项目融资管理重点总结

项目融资管理重点总结（精选8篇）

项目融资管理重点总结 篇1

一、名词解释

1、项目沟通管理

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT）

2、费用基线

费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S曲线表示。（第五章PPT）

3、责任矩阵

责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT）

4、项目质量规划

确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT）

5、项目干系人

是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT）

6、项目

项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT）

7、项目可行性研究

是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT）

8、项目生命周期

所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT）

9、项目价值分析

项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT）

10、项目时间管理

又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66页）

11、项目成本管理

项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT）

12、项目阶段

项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT）

二、简答

1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改）

（1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。

（2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。

（3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。

（5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。

2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT）

1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要许多项目的实施来达到。

3.企业战略目标需要内部职能部门的支撑，职能部门的目标服从于、服务于战略目标；职能部门目标的实现，需要各个项目目标的实现。

3、项目时间管理的主要过程（第四章PPT，与课本68页不符）

项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：

活动定义：指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。

活动排序：明确各活动间的相互联系性。活动历时估计：估计各活动所需时间。

制定进度计划：分析活动间排序，活动所需时间和资源以做出项目进度计划。进度计划控制：控制项目进度变化。

4、项目质量的内涵包括哪几方面？内容是什么？（第六章PPT）项目质量包含两个方面：

一方面是指项目产品质量，即指项目所提交的产品或服务是否符合客户的技术性能要求，它是项目的最终目标，产品的质量会在项目结束后很长时间产生影响。另一方面，质量也可以是某项活动或过程的工作质量，即在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成任务。

内容有：

1.质量规划。其目标是确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。2.质量控制。监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相关措施来消除导致不满意执行情况的原因。

3.质量保证。定期评价总体项目执行情况，以为客户或第三方提供项目满足相关质量标准的信心。

4.质量改进。增强满足质量要求的能力的循环活动。制定改进目标和寻找改进机会的过程是一个持续的过程，该过程通常是采用纠正措施和预防措施来改进影响质量的环节。

5、项目风险管理的作用（第七章PPT，但是是目的）1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划的威胁 2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态。3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据最重要的事情最先处理的原则处理紧急事件。

6、不考，略

7、全面质量管理主要观点（第六章ppt）用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度。衡量项目成功最主要的标准是用户满意度.预防为主的观点。质量管理的目的，不在于检查、剔除废品，而在于根除和预防错误事件的发生。

质量管理必须坚持“三全管理”。“三全管理”即要求做到全员、全过程和全方位管理。

质量管理必须坚持PDCA循环。PDCA的含义：P(plan)—计划、D(do)—执行、C(check)—检查、A(action)—处理。

8、项目采购应坚持的原则（第十章PPT）

成本效益原则：项目采购时应注意节约和效率，充分体现成本效益的原则； 符合性原则：采购的货物和服务的质量、数量、性能参数必须符合项目的要求，避免滥竽充数和以次充好；

进度一致性：采购货物的抵达、服务的提供必须与项目的实施进度一致； 公平竞争原则：即给所有符合条件的承包商提供均等的机会。

9、项目可行性研究的机会研究阶段主要内容（第二章PPT）

（1）地区研究：分析地理位置、自认特征、民族特征、人文习俗、地区经济结构、经济发展现状、进出口结构等状况，选择投资或发展方向；

（2）行业研究：分析行业的特征，经营者或投资者在行业中所处的位置、地位与作用、增长情况等进行项目的方向性选择；

（3）资源研究：通过分布资源分布状况、资源储量、可利用程度、利用条件及经营者或投资者的资源占有情况，寻找项目机会。

10、投资回收期法分析项目可行性的优缺点（第二章PPT）优点

第一，概念清晰，反映问题直观，计算方法简单；

第二，在一定程度上反映了项目的经济性和项目的风险大小。缺点

第一，没有考虑资金的时间价值； 第二，没有考虑回收期后的现金流； 第三，标准回收期的确定具有主观性。

11、项目生命周期特点（课本）

项目阶段一般按顺序首尾衔接，一个阶段均建立在前一个阶段的基础之上，通常根据某种形式的技术信息传递或交接来完成。

项目开始时，人力投入和费用偏低，随之增高，在项目接近收尾时迅速下降。项目开始时，成功完成项目的可能性最低，因此，风险和不确定性最高。随着项目的进展，成功完成项目的概率一般都会逐渐上升。

项目开始时，项目利益相关者对项目最终特性和项目最终费用的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。

12、项目成本管理主要内容（第五章PPT整理）定义：项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理完成四个主要任务 ：

资源计划编制：在项目范围计划、项目进度计划以及项目质量计划基础上，通过专家判断、资料统计等方法完成的。其得到的是资源清单。成本估算：计算项目活动的成本、项目的总成本。成本预算：所谓的项目成本管理就是对一个项目的4个要素目标进行定义和控制的过程，以使整个项目按最优的方式进行实施。

成本控制：确定项目进行过程中如何花费项目资金，并进行实时监控控制，以保证成本支出合理且在预算范围内。

13、简答确定项目关键路线有哪几种方法？

14、项目经理应该具备那些素质（根据课件整理，开放性问题） 有领导魅力，有说服力，发展战略同盟的能力；  有很强的灵活性和适应性；

 能够同时注意多件事情，做到一心多用，能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡；  良好的组织能力

 出色的管理时间的能力；

三、论述题

1、什么是项目管理？请论述现代项目管理知识体系主要内容

项目管理:—在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人对项目的需求和期望。从项目管理的职能领域看，9项内容：

范围管理：是对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程

时间管理：又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

费用管理：即项目成本管理，指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。

质量管理：质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动，即质量规划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现

