公司的人才观

公司的人才观（精选12篇）

公司的人才观 篇1

企业人才观：让合适的人做合适的事情

企业的发展离不开新鲜血液的注入与新文化的融合。让合适的人做合适的事，一直是诺尔曼生物的优良传统。诺尔曼在员工的职业生涯规划上是根据个人的行为、性格特点拓展他职业生涯中所需具备的才能与素质，使他（她）们在今后的职业道路上越走越宽。

1、引人原则

能力优先，用其所愿，专业自信 领袖未来。

2、用人原则

在用人上坚持“三公四用”即：“公开、公正、公平”与“用当其时，用当其位，用当其长，用当其愿”。

3、育人原则

工作与育人相结合，对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式；对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。培训是对员工最好的福利，是企业的希望工程。

4、留人原则

“事业留人、情感留人，待遇留人，机遇留人，文化留人”是诺尔曼的成功做法。

5、职业生涯原则

在确立企业发展目标的同时，有针对性地对部门以上的员工成长设计终生的奋斗目标，为员工创造一种自我设计、自我展示的平台，同时根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，为员工制定一个事业发展的计划，不断开发员工的潜能。

6、尊重人才原则

牢固树立“人才为本”的观念，大力营造尊重知识、尊重人才的氛围，适当提高人才待遇，对突出贡献者实行重奖。

7、聘用政策

在行业里有两年以上的相关经验，身体健康，有较强的表达沟通能力及较好的工作业绩，能适应现代社会竞争机制，认同诺尔曼企业文化，追求企业与个人的共同发展。如你有智慧，请你拿出智慧；

如没有智慧，请你流出汗水；

如不流汗水，请你让出岗位！

诺尔曼生物技术有限公司热忱地欢迎您加盟，共谋发展！

人才观：夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。才者，德之资也；德者，才之帅也。苟不能的圣人君子，与其得小人，不若得愚人

公司的人才观 篇2

关键词：层次分析法,权重,一致性检验,综合得分

0 引言

一个公司经常面临职位空缺问题, 合理地进行人才调度, 任人唯贤将对公司的健康稳定发展有着积极地促进作用。而人才的素质往往又体现在很多方面, 例如工作能力、团队精神、创新精神、尊重员工、公平公正等等。所以选才要进行综合考虑。而当因子较多时, 直接考虑各因子对某人素质的贡献程度时, 常常会因考虑不周全、顾此失彼而使决策者提出与他实际认为的重要性程度不相一致的数据, 甚至有可能提出一组隐含矛盾的数据。故须提出一种比较科学的权重分析方法——层次分析法。

1 层次分析法的基本原理

运用层次分析法建模, 大体上可按下面四个步骤进行:

1.1建立递阶层次结构模型

目标层:一般它是分析问题的预定目标或理想结果。

准则层:这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节, 它可以由若干个层次组成, 包括所需考虑的准则、子准则。

措施层:这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等。

1.2构造出各层次中的所有判断矩阵

对因子进行两两比较建立成对比较矩阵, 每次取两个因子xi和xj, 以aij表示xi和xj对Z的影响大小之比, 全部比较结果用矩阵A= (aij) n×n表示, 称A为Z-X之间的成对比较判断矩阵 (简称判断矩阵) 。容易看出, 若xi与xj对Z的影响之比为aij, 则xj与xi对Z的影响之比应为。

1.3层次单排序及一致性检验

1.3.1计算一致性指标

1.3.2计算一致性比例

当CR<0.10时, 认为判断矩阵的一致性是可以接受的, 否则应对判断矩阵作适当修正。

1.4层次总排序及一致性检验,

当CR<0.10时, 认为层次总排序结果具有较满意的一致性并接受该分析结果。

2 模型的求解

公司25名关键员工进行了关于三位副经理工作满意度的调查, 表一中是调查问卷的统计结果。下面讨论哪位副经理才是经理职位最合适的人选。

2.1 三位经理在各个方面的平均得分

设评价等级V={好较好一般差}= (4 3 2 1) , 归一化后得权重;于是有甲、乙、丙三位经理在个评价项目中的得分:

计算公式:R=Σvgp其中v为评价等级的权重, p为投票人数。

2.2 评价项目的权重

依次将评价项目工作能力、团队精神、创新精神、沟通交流设为A、B、C、D。于是构造出各层次中的判断矩阵:

2.3 一致性检验

评估判断矩阵为:

利用MATLAB计算出矩阵A的最大特征值λmax=4.0340, 因此CI= (4.0340-4) / (4-1) =0.0113, 查表得RI=0.89, CR=CI/RI=0.0127<0.1, 因此该矩阵一致性满意, 可以将其作为评估权重, 即

W=[0.4855 0.1343 0.2731 0.1070]

2.4综合得分

即甲得7.6194分, 乙得8.6146分, 丙得7.9741分。

3 结论

由上面综合得分可以看出乙得分最高, 表明乙的综合素质最好, 比较适合担当经理一职。从这里可以看出, 层次分析法在此处得到了很好的利用, 完全能够用于该类问题的综合排序。但是, 需要指出的是, 在评估判断矩阵的制定过程中, 存在着一定的主观因素, 所以, 在评价项目重要程度难以区别的情况下, 该方法会有一定的误差。

参考文献

[1]周开利.matlab基础及其应用教程.北京大学出版社, 2008.

[2]刘涛, 孟晓谕.基于AHP的教学质量模糊综合评价模型, 2008年第21卷第3期.

如何挑选公司想要的人才 篇3

西南航空每年都会收到超过10万份简历，我们只会聘用其中1%~2%的申请者。有权威人士通过统计分析，得出这样的结论：一个人想进入西南航空，比被哈佛大学录取更难。

没有人不经过面试就可以被录用，许多职位需要经过多次面试。首先，我们要根据申请人的技能和态度，对他们进行分类，人力资源部门在这方面做得非常棒，但好的招聘过程还需要各部门的通力合作。

经验也会成为负担

西南航空公司人力资源部精于业务，他们注意让多种不同视野的人参加招聘过程。比如，在招聘乘务员时，我们经常会随机邀请顾客，让他们与人力资源部和飞行部门一起来参加招聘。乘务员对于飞机的运作和安全非常重要，这些技能我们可以教给他们，更重要的是，乘务员在飞机上与乘客打交道，代表着公司的形象。同样的道理也适用于公司客户代表和票务代理。实际上，当任何一名员工与公众交流时，他就代表着公司。

作为一个为客户服务的公司，我希望每一名员工都有乐观的态度，每个人都具有较强的与人交往和沟通的能力。我常说，我们很严肃地对待工作，而不是严肃地对待我们自身。我们在寻找能够笑口常开、随机应变，并喜欢与人打交道的人。我们不需要自我陶醉的首席女演员，我们需要那些为别人着想，真诚地关心和尊敬别人的人。

