技改项目可研、等级检修、经济运行中落实, 修订对标管理手册的过程, 实施全过程管理, 注重《对标管理手册》的实用性、有效性。

三是突出考核推进。在责任落实上, 选准落实责任的载体, 围绕公司的生产经营实际, 在责任的主体上明确, 在落实的措施上完善。重点开展好五项工作:一是要想有提升就得有助推力和约束力, 公司积极建立值际指标竞赛长效机制, 开展值际竞赛活动。将主再热蒸汽参数、辅机耗电率、减温水量、制水单耗等运行人员可控指标列入实时考核, 坚持日分析、周总结、月评议;将发电量、供电煤耗、综合厂用电率等经济指标列为各专业主管和生产部门主要负责人月、季、年绩效考核。公司运行部门将机组29项大指标明细到个人名下, 以阶段闭环为管理监督手段, 加大考核在指标对标实施过程中的权重, 渗透到小指标竞赛、值际竞赛及日常生产工作的各个环节, 将员工的每一项操作规范在固定的方圆内, 真正做到不流于形式, 不走过场。实行培训、引导、传帮、教育、整改五点切入, 失误限次, 整改限时, 助推整体。评选树立内部标杆, 执行流动红旗制, 达到巩固现有成绩、增强他人信心、带动全员增值的效果。二是加大节能降耗力度。制定了主机及主再热蒸汽系统运行节能措施、除氧器、给水、炉水系统运行节能措施、凝结水系统运行节能措施等35个系统的节能细节措施。大力开展对标节能宣传活动, 倡导全员节能。在办公室内、办公区走廊电源开关处悬挂“请随手关灯”温馨提示卡、室温25摄氏度以下禁止启动空调、严格执行换热机组进汽温度曲线、对各配电室照明执行定时开关并规定照明盏数、张贴节能宣传画、各专业制定节能细节措施等, 通过对各级人员节能行为的约束和引导, 大力提升整体指标推动水平。三是统筹安排, 提高受益效果。针对技改项目中节能项目特点, 积极与厂家、设备维护单位及其他相关部门协调, 争取使节能项目早实施、早受益。在实施过程中严格控制工期、质量, 确保高质量完成技改项目。四是严控标准成本, 压降费用支出。根据每年批复的检修维护费用、等级检修费用、技改及重大检修费用数额, 统一策划, 合理使用, 尤其针对价格高的进口部件研究国产替代方式;推进生产管理标准化、精细化、规范化管理, 实现设备健康与成本控制双赢目标。五是注重全员参与。充分发挥指标奖激励作用, 提升全员指标参与意识。为促进对标管理的深入开展, 根据“综合业绩考核责任书”要求, 本着动态管理、绩效挂钩的原则, 将主要指标供电煤耗、综合厂用电率、发电水耗、机组耗油量等细化到月度计划中, 按月落实, 采用上不封顶、下不保底的模式, 激励指标的提升。全年在主要指标奖、小指标奖、单项奖、值际竞赛奖等方面发放奖励百余万元, 极大地提高了全体员工参与指标管理提升的执行力, 而事实也证明了回报远远大于支出。加大对外委检修项目经济指标考核力度, 对检修责任造成机组修后不能连续运行150天的外委检修单位扣除部分合同款, 修后主要指标未能达到目标的按合同总价百分比进行考核, 对于一般性影响机组经济运行指标同样进行考核。奖惩并驱, 对于指标完成达到公司阶段要求的给予一定奖励, 通过这些举措, 提升了运检人员参与意识, 极大提高了指标提升水平。