人力资源管理：根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。

风险管理：利用科学的方法去识别风险、评价风险

并设计、实施有效的方法去控制风险。

沟通管理：就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。

采购管理：就是保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。

整合管理：在项目管理中，针对项目各方对于项目的不同期望值，而寻求一种期望值协调和平衡的过程。

2、什么是项目成本管理？请详细论述项目成本管理过程和内容

项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理完成四个主要任务：

资源计划编制

定义：在项目范围计划、项目进度计划以及项目质量计划的基础上，通过专家判

断、资料统计等方法完成的。

依据：主要是项目范围管理文件和项目进度计划。

内容：主要是确定完成项目活动所需要的物质资源的种类，以及每种资源的需要量，包括人力、设备和材料，主要的任务是进行资源的分配。

成本估算，是项目成本管理的一项核心工作，是根据项目的资源需求计划以及各种资源的价格信息，估算和确定项目各项活动成本的工作。成本估计应该与工作质量的结果相联系。成本估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。成本预算，所谓的项目成本管理就是对一个项目的4个要素目标进行定义和控制的过程，以使整个项目按 最优的方式进行实施。

成本控制，确定项目进行过程中如何花费项目资金，并进行实时监控控制，以保证成本支出合理且在预算范围内。

3、当面对某工程项目时，你认为应该如何进行项目时间管理？

项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的： 活动定义--把工作分解结构进一步细化，开发基于WBS的更详细的活动清单以及活动的相关解释，使得对必须完成的工作有一个完整的理解。

活动排序—根据工作的先后依赖关系，确定工作的逻辑关系和组织关系。工作相互关系确定的主要内容有：强制依赖关系、自由依赖关系和外部依赖关系。确定的最终结果是项目网络图和工作的详细关系列表。

活动历时估计--估计活动清单上的每项活动所需要的历时。活动历时=活动消耗的实际工作时间+间歇时间 活动估计的依据有

可以通过专家评估法(如Dephi法)、类比估计法、模拟法、计划评审技术(PERT)等方法进行，来估计项目具体活动所需要的时间。

制定进度计划--分析活动间排序，活动所需时间和资源以做出项目进度计划。内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。

形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。进度计划控制--控制项目进度变化。

 进度计划的实际检查与跟踪

 举行项目进展会议，清楚而诚实向项目干系人汇报项目的状态  利用EVM工具进行控制

 项目进程中不能期望项目成员一直满负荷工作

4、什么是项目风险管理？请论述项目风险管理的主要内容（6个步骤）

定义：利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。

（1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等。

（2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定

哪些风险事件有可能影响项目。

（3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。

（4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，评估它们对项目的影响。

（5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。

（6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。

5、项目冲突有哪些类型？内容分别是什么？你认为解决项目冲突的方法有哪些？

项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。类型：

 人际冲突

 群体或部门冲突  个人与群体冲突  部门之间的冲突

 项目与外部环境之间的冲突 内容：

解决方法：

1、回避或撤出

2、竞争或逼迫

3、缓和或调停

4、妥协

5、正视(面对）

6、什么是项目范围管理？论述项目范围管理内容 是对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理主要从以下三方面进行：

1、管理项目主要干系人

项目干系人是参与项目活动或被项目活动影响的人。包括以下内容：

识别项目干系人。一般情况下，识别项目干系人主要从三个层次出发，即： 项目的输入——资本市场

项目的执行——项目的执行组织

项目的输出——项目产出的产品和市场

项目干系人分析。项目干系人分析纪录有关干系人的一些重要（敏感）的信息，并提出管理建议。

2、确定项目组织系统：

包括确定项目组织机构、变更控制系统和冲突处理系统。

1）项目组织机构：包括作为领导机构的项目领导小组和作为执行机构的项目执行小组。

2）变更控制系统：是一个正式的、文档化的过程，用来描述项目活动在何时、并又是怎样发生变更的。通常包括：变更控制委员会，配置管理，变更信息的沟

通过程；

冲突处理系统：即冲突发现和处理机制。

3、遵循项目范围管理的五过程

1)项目启动 ：客户需求转化为对项目的初步定义，其输出成果是项目章程。2)范围计划编制 : 从项目产品定义到项目工作范围说明书，其输出工作分解结构。

3)项目范围定义 : 工作范围说明书到工作分解结构，4)项目范围审核 : 项目干系人认可并接受项目范围 5)范围变更控制 : 对项目工作范围进行控制

7、什么是项目质量管理？论述项目质量管理过程和内容 定义：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理主要活动包括：

1． 质量规划。就是确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。它涉及的主要内容包括：设定质量目标、识别顾客——接受产品或服务的人或组织、确定顾客的需要、开发满足需要的产品、开发能够生产具有这种特征产品的过程、设定过程控制，并把由此得出的计划转换成为操作计划。

质量规划的依据包括：质量方针和目标、范围说明、产品描述、标准和规则及其它过程的输出。质量规划过程的主要成果是：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划、质量基准。

2.质量控制。监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相关措施来消除导致不满意执行情况的原因。

这一过程包括以下步骤：设置指标；评价实际的绩效；将设计绩效同质量目标对比；对设计绩效采取措施纠正偏差。

3.质量保证。定期评价总体项目执行情况，以为客户或第三方提供项目满足相关质量标准的信心。

根据质量保证活动的目的和提供“证据”对象的不同，可将其分为内部质量保证和外部质量保证。

4.质量改进。增强满足质量要求的能力的循环活动。制定改进目标和寻找改进机会的过程是一个持续的过程，该过程通常是采用纠正措施和预防措施来改进影响质量的环节。其方法也包括一系列通用步骤：识别改进的对象——需要改进项目； 为每一项目建立一个项目小组，明确使每一项目取得成功的职责；提供所需要的资源、激励和培训。