有工作经验，在很多情况下并不是必需的，实际上，这反而会带来负作用。每一个公司都有自己的做事风格，在西南航空，我们有自己的一套发展得很完善的程序来做事情，这与其他公司不一样。

我们希望能够经常听到员工有不同的意见，来改进这些工作程序，而不需要那些只会坐而抱怨我们做事方式的员工。我相信在其他航空公司工作的人，会感觉他们的程序比别人好，而且他们确实应当这样认为。但是就有一些人，当他们来到新公司工作时，无法放弃自己的感受，无法用新的方法来处理事情。对于这样的人，以前的工作经验，实际上就成了他们的负担。

另外，每个公司都有自己的文化。某些公司有根深蒂固的内部冲突、互不信任的传统，没有必要提起它们的名字，美国航空界中似乎有很多这样反面的文化传统。当一个人在这种文化中生活了一段时间后，他们也许会认为事情本该如此。许多人会因为这样的经历而留下伤痕，即使在多年以后，他们会发现自己依然受其负面影响。

请不要误解我，并不是每个人都是这样的。我们聘用了很多曾经在其他航空公司工作的人，他们都对我们事业的成功作出了有价值的贡献。能够在一个可以真实表现自我和享受工作乐趣的氛围中工作，他们都感觉非常愉快和自由。同时，我们也聘用了很多没有航空从业背景的人，他们也为公司的成功作出了很大贡献。

价值观很重要

在寻找合适人员的过程中，我们常常会面试一些很有天赋的人，如果他们到其他地方工作，肯定会赚得更多。西南航空公司的薪资结构非常好，包括非常好的健康医疗、出差补贴、分红等。同时，我们给公司所有级别的员工股票期权。我们对员工有持续的加薪计划和内部提升计划，并且确保员工的就业安全，我们对此十分自豪。

简而言之，我们的薪资结构在不断调整，奖励那些愿意长期为公司工作、能够为公司长期发展作贡献的员工。西南航空的薪资结构很复杂，对于非常有才华的人，他可能在其他地方得到很高的报酬，我们的起薪却常常比较低。这一情况使我们在招聘员工时确实遇到了一些挑战，同时却又为我们提供了宝贵的机会，这样我们就能把那些抱有不实际期望的人和那些价值观无法与我们相容的人剔除出去。

就薪酬这个话题来说，当我和那些未来的员工谈话时，我通常这么说：我希望你们得到公正的待遇，但我们公司并不打算成为行业中待遇最高的公司。如果你希望在尽可能短的时间内赚到尽可能多的钱，这份工作并不适合你；但如果你希望找到一份可以长期从事的职业，在这里你可以作出自己的贡献，可以做一番事业，使自己成为有价值的人，在这里你可以成为你自己并且享受工作，最后，在这里你会为你所从事的职业而自豪。如果你喜欢，这里就是你所要去的地方。当你离开公司时，你可以回头看看自己的职业，认为你得到了公正的待遇和慷慨的报酬，同时，你也会认为你享受了工作的乐趣并做出了一番事业。

诚然，我们失去了一些人，他们选择追求快速赚钱的喜悦，但我们也雇用了一些拥有让人难以置信的才华和激情的人，实际上，他们中的很多人为了到西南航空来工作，宁愿接受降薪，而且很少有人后悔这么做。

得到你想要的员工

你也许永远不会知道，对于一个你真心想雇用的人来说，一件小事情会如何影响他们的决定。当我还是西南航空的法律总顾问时，我参加了一些候选人面试，他们申请的职位范围很广，从建筑维修工人到律师。每个人的面试都是一个有趣的故事。我认为虽然我们面临着起薪较低的不利条件，但我们还是组建了一支令人难以置信的有天赋的团队。

给大家讲一个非常有趣的故事，有一次我们对一个叫辛迪的人面试，她是我们从一个知名的律师事务所挖来的。当我和辛迪进行了一些交谈后，我陪她在办公室里走走，认识一下其他的律师和律师助手。她在面试中印象最深的一件事情是，我们一个律师助手竟然穿着凉鞋并戴着脚环。我必须承认，我从来无法理解，为什么有人愿意在自己的脚上戴着一个环，但是如果他们愿意这么干，我的确没有任何意见。

辛迪非常关注脚环的事，她说：“我在想，哇，我的老天，那个女孩戴着脚环呢。这在我工作的律师事务所绝对不可能出现，我一定要到这里来工作。”我也不知道辛迪自己是否想戴个脚环，但是她知道她能够拥有这种自由，她愿意在这样的环境中工作。

还有一个例子。我们面试了一个叫凯拉的律师，她的丈夫调到了达拉斯，所以她也就跟着搬来了。她是从一个非常有名的律师事务所离开的，他们很不乐意失去她。对凯拉面试后，我们真的很想得到她。她是个出类拔萃的律师，法律知识丰富，性格很好，很有价值，她拥有哈佛法学学位，又是PhiBetaKappa的关键人物。简而言之，她就是我们需要的人。

我们也知道凯拉是很多公司的目标。虽然我们很想要她，但我们的薪资结构，使我们得到她的机会看上去很小。我知道达拉斯一个知名的律师事务所，给她开出的薪水，比我们要高40000美元，但我决定尽量试一下。就在圣诞节前夜，当办公室里的人都离开后，我给凯拉打电话，最后我在南卡罗来纳她父母的家里找到了她。我想也许我打扰了他们的家庭晚餐，但凯拉还是耐心地和我谈了谈。我向她真诚地介绍了如何在西南航空做事和享受乐趣的经历。

关于公司的人才培养方案 篇4

国际工程是由诸多环节和步骤组成的系统集合，涵盖面广，涉及领域宽。纵向看，从项目跟踪、市场开拓到资格预审、编标投标、合同谈判直至合同签约; 从项目实施、设备供货、安装、调试到竣工验收、人员培训、决算退场;横向看，任何一个工程项目的获取和实施，均要涉及工程专业、国际商务谈判、所在国法律、金融、保险、劳务、物流运输、清关、公共关系等各个环节。因此，国际工程的人才，需要了解、熟悉并掌握上述纵向、横向各环节的流程，把握各环节关键点并深谙要领。能够运筹帷幄并能统揽全局的人才，是不可多得的稀缺资源。

一般来说，国际工程人才主要来自于学校招聘(简称“校招”)、社会招聘(简称“社招”)和内部选拔培养(简称“内培”)等几个渠道。下面说明有关校招、社招和内培的总体思路及采用的步骤和方法。