四是突出优化提升。通过有效的对标管理, 适时发布在管理过程中的不足与差距, 及时进行修正和完善。一是进行自我诊断, 针对对标管理工作, 公司各部门按照对标管理指标明细表, 认真梳理工作中制约工作效率的瓶颈, 以查规章制度、查管理、查思想、查工作效率的方式方法, 认真开展自查诊断, 查找问题和管理短板, 并针对发现的问题及时提出改进计划。二是组织实施和整改提升。对标管理领导小组办公室结合各部室提出的改进计划分析归纳和整理, 提出改进方案, 并严格按照方案开展工作, 及时解决工作中制约效率提升的问题, 提高工作质量和效率力争在对标管理理念、方式方法和指标水平方面取得突破;在建立系统、科学、适用的标准和制度体系方面取得突破;在有效运用先进管理方法、管理手段方面取得突破;在推进集约化和专业化管理方面取得突破。三是总结评比和巩固。对对标管理工作开展情况进行总结, 固化流程并继续查找企业经营管理中存在的问题和薄弱环节, 提出下一步需要加强的重点工作和努力方向。根据对标管理工作中各部门基本指标达标率、先进指标达标率的平均值进行综合得分排名, 排名靠前者进行相应奖励, 对涌出的突出集体和先进个人进行表彰奖励。

五、创新对标管理全员参与融入

信息平台畅通道, 全员分析齐融入, 生产实时指标考核系统实现了生产指标的实时监控、实时考核, 是对指标全过程监控的有效工具, 也是指标提升的有力保障。为促使各项能耗指标有所提升, 公司在指标实时考核系统上强化执行, 完善经济指标考核办法, 实现以发电量、各项小指标为主体, 辅机单耗、锅炉减温水量、加热器端差、化学制水单耗等为辅助的考核体系, 促进各项能效指标明显提升。

在实时考核系统上, 根据阶段性总结分析不断完善相关项目, 例如:细化小指标的实时考核。根据机组运行经验及设备自动化的调整水平, 将主汽压力、主汽温度、再热器温度、给水温度、锅炉氧量、排烟温度等小指标的跑点区间由原来的10分钟缩短为5分钟, 即:连续5分钟指标超限未返回将记为一次跑点, 列入考核。通过对跑点区间的时限压缩, 进一步规范和约束了运行人员的操作调整, 保证机组运行参数压红线、走直线;将机组背压指标从实时监控里分离。针对霍林河地区低温时间长的区域特点, 低温环境下空冷岛的防冻工作是重中之重, 更是一项繁杂和操作量大的工作。因空冷岛风机防冻需要, 逆流风机频繁启停回暖, 造成机组背压大幅波动, 如依旧按照实时考核执行, 将会出现空冷岛在防冻程序操作时发生考核事件, 故将其分离, 按月度完成值进行奖惩。这样, 不仅使机组在特殊天气下的运行调整依附了实际环境, 而且间接调动了运行人员参与指标调整的积极性和主动性。

指标对标评价的依据主要就是数据, 数据能客观、具体地说明工作进行得好与坏, 分析的基础也是相关数据。面对纷繁复杂的各类对标数据, 要及时掌握数据依据、来源、计算方法等, 并且要对数据的准确性严格把握, 需要花费大量的时间进行各类数据梳理工作。为进一步完善软件实时统计、分析, 减少人为干预, 提高指标管理的准确度, 公司大力完善对标数据库, 组建对标信息网络。依托DCS系统数据采集计算功能, 实现各项经济指标在线采集和考核, 强化监督功能;实现查询对标数据权限对全公司开放, 便于专业管理人员和运行人员实时掌握相关信息, 有利于指标的及时分析和实时调整;定期在办公室对标管理网页中发布指标公告、对标文件制度、对标竞赛评分情况等相关信息, 使全员及时了解指标现状及要求, 对于指标的全面分析和提升起到了亮化和促进作用。

