创新型公司

创新型公司（共12篇）

创新型公司 篇1

一、前言

公司竞争优势的来源之一是创新,特别是当前我国面临产业结构升级的关键时期,创新对于公司保持可持续竞争优势、适应市场环境变化具有重要作用。从20世纪60年代的经验曲线战略、70年代的组合管理、80年代的结构重组,到90年代商业环境的快速变化,研发和创新对于提高竞争力、增加公司利润和扩大市场份额起着至关重要的作用。

研发和创新是一个过程,其包括了研究与开发、创新及商品化整个现金流支出和流入的互补过程,涉及创新之初的资源分配(研发支出)、财务管理风险(现金流)、相较于行业更快的创新速度及技术商业化导向。然而,以前的研究将创新作为一个结果,以研发或者研发强度替代创新,甚少涉及创新的整个过程,并以此过程的连续财务投入来探讨公司创新决策对公司市场绩效和会计绩效的影响。研发和创新过程对公司市场绩效和会计绩效的贡献直接影响到公司治理层的研发决策,这是本文的研究动机之一。

由于委托代理问题的存在,近年来,股东增加了对公司治理层的激励,基于公司持续经营及股东财富最大化目标,股东愿意为公司治理层适当承担风险,增加研发和创新投入,因此在美国部分公司股东将研发和创新条款设置到对公司治理层的合约中。然而,中国的公司治理由于金融市场的不完善,存在更多委托代理问题。虽然近几年来股东开始对公司治理层实施激励计划,但相对于美国公司治理层激励以及会计绩效来说,中国的股东更注重市场绩效。而在不完善的资本市场中,影响市场绩效的手段众多,可能导致公司治理层急功近利,即使研发和创新可以带来价值创造甚至更有利于公司的持续经营,研发和创新所具有的高风险、高收益也可能使公司治理层在财务决策上减少研发和创新投入的动机。因此,探讨会计绩效指标及市场绩效指标是否会导致公司治理层创新决策的逆向选择,是本文的另一研究动机。

本研究发现,公司创新过程的投入对市场绩效的影响并不显著,但统计上会显著地影响会计绩效,因此如果选择市场绩效作为公司激励的指标,反而可能导致逆向选择,抑制创新。同时,拓展研发投入研究至整个创新过程对绩效的影响,发现创新过程无论对公司市场绩效还是会计绩效,都具有显著的U型或非线性影响,因此公司创新过程的财务决策存在最优投入路径。

本文的研究框架如下:首先,对前人的研究进行梳理并提出研究假说;然后,对我国上市公司的创新特征进行描述性统计和相关分析;再运用面板混合回归探讨创新行为各变量对公司市场绩效和会计绩效的影响;接着控制其他变量,进一步分析创新行为对市场绩效和会计绩效的边际效应及公司治理绩效指标选择对创新过程影响;最后得出研究结论。

二、文献综述及假说提出

公司研发及创新是一个过程,体现在财务决策上,则是从研发投入决策到成果转化及技术商品化的整个财务投入决策过程。研发及创新能够带来新产品,在市场上可以获得超额回报,因而公司出于持续经营及股东财富最大化考虑,应该加大相关研发及创新的投入。但由于委托代理问题的存在,公司管理者并不愿意承担风险,导致其研发及创新动机不足。那么,如何通过公司治理层的激励机制来解决公司研发投入不足?技术商品化导向研发、创新是否对公司经营绩效存在影响?又存在何种影响?这些问题逐渐引起研究者的关注。

(一)研发强度对公司绩效的影响

研发强度一般定义为研发费用占销售收入的比重,也有学者将其定义为研发费用与营销费用之比。考虑到公司的销售弹性较大,而研发费用及总资产相对稳定,因此以研发费用除以总资产账面价值作为研发强度的代理变量。

研发强度对公司会计绩效的影响,无论是用全要素生产率结合随机前沿分析方法,还是运用面板方法针对公司层面的研究,均支持研发强度对公司会计绩效有正效应。国内的研究在面板方法及考虑阈值效应的情况下,也支持研发强度对会计绩效(如净资产收益率、全要素生产率)具有正向效应及阈值效应。然而,由于我国新兴金融市场特征及市场不规范,对于公司市场绩效来说,影响因素显然更多,因此,本文提出如下研究假说:

假说1a:研发强度对公司市场绩效(托宾Q)的影响具有不确定性。

假说1b:研发强度对公司会计绩效(股东权益回报率、资产收益率、每股收益)具有正向影响。

(二)创新速度对公司绩效的影响

国内及国外相关实证研究虽然控制了行业特征,但没有考虑到公司的创新相对于行业其他公司所处的地位,显然,在行业中的研发及创新领先会给公司带来先发优势,即持续的竞争力以及产品的生命周期改善等。这种创新领先就是创新速度,创新速度也可能带来失败的风险。因此,“创新速度是否对公司价值或者绩效产生影响”这一问题受到了广泛关注,在对不同风险的新办公司研究中发现,创新速度对此类新办公司成功与否具有关键且决定性的影响。

国内学者一般从管理的角度来研究创新速度,分析创新速度的影响因素,主要从期权以及创新速度对技术购买方面进行分析。宋浩亮(2010)通过问卷调查分析战略导向因素与技术创新速度之间的关系,指出战略导向是创新速度的重要影响因素;吴爱华、苏敬勤(2012)从技术不确定的角度分析组织情境因素对创新速度的影响,并通过构建理论模型分析得出领导支持在不确定性程度高时对创新速度的影响更大;马永远、孙卫和朱协童(2014)分析了不确定环境下企业家导向、创新速度和产品质量三者之间的关系,认为较强的企业家导向有助于加快新产品开发团队的创新速度,并认为创新速度快的公司产品质量较高。

国内相关实证分析多以单个公司作为案例来研究创新速度的影响因素,这样会存在两方面的问题:1研发及创新投入的财务决策风险由公司治理层承担,但巨大的收益是由股东享受的,因此只有确定研发与创新投入的财务决策风险能否给公司治理层带来相应的回报,才能决定公司是否进行研发和创新,因此,创新速度对公司绩效具有的影响在国内的研究中得到的关注较少。2行业内公司往往竞争激烈,而竞争优势在于公司相对于竞争者能够更快速地创新,从而能够更快速地转化为生产力,获取垄断报酬。因此,创新速度要求不仅可从公司历史角度来看,还可从公司相对于行业其他竞争者来看,创新速度应能反映公司优于行业内其他竞争者的创新能力及获得的竞争优势。由此,Garner et al.(2002)用公司的创新指标与行业平均水平的创新指标之比作为创新速度的代理变量进行实证分析,结果表明如果一个公司的研发强度或者研发投入高于行业平均水平,应该获取更高的回报,该指标可以作为创新速度的代理变量。公司一旦开始研发投入,创新速度就会给公司带来竞争优势,创新速度对公司绩效应具有正效应,因此,本文提出如下假说:

假说2a:创新速度对公司市场绩效具有正效应。

假说2b:创新速度对公司会计绩效具有正效应。

(三)技术商品化导向对公司绩效的影响

技术商品化是指公司增加投入将创新转化为商品和服务并获取收益、补偿研发以及提高创新速度的过程。技术商品化导向是指公司真正将创新融入市场,获取研发、创新带来的高额垄断利润,创造公司价值。技术商品化又直接影响到公司下一步的研发投入决策,而技术商品化的过程及其成功与否影响到研发投入最终对公司绩效的影响,同时对公司市场竞争优势的保持及长期发展具有重要作用。研发强度会影响公司的创新结果,但SGA的投入则是创新行为结果——技术能否成功商品化的关键因素之一,而技术商品化对公司绩效会产生影响这一结论已得到了广泛的证实。因此,技术商品化导向对公司绩效具有正效应。由此,本文提出如下假说:

假说3a:技术商品化导向对公司市场绩效具有正效应。

假说3b:技术商品化导向对公司会计绩效具有正效应。

(四)研发与创新过程对公司绩效的影响

在国内以前的研究中,对于研发强度与技术商品化导向的过程有较多的研究,而对于研发强度、创新速度及技术商品化导向整个过程的交互效应的研究较少。由于创新是一个过程,而不单纯是投入,也是公司获得竞争优势及持续经营的源泉,因此,研发强度、创新速度、技术商品化导向两两交互作用对公司绩效具有正效应,由此,本文提出以下假说:

假说4a:研发强度和创新速度的交互作用对公司绩效具有正向影响。

假说4b:研发强度和技术商品化导向的交互作用对公司绩效具有正向影响。

假说4c:创新速度和技术商品化导向的交互作用对公司绩效具有正向影响。

假说4d:研发强度和创新速度、技术商品化导向的交互作用对公司绩效具有正向影响。

以上假说4提到的公司绩效包含公司的市场绩效(托宾Q)和公司的会计绩效(每股收益、资产收益率和股东权益回报率)。

三、变量选取

(一)因变量

本文测度的公司绩效分为两类:一类是市场绩效,用托宾Q(Tobinq)测度;另一类是会计绩效,分别用每股收益(EPS)、资产收益率(ROA)和股东权益回报率(ROE)衡量。

其中,Tobinq通过较少绩效的量化值反映市场预期,既包含风险和收益,又包含无形资产和有形资产的价值,在资本投资决策中可以体现出公司战略。Tobinq仅需用到较少的财务和会计信息,就可近似解释Tobinq 96.6%的变化,本研究用其作为测度公司价值的代理变量,并以之作为分析的因变量,其计算公式如下:

其中:MVE=公司股价×流通在外的普通股股数,当公司有限售流通股时,MVE=非限售流通股股数×股票价格+限售流通股股数×每股净资产,可得:MVE=A股收盘价×A股合计+B股收盘价×人民币外汇牌价×B股合计+(总股数-A股-B股)×每股净资产;PS为优先股价值,由于我国还没有实行优先股,因此PS=0;DEBT=公司的流动负债-当期流动资产+公司长期负债账面价值;TA为公司总资产;i为公司截面个体;t为时间序列。

(二)自变量

研发与创新是一个过程,本文用研发强度、创新速度和技术商品化导向三个指标作为自变量来反映整个研发和创新的过程。

1. 研发强度。

一般用研发费用除以销售收入来作为研发强度(RDI)的代理变量,基于公司资产在一定时间内具有稳定性,参考Lin,Lee和Hung(2006)的研究,RDI的计算公式为:

其中:RDIit为i公司t年的研发强度;RDit为i公司t年的研发费用;TAit为i公司t年的总资产。

2. 创新速度。

Garner et al.(2002)用R&D支出比率以产业平均正则化,作为创新速度的代理变量,他们认为公司的R&D支出是为了取得创新突破并将新产品导向市场,从而影响了公司的创新速度,创新速度是从公司水平相对于其竞争对手来说的,其公式如下:

其中:INSit为i公司t年的创新速度;ARDi,industryt为i产业t年的平均研发支出;ATAi,industryt为i产业t年平均总资产。

3. 技术商品化导向。

技术商品化是公司研发投入转化成绩效的必然要求。技术商品化导向的计算公式如下:

其中:COit为i公司t年的技术商品化导向;SGAit为i公司t年的销售成本、一般成本以及管理成本。

(三)控制变量

研究中一般用控制变量来减少由于公司规模、宏观经济及行业差异带来的可能变化,本研究以资产负债率(杠杆率)、现金流和公司规模作为控制变量。

1. 资产负债率。

资产负债率限制了公司风险投入,因此,资产负债率会对公司的研发投入和创新、技术商品化导向均产生影响。另外,负债有税盾作用,由公司所得税的MM理论可知,公司资本结构对公司价值有影响,资产负债率可以增加公司价值,其计算公式如下:

其中:LRit为i公司t年的资产负债率;TDit为i公司t期负债总额。

2. 股权现金流量。

在公司经营过程中,只有能快速转化为现金的收益才是货真价实的利润,会计利润容易受到盈余管理的影响而使信息失真,基于收付实现制确定的现金流量所体现的盈利信息质量较高。因此,以i公司t年的股权自由现金流(FCFEit)作为控制变量之一。

3. 公司规模。

不同规模的公司,其研发、创新能力不同,同时,公司规模也影响到公司的估值,因此将公司规模作为控制变量之一。而公司受宏观经济影响,在不同经济周期其员工数不同,因此将职工数作为公司规模及宏观经济周期的测度,EMPit为i公司t年的职工数,将其作为控制变量。

4. 研发强度、创新速度和技术商品化导向的平方项。

由于相关研究发现研发、创新与技术商品化导向对绩效的影响存在阈值效应,因此其对绩效的影响为非线性,为了测度它们之间的非线性关系,研究中引入自变量的平方项RDI2it(RDIit平方项)、INS2it(INSit平方项)和CO2it(COit平方项)。

四、数据来源及相关分析

(一)数据来源及描述性统计

删除有缺失值及相关数据不完整的公司后,共选取符合条件的1090家上市公司2010~2013年4个年度的数据构成面板数据进行分析,数据来源于国泰安数据库及中国统计年鉴,其中行业按GICS行业部门分类法分类。