世界级优秀企业人才培养5大策略

一.树立正确的人才理念和培养理念

管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。

百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一，他的人才理念很先进，“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”。

万科的理念也是很先进的，例如：“学习是一种生活方式”。“给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式”。

正是有了对人才的充分重视，有了对人才培养重要性的充分认识，企业的人才培养和培训工作才有了基础。

二.确定明确的人才培养标准和目标

人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍。培养才有明确的目标。

百事领导人培养工作做得非常优秀，连韦尔奇都承认他培养GE领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。百事领导人的标准是非常明确的，主要有：

“干练的业务能力;

能够确定业务方向;

善于带动下属和员工;

为人正派，言行一致。

华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。

例如：管理初级的第一个行为模块是制定工作计划，具体标准是：

制定工作计划：依据上级目标及本部门工作现状制定本团队工作计划，体现对上级目标的分解与对本团队工作的牵引;工作计划符合SMART原则并设有监控点。

关键行为：

1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定团队工作计划，明确各项工作任务要求和改进方向;

2.根据工作的优先顺序有效利用资源(包括人、财、物、信息等)，充分考虑资源成本;

3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动;

4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

三.建立人才培养的有效组织、流程和制度

人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克就讲过，管理者的三大职责，一是出业绩，二是培养人，三是宣传企业文化。

优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至亲自拟定教学大纲。

在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为：

批准部门的年度培训计划;

培养重要的管理和技术人才;

为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持;

担任内部讲师。

为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。华为和IBM则干脆规定，没有培养出接班人的经理人员不能晋升。

四.只培养那些具备特定潜质的可以培养的人

国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但是就是大家不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要作一些评估筛选工作。

五.采用科学有效的具体办法来培养人

凡是管理优秀的企业，在人才培养方面都形成了一定的文化氛围，管理者和骨干员工把培养人才看出自己的当然职责。是一项自觉的行为，而不是强制规定的。我们来看宝洁员工的一段自述。

“实际上，智慧是一代一代传下来的，也就是靠这样的平时的工作交流，他们把他们智慧传给我们。我没有想到，我一个一级经理，去和一个六级或七级经理去谈，他们会花上1个小时时间来教我该怎样做，甚至具体到一、二、三。我们的谈话经常超出了约定的时间。

关于对公司人才培养方面的建议 篇5

近年来，从中央到地方都十分重视人才，总书记提出“不拘一格，慧眼识才”，成都市近期出台“人才优先发展战略行动计划”。对于企业而言，人才是一种资本，也是宝贵资源。公司要赢得未来发展，需要坚持“以人为本”，需要培养更多综合人才，需要积蓄冲刺发展的能量。

“有用即是才”。公司可通过创新人才资源要素供给，实施人才综合能力提升培养计划，构建企业人才培养体系，推进人才再学习、再整合、再创新，形成依靠人才驱动转型发展的源动力。

作为刚入职不久的公司员工，特提出以下几点建议：

一是提倡考取工作领域相关证书。荣誉证书虽不是衡量个人能力的唯一标准，但通过相关专业知识学习，不仅能提升员工学习动力和专业素养，更可能涌现出一些“金点子”并运用到实际工作中。同时专业考试基本紧跟市场变化，可转变考证员工的“故步自封”思维，主动适应和把握经济发展新趋势。

建议公司制定相应激励机制，为员工考证安排学习时间，奖励成功考证员工。

二是提倡共享学习机制。“紧跟时代，永不退步”。当前，“共享”已成为现代社会的常见操作模式。个体的知识量可以借助“共享”机制得以扩充，个体的见识也可以借助“共享”机制得以提升。

建议，公司通过微信平台、微信群分享有用且合规的知识，如办公室的综合办公技能提升、工程运营小窍门、金融市场新型融资小贴士等，在线上快速传播，让公司员工第一时间掌握时代新潮流，做到全公司思想与行动相统一，进一步激发公司员工为公司发展献智献力的热情。

建设图书室，配套办公、工程及金融行业专业领域相关书籍，日常时间供员工借阅，让书本专业知识服务工作。

看看景观设计公司的招聘人才需求 篇6

公司性质：

 公司规模：

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 工作地点：工作性质：全职 学历要求：大专及以上 工作经验：一年以上 专业要求：景观及相关专业 外语要求：无 工资待遇：面议 职称要求：不限 招聘人数：若干 招聘日期：2014-02-25 ～ 2014-06-26

任职资格：

1、园林、环艺等相关专业专科以上学历；了解项目设计相关专业，包括规划、建筑、植物、生态等；

2、具有一年以上工作经验，主持或参与过多个大型园林景观项目（不含房地产项目）的经验；能够与规划默契配合；

3、有良好的沟通、组织、表达和项目管理能力；小

4、具备敏锐的项目把控定位能力，独到的专业见解、审美能力、创新能力和项目前期策划能力及总规方案设计能力；

5、具有扎实的美术基础、手绘表达能力及色彩控制能力出色；

6、能熟练运用各种相关电脑应用软件，至少精通PS、CAD、SＵ、PPT、等基础软件的使用；

7、良好的品格及职业操守，热爱风景园林事业，诚实、正直、勤奋、有强烈的使命感和工作责任心，工作积极主动，富团队合作精神，并具有持续学习能力。

景观设计师助理

公司性质：私营/民营企业

 公司规模：149人 工作地点：广东-深圳市 工作性质：全职 学历要求：大专及以上 工作经验：不限 专业要求：不限 外语要求：英语 工资待遇：面议 职称要求：不限 招聘人数：5人 招聘日期：2013-02-26 ～ 2015-02-26

任职资格：

1、大学专科以上学历，建筑、园林专业，环境艺术设计等相关专业应届毕业生；

2、成绩优秀，熟练操作CAD、PHOTOSHOP或SKETCH-UP者优先考虑；

3、热爱景观设计行业，善于学习，能够在设计师的指导下完成相应的工作；

4、工作积极性强，有责任感，富团队合作精神，踏实认真；

5、愿意从基层干起，能适应加班；

公司的人才观 篇7

▲▲一、人才管理与培养的现状

人员总体素质不均衡。随着特高压技术的发展, 电网发展日新月异, 建设坚强智能电网, 需要强大的人才队伍作为支撑。从供电企业整体分析看, 市公司主网人员素质较高, 专业技术水平相对过硬, 安全生产形势比较稳定。但各县公司在人员素质方面落后很多, 必须要通过人才素质的提高带动县局的可持续发展。

培训方式单一化。公司对员工的培训方式, 主要以培训班为主, 省公司统一组织, 聘请各专业专家集中授课, 内容以理论知识为主。在满足省公司送培要求后, 公司组织的其他培训较少, 培训方式单一化, 员工产生惰性, 自主学习能力差, 不利于人才的培养。