实行指标信息管理的全过程跟踪、监管和考核, 对于建立系统、科学、适用和先进的指标管理体系, 为各项指标的提升起到了助推和保障作用。

六、总结

意识决定出路, 行动决定结果。在对标管理细节执行上, 公司各部门严格遵循主动出击原则, 积蓄的是一种待发的力量, 目标明确还需动作迅速, 需要的是果断有力的出击, 即是对信息的掌握, 对形势的控制, 对措施的落实, 对过程的监管。公司全面推进责任机制, 重新梳理各级岗位对标管理关系, 整合标杆管理动力, 通过推行效益四力法, 即拉动力、助推力、竞争力、协作力来促进整体执行力。

岗位对标活动方案篇3

为认真落实处“安全生产月”活动要求，不断增强项目部安全生产管控水平，提高综合竞争力，特制定对标工作计划。

一、对标目的

开展岗位对标活动是通过选树标杆、分析比较、制定措施，从而实现一种创新的现代化管理模式，是创造性发展方式，对提升项目部管理水平，提高综合竞争实力具有重要意义。目的在于比照标杆查找自身差距，采取对策迎头赶上，通过工作岗位对标，激发员工创造性。引导员工树立 “一个岗位有一个岗位的责任，一个岗位有一个岗位的贡献”的思想，永不停步、永不懈怠、永远进取的思想，在各自岗位上，通过实干用心干，努力争当行家里手、业务骨干。

二、指导思想

坚持科学发展，以增强项目部综合实力为主线，持续健康快速发展为主要任务。通过对标行动的开展，广泛吸取其他单位的安全管理经验，激发干部职工的思维模式，增强处自主创新能力，不断完善各项管理，促进项目部的安全管理水平。

三、加强组织领导

项目部成立岗位对标领导小组。组长：王玉申潘洪亮

副组长：李纯林张顺友闫军峰张占军尹先伟房建岗王长水

成员：项目部各部门负责人为组员。

项目部各部门成立以部门负责人为组长的对标行动小组，负责本部门行动的组织开展，做到组织到位、责任到位、工作到位。

四、对标行动安排

各部门要对本部门的现状进行全面分析，查找制约发展的因素，确定本部门的对标对象及对标内容。具体安排如下：

（一）对标时间： 6月20日-6月29日。

（二）对标对象：

1、项目部各部门与3处纳林河项目部各部门进行对标，对标安全质量标准化建设、安全管理、技术管理、岗位责任制、培训教育等内容。

2、项目部各掘进队间进行对标，对标安全质量标准化、施工正规循环、一次成巷。

3、项目部运输一队与运输二队进行对标，对标安全质量标准化、运输管理。

4、项目部机电队与3处纳林河项目部机电队进行对标，对标安全质量标准化、机电设备管理。

5、同岗位人员进行对标，对标工作技能、工作作风。对标结束后项目部各部门、区队要写出对标总结，制定整改措施，限期整改。

五、开展查找安全管理“短板”，落实整改。

项目部各部门和区队要认真对标，查找安全管理“短板”，项目部经过认真分析当前我项目部存在的问题，认为我项目部当前的安全管理“短板”主要是：执行力不强、责任落实不到位、职工安全生产教育不落实。具体体现在“五短”、“三粗”上，“五短”：一是认识上的“短”，表现为认识不到存在的“短板”，这当中部分项目部领导的认识不足是“短”中之短；二是标准上的“短”，有意识无意识的降低标准、模糊标准；三是高度上的“短”以条件为借口、不思进取、甘当矮子；四是应知应会上的“短”，不知岗位标准、不知“安全红线”缺乏基本的操作技能；五是知行上的“短”，表现为知道标准而不执行，以低标准、老办法、老经验去工作。“三粗”即“粗心、粗放、粗糙”，表现为工作不求精细、存在惰性，在工作作风，工作制度上存在粗放；工作质量存在粗糙。项目部各部门要抱着科学的态度，围绕“五短”、“三粗”现象进行认真细致的安全隐患排查，找准安全工作存在的“短板”，针对安全管理“短板”对症“下药”，提升安全工作组织保障力、安全制度执行力和职工现场安全操作力。同时结合岗位标准、岗位红线、操作规程，制定有针对性的整改措施。