主要变量和自变量数据特征见表1。由表1可知,样本上市公司之间的研发强度差异较大,最大值和最小值分别为98.39和0。创新速度的均值为1.25,最大值达到23.15,说明上市公司创新速度的两极分化严重。而技术商品化导向由于采用的是SGA占总资产的比重,因此相对来说值较小。综上,如果不考虑创新速度代理变量,仅以研发强度和技术商品化导向两个变量来解释公司绩效,容易忽视掉研发创新对公司绩效的贡献。市场绩效(Tobinqit)整体上均值为1.76,最大值为21.63,最小值为-0.27,另外,会计绩效(EPSit、ROAit、ROEit)的最大值和最小值之间差距也非常大,ROEit的组内差距9.79比其组间差距9.03要大。

(二)相关性分析

表2列示了变量之间的相关性分析结果。

注:*、**、***分别表示在10%、5%和1%的水平上显著;括号内为P值。

由相关性分析可知,除研发强度(RDIit)与每股收益(EPSit)、股东权益回报率(ROEit)之间的相关性统计不显著外,其余均统计显著,但相关系数均较小。

五、模型构建及实证分析

为了揭示研发强度与创新过程对公司绩效的影响,过程之间的交互效应需要加以考虑,本文对交互作用先进行MFPI统计检验,再构建实证模型。MFPI检验结果见表3。

注:其他自变量交互检验省略,部分变量列示省略。

由表3可以看出,RDIit、INSit、COit之间的交互效应统计上显著(P<0.01),其他交互效应不显著,因此构建模型如下:

其中,Yit为(TobinqitEPSitROAitROEit)形成的列向量。

应用该模型进行的实证结果见表4。Tobinq模型用Hausman检验,面板模型选择固定效应更合适,而EPSit、ROAit、ROEit选择随机效应模型。

(一)当期效应

由表4可知,在其他自变量为零即没有投入时,当期技术商品化导向对公司市场绩效(Tobinqit)具有显著的正效应,对会计绩效(EPSit、ROAit、ROEit)具有显著的负效应;当期研发强度对公司的市场绩效有正效应但不显著,对公司的会计绩效具有显著的负效应;创新速度无论是对市场绩效还是会计绩效,均有显著的正效应。

在控制变量中,公司规模的代理变量职工数(EMPit)对会计绩效有显著的正效应,对市场绩效有负效应但不显著,这与我国金融市场喜欢投资中小公司的现状相吻合。股权自由现金流(FCFEit)对会计绩效与市场绩效的影响为正,但均不显著。资产负债率(LRit)对公司会计绩效具有显著的负效应,但对市场绩效具有显著的正效应。

注:*、**、***分别表示在10%、5%和1%的水平上显著;括号内为标准差。

(二)非线性效应

从表4中还可以发现,研发强度、技术商品化导向及创新速度的平方项对会计绩效均统计上显著,说明研发强度、技术商品化导向和创新速度对公司会计绩效的影响是非线性的。但研发和创新过程的平方项对市场绩效均统计上不显著。

1. 技术商品化导向非线性效应分析。

由表4可知,COit的系数β1对会计绩效(EPSit、ROAit、ROEit)来说均为负效应,而CO2it的系数β11为正效应,说明技术商品化导向投入对公司会计绩效的影响呈正U型,先递减,越过临界值后递增。COit的系数β1和CO2it的系数β11对于公司的市场绩效(Tobinqit)均为正效应,说明技术商品化导向投入对公司市场绩效的影响是递增趋势,且投入越多,增加趋势越明显。因此,如果以Tobinq作为公司激励的指标,容易导致公司治理层依靠加大技术商品化投入来进行盈余管理。

2. 创新速度非线性效应分析。

对于会计绩效,INSit和INS2it的系数符号正好与COit和CO2it的系数相反,β2和β12的符号对公司会计绩效分别产生一个正效应和一个负效应,说明创新速度对公司会计绩效的影响呈倒U型,即影响是先递增,超越临界值后呈现递减效应。而对公司市场绩效,系数均为正,说明创新速度的影响与技术商品化导向类似,均呈递增趋势,且增速越来越快。

3. 研发强度非线性效应分析。

研发强度(RDIit、RDI2it)的分析与技术商品化导向类似,其对于会计绩效,系数为一负一正,说明其影响呈正U型,先递减,越过临界值后递增。对于市场绩效,其系数为一正一负,说明其影响呈倒U型,即先递增,越过临界值后呈现递减效应。

由以上对研发强度、创新速度和技术商品化导向的非线性分析可知,其对公司的会计绩效和市场绩效的影响并不一致,因此需要在公司激励政策中加以区别。

(三)滞后效应

由表4可知,技术商品化导向对公司会计绩效具有显著的滞后正效应,其对市场绩效有滞后正效应但统计上不显著;创新速度对公司会计绩效具有显著的滞后负效应,对市场绩效有滞后负效应,但统计上不显著;研发强度对公司市场绩效和会计绩效均有显著的滞后正效应,这与研发是一个过程这一观点正好符合。

(四)交互效应

由表4可知,RDIit×INSit×RDIit对市场绩效具有显著的正效应,而对会计绩效具有负效应,但统计上并不显著。INSit×RDIit对市场绩效具有显著的负效应,而对会计绩效具有显著的正效应,但对于股东权益回报率(ROEit)的正影响不显著。COit×RDIit对市场绩效有显著的负效应,对会计绩效(ROAit、ROEit)具有正效应,但统计上均不显著。COit×INSit对会计绩效具有显著的正效应,但对于每股收益(EPSit)的正效应并不显著,而对市场绩效具有显著的负效应。

由此,研究假说4a对会计绩效成立,但对市场绩效不成立;假说4b对会计绩效成立但不显著,对市场绩效不成立;假说4c对会计绩效成立,对于市场绩效则并不成立;假说4d对市场绩效成立,但对会计绩效不成立。

由以上分析可以看出,交互效应对公司会计绩效和市场绩效的影响并不一致,因此需要进行边际效应分析。

(五)边际效应分析

平方项及交互效应经过检验在统计上是显著的,但对模型的解释能力较差,因此,需要进行边际效应分析以改善模型的解释能力。

本研究将相关自变量按照相应的区间进行边际效应分析,置信区间均为95%,分析结果见图1。由图1可知,在对托宾Q的边际效应中,随着技术商品化导向投入的等额增加,对托宾Q在95%的置信区间上存在显著的正效应,微向上增加。而创新速度的等额增加在95%的置信区间对托宾Q有一个明显向上的正效应,但统计上并不显著。研发强度对托宾Q在同样条件下却有一个向下加速的正效应,经过临界值后,则是一个加速的负效应,但并不太显著。

由此,研究假说1a成立,假说2a成立但统计上不显著,假说3a在研发强度增加初期是成立的,但在研发强度增加到一定程度后,则不成立,假说3a受研发强度临界值效应(门槛效应)的影响。以上结论与我国新兴金融市场的特征相符合,说明我国上市公司的市场绩效受其他因素的影响更多。

由图2、图3和图4可知,技术商品化导向、创新速度和研发强度对于会计绩效均存在显著的U型或倒U型的非线性影响,随着技术商品向导向、研发强度的投入逐步增加,其对会计绩效开始为负效应,但逐渐缩小,并转为正效应,正效应逐渐增加。其中,研发强度的负效应显著,但正效应并不显著。技术商品化导向和研发强度均存在临界值效应(门槛效应)。因此,假说1b、假说2b、假说3b对于技术商品化导向、研发强度较低时并不成立,但随着投入增加,假说1b、假说2b、假说3b成立。

对于创新速度,在投入初期,其投入的增加对会计绩效有显著的正效应,但正效应逐渐缩小,再进一步增加创新速度投入,会对会计绩效产生负效应,且负效应逐渐扩大。同样,创新速度也存在临界值效应(门槛效应)。

六、结论

本研究运用2010~2013年我国上市公司的面板数据,研究创新过程中,研发强度、创新速度及技术商品化导向对公司会计绩效(每股收益、资产收益率和股东投资回报率)以及市场绩效(托宾Q)的影响,考虑到存在交互效应和平方效应,运用边际效应对此进行解释。结果显示,研究过程中创新过程的投入对于公司的会计绩效和市场绩效具有显著的非线性效应,研发创新过程的投入决策需要对此加以考虑。研发创新过程投入对公司市场绩效的影响没有对会计绩效的影响显著,因为我国是新兴金融市场,公司的市场绩效受其他因素的影响更多,对于公司来说,高研发强度、略强于行业的低创新速度和高技术商品化导向投入对于会计绩效来说是最优的。

对于公司激励来说,如果考虑研发创新,公司市场绩效并不是一个好的激励指标。反过来说,以公司市场绩效作为激励指标,有可能使公司治理层进行盈余管理,进而降低研发创新投入。股东如果更看重研发创新所带来的持续经营及未来的发展,会计绩效是一个较好的激励指标。

创新型公司 篇2

1.交易模式框图

2.各个主体作用

（1）书画院 书画院作为公司的前期主要合作主体，主要是提供销售的书画作品，并对所提供作品的价值、真实性等要素进行保证。

（2）

文化公司

公司作为艺术品的交易平台，承接了书画院和投资者的联系纽带，并以艺术投资品的理念将作品销售给投资者。

为书画院提供了一个有效的销售书画作品的通道，为投资者提供了一个接触艺术品价值，并实现投资的资金出口。

（3）投资人

对于手中用有富余资金的中高端客户，提供了一个投资新方向，并且提供了一个接触艺术品的，了解艺术品的平台。

3.交易模式说明

（1）文化公司和书画院进行签约合作，为其销售书画作品，赚

取佣金收入。

文化公司和书画院进行洽谈，为其销售书画作品，书画院要保证其所提供的书画作品是真实可靠的并且满足文化公司的代售标准，并在代售完成后支付交易佣金。佣金支付

方式：其一，按比例提成，其二，底价加价收益，其三，上面两种兼有。

（2）经过文化公司和书画院的严格筛选和风险把控，力争做到

代售的书画作品年增值20%。

文化公司与书画院签约取得作品的销售权后，经过文化公司再次包装，将书画作品以理财产品的形式出售给投资人。

交易方式如下：（以100价值出售的作品为例）

购买3个月年化收益8%

购买6个月年化收益10%

购买9个月年化收益12%

购买12个月年化收益14%

购买24个月年化收益16%

购买36个月年化收益18%

（收益率仅供参考）投资者购买产品后，在合同约定期内，文化公司按合同约定支付投资收益，合同到期后客户可以自行持有书画作品，也可文化公司按原价回购。

通过提供收益，让投资者了解艺术品的投资价值的同时吸引一定数量的投资者，通过书画作品的升值最终实现投资者购买书画作品的目的。

（3）投资者最终购买了作品后，文化公司可以按照客户要求进

行定制装裱。

4.工作计划表

（1）了解销售一副书画作品的提成方式和方法，用以进一步确

定方案的可行性。

（2）了解书画院的意愿，并确定书画院更倾向于哪种方式进行

交易，哪种对公司更加有力，以及拿货底价。

（3）了解有哪些评估方式及机构，以及收费标准

（4）了解书画院的合作意愿，以及交易方式和佣金比例，确定

哪一种更加有利

（5）核算中间费用包括书画成本，投资者收益，销售团队佣

金，鉴定评估费用，保存费用，运营费用

（6）再次确定方案的可行性

（7）如果不可行进行调整，如果可行进行下一步

（8）确定公司名称以及域名，建议公司名称和网站名称一致

（9）设计网站风格基部具等

（10）公司企业邮箱以及名片、宣传品版式等

（11）确定岗位以及人数，组建团队

（12）确定预算

（13）人员招聘以及与书画院沟通，了解信息后编撰各类合同

5.风险

（1）系统风险

整个书画行业的颠覆性打击或局部打击，对公司带来的冲击。

（2）成本风险

书画院提货产生的成本过高，或者佣金提成不当

（3）客户挤兑风险

客户挤兑将导致，公司资金紧张。

（4）利润过低风险

利润过低，导致不能尽可能的覆盖成本，导致公司运营困难。

（5）客户认知风险

大公司脱轨创新 篇3

杰克·韦尔奇在谈到这个问题的时候，他在《Winning》这本书里面具体提到三条原因：一是公司对创新项目的投入不足，特别是业务人员投入不足；二是公司对创新项目的前景和重要性宣传太少，反而保持秘而不宣；三是公司限制了创新项目的自主权。

所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。我和各大互联网公司的朋友聊天，也听到很多私下的爆料，感叹在大公司里面推动产品创新之艰难。

大公司四大病症

在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是累累白骨。究其原因，不外乎以下几点。

病症一

严密的制度扼杀创新。

大公司的人事制度、财务制度、公司文化、业绩考核各方面往往是非常严格的，例如详细到公司考勤、请假、调休、财务报销、请款流程、人员招聘，小到公司运维规定方面能不能看视频网站，能不能安装QQ聊天软件，严格的甚至还有不能上网等。这些繁苛的制度以及公司文化对于管理一家几百上千人的公司可能是非常必要的，但是这样的环境往往会扼杀创新的团队和员工。