人才队伍结构不尽合理。目前生产一线岗位的人员以老工人和近几年新招收大学生为主, 两极分化严重, 出现人才缺口。随着工作标准和设备自动化水平的提高, 年轻人在生产一线逐渐担负重任, 如何加快这些人员的培养, 使他们能够尽早成为公司的中坚力量, 成为企业需要亟待解决的问题。

因此, 积极探索人才管理模式和人才培养方式是解决企业人才缺口, 培养高素质人才队伍的关键。

▲▲二、成因分析

人员引进存在差异。在市县两级人员招收上存在差异, 市公司以大学本科毕业生为主招收新员工, 还有部分研究生学历人员, 且多从211院校或省重点院校引进;人员的素质水平从入口就存在差异。

企业人才培养观念落后。对人才培养的理解存在片面性, 缺乏科学的人才观。企业应认识到, 培养人才应该是通过多种途径和方式。不仅仅靠专业培训班, 通过实践学习等方式更能加快促进人才的培养。

人员正向流动较快。由于企业的快速发展, 四年内石家庄供电公司组织机构进行了两次调整, 人员正向流动较快, 具有一定工作经验且学历层次高的一线员工大多竞聘到管理岗位。

▲▲三、应对措施

加强市县公司交流学习。针对公司人员总体素质不均衡状况, 为缩短市县公司人员素质差距, 公司经过多方调研, 制定了《石家庄供电公司技能及管理岗位人员双向交流管理办法》。2009年10月至今, 已组织开展了三期双向交流。市公司选拔一线优秀青年人才到17个县公司挂职锻炼 (县公司副主任级) , 他们根据掌握的专业知识和以往的工作经验, 结合县公司生产实际, 有针对性的开展工作。县公司复杂的工作和现场环境, 使市公司挂职锻炼人员积累了工作经验, 培养锻炼了组织协调能力, 提高了综合素质。县公司选拔一线员工到市公司相应专业工区参加交流, 包括:变电检修、检修试验、变电运行、电网调度等专业。市公司各接收单位有针对性的制订详细的工作方案和培训计划, 进行专业理论培训和实际现场跟班培训, 培训内容结合现场工作。使县公司交流人员通过跟班学习能够切实提高自身的工作能力和业务水平。

人才的培养与开发。采取多种方式加强人员培训工作, 石家庄供电公司印发了《开展“全员专题培训师”活动的通知》, 在全公司范围内开展主题为“人人都是培训师, 处处都是讲课堂”全员培训师活动。一是充分利用工作空闲时间, 紧密结合生产实际, 针对安全措施交底、事故分析、施工工艺、验收规范等日常工作内容, 从制度上明确“全员培训师活动”的管理流程, 规范各级人员责任, 采取常规培训、岗位练兵、反事故演习等现场培训方式, 以及讲解、研讨、案例分析等多种方法, 确保培训工作取得实效。二是量化任务, 二级单位每月集中培训不少于1次, 每周班组培训不少于1次, 员工每人每季度授课不少于1次, 每次时间一般在30分钟以上。三是根据现场工作安排和班组成员的特长, 本着“干什么讲什么, 用什么学什么, 缺什么补什么”的原则, 选定培训讲师和培训内容、时间, 制定计划, 着力解决工作中遇到的困难和问题。各县公司交流学习人员通过活动快速融入到市公司大环境中, 最大程度的锻炼和培养了县公司交流人员的业务水平和实际操作能力, 以点带面, 继而带动县公司管理、技能水平提升。

一线人才的稳定措施。首先完善管理岗位竞聘制度。优秀的生产工作者不一定是好的管理人员, 建立起从一线员工中选拔掌握专业技能且具备一定管理经验的人员, 竞聘公司管理岗位的机制, 有利于竞聘人员尽快融入工作和自我发展。公司出台了《石家庄供电公司员工岗位动态竞 (选) 聘管理办法》, 对管理岗位的上岗条件, 上岗程序进行了明确的规定, 要求研究生需在生产一线工作三年及以上, 本科生需在生产一线岗位工作五年以上, 专科生需在生产一线岗位工作八年以上, 且需在一线班组担任班 (组) 长或技术员等职务才有资格参加管理岗位竞聘。从而建立一线员工—班组长技术员—管理人员的职位上升机制。其次建立科学的激励机制。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在, 清楚了解到在企业中应扮演的角色, 最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心, 是吸引人才、留住人才的重要手段。通过薪酬激励作用, 加大向一线员工倾斜力量, 增加一线的收入分配比例, 同时通过精神激励、事业激励相结合, 稳定一线优秀人才。

公司的人才观 篇8

随着经济全球化的深入发展，人才资源亦日益全球化，人才资源逐渐成为企业发展的核心资源，培育企业人才资源发展，推动人才强企战略成为了包括证券公司在内不少企业的发展路径。与此同时，企业在扩大生产经营规模、提升公司市场竞争力的过程中，往往面临着人才资源不足，后备队伍缺乏的困境，这些都成为了企业获得突破性发展的瓶颈性问题。由于证券公司具有人员需求量较大、管理幅度大、人员流动性大等特点，所以齐鲁证券若想在新的市场环境下扩大经营规模，取得领先的市场地位，则必须下大力气加强公司人才队伍建设，而加强企业人才储备是解决这一问题的重要方案。

一、齐鲁证券有限公司人才储备的成绩

人才储备是服务于企业核心发展战略，保证对于企业各岗位优秀人才持续供给，具有前瞻性、导向性和一贯性的人才发展战略。齐鲁证券作为山东省唯一一家全国大型综合类券商，在省委、省政府和省国资委的正确领导和大力支持下，已经发展成为集证券、基金、期货、直投为一体的综合型证券控股集团。纵观齐鲁证券的发展历程，人才建设工作发挥了突出作用。为了促进公司长远发展，公司在人才引进的同时，立足青年人才的自我培养，已经摸索出了比较完善的培训体系，建立了泰山T系列人才培训计划，通过加强人才梯队建设，为公司长远发展提供有力保障。其中，参加优秀毕业生培训的97名员工，50人得到了晋升，其中有22人担任分支机构营运经理、营销经理、投资顾问；在总部，有28人提升为业务经理，并有1名2008年公司引进的博士，现已担任电子商务中心总经理助理，作为部门中层使用。

二、齐鲁证券有限公司人才储备工作存在的问题

人才总量不足，储备人才选拔总量较少。目前，齐鲁证券的分公司数量正稳步增加，各类项目不断上马，对优秀人才的需求量較大。而目前能够立即投身于新成立分公司和新项目的关键人才数量明显捉襟见肘。人才数量短缺，人才梯队化建设滞后，对公司快速开拓、占领市场带来不小的隐患。

