公司创新建议（精选8篇）
公司创新建议 篇1
财务公司的创新与发展建议
创新关乎财务公司的发展，关乎财务公司在集团公司的战略地位。财务公司不创新就无法满足集团公司发展需求，就有可能被企业集团边缘化，就没有发展出路。中电投财务有限公司自成立以来，公司上下，牢固树立并践行“创新是企业进步之魂、创新是企业发展之源”的理念，形成了一些相对成熟的做法，也取得了一些成绩。
一、管理创新
一是管理体制创新。财务公司后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服务高效的管理运行体制。后台的支撑作用主要表现为：协调集团公司职能部门，制定相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资源的供给。前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。
二是激励机制创新。建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统一、专业化运作，能为上述各方带来效益，有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核心竞争力。
三是人力资源管理创新。按照金融企业人力资源管理规律，建立起以价值创造为考核标准的员工激励机制，形成人人争先的良好工作氛围，达到既能引进人才、又能留住人才、更能培养人才的管理目标。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人员考核与晋升机制。
四是管理流程改造。针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形成纵横结合的矩阵式组织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。
五是管理信息化。建立综合管理信息系统，将所有业务和经改造后的管理流程引入系统，通过对信息流的流转控制实现对业务和管理的流程控制。并以系统集成为抓手，将业务系统与管理系统集成，管理流程贯穿于业务流程之中，实现管理工作的信息化、标准化和规范化，提高管理效率。
二、传统业务创新
一是资金管理创新。首先，财务公司建立与多家商业银行直联、功能强大、运行安全、使用便捷的资金管理与结算系统，全面满足成员单位的资金管理与集中结算需求。其次，财务公司结算系统与集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而有效提高财务公司资金集中度和资金运用的计划性，提高资金运作效率。第三，财务公司结算系统与成员单位核算系统对接，实现资金结算与会计核算一体化，在减轻成员单位会计人员工作量的同时，提高财务公司结算系统的客户满意度。第四，从集团二级单位资金管理的实际需求出发，依托公司资金管理与结算系统，为二级单位量身定做差别化资金管理子系统，进一步满足集团各类二级单位不同的资金精细化管理需求。
二是信贷业务创新。财务公司在开展传统信贷业务的同时，要积极服务于集团资金集中管理的目标。要利用集团丰富的项目资源，大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集中度的提高。从服务集团融资管理的角度，建立集团融资管控系统，将集团全部成员单位融资业务纳入系统，依托信息系统的强大信息管理优势，全面充分掌握集团融资方面的全部信息，为有效开展授信管理、融资顾问、贷款重组、银团贷款等业务提供有力支撑。截止2009年6月末，财务公司累计组织银团贷款合同金额超500亿元。累计组织贷款重组超400亿元，仅2009年度即降低利息支出超4亿元。
三是票据融资业务创新。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力拓展低成本票据融资势在必行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资成本的同时，也大大增加财务公司的票据结算资金沉淀。预计全年可通过票据融资节约财务费用超10亿元。
四是多元化融资创新。建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。
三、投行业务创新
一是建立与外部机构的投行业务合作机制。集团并购重组、重大项目投资、直接融资等方面存在大量的开展投行业务的机会。财务公司根据自身金融功能不足、专业人才相对缺乏的现实条件，广泛开展与证券公司等外部专业投行机构的创新合作机制，通过联合、协同等方式开展财务顾问工作，逐步培养人才、积累业务经验，为独立开展大型项目的财务顾问打下基础。逐步建立与外部律师事务所、会计师事务所、评估公司、评级公司等中介机构的合作关系，不断提高财务公司开展投行业务的人力与渠道资源整合、工作组织与协调能力，为集团公司各类大型项目提供优质投行服务。
二是积极独立承担集团公司大型项目的投行业务。依托自身逐步积累的投行业务经验和不断成长的专业人才队伍，财务公司积极承担集团公司各类投行业务，并取得了很好的业绩，得到集团公司的肯定。主要项目包括：红沿核电和海阳核电的融资顾问；蒙东能源短融、青铜峡铝业并购、东方热电并购、贵州金元并购、重庆渝能并购、缅甸伊江水电项目的财务顾问；集团公司中期票据、蒙东能源短融、上海电力中期票据的分销；集团重点二级单位及所有并购项目的债务重组顾问业务等。
三是研究建立财务顾问业务支持系统。借鉴大型投行机构的成熟经验，通过不断总结、积累项目经验，逐步建立财务顾问业务所需的行业数据、数学模型数据库，建立标准化操作流程和资料模板。实现财务顾问业务标准化、流程化运作管理，提高服务质量和效率。
四、财务公司创新展望与建议
（一）创新展望
我们认为，财务公司未来创新将主要集中在三个方面：
一是通过创新推动传统业务向纵深发展。依托现有的法律法规体系，充分挖掘集团产业发展蕴含的金融需求，走金融产品与服务差别化、精细化的发展道路。中电投财务有限公司将根据集团产业集群、上下游产业链发展变化，丰富传统资金管理、资金结算、多元化融资产品线，不断提高业务复盖范围和业务承办率，满足集团公司的不断发展变化的金融需求。