项目融资管理重点总结 篇2

为实现企业的长期战略发展目标,需将中短期目标进行分阶段分步骤实施,落实在年度工作中,形成企业年度重点工作。然而,将年度重点工作根据部门职能分解落实到各责任部门,对其进行过程管理时,难免会存在诸多的问题。

(1)对重点工作的分解不足。即在编制重点工作计划时,虽制订了各项年度推进计划,但其分步实施工作不够具体,对实施的指导性不够强,这也给后续对重点工作的完成评价带来了困难。在某种程度上,这是“项目失控合法化”的表现。

(2)在计划执行过程中,缺乏对各项重点工作的有效过程跟踪和检查,导致重点工作在月度考评时能完成,但在年终考评时,最终目标可能完不成。

(3)缺少对工作计划的职责权限规定。在制订计划时,未对其各项工作进行明确的审阅权限设置,在一定程度上弱化了对重点工作的管控。

2 项目管理简述

项目具有目标性、时限性、一次性和不确定性,每个项目都有其各自的客户。为了满足或超过项目干系者的需要或期望,可以应用知识、技能、工具和技术来完成项目,即项目管理,其主要包括整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个方面。其中,工作范围、成本、进度计划和客户满意度是制约项目目标成功的关键因素,而这些目标部分或者全部没有实现,原因有很多,但最终原因可归结于一个方面,即“过程失败”。

项目管理目标与项目管理过程是紧密联系、相互嵌套的。对项目管理过程能力的考察,可从项目管理的五大能力过程进行评价。如下表所示。

3 基于项目管理的年度重点工作管理

3.1 工作分解结构

为更好地完成企业年度重点工作,可将每项年度重点工作分解成易于管理和操作的可独立实施的几个部分或小块,即开展该项重点工作的具体实施路径或步骤,明确其范围的内容和标准要求,这也是进度估计、成本估计以及执行过程中检查的基础。某公司销售报告系统重点的工作分解结构如图1所示。

3.2 进度与质量管理

对年度重点工作进行分解,可按图2进行编写。其中,“预期完成形式或目标”可用工作范围、时间进度和成本来表示,也可以采用“于用完达”的方式表述,即:“于什么时间期限,用多少成本资源,完成多少数额数量,达到何种质量标准”。如“在10个月内,预算花费在100万元内,将某型号的新产品打入市场,并销售3~5台”。

“阶段性具体实施计划”即为工作分解后实施步骤的小块分解包,是完成重点工作的里程碑事件,也是对其进行过程监控的依据,对其完成的质量标准要求也体现在这部分内容中;“计划开始/结束时间”即对重点工作的进度管控。

3.3 成本管理

在实施技改类和IT类重点工作时,资金使用情况是一项重要指标,对其成本费用的管理,可采用挣得值方法进行测量,出现费用偏差,由该项重点工作的主责部门进行原因分析与措施制定。其中:

(1)预算成本PV:是指在规定的时间点计划完成活动的预算成本。

(2)挣得值EV:是指在规定时间段内计划活动的实际完工工作的预算费用,EV=实际完成工作量×预算成本。

(3)实际费用AV:是指在既定的时间段内计划活动实际发生的总费用,AV=项目实际成本×实际完成工作量。

(4)费用偏差CV:CV=EV-AC,CV>0表示有利(费用节约);CV<0表示不利(费用超支)。进度偏差SV:SV=EV-PV,SV>0表示有利(进度提前);SV<0表示不利(进度延迟)。

(5)成本绩效指数CPI:CPI=EV/AV,CPI>1,同上CV>0,反之亦然。进度绩效指标SPI:SPI=EV/PV,SPI>1,同上SV>0,反之亦然。如图3所示。

3.4 过程管理

按制订的年度重点工作计划分解表,各部门编制并执行月工作计划,由评价部门/人对其工作进度和完成质量等进行评价。监督部门也可根据各阶段性目标计划的时间节点和月度计划完成情况,拟定检查表,采用质量管理体系内审或制度检查的方式,对各部门年度重点工作进行过程跟踪检查。见图2。若在计划执行过程中存在重大事项或客观原因,责任部门需及时沟通反馈,调整重点工作计划。

3.5 重点工作项目评价

年度末可根据年初制订的重点工作计划目标,结合各部门重点工作实际完成情况,从达成的目标、时间进度、完成质量/成本等方面进行年度评价,并将评价结果纳入各部门年度考评,实施奖惩。各部门和监督管理部门需完成对本年度重点工作的总结,以便更好地开展下一阶段工作。

4 结论

通过运用项目管理思想,可实现对重点工作进度、质量和成本的初步管理。但由于每项重点工作都有其独特的企业客观环境和具体实施条件,不少重点工作对企业而言也是第一次开展,没有过多的历史经验可以借鉴,这便给工作计划的编制和工作的开展带来了一定难度。

后续各部门可采用计划评审技术和关键路径法等,对重点工作的时间进度进行细化研究,也可对人员、资金、物资等资源的使用调配进行优化,或从项目管理内容的各个方面进行细化管理,以期在预算成本内优质高效地完成企业年度重点工作,更好地实现企业经营目标。

参考文献

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[4]谭云涛,郭波.在科研项目管理中运用成熟度模型的研究[J].山东理工大学学报,2004(4):75-79.

[5]王琦,余顺坤.重点工作立项制——走出职能部门绩效考核困境[J].企业管理,2014(11):88-90.