六、整改措施

（一）从转变干部作风入手，让每一名干部职工从思想上认真反思，行动上统一标准，深刻剖析对安全工作长期性、复杂性、艰巨性，坚决克服松劲等麻痹思想。让每一名管理干部全面分析查找分管范围内，安全管理上还有哪些不严、不细现象，存在的死角漏洞和安全管理不到位的地方，对规程、措施的编制还有哪些不足、不够科学、不够严谨的地方，职工对规程、措施的学习掌握在施工过程中是否落实到位。

（二）对工作目标、工作任务、工作重点分解有计划，有落实，有检查，有督促，有考核，有责任追究，确保了工作部署安排到位，工作任务落实到位，工作责任执行到位，提高管理者执行制度能力、务实高效能力、勇于创新能力、团结协作能力、积极应变的能力，使广大干部作风更加扎实、纪律更加严明、管理更加规范、落实更加有力。

（三）加强现场管理的执行力建设。在安全隐患处置、生产组织、环节疏通、质量管理、重点工程把关，依靠高质量的管理手段，消除工作上“拖、拉、疲、遢”，解决问题不彻底等不良现象。

（四）加强职工队伍的执行力建设。通过在职工中仔细查找是否存在上有政策、下有对策、我行我素的问题，是否存在工作怨天尤人，消极怠工，不求有功、但求无过的问题，是否存在有令不行、有禁不止等问题，调动操作职工工作的积极性、主动性和创造性，提高职工的整体意识、团队意识、服从意识和整体执行力。

（五）要强化执行作风。大力弘扬求真务实、真抓实干的工作作风，对上级交办的任务，要主动接受，自觉行动，做到雷厉风行；对分管工作和份内事务，要做到心中有数，准确把握进度，件件抓好落实；对急、难、险、重任务，要深入现场，组织有力，敢于攻坚，杜绝遥控指挥；要把执行力与实际工作、具体岗位职责相结合，从每一个干部职工做起，从每一件具体工作做起，以执行力推动安全生产发展，促进企业和谐稳定。

（六）加强职工安全教育。除岗前、转场、入井教育培训外，还要加强职工日常教育培训、“三违”教育，不放过任何一次教育职工的机会，使广大职工时刻牢记安全生产，警钟常鸣，使项目部达到安全稳定高效的生产目标。

七、对标计划执行要求

（一）项目部各部门要高度重视对标活动，加强对标活动的组织领导，主要领导和管理人员要亲自参加，认真对标，确保对标计划有效落实。

（二）要认真制定对标方案，严格落实，学习先进单位好经验好做法好制度，把先进单位的长处学到手，并结合实际，积极推广。

（三）要做好对标活动分析总结，针对对标开展过程中的问题分析原因，制定措施。

（四）对标完成后及时升标。项目部各部门、区队对标完成后，及时补充对标过程中查到的安全管理“短板”，提升标准。各岗位总结自身工作技能、工作作风的不足，切实提升自身水平。

（五）项目部各部门、区队、岗位对标完成后提升的标准要严格落实，各部门领导严格监督所提升标准的执行情况，确保对标活动真正取得实效。

公司召开对标管理活动专题会议篇4

会议由公司副总经理杨亮宣读了《神木泰和煤化工有限公司关于印发对标管理活动实施方案的通知》。

会上，总经理郝子伟做了重要讲话，并围绕今后如何深入扎实开展对标管理工作做了三项要求：一是要充分认识对标管理工作的重要性，抓好思想观念上的落实到位。二是要确保突出对标管理工作的过程控制，抓好对内对标工作过程管理的落实。三是要强调对标管理工作的巩固性，建立对标长效机制。在对标管理工作上，着重围绕《神木泰和煤化工有限公司关于印发对标管理活动实施方案的通知》中的制定的15个重点目标，按着公司对标的进程：立标——对标——达标——创标的流程，掀起部室与部室、部室与车间、车间与车间、岗位同岗位、班组与班组、个人与个人之间，比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，各部门、车间要认真组织好本部门对标、主动指导好本系统对标、积极督促好亮点单位、亮点班组的对标；在对标管理上，要做到定工作任务、定责任人员、定具体办法，定完成时间，在对标落实上，要做到落实标杆清楚、指标对比清楚、管理过程清楚、措施办法清楚。保证活动质量，确保取得预期效果。