二是通过创新提升金融平台的资源集成能力。依托财务公司，从物理和逻辑两个层面上建立健全集团综合金融平台，一方面通过财务公司有效整合集团各类金融资源、提炼综合金融需求，完善集团金融服务与产品采购体系；另一方面，通过财务公司有效协调外部金融机构和集团控股金融机构的功能、产品、人才，创新业务合作模式。通过金融平台的资源集成能力提升，全面改善对集团产业发展的综合金融服务水平。
三是通过创新建立健全集团金融风险管理体系。充分发挥财务公司在集团金融平台中的牵头作用，建立集团公司金融风险防范与控制体系。首先，建立集团控股各类金融机构之间的风险防火墙，阻止不同金融产业之间的风险传递。其次，建立金融产业与集团产业之间的风险防火墙，阻止金融产业与集团产业之间的风险传递。第三，协助集团建立现金流管理、融资安全管理、财务风险管理、投资风险管理体系。第四，充分发挥金融平台作用，建立起集团金融风险管理与应急机制，集成相关金融工具，为集团金融风险管理服务。
（二）关于创新的几点建议
一是在财务公司金融股权投资方面给予适当支持。集团公司根据产融结合发展战略要求，赋予财务公司构建金融平台的重要职能。为此，财务公司应增强资本实力，通过金融股权投资，利用并购、新设等方式，绝对或相对控股其他金融机构，扩充金融平台金融功能、扩展金融资源、提升服务能力，满足集团公司金融平台建设要求。在这些方面，还需监管部门在政策上、在审批环节给予有力支持。
二是在贸易融资和国际业务方面给予政策支持。按照财务公司管理办法，财务公司不能开展贸易融资和国际业务，对于成员单位的国际贸易往来和海外业务的拓展难以提供金融服务。随着集团公司国际化战略的实施，境外资金集中管理、贸易融资和国际结算需求日益强烈，建议监管部门在财务公司相关业务资质的申请上给予支持。
三是允许财务公司服务对象适度走出集团外。低风险财务顾问等投行服务可走出集团外，在风险可控的前提下，信贷业务可通过买方信贷走向下游企业。发展到一定阶段，建议根据财务公司风险管理能力核定外部资源与内部资源的规模比例，以适度扩大财务公司的服务对象范围。
四是允许财务公司之间的客户共享与业务合作。建议监管部门指导、财协主导，建立财务公司之间的合作平台。在风险隔离和可控的前提下，通过客户与资源共享，互相取长补短，进一步优化财务公司的资产、负债和业务配置。在有效拓宽财务公司发展空间的同时，熨平实体产业发展的周期性对财务公司发展的不利影响。
本文节选中电投财务公司王祥富在“财务公司创新与发展研讨会”上的发言
公司创新建议 篇2
1.管理创新成果
是指根据企业运营管理的客观发展需要, 运用科学管理理论, 在管理理念、模式及相应的管理方式、方法等方面做出的具有创新性的改进、改革和改造, 经实践应用证明, 对企业管理水平有明显提升价值的方法和措施。
2.管理创新成果的关键要素
是创新和实践, 创新是项目的核心所在, 必须是有创新的方法和措施, 有明显的作用和效果;实践是检验手段, 检验实施的成果能否给企业带来明显变化, 能否对同行业具有启示、借鉴和典型示范作用, 并具有较强推广价值。
3.管理创新成果评审的衡量标准
衡量标准包括创新性、效益性、推广性三个方面, 三者应同时具备, 缺一不可。创新性是首要条件, 应明显优于原来的方法或有明显的改进和创新因素;效益性是基础条件, 应经过一年以上实际应用, 通过有效的、有依据的测定或评估, 证明成果实施后, 能够为企业创造经济效益或社会效益, 或对企业发展起到促进作用等;推广性具有重要意义, 要符合政策法规, 体现企业管理提升的需要, 并在行业内具有导向性、可操作性和推广价值, 重点是其理念和做法能带来启示或值得借鉴。
二、公司管理创新工作的现状与存在不足
近年来, 公司非常重视管理创新工作, 每年都有比较优秀的成果参与省公司及以上成果评审并获奖, 对企业整体管理水平的提升起到了积极的促进作用。笔者结合自身主持或参与重点项目管理创新实践和管理创新成果评审工作的实践经验, 对目前管理创新工作存在不足简要分析如下:
1.成果申报数量较多, 但优秀成果很少
每年参与申报的成果有四、五十项之多, 评审工作量很大, 但真正优秀的成果却乏善可陈。由于存在把管理创新成果与指标考核挂钩的机制, 多数部门或单位为了创新而创新, 以完成任务为先, 对创新实践未引起足够重视和投入。
2.缺乏对管理理念、方法的学习、研究
大多数申报创新项目的部门或单位, 缺少必要的前期调研, 对项目涉及专业管理领域已有的研究成果、创新实践缺少整体、系统的学习、了解和深入研究, 视野不够开阔, 研究缺少深度, 少数项目存在闭门造车、坐井观天、重复雷同现象, 导致管理创新能力和水平明显欠缺。
3.职能部门的专业指导、推进有所欠缺
公司层面更多地关注年初关于创新项目的立项, 以及临近年底前的成果申报, 对相关项目的过程监控有所忽视, 职能部门以及评审专家对相关项目的专业指导有所缺位, 导致成果整体质量、成效不高。
4.成果申报的格式和规范性也有待完善
某些管理创新项目的成效并不能用经济效益来衡量, 申报中缺少多维度评价;部分成果报告类似于技术报告, 侧重于研究、开发项目功能、模块的应用介绍, 忽略了突出项目涉及的管理理念、方法、成效和实际价值等。
5.从立项到评审, 专家的作用发挥有限
成果立项、申报过程缺少相关专业管理领域的专家审核、推荐和指导, 也导致参评成果良莠不齐;评审环节较为简化, 基本局限于评委打分, 且由于时间紧迫评审意见缺少反馈, 使申报成果失去修改、完善机会, 整体质量无法提升;缺乏有效的评审专家管理机制。
6.成果评审的评价体系、标准需要优化
评价标准对项目的创新性、实践过程的实效性、实际的推广应用等方面所体现的权重略低, 未突出其重要性, 而效益性、规范性方面权重则偏高;每个评价维度缺少可对应的评分标准, 评分尺度难于掌握和统一。
7.对成果的延续性实践、研究关注不够
多数情况下出于急功近利的心态, 仅仅力求于当年度或是短期内出成果、获奖项, 对加强基础管理和持续改进缺乏动力, 对创新项目或成果的延续实践和深入研究的重要意义未引起重视, 多数项目在后续年度往往被束之高阁, 或来年重新包装继续申报, 或另起炉灶等。
三、关于公司管理创新工作进一步优化的几点建议
针对以上存在不足, 围绕项目的立项、申报、评审、专业指导、持续实践等几个环节, 提出以下一些改进建议和完善措施:
1.重点要抓好管理创新的立项