建设项目管理的重点及分析方法 篇3

关键词：项目管理 分析方法

1 进度管理

我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几部分：

1.1 制订进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划内容包括确订开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确订各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

1.2 组织进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。

1.3 与业主保持密切的沟通。我们订期向业主报告工程进展情况，对业主提出的“变更指令”和“加快指令”及时作出反映和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。

1.4 监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应考虑以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而运行和发展延的工期。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。

对一些工序采取技术组织措施（如采用三班制），增加人力、设备等，从而以可能的加快时间代替原来的工序所需要时间。加快关键工序是重要的。当关键工序缩短后，可能原来的非关键工序变成了关键工序，若仍无法满足要求，对新的关键工序也应进行调整。可延长一些非关键工序的持续时间，从非关键工序中调动一些资源到关键工作上，以缩短关键工序的持续时间。当上述办法仍不能满足工期要求时，应考虑新的工艺方案，开辟新的施工顺序和相互关系。如用平行作业代替流水作业。

施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术工种的人力受到限制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。例如一些大型工程地处偏僻，倘若在施工期的某段时间需要的人数多，势必增加更多的临时配套设施。施工机械的均衡和限制实际上是对大型施工机械而言。主要施工机械（如大型起重机、挖土机、运输汽车等）可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量，常常决订了主要工程量可达到的最大施工强度。为此，在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统（如混凝土生产系统、运输系统、机修系统）规模减小。施工用电强度的限制取决于当地电网的供电能力。施工用电强度经均衡后仍然超过限制，可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对，因为这些资源可以储存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存储费用，并可减缓对外运输线路的紧张。

施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。

施工进度的影响因素包括下面几点。施工组织不当：例如，施工的任务、责任目标不明确，劳动和机械协调不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。技术原因。承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工问题的解决，还需进行科研、试验或详细的计算。所以，对新技术、新材料、新工艺，如果没有相当的把握确保进度和质量的话，不宜冒然采用。有时对设计意图和技术要求没有全面理解，会导致盲目施工，造成返工。不利的施工条件，施工中遇到合同中规定的不可抗力的情况下，无法正常施工。不能控制的外部因素的影响。在实际工程中，常发生业主拖欠工程款，重大的或过多的设计变更，材料供应拖延或数量无法满足施工强度等情况，承包商必须分清责任，作好记录，以便采取相应的措施。

采取的控制施工进度的措施。组织措施，落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确订各个部分、各个阶段的进度控制目标；制订进度协调工作制度，订期开好协调会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。技术措施，首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化,随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。合同措施，要经常与业主供应商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。经济措施，及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制订供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。

2 质量管理

在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确订工程的质量目标。推行施工现场技术负责人技术处理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体工作业务上。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性，为本工程建设发挥应有的骨干作用。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴订材料证明呈报监理主管工程师审批。在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据企业有关规定，制度符合本工程施工的详细的规章制度好奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不许出现不合格品。在认真组织施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸；梁、板藷、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料：特殊项目大样图的形状、尺寸及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。

坚持“三检”制度。即每道工序完工后，首先有作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交检。隐蔽工程在做“三检”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量，严肃进行处理，事故的处理均有质量监理工程师负责全权组织。对于质量的处理，绝不允许心慈手软，必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防护措施不放过的“三不放过”原则，认真处理，防患于未然。

按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心中有数。正确选择和合理调配施工机械设备，搞好维修保养工作，保持机械设备的良好工作态度。

严格按施工工艺施工。根据对影项工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员作为信息中心，负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构。决策机构对异常情况信息迅速作出反应，并将新的指令信息转递给执行机构，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息网。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量与空法中的因果分析图、这里对策表开展质量统计分析。

根据有关规范和企业编制的作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须做好复查工作。模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳订性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标示，在专用水池内养护。到28天时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。

3 安全管理

确订安全生产目标：达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”我公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目过程进行安全工作检查、评比处理，处理有较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小回报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题及时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，全部消除隐患。

按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，有项目经理或专职安全员主持。同时在每道工序进行前，由专职安全员做到书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。

奖罚制度。对违规人员的处理形式有：批评教育→经济处罚→停职检查→开除。对安全工作模范个人和班组予以表扬和适当奖励。特殊工种，如机械操作、电工等一订要持证上岗按章操作。机械设备订期保养，不准带病运行，并做好记录。人际配合作业区应有专人指挥管理。进入施工现场区内的人员一订要带好安全防护用品。宿舍、工棚范围内消防器具，严禁使用电炉，严禁携带有毒、易燃易炸物品进入宿舍作业区。在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如“四口五临边”的防护以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。施工现场设立安全标语和安全标志牌。

项目融资管理重点总结 篇4

重点总结

2018年上半年软考高级信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，尤其是很多在职人员，但是对于社会工作人员来说书籍很厚，又没有辅导书籍怎么办，今天柚子就给大家带来软考高级信息系统项目管理知识教材中的息系统项目管理基础知识重点总结。希望对大家备考2018年软考高项有所帮助。1、项目的特点有：（掌握）

(1）临时性（一次性）：临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束日期

(2）独特的产品、服务或成果：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。

(3）逐步完善：逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意昧看分步、连续的积累。

(4）资源约束：每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。

(5）目的性：项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。、时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。另一个主要的约束是项目的范围。项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。（掌握）、战略管理包括以下三个过程： ① 战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。② 战略实施：

③ 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。（了解）、对于典型的项目型企业，一般在企业的战略实施过程中，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合作。（了解）5、软技能包括人际关系管理。软技能包含以下内容。（了解）(1）有效的沟通：信息交流。

(2）影响一个组织：“让事情办成”的能力。

(3）领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它。(4）激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。(5）谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议。(6）问题解决：问题定义和做出决策的结合。、PMNCE2 提供最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报。是一种基于流程的结构化项目管理方法。PRINE2旨在以一种适于广泛项目环境的方式组织安金 11 和看重介绍项目管理知识。假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够白行填补其省略的细节。（掌握）、PRINE2 包括 4 个被称为要素的主要部分。这 4 个要素包括原则、流程、王题以及项目环境（掌握）、PRINE2方法具有七个原则（掌握）

(1）持续业务验证一以“商业论证主题”为例证，确保项目始终符合业务目标、实现战略与收益(2）吸取经验教训一在整个项目生命周期中总结、记录经验教训，并以此为鉴。(3）明确定义的角色和职责一确保合理用人，令所有人明确自己的任务要求。