某个负担公司创新项目使命的部门给员工开出了超高的薪资和豪华的办公室：有洗澡间、卧室、免费的饮料冷饮，有家庭影院等等。但唯独考勤制度极其严格，每天早晚打卡按手印，如果迟到要扣工资，招聘流程及其漫长，入职一个人往往要好几个月。某牛人抱着希望而去，但深受考勤之苦，经常迟到，因为工资非常高，考勤罚款也不过九牛一毛，但作为一个对自己要求很高的人，整天被罚款感觉非常糟糕，不到一年离开了。另一牛人做项目需要配置一个UI人员，但是入职流程长达半年，等到黄花菜都凉了，最后等UI入职的时候，该牛人已经无法忍受而辞职了。

分析这个案例，严格的考勤错了吗？谨慎的招聘错了吗？对大公司来说都没错，这些都是应该的，但是对于创新型团队这样的制度则是毁灭性的。

病症二

在大公司，工作的专注度永远是稀缺资源。

我以前自己创业的时候，只需要做好一个产品，追求一个目标，我那个时候工作并不忙，每天有大把的时间思考怎样把产品打磨好，怎样把社区运营好，做事情的专注度非常高，而高度专注和长久的坚持才是把事情做成功最基本的条件。后来在中小型互联网公司负责管理60个人的部门，每天事情多得忙不过来，分管网站产品、研发、社区运营、系统运维，以及网站客服和内容审核等职能团队，每天处理部门人事、行政、管理、业务、绩效、招聘等等事情就要至少忙半天，此外还有公司管理层会议，部门内部各职能团队任务讨论，产品会议，间或客户或者合作伙伴上门拜访还要出台接待，以及配合其他部门工作。凡此种种，占据了90%以上的工作时间。

而在大公司里面的那些产品经理和工程师们，比我更可怜，某公司产品经理戏称公司文化就是会议文化，每天各个部门拉到一起从早到晚开会，从上班开到下班，工程师想写点代码都得晚餐以后开始写。个人的工作时间能被用在创新产品上是非常稀缺的，在这种情况下，怎么可能做出创新产品呢？

病症三

大公司做创新项目资源往往严重投入不足。

这个观点看似有点矛盾，不是说大公司最喜欢干的事情就是砸钱砸人吗？怎么叫做资源严重投入不足呢？其实一个项目的成功所需要动用的资源，不是简单的砸钱和砸人的问题，而是需要所有相关职能部门紧密配合起来为共同的目标而努力投入资源。光你自己这个项目组砸几个产品设计，砸几个研发，砸几个运营那不叫资源投入，你总不能自己配市场人员，自己配销售人员吧，项目的成功最终也需要依赖其他部门的资源配合。我有一个简单的论断：跨部门调用资源永远是低效率的，凡是体制内创新，如果不是老板亲自调动各个部门资源配合，绝对不能指望跨部门资源配合产生创新型产品，如果团队内部不能配置足够的资源，就无法产生成功的创新型产品。

基于以上三点原因，大公司的体制内创新往往是非常困难的，中外公司，概莫能外。当然，体制内创新并非没有成功案例，乔布斯的苹果公司就是最典型的大公司体制创新的典范，我个人即便不从产品创新角度，仅从管理的角度也非常佩服乔布斯，因为乔布斯的苹果公司挑战并且超越了很多大公司的管理极限。苹果公司之所以能够一次又一次的不断复制着体制内创新的奇迹，是因为苹果公司本质上是一家大型创业公司，而这一点是其他公司难以达到的状态。

病症四

老板开始耽于安逸。

在互联网行业，产业发生变化和转型的速度非常快，强如SUN、Nokia这样的行业霸主衰落也不过是短短几年就完蛋了，当老板的任何时候都不能有松懈的心态，必须“战战兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都认为公司已经很成功了，不想再像从前一样那么拼那么累了，整个公司就会松懈下来，得过且过。

一旦老板自己不再投入，就会失去对一线产品和业务的敏感度，就无法独立做出产品决策，必须依赖下属；一旦老板不再投入，就无法对员工实际工作成果做出准确判断，就无法再以员工付出多少作为评定标准，而是看员工是否听话和迎合。当老板必须依赖迎合自己的下属来做决策的时候，下属只会报喜不报忧，公司的业务运转不再以市场为导向；而创业心态的员工是无法在公司生存下来的，只能被迫离职。

所以老板自己没有创业心态，如何要求员工有创业心态呢？如何要求有创新气质的团队在公司当中孵化出来呢？乔布斯和马化腾本人都是很拼命的老板，乔布斯更是拼到临死前一天还召唤库克开会。因此必须从老板本人开始，以创业的心态开拓创新业务，才可能做出创新型产品。

体制内创新五步法

杰克·韦尔奇对于大公司体制内创新提出了自己的看法：

首先，做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。创新团队必须有车库创业精神。同时要夸大宣传创新项目的潜力和重要性，创新项目的报告层次必须高很多，甚至直接向CEO负责，在CEO的日程表上占据特殊的位置。并且要给予自由度，允许犯错误；让创新项目自己成熟起来。

针对目前很多国内互联网大公司的情况，要想做到体制内创新，需要做出许多改变。

方法一

制度性松绑，搞“经济特区”制度。

中国的改革开放成功是从海南、深圳等经济特区开始的。设立经济特区，进行政策搞活，最终盘活了整个中国的经济。在大公司进行体制内创新也是一样，要整个公司制度性转变是不可能的，但是我们可以搞“经济特区”制度，对创新团队进行制度性松绑，例如：取消经济特区的上下班打卡考勤制度，实行弹性工作制；给经济特区独立的人事权限，可以自由招聘，自己设定请假调休制度；宽松的财务报销制度；取消严格的绩效考核制度，代替以整个团队的项目目标等等。总之，必须给“经济特区”特殊的政策，彻底的制度松绑，否则就无法培养出来适应创新要求的团队。

方法二

体制外孵化。

国内很多成功的项目都是体制外孵化的结果。例如：搜狐的搜狗输入法和现在的搜狗公司，新浪的微博产品，腾讯的微信产品，淘宝早期孵化过程。这些成功案例有一个共同的相似点：都经历了长期的体制外孵化或者成长期。搜狐时代的搜狗输入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，实现了真正的腾飞；新浪的微博最早是广州的团队做的产品，具备影响力以后才搬到北京总部；腾讯的微信则是远离深圳总部的广州研究院做出来的产品；而淘宝早期秘密成立团队在湖畔花园重新创业则被写成了神话。

只有远离体制，才能获得充分的自由和制度的松绑，才能创造最好的创新环境。特别是作为体制外孵化，团队成员的工作专注度是高度集中的，不会受到各种事务性事情和部门工作协调，以及各种不必要会议的干扰，对产品的专注才有可能成功。

方法三

独立的，更优厚的激励制度。

针对创新团队，不能采用和整个公司一致的奖金激励制度，那只不过是常规性工作达标的奖励。针对创新项目，必须有别于公司整体奖金制度之外的奖励机制，让团队成员感受到更加强烈的动力和追求项目成功的渴望。如果没有独立的奖励制度，和整个公司一视同仁，那么很多人会想，我就算拼了命做出来了成功的创新项目，最终还是和其他部门按部就班循规蹈矩的员工拿一样的奖金，那我凭什么要玩命呢？所以必须把项目的成功和优厚的奖金挂钩起来，和其他部门区别开来，才能激励创新团队员工比一般的员工更加玩命。

方法四

精兵强将，挑选适合创新的人才。

可以这么说，大多数大公司的员工都不是合适做创新项目的人才。创新项目要成功，必须招聘真正适合创新，有创业精神，渴望成功，渴望证明自己的员工，组建这样的团队，才有可能成功。而不是以为简单的砸钱砸人就万事大吉了。

方法五

不遗余力的支持和很高的容忍度，适当的隔离。

创新团队需要不断的试错，需要时间来积累和孵化项目，因此作为老板来说，必须不遗余力的支持创新团队，就像杰克·韦尔奇说的那样，极力鼓吹团队，给团队很高的容忍度。除此之外，还需要适当的隔离，就像天使投资人对待投资的团队那样，不能事事干预，给团队充分的自由度。

总之，大公司做创新项目，如果没有适合创新团队的生存土壤，光靠砸钱砸人，永远做不出来颠覆性创新产品，创新需要适合创新的土壤。

[编辑 谢康利]

理光创新公司 篇4

理光创新有限公司是理光旗下子公司之一, 成立于1997年, 其前身是1989年成立的加州研究中心。该公司研发出了领域广泛的多项世界一流技术, 涵盖智能传感器、计算光学、移动可视通信和云协作。团队成员中有经验丰富的工程师, 他们对用户和客户体验有着深刻的认识。其富有创造力的设计人员对用户界面和工业设计也都具备很好的理解。

理光创新有限公司重组为理光创新公司, 重组后的公司将充分发挥理光集团 (包括理光创新有限公司和在印度班加罗尔的研发子公司理光创新私人有限公司 (RIPL) ) 研发的核心技术优势, 在全球设立并运营新公司。新成立的理光创新公司将在充分整合理光创新有限公司的用户、技术和商业洞察力基础上开展深度创新, 推动创建新企业。

理光公司企业执行副总裁山下良则 (Yoshinori Yamashita) 表示:“新公司包含了创建新客户价值所需的关键要素。理光创新公司将充分发挥其创新技术与Nikhil Balram博士的研发/业务领导力组合的独特优势。目前担任公司总裁兼首席执行官的Nikhil Balram博士将从2013年4月1日起升职担任理光有限公司企业高级顾问。”Nikhil Balram博士补充说:“理光创新公司带来的机遇和挑战将对理光的未来产生切实的影响, 我对此感到非常激动。扩大后的经营范围和新公司结构将能够实现在全球范围内孵化高差异化企业的目标。”

理光创新公司首先推出的是可视服务与解决方案业务。其首个产品利用理光专有的“理光可视搜索”技术将物理对象与数字内容连接起来。理光拥有该项技术的90多项已获批或待批专利。利用智能电话的相机拍摄海报、杂志或其他印刷物, 用户可以看到各种相关网上信息, 包括多媒体内容、采购方案和社交媒体链接等。

戈尔公司创新管理综述 篇5

美国戈尔公司是Lattic Organization的代表者之一。戈尔公司连续11年被《财富》杂志评为100家《美国最佳雇主》(100 Best to Work for in America)，今年被评为第15名，也是少数几家能一直入围的公司之一。员工流失率仅为5%。

戈尔英国公司连续4年被Sunday Times评为英国最佳雇主公司第一名。

在戈尔，没有金字塔的管理模式，不设经理，只有领导(Leader)。不设部门，任务由功能团队完成。公司不靠政策管理，而只用办事指引和最佳实践经验作参考。很有意思，值得探索。在戈尔公司，新来者往往面临着一些令人困惑的问题：我为谁工作？谁可以做决策？我职业阶梯中的下一个等级在哪里？在许多公司，这种问题的答案是显而易见的，但在戈尔公司却不是这样。

新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资源管理人才、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘定义的具体工作。为了帮助新来者了解公司并发现自己的位置，公司为每位新人都安排了一个开始行动的“领路人”——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网格。在开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动。他们流动过的每一站，事实上是一种实习。领路人的工作是帮助新合伙人是他（她）的能力与特定团队的需求之间有最合适的匹配。在真正的戈尔模式下，合伙人可以自由寻找新的领路人，如果他（她）这样期望的话；同样，团队也有自由决定是否采用新合伙人，因为他们有选择权。

合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板。传统定义的管理者的缺失看起来是严重的忽视，但它反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。试验的自由

戈尔创新机器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配的时间。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，他们可以用来启动自己选择的项目——只要他们已经完成自己的主要职责。

每一个合伙人都知道，戈尔的大部分产品突破都始于自娱时间的项目，毕竟，在1969年公司的创业时期，比尔·戈尔的儿子，公司现任的主席罗伯特·W·戈尔，偶然发现了伸展PTFE的方法，其带来的聚合物——膨胀PTFE，被证明既耐用又具有透气性。以戈尔特斯为商标名，PTFE成了上百种产品的原料源，包括构成公司最大业务的织物系列。这件事震惊了戈尔公司，之后，戈尔公司的产品创新处方就基于一个深信不疑的信念：偶然发现珍宝的运气随时会敲门，任何人都有可能成为创新者。

要网格，不要等级；不要老板，但有足够的领导；领路人，而不是老板；试验的自由；要承诺，不要分配任务；不断激励和推动；大公司，但有个人空间；聚焦，但没有核心业务；不屈不挠，反对盲目冒险。

戈尔和他的同事希望挑战被认为不可违背的管理原则。要看看他们这种叛逆思维的结果，你可以去参观一下戈尔的总公司，或者走入它的任何一个工厂，你将发现下面这些事实。

要网格，不要等级

第一眼望去，戈尔公司看起来也采用了其他大公司类似的结构等级。公司首席执行官——特瑞·凯莉，在特拉华大学获得了机械工程学位，之后在戈尔公司整整工作了23年。公司拥有4个主要的部门，一套基于产品的业务单元，以及常见的公司经营的整套支持功能。所有的这些组织部门都有一个公认的领导者来掌握。然而，深入一点研究，你会很快发现戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念——“赚钱，快乐”。比尔·戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。在层级制度下，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。