会上生产厂长、公司对标活动办公室主任杜进敏同志做了表态发言

争先创优活动对标实施方案篇5

根据矿创先争优活动领导小组通知要求，为推进我单位创先争优活动扎实开展，规范运行，确保争先创优活动得到全面认真贯彻落实，经科领导研究，决定制定对标定位实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，深入开展创先争优活动，立足技术科实际情况，以赶超本行业、本系统先进、争创全矿先进单位为目标，对照上级主管部门冀中股份公司总工办，提高工作标准，定位发展目标，通过全方位开展对标定位行动，站在高处看自己，创先争优不停步，真正使人人争一流、事事争一流、时时争一流成为全体党员的共同追求和一致行动。

二、对标类别技术对标

三、对标项目

作业规程审批、顶板管理、锚杆（索）支护施工技术参数及施工工艺。

四、现状分析

东庞矿是冀中股份公司产主力矿井，以煤炭生产为主。2011年计划产煤580万吨，开拓掘进进尺28000m，采掘技术管理工作任务重大。随着矿井开采向深部延伸，掘进巷道矿压显现日趋剧烈，表现形式为顶底板、两帮移近量增大，移近速度加快，造成巷道破坏、失修，特别是在沿空巷道、贴近断层掘进的巷道表现尤为剧烈。我们需要寻求应对方案，加强施工工艺及工程质量管理，确保安全生产。

五、标杆单位及其特点优势通过开展对标活动，树立先进标杆，寻找生产管理中的不足，采取有效措施，进一步提高采掘技术管理水平，进一步提高服务一线生产的能力。

六、差距分析

近年来，由于生产技术条件的变化、技术装备水平的提高、工艺技术水平的不断改进，作业规程管理中还存在着编制不规范、内容不完善、程序缺失、责任不明确、技术措施针对性不强等问题，在今后的工作中我们要加强煤矿采掘作业规程的技术基础管理工作，提升整体管理素质。

七、对标目标

以开展创先争优活动为基础，开展创建先进基层党支部，争当模范党员活动，做到党支部的战斗堡垒作用有新增强，党员队伍的整体素质有新提高，党员思想政治工作有新成效，党员的先锋模范作用得到充分发挥，100%党员达到“五好”标准，从而为推动东庞矿又快又好发展提供强有力支撑。共产党员重点从两个方面对标，一是发挥作用目标，对照重点工作要求，提出自己工作中发挥先锋模范作用的目标；二是工作目标，立足岗位比贡献，确定自己干好本职工作的目标，争当行业标兵。

八、争创措施

1.自身加强专业业务知识的学习。进一步认真学习《煤矿安全规程》《河北省煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》《东庞矿支护工艺手册》。同志之间相互考核，以提高、巩固学习质量。

2.对照《河北省煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》在设计、施工两方面狠抓现场质量标准化情况，确保东庞矿安全、高效生产，顺利完成580万吨目标。