(4）按阶段管理一由于计划必须具有可管理性和预见性，因此需要分阶段计划、监督和控制项目，并在整个项目的重要间隔设置控制点。

(5）例外管理一 PRINE2 项目对时间、成本和范围这三个绩效目标（典型的“三元约束”）为各个层级的项目管理团队设置了明确的权力限制一一与质量、风险和收益一起，提供了更加真实、全面的项目成功因素。

(6）关注产品由于成功的项目是以产出（而非活动）为导向，因此PRINE2 项目特别强调交付物（PRINE2 称之为产品）的定义、生产和审批，从而实现同意的预期目标。

(7）根据项目环境剪裁一～认识到项目管理没有严格（精确）的公式，流程和主题必须进行调整使之能够反映每个项目的独特状况（避免“机械式”项目管理）》 9、下图要掌握（掌握）

10.职能型组织的优点体现在如下方面。（掌握）(1）强大的技术支持，便于知识

(2）清晰的职业生涯晋升路线。、技能和经验的交流。(3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。(4）有利于重复性工作为主的过程管理。

同时，智能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目；组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。11、项目型组织的优点体现在如下方面。（掌握）(1）结构单一，责权分明，利于统一指挥。(2）目标明确单一。(3）沟通简洁、方便。）决策快。、同时，项目型组织也存在看如下缺点：首理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低，项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享，员工缺乏事业上的连续型和保障等。12、矩阵型组织的优点体现在如下方面。（掌握）(1）项目经理负责制、有明确的项目目标。(2）改善了项目经理对整体资源的控制。(3）及时响应。

(4）获得职能组织更多的支持。(5）最大限度地利用公司的稀缺资源。(6）降低了跨职能部门间的协调合作难度。

(7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。(8）团队成员有归属感，士气高，问题少。(9）出现的冲突较少，且易处理解决。

同时，矢巨阵型组织也存在看如下缺点：管理成本增加；冬头领导，难以监测和挖制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。、根据需要，可以为一个项目设立一个 PMO，可以为一个部门设立一个 PMO，也可以为一个企业设立一个 PMO。这三级 PMO 可以在一个组织内可以同时存在。（了解）14、以下列出 PMO 的一些关键特征，但不限于此。（了解）

(1）在所有 PMO 管理的项目之间共享和协调资源。(2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准(3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。(4）为所有项目进行集中的配置管理。

(5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理(6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。(7）项目之间的沟通管理协调中心。(8）对项目经理进行指导的平台。

(9）通常对所有 pMO 管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。

项目融资管理重点总结 篇5

项目建设工作总结

半坡乡XXXXX村民小组是2009年重点扶持村试点村，位处乡政府西北边，距乡政府18公里，海拔1500米。总户数44户，总人口206人，有劳力117人，是汉族居住村寨。有耕地面积164亩，其中水田80亩，旱地84亩。主要种植玉米、水稻、烤烟等农作物，有松树、茶叶、油茶等经济林，养殖业主要有牛、羊、猪、鸡等畜禽。2009年粮食总产量72600千克，大牲畜存栏25头，经济总收入26万元，人均有粮352.4公斤，人均纯收入1204元。住房结构为土木和砖木结构为主，村民小组已实现通水、通电、通路、通电视、通电话五通目标。

一、项目建设基本情况

XXXXXXXX村民小组于2009年6月被县委、政府列为县级重点扶持村项目试点村。按市、县扶贫办的有关文件批复，XXXX村民小组重点扶持村项目建设任务是：

1、庭院建设44户，880㎡。

2、坡改梯44亩。

3、村间道路硬化2000㎡。

4、建科技文化室一间60㎡。

5、建立简介牌1块。

自2009年7月10日项目工程启动以来，在县委、政府的领导下，在县扶贫办的大力支持和帮助下，坚持国家补助为辅，自力更生为主的方针，乡党委、政府高度重视重点扶持村工作，各单位共同协作，把解决贫困人口温饱作为己任，纳入重要议事日程，常抓不懈。主要领导负总责抓重点扶持村扶贫工作，做到领导到位、投入到位、措施到位、工

作到位，带领广大群众苦干、实干扶贫工作，已圆满完成重点扶持村项目建设工程任务。现XXXXXXXX村民小组重点扶持村工作总结如下：

二、主要做法

（一）领导重视，切实抓好工程建设

为切实抓好XXXX村民小组重点扶持村建设工作，在县扶贫办的支持、指导下，乡党委、政府成立了由乡长担任组长的重点扶持村项目建设领导小组，由乡人民政府具体组织实施。由分管扶贫工作的副乡长具体负责，具体负责组织重点扶持村项目的实施，由村委会主任负责抓落实，社干部负责抓实施，做到层层抓落实，项项有人抓，件件有成效。

（二）措施得力，狠抓落实

1、广泛宣传动员。项目批复后，及时召开了村“两委”班子会、村民小组会、群众大会、党小组会，进行项目工程建设公示，进一步明确了目标任务和时间要求。

2、实行分工负责制。做到职责分明、任务明确。各司其职，既分工，又合作。

3、实行项目负责制。做到项目到人、任务到人、责任到人，每个工程都有项目负责人。

4、实行技术负责制。做到技术到项目,每个项目都有专门技术负责人，负责施工质量和技术指导。

5、严把质量关。组成重点扶持村扶贫项目建设监督小组，对所实施的重点扶持村建设项目进行技术指导，确保项目按时、按质、按量完成。

6、严格资金管理，坚持资金跟着项目走，财政专户存储、专款专用、乡政府分管领导审核后，实行县级财政报帐制。

7、坚持原则。坚持“国家补助为辅，自力更生为主”的方针，坚

持扶贫项目进村入户，坚持项目落实到户的原则。由于组织措施得力，群众积极性较高，群众投工投劳达1970个。

（三）严格要求，保证工程质量

项目批准后，乡人民政府及时认真组织实施，项目工程于2009年7月10日启动，2009年11月6日项目工程基本结束。2009年11月12日，乡人民政府组织项目工程验收领导组进行实地验收，逐一对各项工程项目进行了实地初验。已按时、按质、按量完成各项工程建设任务，并达到要求，各项竣工验收完成情况如下：