戈尔想起了他在杜邦的亲身经历，又一次他评论说：“我们中的许多人乐于有正式的程序，以直接的、简便的方式行事。”这在他看来有个明显的问题：为什么首先必须要有正式的、官僚的结构？戈尔认为在任何组织里，在所谓的“官僚等级的外衣”下存在着非正式的矩阵式的人际关系，戈尔的目标是：脱去这个外衣。

戈尔明白废除层级组织可能的潜在问题。网格结构能否敏捷地对快速变化的市场做出反应？如果没有通过自上而下一系列的命令链的传达，秩序和方向来自哪里？无人确定方向的一群无拘无束的员工是否会导致经营混乱？戈尔认识到“官僚组织的简便与秩序”使得层级制“几乎成了一个无法抗拒的诱惑”。但是，他拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。考虑了所有可能的潜在缺陷之后，他认为网格结构是一个更好的选择。不要老板，但有足够的领导

在戈尔公司漫步，或者坐在他们的会议室，你不会听到类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的字眼。这些能有效组织沟通的字眼与戈尔的平等主义是完全背离的。

虽然在戈尔公司没有头衔和等级，但是有些合伙人拥有简单的称呼——“领导”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出来的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。在戈尔公司，那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次如此作为的合伙人，就会吸引追随者。“我们用脚投票。”里奇·贝克汉姆，戈尔公司网状团队的首创者，如此评价。“如果你召开一个会议，人们都来参加了，那么你就是领导。”反复被要求担任团队领导的人，有权在他的业务名片上印上“领导”这一称呼。大约有10%的戈尔合伙人拥有这个称呼。

特瑞·凯莉获得首席执行官的头衔就是一种典型的戈尔公司方式。当戈尔公司的前首席执行官查克·卡罗尔退休时，董事会通过在戈尔公司范围内进行跨部门的选举来增补首席执行官。他们要求戈尔公司的合伙人们选择一个他们想要跟随的人。“他们没有现成的备选名单——我们可以自由选择公司中的任何一个人。”凯莉回忆道，“让我惊讶的是，这个人居然是我。”

通过这种戈尔公司称之为“自然领导”的方式，公司建立起它的系统，在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领。所以同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持他的权力。这确保了领导的主要责任总是为了被领导者，也意味着领导永远无法滥用他们的职位权力，因为他们没有这种权力。

领路人，而不是要老板 在戈尔公司，新来者往往面临着一些令人困惑的问题：我为谁工作？谁可以做决策？我职业阶梯中的下一个等级在哪里？在许多公司，这种问题的答案是显而易见的，但在戈尔公司却不是这样。

新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资源管理人才、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘定义的具体工作。为了帮助新来者了解公司并发现自己的位置，公司为每位新人都安排了一个开始行动的“领路人”——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网格。在开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动。他们流动过的每一站，事实上是一种实习。领路人的工作是帮助新合伙人是他（她）的能力与特定团队的需求之间有最合适的匹配。在真正的戈尔模式下，合伙人可以自由寻找新的领路人，如果他（她）这样期望的话；同样，团队也有自由决定是否采用新合伙人，因为他们有选择权。

合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板。传统定义的管理者的缺失看起来是严重的忽视，但它反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。

试验的自由

戈尔创新机器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配的时间。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，他们可以用来启动自己选择的项目——只要他们已经完成自己的主要职责。

每一个合伙人都知道，戈尔的大部分产品突破都始于自娱时间的项目，毕竟，在1969年公司的创业时期，比尔·戈尔的儿子，公司现任的主席罗伯特·W·戈尔，偶然发现了伸展PTFE的方法，其带来的聚合物——膨胀PTFE，被证明既耐用又具有透气性。以戈尔特斯为商标名，PTFE成了上百种产品的原料源，包括构成公司最大业务的织物系列。这件事震惊了戈尔公司，之后，戈尔公司的产品创新处方就基于一个深信不疑的信念：偶然发现珍宝的运气随时会敲门，任何人都有可能成为创新者。

另一个相关的例子是戈尔公司的吉他弦业务，这个业务始于戴夫·麦尔斯，一个来自亚利桑那州弗拉格斯塔夫市的工程师，他在自己山地车的闸线上涂了与戈尔特斯织物相同的聚合物。由于对其效果感到满意，麦尔斯猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想，当时吉他弦采用护肤油上油会使琴弦音高下降。虽然麦尔斯的主要工作是参与开发心脏植入装置，但是他决定用他的自娱时间来开发吉他弦项目，尽管戈尔公司那时没有插足任何乐器产业。

因为戈尔公司拥有10个工厂，麦尔斯很快得到了公司研发人员的帮助，不久就有了一个志愿者团队为他引导的项目工作。经过三年连续不断地试验——甚至没有为他的项目申请一个正式的立项批准——麦尔斯的团队最终打中靶心，发明了一种保持音调时间比原用琴弦长3倍的吉他弦。如今，伊丽斯尔非电吉他弦的边际收益是其最接近的美国竞争对手的一倍。难以想象非专业公司的医药部门会生产出最畅销的吉他弦，但这在戈尔公司是正常的。

戈尔公司的核心是一个创意市场，公司中类似麦尔斯这样的优胜者为赋予最有潜质人才的自娱时间而竞争，而渴望为新事物贡献力量的合伙人们则为加入有希望的项目的机会而竞争。正如首席执行官凯莉所言，为新项目召集人员，是“将创意分发给那些希望为之贡献的员工。如果没有员工的推动，项目自己不会前进”。在这种意义上，戈尔公司是一种“礼物经济”。那些未来的企业家将新机会这个礼物分发给大家，同事们拿出的回报是他们的才华、经验和责任。正如一个工程师所言：“如果你无法为你的项目召集到足够的人员，那么，它可能不是一个好主意。”因此，所有的创意在戈尔公司是在同一竞技场上的竞争。因为没有副总裁或业务领导，没有一个受宠的项目可以免费入场，但同样没有人可以扼杀尚未成形的创意。

要承诺，不要分配任务

在杜邦工作期间，比尔·戈尔就对承诺和顺从之间的区别有尖锐的评价。正如他经常指出的：“权威无法强迫承诺，只有命令。”戈尔深信，对组织而言，自发的承诺在很多时候比服从有价值得多。这个信念现在是另一条格尔规则的核心：“所有的委派都是自我委派。”在实践中，这意味着合伙人可以与同事们协商工作安排和责任。在戈尔公司，合伙人的任务不是被安排的，而只能是他们愿意接受的；但是因为对合伙人的考核和奖励是基于其对团队成功的贡献，他们就有动机去承担更多。当合伙人们能自由地对任何要求说“不”时，那么一旦他们答应，这种承诺就是一种几乎神圣的誓言。新的合伙人通常被告诫不要承担太多的任务，因为粗制滥造的承诺会影响到他们的报酬。由于职责协商过程非常耗时，精神上的报酬就具有非常重要的意义。在戈尔公司，事实上每一个合伙人都可以说：“我确实在做我承诺去做的事情。”

从其他公司过来加入到戈尔公司的人开始时都会对公司自愿承诺的文化感到困惑。那些能够在戈尔生存下来的，必须能适应网格状的生活。例如来自法拉席克食品公司（Vlasic Foods）的消费品市场专家史蒂夫·杨很快发现：“在这里，如果你告诉某个人做什么，他就不会再为你工作。” 不断激励和推动

在戈尔公司，为团队做出贡献的压力可以是令人愉快的或者使人疲惫的。在刚加入第一个团队的前几个月，新加入戈尔公司的员工会被鼓励加入第二个或第三个项目。因为戈尔认为员工是多层面的，具有很广的兴趣范围，没有人会期望将他（她）100%的时间贡献给单一的项目。

尽管戈尔公司的合伙人们有史无前例的自由，但戈尔公司不是一个懒鬼公司。每年，每一个合伙人都会收到一个综合的同级评价。通常情况下，数据至少来自于20个同事。这些数据最后归到由各个工作领域的员工组成的薪酬委员会。每个合伙人随后会由薪酬委员会根据业务单元中其他成员所作的贡献排等级，这个等级决定了相应的报酬。当时这个排序表是不公布的，员工会被告知他的等级。资历在戈尔公司的报酬体系中不予考虑。例如，一个有经验的业务领导可能比博士科学家的收入少。戈尔公司的原则是非常明确的：你贡献得越多，你就能获得更多的关注和奖励。因此大部分合伙人都觉得有压力，需要贡献更多。但是，关键是，这种压力不是来自于总在责备和强迫员工的老板，而是来自与他的队友。

虽然在戈尔的报酬体系下，创造价值多的员工与创造价值少的员工的报酬明显不同，但是公司也努力创建深刻的共同使命感。每一个合伙人都是股东。在他们进入戈尔公司一年后，新合伙人薪水的12%就会以股份的形式奖励给他们，当他们离开公司时他们可以出售这些股票。对大部分合伙人来说，戈尔公司股份是他们最大的金融资产，是舒适的退休生活的入场券。戈尔公司也有利润分红程序，使得员工可以共享企业的成功。所以，大部分合伙人觉得他们有很大责任帮助公司成长。

大公司，但有个人空间

很少有年收入20亿美元的公司让人觉得像戈尔公司那样有亲密感。在小公司，大部分会议都是面对面的，戈尔公司也努力使员工互动的机会最大化。研发专家、销售人员、工程师、化学家、机械师通常都在一栋办公楼里工作。这种不同学科的密切协作有助于缩短产品上市时间，使得每个人都聚焦于满足客户这个目标。合伙人们被鼓励与同事们面对面交流，而不是依赖电子邮件。

为了更好地动员员工、激发创意，公司以工厂集群的方式进行经营，就像在弗拉格斯塔夫有10家工厂，在特拉华州到马里兰州一带有15家工厂，大部分戈尔工厂集中在地理上接近的姐妹城市，这有助于合伙人们寻找可以参加的新团队，有助于项目发动人寻找专业的建议和志愿者。虽然将新工厂设置在低成本城市会比较廉价，但是戈尔相信密集、跨功能、跨团队的沟通所带来的收益会超过这种集群模式的经济损失。

戈尔公司的工厂或制造基地极少发展到超过200人。比尔·戈尔相信，随着在一个企业中的人员的增加，合伙人不可避免地会觉得相互之间的联系减少了，与最终产品的联系减少了。而且，一个工厂越大，能参与重要决策的员工就会相对减少，因此他们自我实现的动机就会减少。用戈尔的话来说，一旦工厂达到某个规模，“我们决策”就变成了“他们决策”。戈尔认识到较大的工厂可以带来效率，但也带来更多的官僚主义，因为只有这样才能使得缺乏动机、缺少联系的员工遵循公司的政策。

聚焦，但没有核心业务

虽然戈尔公司有四个部门组织——纺织、电子、医药和工业，但是戈尔公司的领导们并没有花很多的时间来定义公司“核心业务”的界限。戈尔公司是一个典型的能利用少量世界一流的人才进入令人眼花缭乱的产品市场的企业，它的一百多种产品都是很好的例子。虽然领导们鼓励那些能扩展戈尔公司在现有市场上发展的产品，如外科设备，但其他任何能应用戈尔公司在PTFE和其他聚合物优势的产品也都在考虑的范围，这给予了合伙人相当宽广的发挥空间。

赋予合伙人们研究他们感兴趣事物的自由以及在公司范围召集人才的自由，戈尔公司可以在能拓展现有业务的投资和打开新市场大门的投资之间建立健康的平衡。

不屈不挠，反对盲目冒险

不屈不挠是戈尔公司持续创新处方的另一成分，同时还伴随着判断和避免不必要的投资冒险的管理流程。戈尔公司是包容型的——一个有潜力的项目可以一直尝试，只要能吸引一部分合伙人的兴趣。在许多公司，“包容”等同于忍受长时间损失的忍耐力，而不是让员工长时间努力解决一个重大问题的顽强性。然而，在戈尔公司，决心和坚持不懈并不是以节俭为代价，同时在项目的不确定性没有解决之前，公司也决不会下重大赌注。

每一个新产品开发者都知道这个规则：清楚地识别关键的假设，开发低成本的方法检验这个重要假设。当一个项目的发展超越了自娱阶段，就需要接受跨部门的评审过程，这种多次、定期的评审推动开发团队通过“真实、成功和价值”的检验。为了吸引资源，项目的发起人必须首先展示项目的机会是“真实的”。同事们会问：“这个产品解决了确实存在的客户问题？多少顾客有这种需求，他们愿意为一个更好的解决办法支付多少费用？”如果这个话题得以继续，问题就变成了戈尔公司是否能在这个市场取得成功。这个阶段的问题包括：“我们有什么别人所不能及的技术优势吗？”“是不是还有技术差距需要寻找合作者？”“有没有什么管理上的障碍需要解决的？”一旦这些问题解决，关注的重心就转向盈利能力：“我们能否将产品定价到能有较好的边际收益？”“我们能否建立一个可以赚钱的业务体系？”“我们能够多快达到盈亏平衡点？”没有一个驱动项目从创意变为现实的预定时间表，没有基于日历的阶段点。虽然早期关于客户价值的沟通有助于疯狂创意的发芽，但令人感兴趣的项目概念有足够充分的时间完成从“真实”到“价值”的旅行——只要它们没有烧钱太多。沿着这个过程，每一个人都将注意力集中在“吃水线”——哪些错误可能会严重损害公司的财务状况或声誉。戈尔公司并不因其下大赌注而获得成功，而是因为它经常下赌注——并且等待足够长的时间来收获它的成功。