人才的质量不能完全满足未来新岗位的要求。现阶段，齐鲁证券的整体人才队伍的质量水平是能够满足目前公司发展要求的，但随着公司规模的扩大，业务的拓展和创新，人才的质量则是需要进一步提升的。现阶段，齐鲁证券拥有硕士以上学历水平的人才所占比例还是较低的，尤其是在高级管理岗位的人才，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第565期2014年第33期-----转载须注名来源他们虽然拥有丰富的工作经验，但是他们在创新管理、提出新管理方法上明显滞后，因此需要进一步提升他们的知识水平，以满足未来公司发展的需要。

人才考评技术不够科学。齐鲁证券拥有一套较为成熟的人才考评机制，经过多年的使用，取得了一定的成果，选拔出了一批优秀的人才。但该机制尚不尽科学，符合公司人才标准的考评手段较少，在内外部招聘选拨时，主观性强、程序简单，不能够完全客观、全面地考察人才，因此不能够完全保证招聘选拔出与岗位匹配的优秀人才。

人才储备数据库建设略显滞后。齐鲁证券在员工招聘时都有一份入职档案，随着员工的成长也会适时地补充这一份档案。但这仍然是比较模糊和落后的资料整理方式，这样不仅信息量较少，而且不成系统，在人才培养、选拨和调整的过程中不能及时地提供全面系统的人员信息，在一定程度上迟滞了人才工作。

人才培训工作有待加强。目前，齐鲁证券实行了T系列人才培养计划，大大提升了人才队伍的整体质量水平，为员工的成长成熟奠定了良好基础。但是在培训中也显露出一定的问题，如目前的培训主要集中在人才的岗位事务性工作上，立足于人才储备工作的超前培训少，前瞻性、全局性较差，培训过于追求短期效应，不能持续化培训，忽略人才的长期规划。

三、齐鲁证券有限公司加强人才储备工作的对策

采取多种方式，充分挖掘可储备人才。首先采取内部招聘的方式，齐鲁证券内部有潜力的人才经过了一定时间工作经历的磨砺，无论是在公司业务还是在公司人际关系方面都已经适应，对于表现优秀的员工可以纳入到储备人才库中进一步培养；然后采用外部招聘的方式，一是通过猎头公司招聘到有特别专长的人才或者各方面都比较突出的人才；二是通过校园招聘发掘优秀的学生，设置笔试面试程序，表现极其优异者可以作为后备人才（或管理培训生、储备干部）来培养。通过这两种招聘方式充分挖掘适合储备的人才，从而建立起齐鲁证券的后备人才队伍。

更新人才考评技术，完善考评机制。注重分类管理，建立起以业绩和能力为导向的、富有实践性的科学人才考评体系，不断营造有利于人才选拔的氛围环境。在选拨人才时，要防止出现只看学历、只看经验取才的做法，应当充分运用档案考察、能力测试、面试考察等方法对后备人才的能力水平、专业素养、知识结构背景、工作积极性等方面进行判断。

对于入储备库的人才，公司应当在落实库内培养计划的条件基础上，必须要在素质拓展和团队或梯队建设等方面提出确切的目标、进度要求。按照切实可行的考核体系，对人才进行定期考核，根据考核结果进行适时得当的奖惩，并对某类岗位制定前瞻性的人才预案。

完善人才数据库。对于齐鲁证券新入职的员工要为他们建立单独的人才数据档案，对于入职后的员工要及时更新其数据档案。对于进入人才储备库的人才，要单独建立信息库，将其在每个阶段的考评数据、素质培训数据，职务锻炼数据等，不断完善储备人才的数据，以便符合人才发展战略。

加强人才培训，着力提升人才素质。首先加强短期培训和长期培训的结合：短期培训主要服务于岗位需求，让人才尽快适应岗位；长期培训则是前瞻性要求，与人才职业生涯规划挂钩，以便服务于公司长期发展战略之需要。然后是任职培训和上岗培训相结合：任职培训则是对人才晋升职务而进行的培训，对其管理能力和专业能力做进一步提升；上岗培训主要是在人才上岗前进行的集训式培训，是直接服务于岗位职责的培训。

公司的人才观 篇9

****钢铁（集团）公司是**主要的钢铁生产基地及最大的企业集团，在近年的改革发展中，一次次自我跨越，年综合产钢能力由2000年的*万吨水平迅速发展成为2005年的*万吨水平，实现了五年再造五个*钢的梦想。近年来，*钢根据企业发展的需要，采取多种有力措施，切实加强生产一线高技能人才队伍建设，为企业

快速发展提供高素质人才保障，促进了企业的快速发展和经济效益的稳步提高。在国家统计局发布的2005年全国500家大型企业集团中，名列**位。2002年至2005年，*钢先后荣获全国企业职工培训先进单位、**技能人才培育突出贡献奖、2005年度学习型组织·中国优秀组织奖、2005年度全国钢铁行业职工教育培训工作先进单位称号。公司的主要做法是：

一、从建立现代企业的战略高度，制定高技能人才队伍建设目标。

为了适应企业发展对高技能人才的需求，早在2000年初，*钢就制定了《*钢（集团）公司工人技术职务考评工作五年计划》和配套文件，提出到2005年底，获高级技师、技师和助理技师职务资格的人数要达到800人左右，使全公司50多个主要关键工种都有技师。为此，采取多种形式的技师考评，一方面，积极组织职工参加通用工种的技师社会化考评，利用社会考核机构优势，为企业进行技师职业资格鉴定。另一方面，充分利用企业自身的技术优势，开展专用工种（行业特有工种）的非社会化技师考评。每年还开展二十多个工种的职工技能大赛，对获得大赛第一名、第二名的优秀选手，直接晋升为技师、助理技师。经过五年的努力，公司高技能人才队伍人数已达到了既定的目标，到2005年底获工人技术职务资格证书人员达到810人，其中高级技师54人，技师545人，助理技师211人。

二、认识差距，建立激励机制，促使高技能人才迅速成长。

1目前*钢高级技术工人队伍状况。

目前，*钢有一支人数不少的工人技师队伍。不可否认，这支高级技术工人队伍是*钢一万多名技术工人当中的佼佼者，是推动企业技术进步、生产发展不可替代的重要力量。但由于种种原因，这些高级技术工人大部分文化水平偏低，技术创新能力欠佳，掌握新工艺、新技术迟缓。*钢高级技术工人在本岗位上是技术好手，但与本工种相关工序或岗位的专业技术理论和操作技能及所掌握高新技术却很贫乏，离高技能人才的要求仍有较大的差距，难以真正担当起高技能人才的工作。