1、庭院建设44户，880㎡，群众投劳750个，占计划任务的100%。

2、基本农田坡改梯44亩，群众投劳120个，占计划任务的100%。

3、村间道路硬化2000㎡，群众投劳750个，占计划任务的100%

4、建设1间科技文化室60㎡，群众投劳140个，占计划任务的100%

5、建立一块简介牌，群众投劳10个，占计划任务的100%。

三、物资管理发放和项目建设资金支付情况

（一）物资管理发放情况

1、水泥：共110吨，主要用于主干道路建设100吨，用于建设科技文化室10吨。

（二）项目建设总资金支付情况

计划总投资41.92万元，实际完成总投资41.92万元，其中国家投入15万元，群众投工投劳折资折价26.92万元，具体为：

1、支付水泥110吨，42350元。

2、支付水泥运费110吨，8800元。

3、建科技文化室一间材料费合计9091元。

4、建科技文化室空心砖600块，1620元。

5、简介牌1块700元。

6、民房修缮44户，880㎡，每户补助1000元，合计44000元。

7、坡改梯44亩，每户一亩，每亩补助100元，合计4400元。

8、砂石运费39039元。

四、项目效益

XXXX村民小组重点扶持村工程项目建成后。一是基础条件得到全面完善，生活条件将进一步改善；二是荒山绿化程度得到进一步提高，森林资源消耗有效减少，水土流失在一定程度上得到遏制，生态环境得到进一步改善；三是农民素质和观念得到转变提高，贫困地区“建成一村，带动一片”的示范辐射效应。

通过上述工程项目的实施，受益44户206人。

五、各项目建设总体评价

（一）安居工程完成情况。计划庭院建设44户，880㎡，完成44户庭院建设880㎡，完成率为100%，合格率为100%。

（二）基本农田完成情况。计划基本农田坡改梯44亩，完成基本农田坡改梯44亩，完成率为100%，合格率为100%。

（三）村内道路完成情况。计划村间道路硬化2000㎡，完成率为100%，合格率为100%。

（四）社会公益完成情况。计划建立科技文化室一间60㎡，完成率为100%，合格率为100%。

（五）其他完成情况。计划建立1块简介牌，完成率为100%，合格率为100%。

六、取得的经验及存在问题

（一）取得的经验

一是各级党委、政府高度重视，把重点扶持村建设工程纳入重要议事日程，精心组织，狠抓落实。

二是广大干部群众思想统一，认识一致，决心大，把重点扶持村项目任务分解到户，认真落实工程项目的实施，保质保量完成各项工作任务。

三是实事求是、因地制宜，突出重点，尊重农户的意愿，科学合理选择扶持项目，提高农户参与的积极性。

（二）存在问题

虽然重点扶持村项目建设工作，在各级各界的大力支持下，通过广大干部群众的艰苦奋斗，取得了一定成绩和经验。但由于各种因素的制约和影响，难免还存在一些困难和问题，归结起来主要有：

1、有及少数农户思想认识不到位，项目任务紧，工程量大，工程进度慢，进度不够理想。

2、二是项目设计与实际施工有一定差距，部分庭院建设还需进一步完善。

3、三是环境条件差，物资就位难度大，沙、石、水泥等物资全靠外运，成本价高，总投资超过计划。

七、今后打算

（一）进一步抓好重点扶持村后备项目建设，加强工程项目的后续管理。

（二）结合实际，抓好产业开发，打牢农村农民增收基础，实现农民经济增收，农村发展的主要渠道。

（三）切实加强扶贫资金管理，强化财务和物资管理，严格财经制度。充分发挥资金的使用效益。

（四）积极协调好各种关系，争取得到各部门的支持和帮助，逐步扩大建设面，加快推进全乡新农村建设的步伐。

总之，XXXXXXXX村民小组重点扶持村项目建设工作，以“三个代

表”重要思想为指导，认真落实社会主义新农村的建设要求，在各级各界的大力支持和帮助下，按期完成了各项工程项目计划任务，但离上级的要求还有一定的差距。我们将进一步发扬成绩，克服缺点，力争再上新台阶，同时，也希望上级各有关部门继续一如既往地支持我乡的重点扶持村项目建设。

XXXX人民政府

重点项目建设工作总结 篇6

今年我局承担的四条大街及迎宾路改造等4项道路基础设施建设工程，该工程既是市委、市政府确定的年度重点建设项目，也是市委、市政府下达的年度目标任务。因此，开年以来我们就将上述4个工程项目建设纳入了目标管理，确定了责任领导，并逐一分解落实到科室。承办科室根据制定的`重点项目建设进度计划，精心组织实施重点项目工程的改造建设工作，强化工程建设协调，统筹推进牡丹大道北延线、四条大街及迎宾路、彭州旅游通道城区段等重点基础设施项目建设。工程建设期间，分管局长以及城建科职工长期坚守在道路建设工地，甚至放弃休息时间，督促施工单位加紧建设，及时协调处理工程施工建设中的各种问题，并先后组织召开了有天然气、电力、自来水、水务、公安等单位的协调会议近30次，有力地保障了各分项工程同步施工建设。局长周启双多次到四条大街及迎宾路、旅游通道城区段、牡丹大道北延线等道路建设现场，督促检查工程建设进度情况，保证了工程按时优质高效完成。市四大班子领导以及市人大代表、市政协委员等也多次视察城市道路建设施工工地，调研工程建设进展情况，优化调整道路施工建设时序，为城市道路改造建设的圆满完成提供了坚强的领导保障。