项目申报应充分体现选题背景或必要性, 包括项目的前瞻性、实用性、新颖性、先进性等因素;应体现对相关专业管理领域的前期研究、学习和同业比较, 突出项目创新点;明确相应的研究方法、实施计划和预期成效;应得到相应管理领域1-2位专家或职能部门的推荐意见, 提高申报质量。
2.进一步规范创新成果的申报
重点突出创新、实践和效益三大要素, 首先要符合管理科学的基本原理, 体现项目的先进性、研究方法的新颖性、管理方法的优化与提升;其次应明确有一年以上管理实践应用, 注重项目储备与实践积累;第三, 可从经济效益、社会效益、管理成效、推广价值等多个维度进行评价。
3.评审专家队伍的优化和管理
尽快建立完善管理创新评审专家评选机制, 在相关领域择优聘任管理经验比较资深、管理创新方面颇有建树的专家;充分发挥专家在项目的前期介入、咨询推荐以及业务指导作用;专家队伍逐年优化、更新, 建立专家管理与评价机制。
4.强化对申报项目的过程管控
管理创新工作主管部门应从项目立项、重点项目初评、建立专家推荐流程以及聘请相关专家进行业务指导、重点时间节点或实践环节等入手, 强化项目过程管控与专业指导, 促使项目有序推进;优化流程, 尝试半年度初评或将专家评审节点适当提前, 增加评审意见反馈, 为项目整改、优化留有余地。
5.优化评分项目以及评价标准
进一步突出创新性和实践性, 这是衡量管理创新成果自身价值以及在管理实践中是否具有操作性和实际意义的核心要素, 建议权重适当提高;应更重视成果的推广价值, 鼓励对外推广, 建议权重有所提高;效益性、规范性方面可相应降低权重;细化每个维度的评价标准, 统一评分尺度等。
6.严格控制创新成果评选质量
奖项设置宁缺毋滥, 每年一等设1-2个、二等奖2-3个、三等奖3-5个, 严格评分标准, 整体水平不理想时某些奖项可以空缺;鼓励性优秀成果奖数量适当精简;获奖成果实施总量控制, 建议不超过参评成果总数的30%等。
7.充分重视成果的持续性实践
获奖成果, 除择优推荐申报上级单位优秀成果以外, 应进一步关注该项成果在管理实践中的持续改进、后续成效和推广应用情况;未获奖成果, 对实践性较强的项目应鼓励持续实践、不断完善, 充分利用专家资源深入指导, 力争在后续年度中继续申报并发挥更多的实际效用。
参考文献
公司创新建议 篇3
关键词：并购基金；资本运作；上市公司；硅谷天堂
随着市场竞争的日剧激烈和资本市场功能的不断健全，上市公司为了在竞争中脱颖而出、突破自身发展的局限性，积极开展并购重组和相关资本运作，私募机构也通过不同方式参与其中，如何通过有效的资本运作提升上市公司的市场价值和股东价值，从而引导社会资本进入实体经济发展成为了改革的难题和发展的重要命题之一。近几年私募资本为上市公司提供了多种市值管理模式，也通过不同的方式参与到上市公司的资本运作中，为上市公司提供充足的项目池和资金池，调动了资源配置的积极性。本文通过事件研究和案例分析相结合对并购基金类资本运作的市场情况、具体类型和行业分布的分析，考察了硅谷天堂参与上市公司资本运作的多种方式，并重点结合当前的经济背景和市场环境，为金融机构参与并购基金类资本运作提供建议和参考。
一、 并购基金类资本运作的主要模式
上市公司追求的目标往往是获得长期的资本回报，建立良性的投资者关系，在业务经营中倾向于可以立足自身产业与各类资本结合，尤其是与专业的私募机构（下文简称“PE”）进行合作，形成“PE+上市公司”的投资模式。
1. 市场情况。从“PE+上市公司”的合作来看，主要有三种并购版本：“1.0版本”即双方共同出资建立并购基金并签署相关基金协议；“2.0版本”即PE机构战略入股，持有一定比例股份并担当并购顾问；“3.0版本”即PE只担任并购顾问或重要合作伙伴。
PE机构通过和上市公司或其关联方可以直接设立以并购基金/产业基金平台，也可以通过签订市值管理协议或并购顾问协议等形成合作，并约定利益分配等方式，将双方捆绑成利益共同体。“PE+上市”模式下PE收入来源主要包括：（1）从上市公司收取的顾问费；（2）战略入股上市公司的投资收益；（3）与上市公司合作成立并购基金的，则从基金收取管理费及基金超额收益等。
从市场情况来看，近几年私募机构与上市公司的合作日趋活跃，尤其是几大典型的私募机构与上市公司的合作越来越多。各类合作模式数量从2006年到2015年明显上升，其中设立并购基金这种运作模式最受上市公司欢迎。随着14年并购基金设立的广泛兴起，2015年各类的产业/并购基金公司数量达到近90个。
2. 合作模式。“PE+上市公司”的具体模式可以进一步细分为四大类：仅签署合作协议、持股并签署协议、仅持有股份和设立基金，各类合作模式有不同的特点。PE虽然在合作中扮演着不同的角色，但主要是为上市公司提供并购重组相关的咨询服务和资金、项目支持。例如，仅签署合作协议往往是由PE提供战略发展规划及及并购整合服务，服务期短则1年，长则3年～5年不等；仅有持有股份包括参与定增、二级市场交易及大股东转让等方式；设立基金包括并购类基金、产业引导基金、政府引导基金，存续期较长。
3. 行业分布。通过分析，各年份进行资本运作的公司呈明显上升态势，主要分布在医药生物、传媒、房地产、计算机、轻工制造、非银金融、电气设备、机械设备、商业贸易、汽车、电子等行业。2015年上市公司新增并购基金略低于2014年，但也高达71个。
二、 PE参与并购基金的资本运作案例
1. 案例分析。硅谷天堂资产管理集团股份有限公司（简称“硅谷天堂”）是一家综合性的资产管理集团，也是一家典型的私募股权投资公司。自2010年开始，硅谷天堂逐步形成了产业整合并购、创业投资、PIPE（上市公司定向增发）三大业务鼎立的业务架构，其以行业为导向，重点关注TMT、现代农业、生物医疗以及先进制造业四大行业中各阶段（包括种子期、初创期、成长期及成熟期）的优质企业。
（1）合作1.0版本──合作设立并购基金。该版本下，PE与上市公司合作设立并购基金。硅谷天堂作为基金管理人，提供一揽子并购重组解决方案，对接多方资源，协助上市公司进行并购重组。这种合作方式在设立之初就确定好项目孵化后的退出方式，包括退出原则和估值标准，以保护PE投资者的利益。主要方式有由合作的上市公司现金收购、定向增发或股权互换。
方式一：成立杠杆型并购基金──大唐牧业。
2011年9月，天堂硅谷和上市公司大康牧业联合发起设立天堂大康产业并购基金，总规模为3亿元。该基金各由大康牧业和天堂硅谷认缴出资总规模的10%，3 000万元。另有2.4亿元的资金由天堂硅谷向社会募集，分两期完成。该并购基金的设立目标主要是为大康牧业进行产业扩张完成相关行业的并购。在这种运作模式下，大康牧业获得了杠杆化的融资效应：大康牧业只出资3 000万元，却获得了3个亿的并购资金，相当于放大了10倍。