3.对照公司下发的《煤矿采掘作业规程管理办法》认真仔细筛查各施工区队作业规程及安全技术措施，找出其中的问题和错误之处，要求区队修改作业规程或补充安全技术措施。

4.加强顶板管理工作，包括综采工作面液压支架工作状况观测，各掘进头顶板离层仪安设情况及离层值的观测，严把巷道锚梁网支护质量关，确保不发生冒顶事故。

九、保障措施

1.成立全面对标活动领导小组，以王德胜为组长，陈永现、高建文为副组长，成员李冬红、付庆伟。

2.开展宣传教育，增强全体成员对标赶超意识。

3.积极推广新产品、新技术、新设备、新材料的应用，确保矿井不出现大的顶板事故。

4.配合上级部门完成其他采掘技术管理工作。

5.建立健全奖惩办法，对于工作积极认真、进步快的同志给予精神和物质的双重奖励，全面对标落实不到位者给予处罚。

公司创新对标活动方案篇6

一、认真理解对标管理的内涵

对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。

二、正确认识实施对标管理的意义

对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标-达标-创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。

三、成立对标管理领导小组

组长：公司经理

副组长：公司领导班子其他成员

成员：副总工程师生产技术部部长安全监察部部长人力资源部部长及各单位党政负责人。

领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

为确保对标管理工作顺利开展，成立公司对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在生产技术部，办公室主任由生产技术部部长兼任。

对标管理办公室职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件;协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系;指导各单位开展对标工作;开展各类调研和专题论证;组织开展对标管理培训和经验交流;负责标杆工作总结、改进和完善。

四、对标管理的方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标开展对标工作。

(一)对标

1、自我分析。各单位要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。

2、寻找标杆。寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段比本单位领先的优秀单位或以本单位内部优秀作为对标对象，并根据实际需要确定向标杆对象学习内容，学习要有针对性。

3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。

(二)达标

1、制订措施。根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。

2、积极实施。根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。

(三)创标

1、评价与提高。由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因提升实施效果。

2、确立新标杆。对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身更大的发展，从而进入下一个循环。

五、对标管理工作主要措施

第一阶段：对标

时间安排： 20xx年4月底

(一)根据公司情况及矿井45万吨技改扩能设计方案，公司决定对单产、单进、巷道维修确立为标杆。

1.单产杆值

116'7采煤工作面每月推进度为140米。

2.单进杆值

综掘工作面单进每月为260米。

炮掘工作面(1)岩巷单进每月为80米;(2)半煤岩巷单进每月为120米

3.巷道维修杆值

巷道维修(1)人工手镐单进每月为150米;(2)放炮卧底单进每月为200米

4.公司其他指标根据活动开展情况，逐步完善标杆值，补充确立相应的评价体系。

第二阶段：达标

时间安排： 20xx年年底

(一)制订措施

1.各单位积极组织召开班子会议、班组长会议把标杆任务落实到每个班组，每个人。

2. 利用职工班前会、学习会向职工贯彻标杆任务，让每个职工都有树立标杆、创造标杆的意识。

3.加强班组建设，加强现场跟、带班落实制度，井下现场哪里有问题，管理人员就到哪里进行现场指导，以保证施工质量及进度。

4.加强劳动组织纪律管理，对各工种施行现场交接班制度，设备出现故障立即处理，提高设备运转率。

5.加强质量标准化管理，做到工程质量文明生产动态达标，要求合格率达到100%。

6.加强职工安全意识培训，让每个员工做到按章操作，无违章作业现象。

7.加强党员干部在标杆任务中的战斗堡垒作用，发挥自己的特长。

(二)积极实施

主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆水平。

第三阶段：创标

时间安排： 20xx年年底

(一)评价与提高

由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。

(二)确立新标杆

在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，不断调整标杆，从而进入下一个循环。

六、考核奖励

1.工程质量合格及以上，全月无重伤以上安全事故及重大未隧事故。

2.采煤工作面达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。

3.单掘进头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。

4.单维修头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。

5.各单位管理人员享受获奖金额的30%，其他奖励到达标的班组或侧重对达标工作作出贡献的班组成员，严禁平均主义、大锅饭。

七、几点要求

1.提高认识，加大宣传。各单位要从公司发展战略的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。各单位一把手要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。