大公司如何保持长期创新 篇6

K=Karl-Ludwig Kley

一直以来，大公司更容易面临船大难掉头的难题。而成立至今已有350年的默克集团仍然希望保持活力，不单在传统制药领域，也希望在高性能材料领域取得一席之地。据默克集团执行董事会主席Karl-Ludwig Kley先生说，默克这家又大又老的公司之所以能够创新，一方面是作为家族企业的天然优势，另一方面就是塑造企业创新的价值观。

C：现在生产新药的成本肯定是越来越高的，作为制药公司应该如何保证持续发展、找到新的盈利点？你在管理、经营方面有哪些经验？

K：新药研发的确是非常昂贵的。而且我们预测，未来这个费用只会快速上升，不会有任何下降的趋势。所以我认为，在全球任何一个医疗健康体系之下，我们都必须找到方法，来应对未来可能出现的药价的继续上涨。而作为药品的整体回报，不管是从研发过程，还是从整个系统层面来看，我们都必须找到更加有效的方法来削减成本。为了实现这一目的，就需要所有相关方倾力协作，包括政府、临床医生，以及企业本身。

首先默克独有的所有权架构让我们可以关注长期的、可持续的发展，而不像其他的一些跨国企业，更多关注短期的财报。其次，为了更好地引领并且保证长期的创新，需要创造以创新为目标的企业文化及思维方式。并且我们的创新实际上并不仅仅集中在企业文化上，它甚至体现在我们的办公室里。在北京办公室重新布置的过程中，我们采取了全开放式的设计，没有固定座位，连总裁也没有自己的小房间，这反映了我们正在塑造创新性文化。最后，任何一个企业必须要有落叶归根的理念，一个企业的发展要有自己的核心价值。换句话说，一个企业拥有好的传承是非常重要的，这才能保证长期的发展。

C：在你看来，在一个大公司内部怎么实现创新，尤其是长期创新？那些看不到盈利曙光的项目会不会被砍 掉？

K：创新是一个持续变革、持续发展的进程，闭门造车是绝对不可行的，企业要找到好的方法来预测终端用户的核心需求以及未来需求的变化，只有这样才能保证创新的相关性及一致性。一方面，创新可大可小，但必须以客户的价值为最终依归。我们所做的一切创新都必须满足病人的核心需求，不断地改善他们的生活，同时也要满足医生未来不断变化的诊断需求。作为创新来讲，不仅是在药品上，在一些诊断设备上也可以不断创新。有一个例子，就是智能触控细胞分析仪，我们专门开发出了一款设备产品叫做Muse，它能够自动完成所有细胞的计数，帮助医生更快更好地完成诊断。虽然是一个小的创新，但是能起到很好的效果。

另一方面，创新有长有短。究竟要在一个项目上投资多少，它的预算是多少，实现这一切都必须有非常好的洞察力，也必须要达成一个平衡。有些项目可能你在十年之内都看不到很明显的结果，但是认准它就需要持续投入。例如我们对OLED，也就是有机发光二极管的研发。其实默克在20世纪末期就开始做相关的一些研究工作，至今已经有20年的时间，但直到最近它才开始有回报。默克传统的液晶材料更是如此，在19世纪的时候就已经发现了液晶材料，但是直到20世纪开始，它才大规模地应用在我们的现代设备上，这其中有近100年的历史。

C：在你来看，中国在生命科学领域的发展水平和国外相比，处于什么样的发展阶段？

K：我认为，中国在生命科学领域已经出现了众多的全球领跑者。前段时间我在上海参加过一次生命科学的会议，那次会议聚集了中国本土的一些佼佼者。但是我觉得中国未来生命科学的发展还是存在一些弱势，那就是竞争企业还是太少了，大部分企业都处于金字塔的顶尖，这可能是我们中国整个生命科学领域未来发展会面临的一个难题。因此，我们必须要进一步地去拓宽自身发展，更好地鼓励整个行业的整合以及全面的发 展。（采访：张菁）

创新型公司 篇7

1.财务公司的定义。财务公司分为广义和狭义两个概念。广义的财务公司是指银行以外的专业融资机构, 可以承做贷款, 并能提供类似银行及其他金融机构的各种金融服务。一般认为是外向型的财务公司。狭义的财务公司专指企业或者集团附属的财务公司, 主要为企业集团内部成员的单位服务, 即非外向型的财务公司。

我国的财务公司大都是依附大的公司集团而诞生, 以“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率, 为企业集团成员单位提供金融服务”为职能, 以“立足企业, 服务企业”为宗旨, 因此我国的财务公司主要指非外向型的财务公司。中国银监会2007年1月26日重新修订的《企业集团财务公司管理办法》规定:我国的财务公司是指通过发行商业票据、股票和债券, 或通过银行借款方式以获得资金, 并运用这些资金向消费者和工商企业提供贷款以及其他金融服务的非银行金融机构, 是金融业与工商企业相互结合的产物, 也是金融资本与产业资本相融合的一种具体的组织形态。

2.财务公司得到迅速发展并发挥了积极作用。为了增强国有大中型企业的自身活力、盘活企业的内部资金、增强集团企业融资的能力、促进企业产品结构调整以及探索具有中国特色的产业资本与金融资本相结合的道路, 我国于1987年依据《公司法》和《企业集团财务公司管理办法》成立了第一家财务公司———东风汽车工业集团财务公司。自东风汽车工业集团财务公司诞生以来, 经过十几年的迅速发展, 财务公司的发展覆盖了从电力、石油、化工到煤炭钢铁、冶金制造, 从航空航天、军工运输到建材电子、服务贸易在内的关系到国计民生的多个基础产业和重要领域。

财务公司的创立为集团公司提供了一个很好的资金集中平台与融资渠道, 具体来看, 财务公司的作用在于:

(1) 比起商业银行, 财务公司更加了解和熟悉集团公司内部状况, 从而能更好地服务于企业的内部管理, 为企业管理者提供更多、更准确的信息支持。

(2) 财务公司为企业开辟融资渠道, 企业融资不再仅限于贷款, 还可以采用发行债券和新股的方式。

(3) 财务公司不仅具有融资职能, 还具有协调和监督职能。具体体现在财务公司能够按照集团公司的既定方针和目标, 尽职尽责地协调结算中出现的问题, 如拒付、延付等问题, 从而达到维护集团内部各方合法利益的目的。

(4) 财务公司为集团公司形成了一个资金池, 加速了内部资金结算速度、减少了资金占用量、加快了企业内部资金周转。财务公司还可以提供同业拆借的服务, 总体上减少了公司集团的财务费用。

二、财务公司的账户体系

(一) “分收统支”的账户体系

在我国, 财务公司采用“分收统支”模式, 集团内部成员在银行开设账户的同时也要在财务公司开设一个内部账户, 而财务公司也会在该成员设立银行账户的银行开设一个账户, 这样方便了财务公司对集团成员进行资金归集和资金拨付。也就是说存在两个账户体系——商业银行账户体系和财务公司内部账户体系, 如图1所示:

具体来说, 当成员单位发生交易额、有收入进账的时候, 商业银行会主动把这笔资金归集到财务公司的银行账户上。同时, 在财务公司的内部账户上, 通过财务公司“存放同业”账户, 该成员单位的内部收入账户上也会增加这笔收入额;当成员单位需要支付款项时, 单位成员的内部支出账户可以提交申请到财务公司“存放同业”账户, 财务公司“存放同业”账户再通过财务公司的银行基本账户进行付款。

以往财务公司账户的收支体系遵循收支两条线的原则, 对集团公司各成员的资金流转进行了有效的协调和监督, 也使得企业管理者更及时准确地了解各成员单位的运营情况。但是, 随着大型集团公司的不断壮大, 各个子公司、孙公司的不断增多, “分收统支”的账户体系渐渐满足不了业务繁多、交易复杂的大型公司集团了。因此, 中国工商银行、中国建设银行、浦发银行、招商银行都相继推出了针对大型公司集团财务公司的电子银行账户体系——公司集团账户。

(二) 公司集团账户

1. 公司集团账户的概念。

公司集团账户是集团账户管理模式。集团总公司及其子公司均作为独立的法人, 在同一银行及其各分支机构开立银行账户。财务公司在承办行开设专用存款账户作为集团总账户, 并作为集团一级账户;成员单位即子、孙公司在协办行开设一个银行结算账户作为分账户, 并作为集团二级账户。同时集团公司的母子公司还要在财务公司开设内部结算账户, 并与其银行的账户建立对应关系, 用于财务公司对母子公司资金明细分户的核算。集团账户管理模式是银行为大型集团客户量身订制的一种现金管理模式和账户系统。财务公司应用公司集团账户的体系如图2:

2. 公司集团账户的优势。

(1) 借助同一银行网络, 资金使用效率更高。以往, 因为很多资金都闲置分散在一些成员单位的账户上, 总账户也并没有强制要求闲散资金上缴到总账户, 所以资金也没有得到有效归集, 财务公司无法有效发挥蓄水池的整体优势。而公司集团账户是根据一个指定银行和企业双方事先签订的协议, 集团总公司可以将所属子、孙公司即成员单位的二级账户指定余额限额或者零余额, 在满足时间、金额等条件下, 银行通过计算机系统自动实现将二级账户超过限额的资金划归到总公司一级账户或从总公司一级账户对多个所属子公司的二级账户进行划款, 从而使整个集团公司保持最低资金占用量。而且公司集团账户的最大特点就是指定一个银行及其协办行作为服务银行, 这就使得指令下发和接收更有效率, 提高了资金使用效率。

(2) 借助同一银行网络, 降低资金风险。公司集团账户减少了资金体外循环。子公司在资金周转不开、出现赤字状况的时候, 母公司可以直接高效快捷地拨付资金, 最大限度避免资金风险。过去有些财务公司片面追求最大利益, 不管不顾投资风险的大小与企业资金的总体状况, 盲目投资高风险项目, 最后导致资不抵债。而现在通过公司集团账户, 财务公司可以掌握整个集团的资金状况, 那么财务公司在进行投资或者融资的时候就更加谨慎, 不轻易进行风险性投资。

(3) 借助同一银行网络, 资金监管力度加大。财务公司通过应用公司集团账户, 可以使得账户管理更为规范。公司集团账户要求一个企业集团在同一家银行开设账户, 这就便于母公司的一级账户通过银行网络对下属公司的二级账户的资金调拨和应用进行实时监控。母公司资金管理部门通过银行出具的现金收支日报表, 实施对分、子公司现金流入、流出的日常监控。这就加强了集团内部资金的管理, 实现了母子公司资金流和信息流同步传递。

(4) 借助同一银行网络, 安全性更高。当一家大型的公司集团应用公司集团账户, 其预备工作比应用一般账户体系要复杂, 企业不仅要与银行签署相关服务协议, 银行还要针对企业特点进行服务器配置、互连接口、测试等。而且, 在企业系统和银行系统相连的专线或是互联网两边, 都有防火墙设置。不仅如此, 两者之间的数据传输还需要加密码及数字签名。由此可以看出, 公司集团账户的安全性能比以往的银行账户体系更安全。目前我国开展此项业务的银行都是大型商业银行, 具有相对完善的网络保障和及时的响应机制, 这也从一定程度上提升了公司集团账户体系的安全性。

从上面的分析来看, 公司集团账户这一操作系统可以使得财务公司通过几个主要账户和一个操作系统完成其资金管理、调配与集中的工作, 既安全又高效。财务公司通过公司集团账户采取“日间透支, 日终补足”的方式为各分、子公司提供零余额结算服务, 减少资金在各分子公司下属单位的沉淀, 实现各分子公司对其下属单位资金的有效管控。

财务公司借助同一银行的网络系统, 避免了成员单位在不同银行开设账户的局面, 减少了向不同银行支付的管理费用, 从而节约了企业的成本。同时, 财务公司借助同一银行的网络系统也便于其对集团公司进行集中管理, 从而加快资金周转, 对账、转账业务也更加快捷高效。

公司集团账户弥补了以往财务公司核算体系的不足, 成为当今大型公司集团的得力助手。当然, 公司集团账户本身也还存在一定问题, 比如该系统造价成本较高, 仅仅适用于大型公司集团、系统操作相对复杂、人员培训成本较高等, 这些问题还有待于我们进一步商讨和解决。