以双方拟收购的武汉和祥为例，双方约定了如下协议：
对赌协议：硅谷天堂负责战略规划、行业研究分析、资源整合优化等方面；大唐牧业负责标的的经营管理，共同管理期限3年，第一个运营年度净利润400万元，以后每年增长15%，如果未能实现，大康牧业将以现金补偿。
2013年大康牧业股东结构出现变化：在完成定向增发后，“鹏欣系”持有55.29%股份，实际控制人变更；业务发展方向变更，盈利来源改变，主营业务亏损。2015年大康牧业迟迟没有履约收购武汉和祥。2015年10月硅谷天堂起诉大康牧业，要求大康牧业履行收购承诺，并就因违约致使硅谷天堂产生的损失进行赔付。
因此，此模式的风险可以总结为：（1）PE未入股上市公司，无决策权；（2）面临道德风险和操作风险，如因为合作方变更大股东不履行协议；（3）退出时收益保障性不高。其中一个重要的原因在于大康牧业更换新股东。
方式二：合作设立非杠杆型并购基金──升华拜克。
非杠杆型并购基金的特点是：上市公司拥有充裕的资金，而缺乏并购整合方面的专业知识和项目资源。因此在这类模式中，上市公司或其实际控制人负责主要出资，天堂硅谷作为管理人，提供一揽子并购重组解决方案，对接多方资源，协助上市公司进行并购重组。
升华拜克与天堂硅谷合作设立了3亿元的并购基金，其中升华拜克出资98%，天堂硅谷出资2%，并聘请天堂硅谷为升华拜克的专业的并购顾问。从升华拜克的公告中可以看到双方约定了硅谷天堂的服务内容和收益结构，一共分为投资服务费、管理服务费、业绩奖励三方面的约定。
双方约定硅谷天堂为公司提供专业的投资和并购服务，并要求每年与公司共同考察三家以上的投资对象。在产业基金对外投资额不超过人民币5 000万元时，服务费为50万元人民币/年，升华拜克每半年支付一次；当产业基金达到5 000万元投资额时，按每年2%的比例计提管理服务费，仍按每半年支付一次；当产业基金对投资对象完成工商变更登记，开始投资的三年内，按持股比例享有的净利润占其投资额比例在10%～20%区间内时，可按超额收益的12%收取业绩奖励；超过20%时，可按20%收取业绩奖励。
1.0版本的合作方式主要以设立并购基金为主要目标，PE以并购基金为平台收购项目为企业进行战略规划，合作方式已有较为明确的版本，只要选择好合作方，参与的PE就有机会获得较大的固定收益和浮动收益，但由于没有持股，资本利得较为有限。
随着市场化程度不断提高，金融机构的竞争日益激烈，硅谷天堂的模式开始向形式更多样的2.0版本进阶。
（2）合作2.0版本——PE成为上市公司的小股东，双方实现共赢。这一版本下，硅谷天堂通过大宗交易、协议转让、定向增发，甚至是公开市场举牌等方式获得上市公司的部分股权，成为和上市公司利益关系紧密的小股东。再为上市公司提供并购和资产整合服务，而这并购标的也有可能来自于硅谷天堂此前孵化的创投项目。在此模式下，上市公司与PE能够融洽地制定战略规划、选择投资标的，同时后者作为合作方和支持方也可以更好地分享上市公司的成长和收益。
方式一：协助合作方借壳上市──博盈投资。
该模式下，PE为合作方提供必要的资金及其他支持，协助其借壳上市。2012年硅谷天堂协助当时的博盈投资（借壳完成后更名为斯太尔）完成了一次海外并购。为了并购内燃机行业海外名企斯太尔动力，借助硅谷天堂的并购，博盈投资在短时间内完成了目标。
2012年4月，硅谷天堂花费了约2.84亿人民币收购了斯太尔动力（约合2.84亿元人民币）。2012年11月5日，博盈投资发布定增预案，通过定向增发募集15亿，认购机构中包括硅谷天堂，其以2亿元获得7.61%的股份。同时，博盈投资用定增募集中的5亿元资金收购了硅谷天堂手中的斯太尔股份。从而成功完成并购。
方式二：利用资管计划协助大股东增持——沃森生物。
PE提供必要的资金及其他支持，协助合作方增持上市公司股份。2014年1月，硅谷天堂控股子公司为了帮助沃森生物大股东增强股权集中度，整合资源，成立平安大华汇盈1号资产管理计划。借助平安大华资管计划的结构化设计，沃森生物的大股东撬动杠杆增持股份达到19.99%，从而优化了上市公司的股权集中度。
方式三：协助大股东进行市值管理──文化长城。
受让实际控制人的股份，成为负责任小股东，并协助上市公司进行并购战略的策划和执行，提供全方位的并购服务。2013年9月，硅谷天堂受让长城集团大股东减持的198万股，占公司股本1.32%，加上硅谷天堂二级市场增持，总共持有长城集团4.67%的股份，成为长城集团第二大流通股股东，并为长城集团提供战略规划服务和并购实施计划。
方式四：通过认购定增或举牌与上市公司绑定利益。
通过认购定增和举牌可以获得上市公司的一定股份，从而和上市公司形成利益共同体，风险共担、利益共享。由于较多上市公司在收购标的资产时采取股份支付+配套融资现金支付的支付方式，硅谷天堂通过认购定增可以提供必要的资金支持，协助上市公司顺利实现对标的企业的收购。
2013年12月，天堂硅谷认购华数传媒定向增发中的550万股，股权占比0.48%，并协助华数传媒完成了对旗下资产小网通的并购。2014年3月14日～4月9日硅谷天堂的关联公司通过上交所累计增持精伦电子1 230.2万股，首次达到并超过精伦电子总股本的5%，达到举牌线。举牌后硅谷天堂计划以自身专业能力与精伦电子在发展战略、业务拓展及资本运作上展开合作。
（3）合作3.0版本──签署战略规划和并购服务协议。该模式，硅谷天堂与上市公司仅签署合作协议，担任并购咨询顾问。2014年10月江苏亚太轻合金科技股份有限公司（简称“亚太科技”）与硅谷天堂资产管理集团股份有限公司在战略与资本市场领域进行合作，签署《战略合作与并购顾问协议》。甲方每年向乙方支付财务顾问费用人民币200万元，总金额为600万元。协议有效期限为三年。
综上来看，硅谷天堂参与上市公司的资本运作的经验已经较为丰富，从最初单一的并购基金模式到多角度、多元化的资本运作，其获取收益的方式也变得更为多元和可持续性，能够为具有不同特定需求的上市公司量体裁衣，创造更为有效的市值管理模式。