2加大考核力度，促使高技能人才多出、快出成果。

鉴于公司高级技术工人队伍整体技术素质不高的状况，集团公司出台了《公司工人技术职务聘任制度实施方案》、《*钢工人技术职务年度考核细则》，明确规定：在岗的工人技术职务人员，在考核期限（2年）内，每年至少完成（参与）一项小改革（技术创新）、QC成果或提一项合理化建议并被采纳或培养一名徒弟，并撰写一篇论文（或技术工作总结）。对年度考核期限内无任何业绩成果证明材料的人员，下年度不予聘任其工人技术职务。对每年新获工人技术职务资格人员的首次申请聘用，进行严格考核，要求出具相应的业绩成果证书，对符合聘用条件的，可聘为相应的工人技术职务，对无业绩成果证明材料的，不予聘用。

为促使获助理技师职称的青工不断进取，向高一级技术职务“冲刺”，文件还规定：“助理技师受聘期原则上控制为六年。从获得资格开始，六年以后由于本人的原因仍未能获技师任职资格的，其助理技师职务随即解聘，并取消助理技师资格。”

建立工人技术等级复审制度，以职业技能鉴定为动力，促进高技能人才培训。2003年下发了《关于建立工人技术等级复审制度的通知》，要求*钢所有的技术工种等级复审考核须在3年内完成。2004年首次开展了电、钳、天车、仪表、化验、管道、汽修7个工种的高级工复审考核，参考人数为1397人，合格人数为1347人，合格率为964；不合格人数50人，均按文件有关规定，给予降低一个技术等级级别的岗薪待遇。

3制定激励政策，关护、促进高技能人才成长。

人才引进公司申请 篇10

陕西省人才交流服务中心：

***************有限公司同意员工****的户籍迁入申请。公司信息具体如下：

单位名称：******************* 注册号：***************** 住所（地址）：**************************** 法人代表：**** 注册资本：****万元整 经营范围：**************** 税务登记证：************* 社会保险登记证：****年**月**日发

公司近三年经营业绩情况：**********************

纳税情况：**************************

对迁入人员及随迁人员的情况简介：************************

单位意见：******************************

净雅,做一家人才公司 篇11

下午三点,地处京城闹市的净雅餐厅灯光幽暗,安静整洁。正处休息时段,三层楼里环境灯光几乎都关闭。即便是为了拍照需要开灯,也要打电话给专门的负责人,看起来流程甚为严谨。“这肯定是为了有效控制成本,不算什么新鲜做法。”姜佼宏,净雅集团宣传经理对《中外管理》说,“不过从今年开始,我们会对成本控制有很强的举措。”

2010年净雅的扩展计划,是三家正餐店和三家自助餐。访问净雅的网站,非常醒目的是与主页平行的招聘页面。在大量人力需求的前提下,成本控制将如何展开?“人力成本越来越高,不过我们绝不是通过降低薪酬福利来控制成本。”张桂君,净雅集团运营总裁说,“恰恰相反,今年净雅的人力资源预算在行业内是相当有竞争力的。”

净雅业务扩展带来的成本压力,都将通过优化机制、标准和方法来完成。

“所谓机制就是从人员定编、考核等方面优化人力成本的预算,一定是达到员工满意并有所提升。”张桂君说。这就跟方法必然相关,比如:如何根据上座率合理排班,加强员工的一专多能,甚至设置自由人。

“一专多能的好处在于利于人力整合。这当然跟激励有链接。下一步我们将实行宽带薪酬,你干的岗位越多,你福利就越好。”张桂君说。

至于标准,则是指硬件的提升。从基础建设开始,就在设计上考虑如何降低人力使用——传菜间的距离、位置,餐台的布局;流程电子化,减少岗位设置;与之相匹配的就是工具升级,所有传菜间里都配备电子触摸屏。

“这一切都是为了提升服务和优化管理。”张桂君说,“但作为净雅,达到这一目的的方法,最根本的还是培养人、激励人。”

不仅有机制,更要有氛围

张桂君不喜欢“低端劳动力”这个词儿。

“这是基层的工作。”她说,“但在我看来这是一个人发展的必经阶段。人在一生中有这样的阶段对他的成功是有帮助的。”干过收银员、擀过饺子皮儿的张桂君对此非常自信。她甚至想等在国外念书的女儿毕业之后,也让她到餐厅来端端盘子。“服务业是什么?就是跟人打交道的行业!”张说,“而学会跟人打交道,一生受用。”

不过对于众多的一线服务员来说,这个必经阶段要多久呢?企业管理的金字塔结构,能为这些塔基员工提供多少机会呢?“净雅看重育人,‘对员工负责任’绝不是一句空话。”张桂君对此毫不担心。在她看来,净雅员工的职业规划已经解决了这一点。“我们的职业发展通道设计得很清楚,每个岗位员工都能清晰地知道,我工作多长时间,做出什么样的业绩就可以到什么岗位。”张说,“净雅这些年快速扩张,岗位只富裕不紧张,就怕员工自己没有成长的愿望。”

跟职业规划配合的是每个岗位所需的技能培训,除了选拔培训师帮助员工培训之外,管理层还要分包责任制。“比如:我就得负责培养一个店总,这就是我今年的责任之一,是要计入考核的。”张桂君解释。

不过,张桂君并不认为这些就是净雅在人力资本市场上的全部竞争优势,“关键是我们看‘人’的角度”。比之多数企业缺什么人招什么人、什么人便宜就用什么人的做法,净雅更看重的是如何回报这些人贡献的智慧和体力。“这份回报不仅仅指薪酬、职业成长,更意味着帮助他们实现自己的价值。”张说,“这跟企业成长是相辅相成的。”用张永舵的话讲,就是:“你必须对你的员工关心,他们才会对你的客户用心”。

在张永舵看来,关心的层面绝不仅仅意味着员工宿舍、食堂,而是整个工作氛围的友好和热情。“这就是要看管理者的眼界和胸怀。”张说,“净雅特别强调组织氛围,这不是大会上的宣言。没有身体力行对员工的关心和尊重,别指望你的员工会对顾客真正关心和尊重。”

“如果只是为了赚钱,我没必要这样。”张永舵说,“我最大的理想是让净雅成为一个人才公司。”

事实上,即便是在生活条件改善的层面上,净雅也并没有因为店面扩张而放松。在2010年的十件大事中,就包括对员工宿舍的改造计划。净雅甚至为此专门成立了班子,研究员工宿舍标准的问题——几个人一间屋子比较舒服?家具怎么摆最适用?“还有伙食,现在净雅员工食堂的厨师,就是我们门店的大师傅。”说到这里时,张桂君甚至有点得意。