摘要：我国的财务公司是依附公司集团而产生、为公司集团提供资金融资和资金集中的平台。以往, 我国财务公司应用的是“分收统支”的账户体系。但是随着大型公司集团的业务越来越繁杂, 原有财务公司的账户体系已经满足不了大型公司集团的业务需求。一种新型的财务公司账户体系——公司集团账户就应运而生了。

关键词：财务公司,“分收统支”账户体系,公司集团账户

参考文献

[1].胡延红.企业集团的财务公司与结算中心有机结合的优势.中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011;3

公司结构创新的意义 篇8

本文通过研究体系结构的因果关系, 说明企业可以找出其“瓶颈”部件并重新设计关键部件, 使它们变得更加模块化。通过瓶颈知识和潜在的新模块公司可以“缩小其足迹”。也就是说, 公司可以在不牺牲性能情况下外包更多的活动。结果是公司既可以减少投资又能提供有竞争力的产品 (或服务) :它的“投入资本优势”将超过其竞争者。

二、文献回顾

结构创新的概念由亨德森和克拉克首次在管理文献中提出 (1990年) 。他们定义:[结构]创新改变产品组件联系的方式, 但是产品核心设计理念不变。换句话说, 结构创新涉及清理已知的部件 (组件) 到新的型态 (体系结构) , 在一个或多个维度上实现更高水平的系统性能。乌尔里希 (1995年) 定义产品结构为“被分配到物理组件产品功能的部分”。一个复杂的系统可以是一系列元素的链接, 这些相互依赖的联系可以是物理的, 能量的或信息的 (斯蒂芬, 1981年, 埃平格, 1991年, 帕尔和贝茨, 1996年, 鲍德温和克拉克, 2000年, 2006年) 。有些将有助于系统的整体性能, 有些会减损或威胁系统性能。鲍德温和克拉克 (2000) 同样定义系统的结构为模块, 是系统的一部分。

Fixson (2005年) 提出包括功能组件是业务定义的体系结构和系统的接口。麻省理工学院工程系统部 (ESD) 建筑委员会 (2004年) 将架构定义为:“系统的描述整个体系以及它们之间的关系”。他们继续定义几种类型的体系结构: (1) 功能体系结构 (完成系统的要求所需要功能的局部有序列表) ; (2) 物理架构 (最低物理资源和它们的相互联系) ; (3) 技术架构 (包括最小的一组规则的安排, 相互联系, 相互依存的元素, 例如, 该系统的物理架构) ; (4) 动态运作架构 (随着时间的推移说明要素如何运作和互动实现的目标) 。

可以知道优越的结构知识即瓶颈和潜在的模块知识可以使一个公司通过选择性外包实现更小的足迹。这种策略的结果是得到投资资本的优势。从长远来看, 具有投资资本优势的公司可以打败其竞争对手, 主导产品市场。

本文认为, 理想的情况下应验证链中的每个环节。要做到这点必须:

(1) 公司具有精确具体的瓶颈知识和 (新) 模块知识, 但其竞争对手不具有;

(2) 结构知识能使公司外包那些被竞争对手内部生产的活动;

(3) 验证该公司具有投资资本优势 (较高的资本周转率和投资资本回报率) ;

(4) 同时该公司利用其投资资本优势可以比其竞争对手增长更快, 并使竞争者低于其自身的资本成本。

三、案例分析-戴尔和康柏电脑公司

现实中, 实现企业较小的框架结构的方式是相互补充的, 因为较小的公司结构实现需要外包。

1993年戴尔为了应对资金危机开始缩小公司结构;该年底, 戴尔的库存周转期从73天下降到34天。而95年戴尔的销售收入增加了52%, 投入资产增加超过5亿美元, 戴尔公司的现金流面临巨大考验。到1996年, 戴尔的库存周转期下降到15天。与增加的应付账款 (从41到63天) 相比, 应收账款有小幅下降 (从50天到42天) , 这使得戴尔的资金流得以周转。

从1990年到2001年, 康柏公司是戴尔公司的主要竞争对手。根据公开的数据, 两家公司在资产周转率、投资回报率、利润率、现金流周转方面的表现。数据的平均值表明, 与康柏公司相比戴尔的投资资本优势明显。

这证明有投资资本优势的企业将比竞争对手具有更大优势。这个预测在戴尔和康柏电脑公司1990年到2001年销售增长率中得到验证。从1996年开始, 新的商业模式使得戴尔的增长速度持续领先康柏公司。然而在1996年, 戴尔的销售额不及康柏的三分之一, 且康柏公司的增速也很快。但到2001年戴尔已经赶上康柏公司。比较两个公司的投资回报率也会有有趣的发现。从1996年开始戴尔公司的投资回报率比较平稳。1995年康柏的投资回报率已经高达25%, 1996年投资回报率上升到53%, 1997年更是高达75%。但不管康柏管理层如何努力, 其投资回报率和资产周转率还是不及戴尔公司。

四、结论

本文提出企业可以使用结构创新来获得动态竞争优势。该战略利用结构瓶颈知识和模块化运作缩小企业的足迹。外包策略可以帮助那些投资回报率低于资金成本的企业, 使其获得投入资本优势。本文解释了这种战略如何发挥作用以及模块化如何对产业创新产生持续性影响。并用90年代康柏公司与戴尔公司之间的竞争为例论证了该战略。

参考文献

[1]Aoki, Masahiko (2001) .Towards a Comparative Institutional Analysis, Cambridge, MA:MIT Press.

[2]Furubotn, Eirik G.and Rudolf Richter (2005) Institutions and Economic Theory:The Contribution of the New Institutional Economics, 2nd Edition, Ann Arbor, Michigan:University of Michigan Press.

[3]刘绍坚.承接国际软件外包的技术外溢效应研究.经济研究, 2008第5期.

美国3M公司的创新文化 篇9

创立于1902年的美国3M公司, 是一家世界著名的多元化跨国企业, 在2007年的《财富》世界500强排名302位, 销售额229亿美元。3M公司素以善于创新、产品繁多著称于世, 在其百年历史中已开发出六万多种高品质产品, 涉及化工、电子、电气、通信、交通、航空、医疗、安全、文教、办公及家庭消费品等诸多领域, 在全球65个国家和地区设有分支机构, 产品销往200多个国家和地区。

3M公司之所以能够“百年发展、百年辉煌”, 是得益于历久弥新、底蕴深厚而又独具特色的创新文化。公司多次名列全球最具创新精神企业排行榜前列, 得到著名管理学家德鲁克、彼得斯以及惠普公司创始人比尔·休利特等人的高度评价。3M公司独特的创新文化正在成为当代企业创新文化的先导和标杆。

支持设想注重行动

3M公司自创立伊始就以成为“世界上最富有创新精神的企业”为愿景来激励员工, 把创新看成是企业成长的方式, 视创新产品为生命, 鼓励和支持一切创新的想法和行为。

正如德鲁克所说, 创新主要不是以科学或技术上的重要性, 而是以对市场和顾客的贡献来衡量其价值的。3M公司深谙此道, 其确立的创新理念简单而明确:“创新=新思想+能够带来改进或创造利润的行动”。这一理念表明, 创新仅有构想是远远不够的, 还必须有行动、有实践。公司明确规定, 每年销售额的30%要来自前4年研制的产品, 之后又进一步提出, 销售额的10%应该来自1年内上市的产品, 从而使企业和员工形成一种强烈的创新紧迫感。同时, 公司坚持以市场价值作为衡量创新成效和实行创新激励的主要尺度, 通过这种市场的回报机制实现创新的可持续性。3M公司的创新不仅仅限于产品、技术层面, 在流程、服务、管理等方面都有创新实践不断产生, 无论是研发人员, 还是管理、服务人员, 创新都是他们日常工作中不可或缺的部分。

尊重个性知识共享

创新的主体是人, 创新有赖于人的主动性和创造性的发挥, 有赖于组织内部充分的思想交锋、自由讨论、共享知识和信息的文化环境。所以, 创新文化必然是以人为本的文化。3M公司秉持尊重个人的尊严、个性和价值的理念, 相信员工之间新思想的交流会产生意想不到的效果, 相信好的想法往往来自每天都和顾客打交道的员工, 鼓励员工参与创新和管理, 努力为员工提供一个公正平等、自由交流、快乐工作的良好环境。公司部门主管经常与员工进行坦率的交流, 管理人员经常在星期五下午和员工们一起边喝咖啡边交流研究体会。“技术论坛”是3M公司重要的知识共享平台, 也是一个大型志愿者组织, 成员有数千人, 每天都有各种活动, 目的是鼓励信息的自由交流, 为研究人员解决疑难问题创造条件。在3M公司, 任何员工都可以随时以任何方式向各级管理人员反映问题, 提出自己的想法甚至批评意见, 管理人员总是给予积极的回应。正是这种人性的尊重, 极大地调动起员工参与创新的热情和积极性。

鼓励尝试容忍失败

一百年多来, 3M公司始终保持着它锐意创新的精神, 总是比其他公司更快更多地开发出新产品, 这与公司鼓励员工进行大胆的试验和冒险, 同时又能够容忍失败的宽松的企业氛围密不可分。不断的“失败——成功”就是3M公司的历史。3M公司的五位创建者中, 有医生、律师、肉制品销售经理和铁路行政官员, 他们合作开矿采掘金刚砂。但采掘出来的却是无甚价值的矿砂, 后来发现, 矿砂可以制造砂纸, 从此产品创新和行业拓展之路一发而不可收, 鼓励探索、宽容失败的文化也就此奠基。3M公司的精神之父、前董事长兼总经理威廉·麦克奈特说:“我认为在发生错误时, 如果管理者独断专行, 过于苛责, 只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误, 才能够进行革新。”3M公司深知, 创新往往不是刻意追求或计划出来的, 创新充满着不确定性、意外性和各种风险, 但是对企业来说, 不创新的风险更大、更严重。创新设想就像青蛙生出的卵, 孵化一千个, 可能只有一两个能够长大成熟。为了获得创新的成功, 必须尝试成千上万种新产品的构思和创新行为。因此, 3M公司绝不随便扼杀任何新的构想, 公司管理者都懂得“把嘴巴闭起来, 把手放在口袋里”, 充分授权并相信员工, 千方百计鼓励和支持员工的创新行动, 宽容对待创新中的挫折和失败, 因为“如果你不犯错, 你可能不在做任何事情”。事实证明, 正是许多所谓的“错误”成就了3M公司成功的产品。

开展竞争倡导合作

3M公司的价值观既强调“个人主观能动性”, 又强调“合作小组”, 并把二者有机统一起来, 使得员工个人的才智能够充分展现, 集体智慧也能发挥得淋漓尽致。一方面, 公司尊重个人的独立性, 注重培养那些特立独行的“创新斗士”、“产品斗士”, 保护他们的创新激情, 容忍他们的偏执行为, 奖励他们的创新成果。另一方面, 公司提倡各部门之间的通力合作和团队创新。为了创新, 员工可以自由组织新事业开拓组或项目工作组。公司会赋予这些创新团队高度的自主权, 并支持他们坚持到底。

物质支持精神激励

3M公司形成了个性鲜明而又多样化的创新激励机制, 为创新文化的传承和发扬奠定了稳固基础。

首先是技术和资金的支持。3M公司任何一项技术平台都可以在全公司范围内共享, 每年将销售收入的7%左右投入相关技术和产品的研发。公司每年发放90多项、每项5万美元的“吉尼斯专款”, 用于帮助那些开发新产品的项目。如果员工的创新设想与公司发展的重点不匹配, 可以申请“起源基金”或“开拓基金”, 这是专为那些被正常申报程序判了“死刑”的创意提供的资金支持。“阿尔发计划”则主要是为新技术走向市场提供“种子基金”。这就使得几乎每一项合理的创意和尝试都能得到公司的资金支持, 保障了创新活动不断推进。

其次是精神激励。3M公司设立许多荣誉称号用于奖励创新的员工和项目。如“卡尔顿奖”奖励做出杰出贡献的3M科学家, “金色步伐奖”奖励销售额超过1000万美元的技术创新项目, “发明家奖”主要奖励利用15%工作时间开发出新产品的个人, 此外还有“金靴奖”、“寻径奖”等等。任何员工的创新发明一旦成功, 公司都会给予热情款待, 并举行隆重的表彰仪式。

第三是时间激励。3M公司有一个独特的“15%时间”法则, 每个员工都有15%的工作时间可以“干私活”, 即把时间用在自己感兴趣的项目或计划上, 不管这个项目是否能马上带来直接效益。“15%时间”法则重要的价值在于鼓励员工按自己的意愿去做他认为正确的事情。

第四是职位激励。在3M公司, 创新成功的员工, 其职务会随着他发明的产品的销售额增长而提升, 从基层工程师、产品工程师、项目经理、部门经理直到分部经理。如果成功开发出新产品、新市场并创办一个新企业, 还可以成为这个企业的总裁或副总裁, 同时享受股票认购权与红利等。这种多元化的创新激励方式既保障了激励效果, 又培育了员工的忠诚感, 为企业持续创新提供了源源不断的动力。

支持设想注重行动尊重个性知识共享鼓励尝试容忍失败开展竞争倡导合作物质支持精神激励

论3M公司的创新机制 篇10

3M公司是当今世界最具有创新性的公司之一, 3M公司创建于1902年, 总部设在美国明苏达州的圣保罗市, 是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世, 它比其他公司更快更多地开发新产品, 在其一百多年历史中开发了6万多种高品质产品。公司年度销售额的百分之三十来自于新产品, 在2005年3M被评为全球最具创新精神的20家公司之一。

那么, 3M公司创新秘诀何在?