2. 资本运作相关标的公司的的市值变化。2006年～2015年的公开资料披露的上市公司的各类并购类资本运作为上市公司带来了不同程度的业绩增长和市值表现。PE持股、PE持股并签署协议和PE参与设立并购基金是最为有效的三类资本运作方式，获得的市场认同度较高，业绩表现最好，其中持股并签署合作协议为上市公司带来的资本溢价最多。硅谷天堂的各类版本中，2.0版本的上市公司超出市场表现最好，相对沪深300指数的超额收益率表现最高，1.0版本和3.0版本在中长期也获得了20%以上的超额收益率。即使其中有些标的公司的合作公告日在2015年股价最高时，其股价依然得到了较好的表现。2.0版本的运作模式由于更注重上市公司与私募机构之间的长期合作，上市公司可以获得更有效的长期股价增长效应。
三、 结论及建议
1. 当前经济环境提供了广阔的市场机会。当前我国面临着“制造业去产能、房地产去库存、政府去债务、金融去杠杆”等问题，在供给侧结构性改革的背景下，无论是过剩产能化解、产业结构升级，还是正在推进中的国有企业改革，都为并购基金类资本运作业务创造了较大的市场需求。
从市值管理的相关制度法律的演变来看，首先越来越成熟的市场条件为上市公司和金融机构提供了创新发展的空间；从资本市场的发展来看，私募资本的蓬勃发展和激烈竞争使得已有的传统业务模式已无法满足金融机构的发展需求；从上市公司角度来看，经济结构的转型优化对上市公司的发展提出了更高的要求，上市公司不仅需要在“新常态”经济环境下获得价值创造，也要能够通过资本市满足与发展相匹配的融资需求；同时，从短长期的市值增长效应来看，私募资本与上市公司有稳定的长期合作业务的，可以使上市公司获得显著的市值增长，因此以企业价值创造为基础、以提升市值为目标的资本运作是上市公司和金融机构的首选运作方式。
因此并购基金类资本运作业务为有实力金融服务机构提供了广阔空间，随着实体企业对同行业或产业链并购重组需求的增加，并购资金和一篮子并购重组方案的需求也随即增加，因此有实力的专业金融服务机构恰好成为参与供给侧改革的中坚力量，应该发挥各自的资金优势、牌照优势和专业优势，择机积极介入产业链优化重组的各个阶段，服务供给侧改革。
2. 创新业务模式，确保利润可获。各类金融机构可以采取“股+协议”的参与方式，设立股权投资/并购基金。可利用各自平台优势积极合作，参与上市公司的基金管理和市值管理，采取定增认购、二级市场适当增持、大股东协议转让等方式，获取一定比例的合作方股份，保证未来的资本利得收益。
同时，金融服务机构可与上市公司签署战略合作协议、投资顾问/市值管理服务类协议，借鉴国内外成熟经验，明确固定收益事项和服务类佣金，确保双方的利益共赢、风险共担，同时也确保稳定的利润增长来源和项目未来的升值空间，同时提高金融机构抵御相关系统性风险的能力。
3. 合理设计交易结构，重点规避个体风险。各金融服务机构应谨慎选择合作对象，提前约定好具体协议框架，抵御项目发展过程中的操作风险、道德风险：（1）要选好合作领域，由于并购基金类资本运作更侧重项目培育，要求的项目周期较长，因此选择好符合我国战略发展方向、具有发展潜力、符合区域特点的行业非常重要。（2）对合作上市公司要充分筛选和了解，尤其对股权结构、公司治理结构、大股东背景和高管团队都要有一个全方位的了解，防止项目进行过程中的股东更换、高管离职等情况发生，对于大股东持股比例较低的公司要警惕被收购的风险。（3）要明确约定交易结构和协议框架，包括合作方式、股权比例、退出方式、保底条款、违约条款等事项，尤其要明确并限制并购基金设立后的使用方向，避免设立后的并购投资基金偏离预期方向。
参考文献：
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作者简介：徐昭（1988-），女，汉族，江苏省南通市人，中国人民大学金融学博士，武汉大学经济管理学院、中国华融资产管理股份有限公司博士后工作站博士后，研究方向为公司治理、金融学、资本市场、市值管理。
对公司改善建议 篇4
我来到公司已经两个月了，在此期间经历了辞退、恢复上岗、公司重组等很多大的变动，但我今天依然工作在公司综合行政事务工作管理部的工作岗位上，并且以一颗热忱、认真负责的心为公司服务，即使再小的事情，也想去做到最好。
这段时间以来，我学习了公司的各项规章制度，也了解了自己所在岗位的职责与工作内容，更与公司的员工建立了良好的同事关系，在相互了解、相互信任的基础上，更好的熟悉和开展了综行部的工作。在此，我将对我所在部门和公司未来的发展提出几点个人的建议和意见。
一、各部门与公司上级主管缺乏沟通
公司内部缺少主心骨，缺少团队精神。目前，作为公司的领导层与各部门人员缺乏沟通与交流，公司部门各管一摊，各司其职，部门与部门之间不能及时了解工作内容，衔接力度不够，导致公司内部管理象一盘散沙，没有凝聚力和向心力。每个部门存在的问题无法及时向上级领导反映，自己又无力解决，导致问题越积越多，越多越难以解决，一拖再拖，最后不了了之，但却给公司埋下了问题隐患。
解决问题建议：加强管理层与各部门之间的信息交流，每星期二次例会不能少，对各部门及员工提出的问题能在最短时间内解决的尽量不拖延，管理层也要对员工提出的问题给予合理的.解决，绝不敷衍了事，也要多关心下属员工，鼓励员工大胆的提出合理的建议、意见及心声，让员工对管理层有信心，敞开心怀，畅所欲言，没有后顾之忧，增加公司管理的透明度，提高员工对公司的信任和信心，以建立稳定的团队，造就高效率的业绩。
二、公司内部人员存在的问题
公司内部人员都是领导层的亲戚与朋友，所以，在管理上压力就会比较大，但总体来说，大家都还是很遵守公司的各项制度，当然，难免有个别人存在一些问题，这就是问题的关键所在。
解决问题建议：不偏听偏信，遇到问题要多了解实情，所以，在这个敏感的话题上，我也只能说这么多，请董事长谅解。
三、综合行政事务工作管理部的工作无法落实到位
根据董事长在近段时间内召开的几次会议内容，结合本公司的实际情况，我个人认为，做为综行部，是一个公司的管理平台，在公司中起到协调、管理、监督、指导、润滑的作用，但因公司内部人员问题，导致综行部的工作无法切实的开展及落实到位，公司的各项规章制度也无法全面执行，以至影响了整个公司的内部管理。
解决问题建议：首先，要保持精诚团结，保持良好的精神状态，保持良好的工作作风，实实在在的为公司做事，给其他人员做出表率，靠自己的行动影响其他员工。其次，要敢抓敢管，发现问题及时纠正，要严肃纪律，不断完善规章制度，用制度约束每个人的言行。再次，认真履行职责，切实发挥好综合、协调、管理、监督、指导作用。
四、公司产业部内部管理存在问题