氛围造就企业,更造就行业

即便是做足了人的功夫,净雅依然有着年平均20%的人才流动率。“不过这已是行业平均数的一半。”张桂君笑答。一定是有人要离开的,对此张并不担心,建自2000年的人才培训基地,让净雅拥有充裕的后备人力资源。“对于净雅来说,人力资本压力与其说是数量上的,不如说是质量上的。”张桂君补充。不过这个“质量”不单指新员工的职业技能,而更是新生代人群的群体特征。

“感觉非常强烈。”说到“80/90后”员工,张桂君很是感叹,“跟以往一代员工大不相同。”不论在什么岗位上,他们每个都个性鲜明;他们追求自由,向往快乐。“但是净雅是一个相对管理严格、强调严谨自律的企业。”张说,“在这里工作就意味着没那么多自由的时间。”当然,让他们坦然接受“伺候人”的工作,踏踏实实干下去,就尤其难。

不过在张桂君看来,这些矛盾的深层原因还是整个社会对餐饮服务业的偏见,只不过在桀骜不驯的新一代人身上,这种偏见表达得更为强烈而已。“这个偏见必须被改变,首先我们国家的产业政策就一再强调向服务业转型;其次,这个行业对GDP的贡献,风险投资对这个行业的关注,都已经说明了服务行业的未来”。

当然,仅仅靠数据和政策风向标不可能让年轻人心甘情愿进入服务行业,净雅要做的是让年轻一代彻底改变对这个行业的看法。“这就是我们的2+1工程。”张解释。所谓“2+1”就是净雅跟大学合作,从二三年级开始开设课程,吸引大学生的关注,改变他们的观念。

与此相应的,净雅在校园招聘中建立了“绿通招聘通道”,专门针对那些就职意愿高,并有个人追求的学生。进入绿色通道的毕业生,就意味着进入净雅一个特殊的职业发展通道,比之其他招聘人群20%的晋升机会,绿通的员工被提拔的几率高达50%。当然,这些学生在进入这个项目时,就经过更为严格的审核。净雅所做的就是引起关注,并找到最想要的人。

不过,80/90后的另一个特征就是多为独生子女。父母们既怕孩子受苦,又对他们寄予很高的期望。“所以我们把孩子们的父母都请到净雅来参观。”张说,“现在有些人想离职,父母大多不会同意!”

结束采访时已经临近营业时间,服务生们一路小跑,喊着口号开始集合。“这是让大家兴奋起来。”姜佼宏解释道。紧张的工作即将开始了,所有的灯都缓缓明亮起来。

公司的人才观 篇12

国有资产经营公司是代表国家经营国有资产的特殊经济实体。这种特殊性主要体现在其经营对象是一种特殊商品——国有资产产权, 由于这类企业经营商品的特殊性, 使其对人才的要求相对于一般经营性公司要更高一些。从符合《公司法》的经济实体来说, 国有资产经营公司与普通的公司制企业没有什么本质区别, 都是按照市场经济规律进行管理和运营, 在人才队伍建设上, 同样也面临着巨大甚至更为严峻的人才竞争的挑战和考验。

下面, 就加强国有资产经营公司人才队伍建设问题谈几点想法。

一、树立“人才是第一资源”观念, 拓宽和完善人才引进的途径

国有资产经营公司作为因国企改革发展而应运而生的新型企业, 需要一大批高素质人才。但目前的状况是, 高层次、复合型、专业化人才, 特别是出资人代表、经营管理者、思想政治工作者以及具有现代企业管理理念的市场运营、金融、法律、资本运作等高技能人才比较匮乏, 人才结构不够合理, 难以满足企业发展需要。因此, 国有资产经营公司必须增强危机意识和忧患意识, 从人才资源在做强做大国有企业的基础性、战略性、决定性作用的高度, 充分认识大力实施“人才强企”战略的意义, 树立人才是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是企业发展第一推动力的新观念, 把“人才强企”作为一项重大而紧迫的工作抓紧抓好, 为进一步搞好国有企业、发展壮大国有经济提供人才保障和智力支撑。要在企业内部营造尊重知识、尊重人才的良好氛围, 形成爱才、惜才、重才的风气, 扩大视野、拓展范围, 完善政策、创新机制, 打破地域和所有制限制, 利用国内国际资源, 千方百计吸纳有真才实学、能为己用的人才, 积极引进党政机关、事业单位、三资企业、民营企业和社会团体等各方面的优秀人才, 构建灵活、开放的招才引智“绿色通道”。要坚持不拘一格、任人唯贤, 在选人上不论年龄、不及身份、不唯文凭、不搞认人唯亲, 以人的才干和业绩为考察重点, 看主流、看本质、看发展, 依据岗位要求选好人才;要坚持知人善任、量才使用, 做到人尽其才、才尽其用, 使人的积极性、创造性得到充分发挥;要坚持用其所长、避其所短, 激励人才脱颖而出并发挥出最大效能。

二、以科学发展观为指导, 实现人才队伍建设国企化和市场化的有机结合

只有坚持科学的发展理念、发展思路和发展方法, 才能确立正确的人才工作定位和取向。当前激烈的人才竞争环境, 决定国有资产经营公司要以科学的人才观为指引, 走国企化、市场化相结合的道路, 否则人才队伍建设就难以沿着正确的方向健康发展。“两化”结合的本质内涵是立足国企化、适应市场化。所谓立足国企化, 就是指国有资产经营公司人才队伍建设既不能机械沿用计划经济体制下国有企业人才管理模式或者简单套用党政人才管理方法, 也不能完全照搬民营企业或外资企业的做法, 必须走符合现阶段国有资产经营公司发展实际的人才工作道路。国企化的实质是“国有化”和“企业化”的统一, 即在重大方向和原则问题上, 必须坚持国有化不动摇;而在方式方法等操作层面上, 要充分遵循国有资产经营公司同样作为市场竞争主体的固有特性, 坚决走企业化道路。所谓适应市场化, 就是指国有资产经营公司人才队伍建设要积极引入市场理念, 坚决摒弃计划经济条件下形成的不合时宜的条条框框, 遵循市场规律, 善用市场手段和方法, 推动人才工作不断向纵深发展, 与日趋激烈的市场竞争形势相适应。“两化”既有不同内含要求, 又相互关联、密不可分。在领导人才管理上, 必须始终坚持党管干部、市场导向、依法管理相结合的原则, 重要人事任免必须经过集体研究决定, 不能搞董事长、总经理个人说了算;在选拔方式上, 既要引入竞争上岗、公开招聘等市场化方式, 又不能无限放大市场配置作用, 弱化组织考察功能。此外, 国有资产经营公司既肩负着国有资产保值增值的经济责任, 又担负着保一方稳定、促进和谐社会建设的政治责任和社会责任, 因而在选人、用人过程中, 在坚持市场认可、出资人认可的前提下, 还要同时兼顾职工群众认可, 以体现依靠职工群众办企业的宗旨。