欧内斯特·冈德林在《创新沃土:美国3M公司创新机制》一书中写道:“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样, 在3M公司, 创新是一种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说, 3M公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的创新机制。据3M员工称, 3M有一种特殊的创新机制, 正是这种创新机制使3M每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。”

通过对3M公司的创新机制进行研究, 我们发现3M公司的创新机制主要包含以下几个方面的要素:

一、鼓励创新的企业文化是其创新机制的根本

3M公司大中华区总裁余俊雄认为公司的创新性得益于公司的企业文化, 新产品不是自然诞生的。3M公司创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境, 它不但包括硬性的研发投入, 如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发, 这相当于一般公司的二倍, 更重要的是建立有利于创新的企业文化。

鼓励创新是3M公司文化的根本, 3M公司的文化充分尊重和赏识员工的创意, 从公司首席执行官到最基层员工, 都始终如一地遵循这一观念。新员工从进入3M公司第一天起就被灌输创新的观念, 3M公司大中华区人力资源部经理齐敏说, 所有新加盟3M公司的员工, 在头两个月必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理会向新进员工讲述3M创新理念, 成功的主管讲述自己因为创新而成功的经历, 所有主题传达3M公司企业文化中所包含的创新精神与鼓励创新的价值观:坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作团队、发挥好主意的威力等。

对创新过程中失败的容忍是3M公司文化的又一个特征, 3M有句著名的口号, 就是“为了发现王子, 你必须与无数个青蛙接吻”, 这使得员工敢于大胆进行创新而不必害怕因为失败而受到惩罚。3M公司能够容忍失败, 鼓励员工进行更多的冒险和试验, 因为他们坚信这样创新成功的机会就会更多。事实上, “失败-成功”的历史也是3M公司发展的历史, 3M公司本身是在一个失败的决策的基础上建立起来的, 当时, 3M公司的创始人买下明尼苏达一块森林茂密的土地, 准备设矿采掘金刚砂, 当他们招兵买马开始采掘了以后才发现, 采掘出来的根本不是金刚砂而是一种没什么价值的矿土。后来, 3M公司从东方进口金刚砂生产砂纸并自行销售, 却又遭遇激烈竞争, 真可谓走投无路, 3M公司不得不以创新求生, 因此, 从创业之初到今天, 对失败的容忍以及成为3M公司的传统文化, 3M公司精神之父深谙3M公司这段历史, 他位居董事长和总经理时曾经起草过一份文件, 其中有这样一句话:“我认为在发生错误时, 如果管理者独断专行, 过于苛责, 只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误, 才能进行革新。”这句话可以说是3M公司管理者的座右铭, 3M公司对那些创新能手予以保护, 保护者被称作“创新闯将的后台”。支持这些创新闯将的后台人物若干年前也曾一度是创新者, 也经历了许多错误和失败, 因此, 对创新过程中错误和失败的容忍已经成为公司文化的一个重要方面, 使得公司员工敢于大胆进行创新。

二、支持创新的管理制度是其创新机制的基础1.15%的规定

3M公司鼓励每一个人开发新产品, 自由地提出任何新的观点和想法, 公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”, 即搞个人感兴趣的工作方案, 不管这些方案是否直接有利于公司。

“15%规定”并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15%”的时间, 其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系, 一般的当员工产生一个有很希望的构思时, 他可以直接与相关部门联系, 看是否可以付诸于实践。在一定的时候, 3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组, 小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败, 然后回到各自原先的岗位上。

2.支持创新的组织结构

为了鼓励和支持员工不断创新, 3M公司采取组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式, 而不是沿用一般的矩阵型组织结构。在3M公司, 当一个新的事业开拓组刚成立时, 马上就招来一批工程技术、生产制造、市场经理、推销等方面的专职人员, 在这些专职人员中, 有些专职人员是剩余的, 尤其是在早期可能仅仅需要其中的三分之一的生产人员, 但是3M公司的章法是:只有专职人员, 才能形成对新事业的热情和献身精神。而且, 所有的组员都是自愿参加的, 因为3M公司相信自愿的原则能激发小组成员参与的热情以及工作积极性和他们的责任感。3M公司的一位高级经理说:“组员的募聘与指派大有不同。如果我是搞市场营销的, 给上级派来评价一下某位技术人员的设想是否有价值, 而奖励的办法又是绝大多数公司常见的那一套, 我可能会敷衍了事, 说句糟糕, 数落一番它的毛病, 我就算完成了任务, 但是如果我是一位自愿参加的组员, 就根本不会出现这种泼冷水的事。”

3M公司赋予新事业开拓组高度自主权, 支持他坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段, 直到最后产品初次展出为止, 都始终呆在一起。其具体做法是:把小组成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场, 小组成员也跟着前进, 并从产品增长中得到好处, 只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使最后事业开拓失败, 也会保证小组成员的职位至少不低于他们以前的级别和收入。这种新型的组织结构设置方式支持员工不断创新。

3.3M公司对官僚主义的抵制进一步推动员工的创新活动

官僚主义是许多大公司的通病, 与创新精神格格不入。3M公司采用许多灵活变通的办法, 特别是对于着手开办一项新的事业, 做法更加灵活, 比如, 在3M公司内部, 如果在某一个分部产品开发组的成员有了一个新的点子, 他一开始可能是去找他的上司要求拨款以支持其新产品的研发, 但是如果他的上司答应拨款的话那就可以让他的创新活动继续前进, 这和其他公司没有什么分别, 但是如果万一上司觉得不行拒绝拨款支持其创新的话, 在其他公司可能这个员工的创新主意就从此夭折了, 然而在3M公司, 如果一个员工的创新点子没有得到其上司的支持的话, 他还可以寻求其他部门的支持, 比如说他可以找他的产品事业部的另一个分部, 要是再次被拒绝的话, 他还可以再去找其他分部, 如果仍然得不到资金的支持的话, 他还可以找到新事业开拓组寻求资金支持, 3M公司提供多种途径对员工的创新进行支持, 不放过任何一个可以创新的机会。

三、激发创新的人力资源管理体制是其创新机制的内在动力

3M公司所有的创新活动包括产品创新、技术创新、管理创新等都是由员工完成的, 因而3M公司有一整套行之有效的人力资源管理体制可以吸引、留住和开发优秀的创新型人才, 并激发他们不断创新。

3M每年平均需要招聘500名新员工, 为了保证所招聘的员工具有创新性, 3M公司对于招聘的员工有几个方面的最基本的要求, 首先是要求新进的员工应该具备从事应聘岗位的专业背景和技能;其次需要有创意、有创造力;第三需要具备解决问题的能力及其主动性。事实上, 3M公司对新进员工的要求中, 专业背景和技能是其次, 最重要的要求新进人员要有创意、要有创造力。

为了留住优秀的员工, 3M公司企业除了提供给员工有市场竞争力的薪资, 关心和尊重员工, 为其提供基本技能训练、创造良好的工作环境之外, 最重要的就是注重员工的事业前程、通过不断给员工提供发展的机会来留住员工。通过人力资源部门和主管的工作, 3M公司发现员工的长处, 总是让合适的员工在合适的工作岗位从事合适的工作, 人力资源部门和主管以及员工一起制定个人职业发展计划, 为员工提供各种能力发展培训计划, 在3M公司, 一个员工只要让他的主管相信, 他是有意在公司长久工作的。那么, 公司对其进行培训所投入的资金将不遗余力的, 在某些公司, 一些主管对下属进行培训时候, 也许担心下属能力超过自己因而是“教七分, 留三分”, 但是在3M公司企业文化的熏陶下, 主管对于新进员工的培训总是担心他学得不快, 毫无保留地培训新进员工, 把其当成最有潜力的员工来培训, 不断发展员工的能力。正是这样的人力资源管理制度, 3M公司培养了员工对于公司的高忠诚度, 留住了优秀的员工, 在3M公司, 大多数领导人在公司工作的时间超过25年, 一直以来, 3M公司的经理和专业人员的跳槽率每年平均不到4%, 大大低于同行业平均水平, 这得益于其有效的人力资源管理制度。

3M公司通过内部晋升体系和独特的奖酬制度激励员工不断提高自己的能力, 不断创新。3M公司绝大多数管理者都是通过发展自己能力从基层晋升上来的, 迄今为止, 3M中国有限公司只有3个经理1个主任是从外部招聘, 其他管理层都是从基层出身, 而且从外面招聘这三个经理和一个主任还是因为公司的业务发展迅速, 而公司以前没有培养这种人才。正是这种内部晋升体系, 让基层员工看到自己未来前途的希望, 激励员工努力进取不断发展自己的能力, 不断创新。

3M公司独特的奖酬制度激烈员工不断创新。当员工因为创造一种新的产品而加入到一个新事业开拓组时, 他的职务和薪酬类别会随着他发明的新产品的销售额的增加而自动发生变化, 例如, 当他开始着手一项新产品的研发时, 只是一位“基层工程师”, 他的薪金是他所在职务的薪金类别的最高或者最低档;而当产品进入市场后, 他就成为一名“产品工程师”, 薪金也发生相应的变化;当这种新产品的销售额达到100万美元时, 他发明的产品就成为成熟产品, 他的职称、薪金也发生相应的变化;当产品年销售额达到500万美元时, 他就会被提升为“项目经理”;当年销售额达到2000万美元时, 这个产品组就会变成一个独立的产品部门, 他的身份就变为“部门经理”;当年销售额达到7500万美元时, 他就可以担任分部经理, 对于那些不想当经理的员工则有另外的奖励办法。3M公司还专门设立“进步奖”用以奖励那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元, 或者在全世界销售达400万的新事业开拓组。对于在创新方面表现出色的员工, 公司每年要评比“创新英雄”, 公司每年都举行隆重的仪式, 表彰在创新上取得成就的优秀员工, 并将其中最突出的三四个人吸收到公司正规的“科学院”里来, 全体同行到场为他们喝彩。

正是这种由鼓励创新的企业文化, 支持创新的管理制度以及不断激发创新的人力资源管理体制所组成的创新机制推动了3M公司一个又一个的创新, 并成为全世界“最具有创新性”的公司, 3M公司的成功推动和不断激发创新的创新机制为我国企业创新机制的建设提供一个很好的经验借鉴。

参考文献

[1]罗崇敏:论企业创新[M].北京:经济日报出版社, 　2002

[2]陈阳生:企业管理案例精选[M].新疆:新疆人民出版社, 　2001

[3]巢来春　余玉龙:构建民营企业创新机制研究[J].经济与管理, 　2003

[4]李江天　夏海丽　乐　岭:论企业文化对民营企业创新的推动作用[J].科技进步与对策, 2000

做一个会创新的公司 篇11

当时间进入到2014年，早已过了玩积木的年龄，但我依然乐于见到乐高这样的积木玩具公司成为全球利润率最高、发展最快的公司之一。当然，它现在还有各种各样的机器人玩具，集合了可编程的乐高积木、传感器、马达等套件，以及自己的编程语言。

乐高算得上是一个好玩的公司。好玩这个概念是因为它也有糟糕的经历，不至于高高在上。在1999～2003年，它的发展策略差点彻底毁了自己，它的经济价值每天缩水50万美元，离破产只有几个月时间。让人诧异的是，当时的发展策略包含的七大创新要素，是在商业世界最流行的创新策略指导下制定出来的。到底问题出在了哪里？

乐高最让用户喜欢的是利用有限的组件构建无限且相关的系统。它的七大创新要素包含：吸纳具有不同文化背景的创新人才、追求不存在竞争的蓝海、以客户为中心、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创建创新型的企业文化。《乐高：创新者的世界》一书的作者罗伯逊认为，这七个要素单独来看，都是好东西，但在乐高所形成的系统性中，这样组合就无效了，它们合在一起不仅让乐高的成本飞升，更因为没有一个有效的体系来监控，而变得失控。

2004年是乐高一决生死的一年，创始人的孙子克里斯蒂安森解雇了公司CEO，让克努德斯托普接任。克努德斯托普当时才从麦肯锡跳槽到乐高两年时间，身份还只是一个顾问，不过他还有一个帮手——经验老到的CFO奥弗森。回过头来看，虽然当时的任命让人吃惊，但克努德斯托普和奥弗森给公司制定的策略确实有效。

克努德斯托普依然是基于七大创新法则对乐高进行改造。比如，在培养开放式创新上，以前是放养，鼓励粉丝DIY的“由我设计乐高”尽管建立了与粉丝的真实联系，但没有真正产生大客户群的产品和效益；现在则是利用最优秀、最狂热的智慧粉丝开发产品，既保持了主导和监督地位，又保证了效率和效益。与背离同行、开风气之先的苹果和谷歌相比，乐高实际上选择了在常规做法的框架之内进行创新。