目前就公司产业部的人员在管理上存在很大问题。公司现分为5个部门，产业部独立核算，但在管理上还属于公司统一管理，问题就在于产业部在人员录用、培训、调动、考勤、薪资制定上没有统一的制定与规划，如果说由产业部自己制定规划，那就会与公司脱钩，如果是这样，那么整个公司的内部管理无法协调，在管理上就会出现混乱的局面。
解决问题建议：人员录用、培训、调动、考勤归公司管理，也要严格执行公司的各项规章制度，不能不经公司领导同意随意改动内部结构，人员薪资也要与公司其他部门相符，避免产生不必要的内部矛盾。产业部利润独立核算，但要由公司统一管理，使整个公司内部管理相互协调，相互统一。
担保公司员工建议 篇5
5、6、加强档案管理及档案借阅制度。建议公司加强对客户的主动营销能力，主动出击，发展优质客户。
7、根据公司未来的战略发展方向，涉农企业为我公司主要客户，建议公司扩大业务地域范围，拓展各地市优质农业企业客户。
8、建议公司加强与总公司的联系，深化母子关系，整合利用好总公司的资源，壮大我公司。
给公司的建议 篇6
罚是公司严格的制度，奖励真的是公司的助力器；人真的是需要表扬和肯定的，建议在完成项目的关键任务后对相关人员进行适当的奖励，提高工作积极性。
二、领导者应当以身作则
目前公司有这样的一种现象，就是公司制定出若干规章制度,要求员工去遵守，而个别领导却把自己游离于这些制度之外，这种强压式的管理，危害极大，员工表面不敢说，但从内心里，是极为反感的，这对于提高工作效率，没有一点好处； 领导的表率作用永远是激励员工的最有效的方法，管理者不可能时时刻刻地盯着下属，关键是加强员工的自我管理；但是有一个前提，就是首先做好领导者的自我管理，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。
三、希望公司可以多开展些业余的活动促进员工的团队意识和积极心态。
四、公司的设备配置问题
公司电脑很多都是几年前的配置，随着软件的不断升级、硬件老化等，员工电脑经常出现问题，不仅影响工作效率，而且也影响员工情绪；建议逐步更换设备，聘请一个兼职的网管（报修莫林家每次都拖几天才来公司维修）
五、明确岗位职责和责任
我觉得目前咱们公司的行政部和品推部是两个比较尴尬的部门；从我的角度来说，去年开始负责部分行政管理的工作，很多东西您安排下来了，却执行不下去，其中可能有一部分是我个人处理的方式方法不对，但是更多的还是部门之间（或者说员工之间）配合的问题，个别员工自我意识太强；
品推部看起来是一个独立的部门，但是很多东西都不能自己做决定，而且品推同时跟您和珂姐对接，有时候您和珂姐的想法和要求不一样，导致部分工作反复的做；
工作中，很多事情都是因为职责不明最后变成影响公司效率和利益的大事。希望在以后的工作中，尽量明确部门或个人的职责和责任。
六、鼓励和肯定多一点，批评少一点
公司员工都很年轻，比较缺乏工作经验，在工作中难免会出错，但年轻人有冲劲，肯干肯学，希望公司能给每个员工更宽松一点的工作，使得员工更愿意主动承担责任；也希望公司中层领导能逐步学会控制自己的情绪，员工出错时以引导和纠错为主，尽量避免带着个人主观的情绪去批抨员工。
七、学习的问题
个人觉得英语课程是非常好也是很有必要的，应该坚持开展；同时也希望这样的学习可以多元化，可以开展一些贴进生活和工作的课程，例如商务礼仪、谈判技巧与方法、职场演讲、茶艺等；（每个员工的能力和技能都不一样，课程丰富一些，员工可以根据自己的需求、喜好来选择课程）
八、公司的薪酬福利有待完善，良好的福利待遇是留住优秀员工的关键
网上盛传员工辞职的两个主要原因：
1、钱，没给到位；
2、心，委屈了；虽然这两个观点有些片面或者说偏激了，但是仔细想想，还是有一定道理的；员工在努力工作后，也希望能得到良好的待遇，一个薪水值5000元的人，就别只愿付他4500元，虽然省下了500元，实际却凉了他的心。相反，痛痛快快的加薪付他6000元，他一定会加倍努力地付出为公司做事；希望公司能提高工资水平，也建议公司的薪资政策能体现“多劳多得”的原则，使员工更愿意去干活，把活干好。（宁可花两个人的钱，去招一个能人，也不要用一个人的钱，去招两个差人。）
九、排解员工的压力和疏导员工的情绪
配饰和设计是两个经常加班的部门，在项目攻关阶段需要团队成员的奉献精神，我相信公司的团队成员会将项目当成自己的事业那样来对待的，但是频繁的加班必定会造成员工的压力，因此有必要适时的组织一些活动或找员工面谈的形式排解员工的压力，疏导员工的情绪。
十、人性化管理和制度化管理
公司提倡人性化管理和制度化管理想结合的模式，这本身是没有问题的；但是我觉得公司对于人性化管理的认知有一定的偏差，人性化管理不是放任、放纵、放肆，个别员工出现问题时处理太过仁慈，而仁慈不是人性化管理的全部；团队的多数认同并正在执行的规则是不容随意更改的，所谓正规化就是一个组织依靠规则（尤其是制度和流程）指导员工行为的程度，因此对少数人违规的容忍是对多数遵守规则者的打击。
南京公交公司存货审计建议 篇7
关键词：存货审计,公交企业
一、公交企业存货审计的重点
与生产类企业不同, 公交企业的存货不是以购进、加工、最终出售获取利润为目的, 而主要是支持主业生产经营的消耗、维护。既不涉及对外销售, 也不面对外部市场人群, 主要是内部保障。而由于公交公司的半公益、半企业双重性质, 以及公交公司报表长期亏损状态, 决定了其利用存货人为调节损益, 粉饰报表的动机较低。根据公交企业存货采购量大、资金占用多、品种多、管理不够精细化的特点, 笔者认为公交企业存货审计的侧重点是存货采购环节、储存保管环节、成本分配环节。主要目标是规范采购行为、降低采购成本、杜绝采购漏洞、加强存货管理、逐步减少存货规格品种、减少资金占用、成本归集精细化, 提升管理效率和水平。
二、南京公交公司存货情况概述
南京公交公司存货主要构成为:燃料、润料、轮胎、维修配件等。存货年消耗额约为6.37亿元左右。存货采购主管部门为物资供应部, 供应部下设物资供应中心, 负责公司存货的采购和管理, 公司设有一个总库, 六个分库。现用存货管理系统为1998年投入使用的软件系统, 发出存货、调用存货采用计划单价, 结转存货采用加权平均价。燃油管理采用油库管理与外站加油管理结合模式, 油库的油料2006年起采用美国进口“验位仪”进行数量管理。存货盘点采用“日盘、月盘、年盘”相结合的盘点模式。现行存货管理制度主要包括三大块:物资采购管理制度、油料管理制度、仓库管理制度。