2.结合实际，制订规则。各单位要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。

3.加强协作，积极配合。单位之间要加强相互支持、配合，提供另一方需要的各种文件资料、技术资料，介绍各自先进的管理经验等。

公司创新对标活动方案篇7

二、我站将对在 “全面对标，夺旗争星”活动中涌现出来先进典型进行评选，对工作业绩突出的党员以适当的方式进行表彰，提升典型层次，纳入创先争优评比考核的重要内容。

公司创新对标活动方案篇8

关于开展“对标定位创先争优”活动的

实施方案

为深入贯彻落实市第十一次党代会精神，加快推进“实力济源、活力济源、魅力济源、生态济源、文明济源、和谐济源”建设，进一步缩小与先进地区的差距，根据济政办[2011]118号文件精神，经局领导研究，决定在全局开展“对标定位创先争优”活动。具体方案如下：

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面落实市第十一次党代会提出的各项任务目标，以发展“对标定位、创先争优”活动为载体，引导全局人员树立强烈的危机意识、责任意识和发展意识，学先进、赶先进，凝神聚力、拼搏创新，实现思想观念的新解放、工作思路的新拓宽、服务水平的新提高、改革发展的新突破，在把济源建设成为中原经济区充满活力的新兴中心城市的实践中创造新的业绩。

二、活动内容及目的

通过认真学习《体制相似城市发展经验材料汇编》，我局确定山东莱芜为对标学习城市。主要内容为：（1）如何依托招商引资和项目建设发展“板块经济”和“集群经济”；（2）如何转变服务业发展思路，通过企业和项目辐射，不断增强服务业的扩张力,壮大物流业发展；（3）如何提高服务业的市场化和产业化程度，聚合中小店实力，形成规模效应。通过以上内容的学习，认真分析考察对象的发展特点，结合我市实际，强力实施招商引资，推动我市“板块经济”和“集群经济”做大、做强。确定我市服务业定位和切入点，制定切实可行的规划和措施，走出一条具有我市特色的现代服务业发展之路。

三、活动原则

坚持注重实效的原则。要紧密结合市第十一次党代会提出的各项任务目标，通过对标定位，进一步明确近期和中期赶超方向和目标，推动各项工作取得实实在在的成效。

坚持分类指导的原则。要紧密结合工作实际，分别从经济社会发展指标和工作思路、工作措施、体制创新、服务水平等方面与同类城市横向对比，做到“有指标比指标、没指标比工作”，促进各项工作创先争优。

坚持自主推进原则。要自找差距、自叫压力、自定措施、自我检验，通过开展“对标定位、创先争优”活动，促进各方面工作，实现全市经济社会发展水平的提档升级。

四、活动安排

一、学习定位阶段（2011年9月29日-2011年10月31日）

1、组织学习《体制相似城市发展经验汇编》，学习分集中学习和个人自学两种方式，局办公室要安排专人利用晚上时间集中学习，每次时间不得少于1小时。（10月8日-10月16日）

2、组织相关人员赴定位城市考察学习。考察学习要通过学习相关政策、实地考察、召开经验交流会等多种方式，深入学习考察城市的先进经验和做法。（10月17日至10月23日）

3、根据考察情况，撰写对标城市学习考察报告。报告应分四个部分：对标城市发展经验，我市现状分析、今后工作新思想、合理化建议。经市级分管领导审核后，于10月31日前报市政府办公室。（10月24日-10月31日）

二、对标赶超阶段（2011年11月1日-2012年4月底）

1、比位次，争上游。考察人员要根据考察情况，通过对标定位，找准自身存在的问题和不足，剖析落后原因，明确追赶的方向和目标。

2、比创新，争突破。紧紧盯住追赶目标，进一步解放思想、大胆创新、锐意改革，采取超常规措施，着力解决制约经济社会发展和影响工作成效的“体制机制瓶颈”问题，努力缩短与先进地区的差距。