三、突出人才队伍建设重点, 促进人才工作全面协调可持续发展

国有资产经营公司的人才队伍建设是一项复杂的系统工程, 一方面人才总量多、层次多、专业多, 另一方面不同类别、层面人才间相互联系、相互影响、相互作用, 如果不能做到全面统筹、突出重点、分类指导有机结合, 人才队伍就难以协调发展。从国有资产经营公司的人才结构看, 主要可分为出资人代表、经营管理和专业技术三支队伍, 这些都是企业发展的必须人才, 只有纵向畅通、横向贯通、共同发挥作用, 才能为企业发展提供有力支撑。由于上述三支队伍基础各不相同, 其不同发展阶段对不同人才队伍的要求也不尽一致, 要推动三支队伍协调发展, 就必须既要考虑整体又要兼顾局部, 既要突出重点又要兼顾一般, 保持规划、投入和政策的总体平衡。在操作层面, 必须紧紧抓住出资人代表人才队伍这一核心群体, 舍得资金、舍得精力、舍得岗位, 重点加强建设, 以出资人代表人才队伍带动经营管理人才队伍和专业技术人才队伍全面发展;同时, 还要大力实施经营管理和专业技术人才畅通工程, 加快打开成长通道, 从机制上保证这部分人才沿着经营管理和专业技术发展的道路成长。

如何跟上时代发展的步伐, 实现人才队伍建设与时俱进, 是国有资产经营公司当前面临的现实和战略问题。在现实问题上, 只有坚持应急性、跨越性、战略性的有机结合, 才能确保解决眼前问题、阶段问题和长远问题结合起来。在人才战略谋划上, 既要与企业整体发展战略相适应, 又要与阶段性中心工作相适应, 做到既立足当前, 又要着眼长远, 打牢基础, 解决持续有效发展问题;在人才战略实施上, 既要遵循人才工作一般规律, 又要抓住特殊规律, 在关键问题和薄弱环节上采取必要的跨越式追赶措施。当前, 国有资产经营公司应当把调整人才布局结构、提升人才队伍素质能力作为一项紧迫任务放在突出的位置, 这既是集中解决突出矛盾、尽快缩短工作差距的应急之需, 又是落实“人才强企”战略的有效举措和必然选择。同时, 必须清醒地看到, 实施“人才强企”战略是一项长期任务, 不可能一蹴而就, 需要在总体规划上具备前瞻性, 在具体推进上要稳扎稳打, 确保“人才强企”战略与资本扩张战略和科技进步战略的相互联动、相互促进。

四、创新管理体制, 规范子公司和参股企业法人治理结构, 深化人才工作职能

首先, 由于国有资产经营公司拥有数量较多的全资、控股子公司和参股企业, 如何按照建立现代企业制度的要求, 围绕法人治理结构这一公司的核心, 规范子公司和参股企业“三会一层”即股东 (大) 会、董事会、监事会、经理层的工作机制和程序, 形成各层面各负其责、协调运转、有效制衡的治理结构, 显得尤为重要;在子公司和参股企业层面积极推行外部董事制度, 加强外部董事队伍建设, 是今后国有资产经营公司人才队伍建设、深化人才工作职能的一项重要任务。

其次, 国有资产经营公司要进一步完善和创新党群工作机制, 依法把熟悉企业经营管理、擅长做思想政治工作的优秀人才选配到子公司和参股企业党群工作领导岗位, 实行党组织负责人与经营管理者之间“交叉任职”制度, 不断探索党群工作者特别是党组织负责人参与企业重大决策和围绕生产经营开展工作的新机制, 使党组织的政治核心作用得到切实发挥, 成为完善子公司和参股企业法人治理结构的重要力量。

再次, 国有资产经营公司要充分发挥子公司和参股企业监事会的监督职能, 明确监事会实施有效监督的范围、层面、方式和程序, 按照监事会管理的有关规定, 努力建设一支职业化、专业化、年富力强的监事人才队伍, 选拔政治素质好、业务能力强、公道正派、坚持原则并能代表出资人利益的优秀人才担任子公司和参股企业监事会主席、专职监事, 保证对国有资产监督到位。进一步规范和整合出资人监督、法律监督和利益相关者监督等监督资源, 探索各种监督资源共同发挥作用的有效途径。

五、坚持以人为本, 构建有利于人才成长的和谐环境

建立科学的培训机制。国有资产经营公司要针对各类人才的不同特点和成长规律, 进行分类指导和培养, 加强对各类人才的思想政治教育, 树立正确的世界观、人生观、价值观, 突出学习能力、实践能力、创新能力的培养。要借助内部人才市场, 加快人才结构调整, 优化人才资源配置, 充分发挥人才潜力, 构筑人才高地。要把高层次人才培养放在重要位置, 制定高层次人才队伍建设规划, 抓好高层次人才及其后备人才培养。对出资人代表, 着力提高其战略决策能力、防范风险能力和识人用人能力;对经营管理人才, 着力提高其经营管理能力、市场应变能力和依法治企能力;对思想政治工作者, 着力提高其政治理论水平和参与企业重大决策、有效开展党建与思想政治工作能力;对高技能人才, 着力强化其现代化科技技能培训, 加速提高其职业素质和技术作业水平。

建立合理的用人机制。一是要创造“才”有所值的新环境, 国有资产经营公司要高度重视解决人才待遇问题, 大力改善人才的生活、工作条件, 实施高强度的激励手段, 建立竞争性的报酬体系和有效的晋升制度, 本着量力而行、兼顾一般的原则, 适当拉开特殊人才与普通员工的收入差距, 体现能者多劳、能者多得, 鼓励人才大胆创新, 研发新技术, 创造高效益。二是要创造事业留人的新环境, 国有资产经营公司要从发展大局着眼, 给人才提供充分的用武之地和坚定的信念支撑, 领导干部要甘做引路人, 勇当铺路石, 做人才成就事业的导师。三是要创造感情留人的新环境, 国有资产经营公司要把稳定人才队伍作为工作的重点来抓, 领导干部要加强与人才队伍的沟通, 经常与他们交流思想, 提升其精神境界, 增强人才对企业的认同感, 树立共同的价值观念和行为准则, 架起感情桥梁, 凝结感情纽带, 做广大人才的贴心人, 形成强大的凝聚力和向心力。