三、南京公交公司存货管理中存在的问题
2014年公司内部审计部门对本公司的存货进行了审计, 经过审计发现, 存在以下方面问题:
(一) 存货种类众多, 规格品种繁杂, 采购成本的规模效益未能很好体现。
经审计发现, 现存存货管理系统中的存货目录达4, 400余种, 供应厂商100余家。众多的存货种类和供应厂商不仅不利于存货的管理, 而且采购成本无法取得规模化效益, 且容易滋生舞弊和腐败问题。
(二) 在存货管理系统单价录入修改环节上, 仅有直线主管的审核, 监控力度偏弱, 缺乏来自其他部门的监督。
由于存货种类较多, 南京公交公司的存货发出采取计划价来核算, 平均一至二年, 根据实际价格波动浮度进行计划价格的调整, 存货管理系统有一个存货计划单价录入和修改的环节, 每次调整就涉及计划单价的重新录入及审核工作, 该项工作一直由物资供应部门的同志来进行, 同时由直管的物资供应部进行审核。而无其他部门对数据录入情况进行监督。
(三) 修理流程不够严格规范, 存货物资及机务系统老旧, 带来成本结转不够精细, 成本归集粗犷, 无法为管理提供更精准的分析数据支撑。
现行的存货物资及机务系统为1998年投入使用, 当时的流程管理远远达不到现在的水平, 所以程序设计比较粗犷简单, 相应的各作业流程、各操作环节的成本无法归集到各明细流程及操作步骤上。比如车辆保养分为:一保至四保, 有明确的行驶里程界定, 但在成本归集时, 由于原始数据未进行有效分类, 导致无法准确核定各阶段保养的“料、工、费”, 只是将成本笼统的归集在保养成本这一大项上, 无法有效提供数据分析和支撑。特别是在投放新车时, 按照机务需求, 应跟踪新型车辆在各阶段的保养、修理等成本, 但在现有条件下却无法有效实现, 影响企业对车辆各方面性能的准确判断, 也成为企业机务管理的桎梏。
(四) 存货采购量大, 周转率低, 资金占用量大。
南京公交公司年燃料、润料、轮胎及修理配件的采购额约为6.5亿元, 月均占用资金5, 500万元左右。按公司平均融资成本, 若全额融资, 仅此一项, 年利息支出就需4, 290万元左右。资金占用量大, 资金成本高。
(五) 燃料的管理较为领先, 但还需更加注重细节。
目前, 南京公交公司所拥有的车辆消耗的燃料主要为:汽油、柴油、天然气。天然气采取在华润然气站加气的方式, 油料管理则根据各停车场分布的区域采取在公司内部油库加油与外站加油相结合的模式。
油库批发采购存在送油入库的环节, 公司目前要求送油的运输车安装全程GPS监控, 且油车上的出油口装有密码保护装置, 待油车运抵目的地, 由公司油库管理人员与售油公司核对后, 输入密码方能开启出油。另外, 公司自2006年起引进美国进口油料“验位仪”进行数量管理, 该种验位仪与现行几大售油供应商使用的是同种仪器, 同时设有制度, 油料验收人员对每一批次的油料数量、密度要严格审核, 并进行台账记录, 最大限度避免油料在运输及入库环节的短缺。发油时, 使用机器加油枪, 每笔进行登记, 并由驾驶员签字认可, 发油记录每日录入油料管理系统。油库除每日由工作人员进行盘点记录外, 每月月末最后一天凌晨12点, 公司物资部和财务部人员还要进行月末盘点。
四、存货管理审计建议
针对以上审计中发现的问题, 建议公司:
(一) 重新梳理存货目录及对应供货商, 进行资质审查。
执行公司招标管理规定, 对招标确定的厂商录入供应商目录, 同时对其中标存货单价进行系统录入, 并进行审核。存货管理系统中的价格录入权限和修改权限需严格界定和控制。同时对现有存货进行库龄分析, 对长期占用而未使用的存货、因车辆规格变化而无法使用的存货、因长期存放导致无法使用的存货进行清理, 并提出处理意见。
(二) 利用现在南京实施“智能公交”, 加速公交科技化发展的契机。
根据企业的实际需求及未来的发展规划, 结合修理作业成本管理模式、存货条形码管理模式、存货代销制管理模式等进行存货物资、机务系统的升级改造或重新建立。可利用软件设计程序进行成本精细化归集和基础数据的采集, 待系统平台建成后, 还可通过GPS系统上传各类生产、运营、物资、保养等综合信息, 进一步提升企业管理水平。
(三) 对于加速存货周转, 减少资金占用的问题, 可以学习借鉴杭州公交的做法, 对存货采取“代销制”。
所谓的代销制, 就是与供应厂商签订代销合同, 由厂商按照测算的月度存货最低周转量, 先行垫货, 待月度终了时, 按照实际消耗的存货数量进行开票结算, 然后再隔月付款。实行这种代销制, 不但大大减少了资金的占用, 而且杜绝了存货的无用采购、积压, 能有效提高存货的利用率。
(四) 对于油料的管理。
(1) 由于油料热胀冷缩及自然挥发的天然属性, 会造成气温低的月份油料出现“盘亏”现象, 而在夏季会出现“盘盈”现象, 建议油料管理人员与财务人员进一步总结, 制定较为合理的油料计划价格, 尽量降低因气温变化造成的油料成本价差大幅波动; (2) 每月由油料管理部门进行油料差异分析, 形成书面记录, 以备指标参考; (3) “验位仪”需定期进行检验和校正, 保持其准确度。
公司应收帐款管理分析及建议 篇8
关键词：降低应收帐款 盘活资源 重要工作
公司在销售产品、提供劳务过程中，为了稳定销售渠道、扩大销路、减少存货，不得不向客户提供一定的信用服务，形成赊销，即财务提到的应收账款问题。市场经济条件下，信用的运用越来越普遍，在日益激烈的市场竞争中，例如凯通物资公司为了扩大销售，增强企业的竞争力，普遍运用赊销方式去抢占项目，以增加销售额换取采购成本的降低，以薄利换多销，以多销换利润总额，这样就形成了应收帐款。应收帐款一定程度上提高了物资公司的运营风险与运营成本，因此，如何有效地降低应收帐款是物资公司盘活资源拓展效益空间的重要工作。
一、公司应收账款形成的原因
应收账款的发生意味着企业有一部分资金被客户占用，同时企业持有应收账款也是有成本的。除销售和回款之间的时间差这一自然因素外，公司应收账款的形成还有以下几个原因：
（一）竞争加剧
在市场经济条件下，公司面临的竞争日益激烈，竞争对手及竞争手段也多元化，为了在激烈的竞争中保有一席之地，就必须扩大市场份额，提高销售业绩。在这种情况下，公司不得不采用赊销策略，即运用信用争取项目，从而达到获取效益的目的。
（二）降低库存额的需要