对于创新，我们很容易陷入对创新传奇的疯狂崇拜，比如对苹果、谷歌、Facebook，但这些发生在硅谷的传奇都只是创新的结果，它们或许可以解释这些人为什么成功，但却无法教会我们如何创新。

比如马克·扎克伯格，扎克伯格出于兴趣，花了数年的时间和精力在Synapse（音乐播放器）、CourseMatch（选课）、Facemash（外貌评分）这几个项目上，才最终有了Facebook的成功。

对此，你很容易得出一个结论：创新不能一蹴而就，你必须先把A、B、C都做好，才有可能做好D。但事实上，这只是基于别人的成功推导出来的一个指导经验，普遍有用也没用。

在本书中，乐高其实是帮我们回答了一个更具实操性的问题：创新从何而来？

乐高公司的全新领导层是怎样找出了乐高的问题根源，又怎样构建出一个创新管理系统，不断开发新玩具？为什么某些创新举措惨遭失败，而其他创新之举（包括乐高生化战士、头脑风暴机器人、乐高忍者、乐高游戏系列等）能大获成功？

这些有关乐高的问题，也是大多数企业管理者面对自家公司和产品需要面对和解决的。

乐高公司素以与世隔绝闻名。本书作者罗伯逊却真正走进了乐高内部，接触到了大量一手资料，访问了每年生产几十亿块积木的工厂，目睹了设计师构思新玩具的过程，还与克努德斯托普和克里斯蒂安森进行了大量的对话。而作为瑞士洛桑国际管理学院的教授，罗伯逊的视角显然也不会让人失望。

鹤煤公司激励节能项目创新 篇12

作为资源型企业, 十一五期间鹤煤 (集团) 公司通过规范节能管理、开展主要耗能设备工序能耗对标管理、推广应用新技术、淘汰高耗能设备、实施节能技术改造等系列措施, 不断提高企能源利用水平, 大幅度降低单位产品能耗。2010年鹤煤 (集团) 公司原煤生产电耗28.36kWh/t, 较2005年下降14.93kWh/t, “十一五”期间累计实现节能量15.2万吨标煤, 不但超额完成省政府“十一五”制定的7.26万吨标煤的节能目标, 而且持续提升了企业的竞争力。

建设集团科技创新体系 支撑企业竞争力提升

随着知识经济时代的到来, 经营风险的增加, 市场竞争更加激烈, 企业要想在竞争中脱颖而出, 就必须要构建企业自身的核心能力以形成竞争优势。

这就要求企业必须在资源上具有价值性、稀缺性、难以模仿性等特点, 通过资源的有效积累与合理配置、赋予资源的异质性来获得企业核心能力。

因此, 企业保持竞争优势的关键在于企业内部的资源和能力, 而这些资源和能力又构成了企业核心能力的基本要素, 是企业核心能力形成的基础。

而技术是企业形成核心竞争力的保障。

2010年以来, 鹤煤公司在河南煤化集团公司的大力支持下, 先后出台了科技项目管理办法、科技成果管理和奖励办法、科研经费管理办法等一系列激励措施和管理制度, 形成了一把手亲自抓、总工程师具体抓的技术管理机制。

这些激励措施和管理办法的实施, 构建了科技与技术创新的绿色通道, 确保了企业对科技创新的投入, 提高了科技成果的转化率, 科技成果对企业安全生产、经济发展的贡献进一步凸显。

2010年1季度, 各矿累计收购各类技术成果590项, 创直接经济效益8 069.8万元。2季度各矿累计收购各类技术成果540项, 创直接经济效益8 813.5万元。3季度各矿累计收购各类技术成果566项, 创直接经济效益6 723.7万元。

合作项目均取得了显著的经济效益。2010年鹤煤公司科技创新计划项目106项, 其中对外合作项目25项。

其中与焦煤公司科研所合作的《鹤壁矿区复杂地质条件下石门安全揭煤技术研究》项目, 针对鹤壁矿区突出煤层瓦斯特征和复杂地质条件, 采用交叉钻孔集中抽采防突措施和短导硐结合震动爆破揭煤方法, 实现了安全快速揭煤, 创经济效益1 236.03万元, 有效地保证了矿井的采掘接替, 通过了省级鉴定, 达到了国内先进水平, 获2010年河南省工业和信息化科技进步二等奖。

与河南理工大学合作的《鹤壁矿区深部开拓岩石巷道岩层选择研究》项目, 通过对砂岩比的计算, 研究鹤壁矿区岩层相变规律、综合岩性结构、岩相、厚度规律进行分析, 得出了深部开拓岩石巷道布置的合理层位, 降低了巷道返修率, 提高了单进, 每米巷道支护、维修成本下降了600元/米。

与河南理工大学合作的《鹤煤八矿中部隐伏地质构造与防治水研究》项目, 通过对矿井充水影响规律的研究, 预测了突水的危险性和危险区范围, 制定了科学的防治水措施, 解放了八矿中部煤炭资源量400多万吨, 创经济效益十分显著。

据不完全统计, 2010年, 公司共收购成果1 696项, 创经济效益23 605万元。“双罐水封式防爆防回火装置研制与应用”、“鹤壁矿区复杂地质条件下石门安全揭煤技术研究”等4项获河南省工业和信息化厅科技进步奖。推广科技成果36项, 其中“工作面可伸缩性机尾压柱”、“全断面捕尘网”等项目均在实际运用中取得了良好的效果, 解决了生产中遇到的问题, 保证了矿井安全高效生产, 提升了企业竞争力。

规范节能管理 实施大批节能项目

立足于资源和能力, 企业在创新的基础上对有关要素进行有效整合与协调, 才能够形成企业的核心能力。

企业核心能力具有整体性, 要求企业核心能力形成要素达到最佳或比较合理的动态组合。企业不断创新使得形成企业核心能力的形成要素不断改变, 形成企业核心能力要素的作用方式也不断变化, 因此有必要有效地整合和协调创新后的要素, 使其贡献于企业核心能力这个整体。

提升节能减排就是提升企业竞争力, 因此规范节能减排管理十分重要。

鹤煤 (集团) 公司成立了以董事长、总经理为组长的节能领导小组, 制定了《鹤煤集团节能降耗管理办法》, 明确了节能降耗工作职责, 规范了节能降耗管理, 分解了节能目标, 建立了激励机制。在全省率先开展了矿井大型耗能设备工序能耗对标管理, 制定了《鹤煤集团机电设备经济运行节能监测细则》, 对矿井通风机、提升机、压风机、锅炉等主要耗能设备工序能耗定期监测考核。通过对矿井大型设备开展节能监测、对标考核, 确保了设备的经济运行, 有效降低了原煤生产能耗。

“十一五”期间鹤煤 (集团) 公司, 淘汰井上下高耗能变压器358台;淘汰高耗能高、低压电动机2 000余台;更新矿井低效率主排水泵40台;淘汰矿井低效率主扇风机18台;更新矿井高比功率压风机15台;变频调速改造提升绞车11台, 通风机10台, 压风机2台;对井下集中运输巷胶带输送机电动机采用定补方式进行无功就地补偿, 补偿无功容量2 122kVar;对矿井采取变电所、移动变电站采用自动跟踪方式进行无功集中补偿, 补偿用量11 710kVar;电机节能系统节能工程于2009年完成, 年可节电7 652万kWh, 折合标煤26 783吨。

鹤煤 (集团) 公司热电厂先后投资1 954万元, 完成1#、2#锅炉的燃烧器改造, 引风机内反馈改造、送风机、热网补水泵、低加疏水泵、供油泵、除盐水泵等28台设备的变频改造, 实现节能量14 765吨标煤。

为满足鹤壁市淇滨区冬季采暖的要求, 根据鹤壁市政府要求, 鹤煤 (集团) 公司组织实施了热电厂热力首站扩容改造, 该项目扩大热电厂供热能力, 为鹤壁市淇滨区的发展提供更好的服务的同时, 提高了热电厂生产运行负荷, 降低了发电煤耗, 减少了冬季采暖工业锅炉运行造成的污染和能源浪费, 具有良好的社会效益。2010年热电厂通过了河南省发改委组织的热电联产认证, 提高了能源梯级利用水平的同时, 年创效益2 000万元。

鹤煤 (集团公司) 供电处优化改造矿区供电电网结构, 提高供电电网受供电等级。先后对大胡变电站、三矿变电站、柴场变电站进行了设备及康胡线路进行了升级改造。通过改造, 优化了矿区电网结构, 降低了设备损耗和供电线路损耗, 提高了系统可靠性和运行经济型, 电网损耗比改造前年降低700余万kWh。

2009年鹤煤集团公司投资284万元, 筛选出效率低、出力低的26台在用工业锅炉进行了节能改造, 重点进行了炉膛节能技术改造, 并将工业广场汽暖系统改造为热水供暖系统, 改造采暖面积约18万m2, 通过改造前后监测结果对比, 锅炉出力显著提高, 年可节约标煤3 921吨, 价值400余万元, 具有明显的经济效益和环保效益。

根据国家产业政策, 鹤煤 (集团) 公司于2009年3月15日关停鹤煤自备电厂, 停运2台12MW火电机组。

截止2010年鹤煤 (集团) 公司共投运500GF-3WRW型瓦斯发电机组15台, 年利用瓦斯1 024万m3, 发电3 275万k Wh。机组分布情况为六矿5台、三矿、中泰、八矿、九矿和十矿各2台。公司还在瓦斯发电机组上安装余热回收装置, 对烟气余热进行回收, 用于职工洗浴和冬季供暖, 降低了温室气排放, 实现了能源的最大化利用。

鹤煤集团公司建材厂、九矿等单位利用太阳能装置替代燃煤锅炉对职工洗浴供热系统进行了改造, 年节约燃煤1 200吨。

机械设备制造有限公司对热处理电阻炉进行炉体保温、可控硅电控改造, 减少热损失和热惯性浪费, 单位热处理电耗由0.93千瓦时/公斤降到0.5千瓦时/公斤。

运输带公司对平板冷却系统进行改造, 提高系统散热效果, 使系统功效提高10-15%, 并将10平板单层改造成双层, 生产能力提高了80%。

八矿对128、2006运输线进行优化, 减少设备装机180kW, 并对运输机控制进行改造实现顺煤流启动, 减少设备空运转时间。通过对系统优化后, 经测算, 月节约用电8万kWh。

鹤煤 (集团) 公司“十一五”期间共实施大小节能项目100余个, 这些项目的成功实施, 为鹤煤 (集团) 公司节能目标的完成, 奠定了坚实的基础。

建立激励机制提高创新积极性

在企业核心能力的形成过程中, 人力资本和管理机制也发挥了极为重要的作用。人是最具有能动性的无形资源的载体, 只有运营这些资源的人才可能使有形资源与无形资源相互作用, 形成能力, 进而形成企业的核心能力。因此, 企业核心能力的形成是人的主观能动性得以充分发挥的结果。

2011年以来, 鹤煤公司根据集团公司文件精神, 走科学发展道路, 提高企业自主创新能力, 切实解决对公司在安全生产过程中具有较大影响的共性技术难题, 鹤煤公司下发2011年科技创新项目计划, 计划项目56项, 经费总额13 292万元, 其中公司补助3 932万元, 单位配套9 360万元。其中16项与科研院校签订了技术合作合同。

鹤煤公司围绕河南煤化集团关于加强技术市场运作管理办法的总体布局, 进一步深化和细化内部市场化中科技市场收购科技成果的管理, 完善并下发了《关于进一步推进鹤煤公司“双创”工作的实施意见》充分体现了以收购形式的奖励提升内部市场对科技成果的管理水平, 切实提高了广大员工的积极性和创造性;加大了科技研发投入的力度和知识产权的保护工作, 使鹤煤集团的科技市场运作、技术工作管理更加规范。

2011年上半年共收购各项技术成果1 438项, 推广应用新技术67项, 技术革新26项, 创经济效益7 864万元, 研发投入达6 800万元, 国家专利局受理实用新型专利申请12项, 《矿山斜坡轨道自走式运输车》于3月2日获得国家知识产权局颁发的专利证书。

2011年3月5日, 鹤煤公司总工办组织公司所属各基层单位的技术管理人员参加了集团公司在安阳鑫龙大众矿举办的自主创新经验现场交流会, 学习了兄弟单位先进的管理方法, 以总结自己管理上不足, 积极探索可行的新路子, 进一步提高了鹤煤公司的科技管理水平。

“用心做事, 追求卓越”是企业发展的理念, 经过一系列努力, 同比计算, 鹤壁集团2011年上半年实现节能量7 100t标煤。吨煤生产综合能耗同比下降。2011年上半年平均吨煤电耗25.25kWh/t, 同比降低1.46kWh/t;吨煤综合能耗5.32kg标煤/t, 同比降低0.59kg标煤/t。经济效益和社会效益效益显著。

立足于资源和能力, 企业在创新的基础上对有关要素进行有效整合与协调, 才能够形成企业的核心能力。