对工程项目重点环节管理的认识 篇7

1 工程项目建设中的几个关键要素

由于项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 因此很难用对全部影响项目建设目标的环节进行全面而精确的概括, 本文只对以下几个重点进行探讨。

(1) 项目管理制度项目管理制度是约束项目建设管理方、施工方和监理方的制度, 是项目建设的基础保证, 科学完善的项目管理制度是保证项目安全、有序开展的前提, 系统化、规范化的全过程管理是严密组织、严格标准的体现, 要用制度管人、管事、管物, 把人财物管理融入项目建设的全过程。

项目管理制度中重要的是有完善的项目管理机构, 合理的专业人员配备和分工, 高效率的管理组织, 无论是对子项目还是整体项目的进度都是至关重要的, 项目管理人员还担负着和上级部门、监理方和施工方沟通的责任, 信息沟通的畅通对项目建设来说是必不可少的环节, 重要决策及时果断的制定更是影响项目进度和质量的重要保证。

图纸评审制度是有效减少施工中出现技术问题的最重要的制度, 由于设计方在设计人员和设计审核因素方面的问题导致设计失误很难避免, 因此项目建设过程中一般都会出现技术材料等问题。专业、严格、细致的图纸评审可以及时解决图纸中存在的技术问题和缺陷, 大大减少项目建设费用的浪费, 缩短施工难度和工期。

准确的项目运行计划是保证项目平稳有序实施的重要手段, 综合考虑影响项目进度的各种因素后, 制定可实施、可控制的运行计划, 是项目按计划实施的重要保证, 可以避免项目建设的盲目性和无序性。

完善的物料保证方案是有效避免管理方的物料供应不及时而造成工期延误的一个重要手段, 在项目建设过程中由于多种因素的影响, 经常会有因大型设备或进口材料的供货周期问题而影响到施工进度, 这就要求项目管理方要有物料供应的敏感性和警惕性, 在项目建设的初期就预测供货周期较长的物料, 及时开展特种物料的采购。

开好项目监理例会和专项讨论会是保障各施工方顺利施工的前提, 科学合理的长期和短期施工安排, 细致严格的施工界面划分, 不同施工方的交叉作业安排, 以及各施工方的施工配合协调都是避免施工工期延误的有效手段。有针对性的专项讨论会也是快速解决项目施工过程特殊问题的必要工作。

(2) 加强对监理单位的管理由于建设工程监理在提高建设工程投资决策科学化水平、规范工程建设参与各方的建设行为、促使承建单位保证建设工程质量和使用安全、实现建设工程投资效益最大化方面发挥重要作用, 因此选择和管理好监理单位, 对于工程建设来说是非常重要的。

在项目施工之前, 对于监理单位的管理方面关键的是加强监理规划、监理实施细则的审核。

施工过程的监理是监理规划和监理实施细则能够运用到实际的过程, 也是工程质量能否达标的一个关键管理程序, 管理部门对监理单位工地例会是否及时有效开展、工程变更能够得到正确的贯彻、监理工程师是否在在关键部位或关键工序施工过程中有旁站、监理工程师对正在施工的部位或工序在现场进行的定期或不定期的巡视, 以及项目监理机构利用一定的检查或检测手段进行平行检验等工作的管理和监督就显的尤为重要。

(3) 强化施工单位的管理施工单位的团队凝聚力及自身管理水平是工程项目建设工期控制、建设质量好坏重要决定因素。针对工程施工队伍的管理方面, 应重点做好以下方面:

①做好技术交底工作。由于施工单位管理水平及施工水平参差不齐, 因此在项目建设过程中需针对项目本身的特点及施工单位的技术能力, 做好技术交底工作。针对项目中设计单位采用的新技术、新工艺, 必须由设计人员向施工单位进行设计交底, 以便施工单位能全面了解设计意图, 掌握新技术的施工工序及重点环节, 做到施工质量有保证。

②做好施工过程的管理。完善细致的施工过程和质量要求是有效规范施工方施工行为和施工质量的有效方式, 主要是做好工程质量的检查与监督工作, 加大不规范施工行为的整治力度, 加大重点工序和隐蔽工程的监管力度。此外, 要做好现场施工进度与项目施工计划和工期安排的对比工作, 及时调整、控制施工进度, 做好施工工期的整体控制工作。

③做好施工资料的管理。及时掌握施工单位各项施工资料的准备及施工资料形成的情况, 确保施工资料的同步性, 并要求施工单位做好影像资料的留存及归档工作。

2 结语

工程项目的管理方式并不是单一的, 工程项目的管理内容也不尽相同, 重要的是要结合项目的管理特点抓好项目的管理重点。

项目融资管理重点总结 篇8

关键词：项目档案档案管理文档一体化

《国家重大建设项目文件归档要求与整理规范》从2003年4月实施到现在已经有十年的时间，重大建设项目档案工作从无到有，正逐步走向成熟和规范。但是由于各行各业的建设项目不同，尤其是建设单位的规模、体制等诸多条件不一样，所以在具体操作起来还是会遇到很多困难。本院作为北京市重点工程建设项目的建设单位，在建设项目前期，根据本院的具体情况在主管部门即医院规划建设办公室内建立了档案资料管理室，制定了切实可行的档案工作管理体系和工作流程，做到了文件积累、保管、归档与建设项目同步进行，并在各项检查和多次重点工程建设项目稽查中得到了领导的肯定。下面以本院为例，刍议在重点工程建设项目中建设单位在主管部门内建立档案资料管理室必要性的一点看法。