市场价格正常情况下，凯通公司不设库存；每年在一些明显低价的时段，也会有针对性的在公司销售区域，选择项目有需求的品种和规格做一些库存。为了降低存货风险，需要尽快实现销售收入以结转存货，在市场价格波动较大时，持有存货则要面临存货贬值的风险，所以公司也选择把存货变成应收账款。
（三）趋利心态
几年来我们总结出一条规律，现金流与单笔业务利润额成反比。单笔利润高掩盖着项目资金短缺，支付能力差的问题，而高额利润使我们的业务人员心态发生变化，往往对项目做出较多的承诺，如：付款期限的延长。
（四）公司对项目缺乏正确评估
赊销方式的诞生和生存基础就是企业的信用。市场经济是信用经济，随着市场经济的逐步确立和规范，企业的信用状况应成为交易的前提条件之一。社会主义市场经济在我国推行时间较短，许多企业还没有形成诚信经营的价值理念，个别项目缺乏信用意识，不能认真履行合同而违约，导致对方延期付款。公司对项目信用评估不正确，对信誉不好的项目盲目赊销，再加上自身追讨欠款工作不力，也是应收账款居高不下的重要原因。
二、应收帐款对公司经营的负面影响
（一）提高了呆帐出现几率
赊销过程中，个别项目由于种种原因不能按期支付，导致应收帐款不能按期收回，成为呆帐。
（二）对公司资金运转周期造成影响
不合理的应收帐款，延长了公司资金的运转周期，影响了公司资金的循环，使大量的流动资金沉淀在非经营环节上，致使公司资金短缺，影响公司的正常经营。
（三）降低公司的资金使用效率，夸大了经营成果
赊销并没有真正形成现金流入，反而使公司不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，造成了公司现金的流出，致使公司的资金更为紧张。而货款没有收回销售额已经确认，无形中夸大了经营成果。
三、应收账款管理存在的问题
（一）缺乏风险防范意识
在市场竞争日益激烈的今天，公司片面强调市场的拓展，盲目采用赊销策略而忽略了自我保护，对项目的选择只看数量，而对业主资金、项目单价等信用资料不作分析，对项目所在公司履行偿债义务的可能性缺乏必要的甚至基本的分析和评估。这些情况都使得公司平均收账期延长，应收账款金额常年居高不下，极易形成呆账。
（二）内部管理制度不完善
个别销售合同签订之初就被所谓“承诺”所欺骗，从而使合同失去了控制经营风险的重要作用。大部分情况下对业绩考核只看重销售额和利润，忽视了市场的复杂性和风险的防范，而销售人员为了个人业绩，只关心年度指标的完成，日后清欠有依赖公司领导的思想，不计后果的采用赊销手段，造成应收账款金额上升，对于这部分应收账款，销售部门及人员没有严厉的清欠手段，局内也没有必要的内部控制制度，更没有明确规定监督账款清理的处室，在形成呆账后无法追究责任，从而造成高销售额、低效益的局面。
（三）受市场的影响
应收账款得不到及时清理，特别是在买方市场条件下，公司对长期合作项目应收账款账龄的延长，使公司在经营中受制于人，呆账风险增加。
四、加强应收账款管理的对策
（一）市场转型
向铁路市场转移，相比公路市场，铁路资金较好，合同执行情况较规范，结算较及时。以减少资金在应收账款上的占用，提高资金的使用效率和公司的经济效益。
（二）结算方式多样化
结算方式在一定程度上影响公司应收帐款的回收。对于资金好、支付能力强的项目，公司可适当放宽政策，采用延期付款的方式。对于资金不好，支付能力差的项目，建议项目使用银行承兑汇票的结算方式，有效降低应收帐款带来的风险。
（三）加强销售合同管理
按照《合同法》的规定，制定、修改和完善合同管理制度，明确合同管理机构及职责。要签订规范的合同，详细具体的明确购销双方的权利和义务，对合同标的、数量、质量、交货期、交货地点、付款方式及违约责任进行认真审查，同时实施严格的合同审批程序，层层把关，由其是对金额较小的合同，更不能忽视，问题往往出现在小项目、小合同上。
（四）制定严格的信用政策，控制赊销额度
控制信用额度是加强应收账款日常管理的重要手段，无论是单笔的赊销还是项目的赊销总额，都必须严格控制在公司所能接受的风险范围内，合理确定项目信用额度。公司有必要在应收账款形成之前，对项目的经营情况、财务状况、资信状况，偿付能力进行分析，充分了解项目是否能满足付款需要，必要时可要求其所在公司提供担保承诺。当然，这是不得已采取的措施，与项目开诚布公的沟通才是最有效的手段。同时，认真做好账龄分析工作，对那些拖欠付款期过长、拖欠金额过大的项目，采取定期对账的方式对应收账款及违约利息进行核对，并由双方签章作为有效的对账依据，提醒并督促对方及时付款，避免出现呆账。通过账龄分析，掌握债权是否逾期、逾期时间长短及可能出现坏账的风险。对可能出现呆账、应收账款被长期拖欠的部门，可采用与项目所在公司协调的方式寻求解决。
（五）加强内部控制，建立并完善货款清欠业绩考核，明确应收账款清收责任
内部控制制度健全了，才能责任明确、有章可循，才能有效防范应收账款长期存在的弊病。针对应收账款日常管理中出现的状况，以货款回收业绩考核制度的形式将责任明确下来，按“谁销售、谁收款”的原则将货款回收分解到每个业务人员身上，明确划分责任范围，并要求业务人员制定合适的清欠计划，针对不同项目的特点采取有针对性的催款政策。仅有健全的内部控制制度还不够，必须由财务部门来监督内部控制的实施，定期的进行检查，以防止应收账款责任管理流于形式。没有考核的管理是无效的管理，没有量化指标的考核是无效的考核，企业应该根据货款回收情况对业务人员进行业绩考核并施以合适的奖惩措施。对业务人员自身责任造成货款拖欠的，应该视情节严重程度追究相关业务人员责任，制定合适的损失赔偿制度，以加强业务人员风险意识。调动业务人员积极性，使应收账款得到快速及时的清理回收，降低呆帐发生率。
五、小结
应收帐款产生的目的是增强公司竞争力，提高商品市场占有率，扩大商品销售量和利润的实现，是公司营销策略的重要组成部分。本文通过分析应收帐款形成的主要原因及对公司经营产生的负面影响，并针对公司应收帐款管理存在的主要问题，提出了加强公司应收帐款管理的具体对策。旨在说明公司应该把降低应收帐款帐龄作为一项长期的、制度化的工作来抓，使各项措施落到实处，力求将应收帐款控制在合理水平上，把呆账风险降到最低。这一点公司上下全员应该从思想上引起足够的重视，最大限度地化解应收帐款风险。有效降低应收帐款，有利于盘活公司资源，有利于拓展效益空间，有利于防范公司经营风险，也有利于公司的长远发展。
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