一、项目建设背景及现状

本院创建于1958年，是一所以神经病学、老年医学临床与研究为特色，担任着医疗、教学、科研、预防、保健和康复任务的市属大型三级甲等综合医院，是新中国神经病学的初创基地之一。当时占地3.6公顷，设计的开放病床是500张，日门诊量是700人次。经过五十多年的发展，在原有的占地面积条件下，建筑面积达到8万平方米，开放床位1000余张，平均日门诊量近万人。尤其是近些年，医院人满为患，就诊环境恶劣，院内外拥挤不堪，交通堵塞等问题日显突出并已发展到极限。

2004年医院经过反复论证向上级部门提出进行医院改扩建工程。2005年医院改扩建一期工程取得立项批准并确定为北京市重点工程建设项目，同年12月医院成立“医院规划建设办公室”，主要负责医院规划的编制、医院改扩建工程的分期实施和全面完成。按照院内档案管理规定职能部门设置兼职档案员一名，在本职工作之外兼职管理文件资料并定期向院综合档案室移交档案。

2011年底改扩建一期工程正式开工。医院从提出改扩建工程到一期工程项目正式开工，前期经过7年时间的运作。在医院规划建设办公室，不同载体、不同种类的文件资料很多，各种文件的利用也很频繁，各种批文虽然在程序上办理完毕，但文文相接、环环相扣，根本无法按年度立卷，而且使用频繁，立卷归档到院档案室，利用起来也非常不方便。这么大量的文件频繁利用，对兼职档案员来说也难于管好。兼职档案员顾名思义就是兼管，兼管就是在把主管工作干好的前提下兼顾管理一下，这种管理方式我们认为存在很大的不确定性，不能保证文件资料的有效管理，文件资料不齐全的情况难于避免甚至无法挽回，所以，传统的兼职方式不能适应重点建设工程的工作需要。

二、在主管部门内建立档案资料管理室的必要性

医院以做实现在、着眼未来的科学管理理念，按照统一领导，统一管理，确保档案资料完整、准确、安全和有效利用为宗旨，于2011年8月在医院用房相当紧张的情况下，在医院规划建设办公室设立了规范的档案室，建立了档案分库，配备专职档案员一名。在管理体制上由一名副院长负责、办公室主任主管。专职档案员具体负责所有与本院改扩建工程相关的文件资料，从文件资料的收集整理到立卷归档以及库房保管，实行全过程管控。在档案管理专业技术上由院综合档案室档案员按照院综合档案室管理规范具体指导。

经过两年的实践，我们认为在重点工程建设项目中建设单位档案管理责任日益增强。在主管部门内建立档案资料管理室，我们体会有以下益处：

（一）有利于重点工程建设项目基建文件和资料的集中统一管理。由于在重点工程建设项目的主管部门内设立了档案资料管理室并由档案专业人员对基建文件和资料及时收集、整理、编目，能切实做到集中统一管理，确保文件资料齐全完整。

（二）有利于系统地管理文件资料，做到全程管控。档案资料管理室，从文件管理抓起，按照文件资料的管理规范结合本单位的实际情况制定切实可行的操作规程，从收集、整理、利用等各环节系统管理，做到不毁、不丢、不错、不漏、不乱。为文件资料的积累、利用以及日后立卷归档打下良好的基础。

（三）有利于项目文件和资料收集、整理、编目与工程项目建设同步进行。专职档案员身处工程项目管理一线，定时到施工现场拍照留取影像资料、参加监理会议等，对工程进度比较了解。当某项工作办理完毕后可以根据实际情况马上立卷归档。

（四）有利于项目档案文件资料的高效利用。档案文件资料借用都在本部门进行，在日常工作中可以随借随用随还，方便查考和利用，提高了档案文件资料的利用价值。

（五）有利于项目文件资料和档案的实体安全和信息安全。在部门内设立了档案资料管理室和档案专职人员，在管理上按照医院综合档案室的管理模式严格管理，档案库房安置了防盗系统和红外线监控及突发事件紧急报警器，避免人为因素和自然因素对基建档案及文件资料的损坏。

（六）有利于合理配备人力资源和人员培养。北京市重点工程建设项目是造福人民的利民工程，起点很高，工程很复杂，所以对管理人员的素质和专业技能水平也有很高的要求。在实际工作中，大多数建设单位往往在人员配备上达不到要求，没有既有档案管理又有公文管理，信息管理、工程管理等等专业技能的复合型人才，从而导致在项目档案管理上“有心无力”，产生工作严重滞后的情况。选拔责任心强、认真好学的管理人员进行系统化的专业培养，采取参加档案局培训、去兄弟单位参观、科室业务学习等多种形式，提高他们的档案专业管理技能和工程建设专业知识，使其能尽快进入角色，迅速培养出适合本院项目档案管理的专业人才。同时，减轻了院综合档案室的工作压力。

（七）有利于档案资料的完整。档案专业人员从重点工程项目审批开始全过程跟踪，亲自管理文件资料到工程前期文件的立卷，以及对今后总包单位形成的档案进行接收，全过程负责，保证建设项目档案工作的连续性和各种载体档案资料的完整性。

三、结论

综上所述，医院重点工程具体论证审批环节多，数量大，要求高，建设复杂且周期长，参建单位多，涉及的专业广泛、复杂，所形成不同载体的档案资料种类也繁多，因此靠建设单位一个部门的兼职档案员兼职来完成基建文件的收集、整理，任务艰巨，的确难以完成。将档案工作关口前移，在部门内建立档案资料管理室和设立专职档案员，实行文档全过程管理，从工作源头开始就严格按照规范要求展开工作，这种文档一体化的管理工作模式，经过我们在重点工程项目前期的实践与探索，认为非常有必要，同时也为工程完成争创鲁班奖等打下良好基础，希望对大家有所借鉴。