干部绩效考评管理制度

干部绩效考评管理制度（共8篇）

干部绩效考评管理制度 篇1

创新绩效考评制度 激发干部队伍活力

黄梅县工商局

为了最大限度地调动全体人员的积极性、创造性，克服和摒弃干多干少，干好干坏一个样的消极现象。去年，我局一改往年年终检查评比和投票表决的缺陷，在摸索总结和广泛征求意见的基础上，创新推出了全员绩效考评制度，经过一年的实践，取得了明显成效。我们主要作法是：

一、丰富考核内容，合理设置目标

一是打破传统模式，合理设置板块。结合《公务员年度考核办法（试行）》，去年我们出台了全员绩效考评制度，制度打破了以德、能、勤、绩、廉为内容的笼统考核模式，确立了以个人工作绩效为主，兼顾其它内容的考核体系，将全年工作目标划分为工作绩效、共性管理、民主评议三大板块，其中工作绩效占70分，共性管理占20分，民主评议占10分，工作绩效主要考核县局岗位目标任务，个人岗位职责任务；共性管理主要考核个人政治业务学习、工作纪律情况；民主评议主要考核领导和群众对个人整体表现满意度，通过三个板块，组成了一个对干部多维度，全方位考评体系。

二是遵循可比原则，实行分类考核。以前，我们在制定考评制度时往往将全体人员笼统进行考评，这样既不具备可比性，又使大家对考评结果不服气。为了克服这个弊端，去年，我们遵循可比原则，在制定考评制度时，将全体人员划分为分局长、股长、机关一般干部、基层一般干部四个类别，每个类别人员制定了不同的考核标准，使上至班子成员，下至一般干部人人都有不同的考核指标，这样使从事同一职务层次和同一类别业务工作人员具有可比性和竞争性。

三是围绕考评内容，因人制定目标。为了避免考评内容过于具体，存在上下一般粗问题，造成各单位工作目标重点不突出，特点不明显，我们在制定考评制度时，只提出总体目标，具体内容则由各单位根据县局下达的目标，结合本单位实际，因地制宜，相应制定具体目标。如全员绩效考评中的“绩”的制定与考核，由各单位根据本单位职能，年度目标和岗位来因人设置，因岗设置，并形成方案上报县局人教股审核备案，这样充分发挥了各单位主观能动性，在落实绩效目标上，达到了与县局有机结合，协调统一。

二、完善考评方法，确保客观公正。

1、完善考核方法。为了保证考核公正、科学、合理，我们一是突出硬性考核。在设置考核内容时，尽可能将软任务变为硬指标，做到条条可检查，件件可考核。如政治业务学习，内容十分广泛，但为了便于考核，我们将其细化为参加学习记录，考试成绩等具体内容，这样就由虚变实，便于量化打分；二是注重平时考核。要求各考核小组建立平时考核台帐，对每个工作人员每天出勤记录，违纪情况等进行记载，使干部日常表现清晰化，切实做到考核有记载，奖惩有依据；三是强化捆绑考核。针对一些工作往往需要两个或更多人一起完成的事项，通过捆绑连带责任方法，发挥了各方团结协作，大家心往一处想，劲往一处使，上下形成合力，有力推进了整体工作的全面完成；四是实行奖勤考核。为了防止多干事容易犯错误，扣分多，不干事不出错，扣分少的现象，我们实行奖勤考核办法，对一人担任多个岗位的按岗位数进行加分，这样有效激发了干部工作热情，形成了人人想工作，人人干工作，人人争岗位夺奖分的局面，充分发挥了全员的主动性、创造性。

2、抓好督促检查。为了使全员绩效考评不走过场，我们采取局长负总责，各单位负责人为第一责任人措施，并严格平时督查，从人教股、监察室、办公室抽调人员不定期深入基层，对考评情况进行实地抽查，然后根据其记录内容进行回访，看是否真的是到企业服务了，是否到市场巡查了等，从而杜绝了流于形式和弄虚作假现象。

3、实行考评公示。我们在红盾网上设置了各单位考评公示栏，各单位每人的当月积分排名上榜公示，谁先谁后一目了然，一方面便于接受系统干部监督，另一方面增强了干部争荣誉责任心，排名前列的想保位置争榜首，排名落后的想赶先进免惩罚，常常出现积分难分上下的情况，干部职工人人有动力，个人争上游，形成良好竞争态势，呈现出各项工作全面开花喜人局面。

三、用好考核结果，奖惩严明到位。

一是与公务员年度考核，评先评优挂钩。我们将全员绩效考评结果作为公务员年度考核、评先评优的直接依据，明确规定：公务员年度考核优秀等次须达90分以上，称职（合格）等次须达70分以上，60-69分为基本称职（基本合格）等次，60分以下为不称职（不合格）等次；目标考评分低于90分的，个人当年不得评为模范个人，优秀班长荣誉称号，低于80分的，不得评为先进个人。按照该规定，2007年，我们共评选出45名优秀公务员，7名模范个人，16名先进工作者。

二是与干部选拔任用挂钩。通过实行全员绩效考核，彻底解决了以往领导主观评价选人的弊端，解决了“选怎样的人”和“怎样选人”的问题，形成了“凭实绩看干部，用分数分优劣”的选人用人导向。2008年初，在我局的人事调整中，有3名农村分局副局长因得分高在双向选择中被选进城区分局任副分局长，有9名副分局长因得分低被落选；有2名副股长因工作实绩突出被提拔为正股长。

三是与奖励工资挂钩。2007年，我局进一步将个人年度奖励工资与考核结果挂钩，根据个人得分，以股室、基层分局为单位，实行“分数抢奖金”，最高的个人得了2000元，最低的只得了500元，拉开了收入差距，提高了全员量化考评实效。

去年来，我们通过丰富考核内容，完善考核办法，用好考核结果，让干部感受到压力和挑战，形成了奋发向上，争先创优的良好氛围，一股“热爱学习、勤奋工作、开拓进取、献身工商事业”的风气正在系统全面兴起。

干部绩效考评管理制度 篇2

一、多元评价主体下的高校中层干部绩效考评特点分析

(一) 民主性

民主性是多元评价主体下高校中层干部绩效考评最突出的特点。民主性, 既表现在确定绩效考评主体的过程中, 又表现在开展绩效考核的过程中。一方面, 多元评价主体形成于民主的氛围, 有着明显的民主意识, 这样的民主氛围和民主意识既是高校这一大环境所造就的, 也是相关主体在接受教育的过程中自发形成的。多元评价主体只有在民主氛围里才能形成, 只有在强烈的民主意识里才能持久发挥作用。另一方面, 多元评价主体参与绩效考核本身即是一个民主的过程, 在这个过程中, 多元评价主体根据自己的所见所思而对评价对象进行考评。他们既不对上级的“指示”惟命是从, 又不违背基本的考评原则, 而是通过多种途径表达自己的意见, 发出自己的声音, 使自身成为制约上级就绩效考评而做出的“指示”的力量。

(二) 公平性

公平性是多元评价主体下高校中层干部绩效考评民主性的深化。公平性, 既体现在绩效考评的过程中, 又体现在绩效考评的结果里。一方面, 就考评过程而言, 使每一个利益相关群体都有可能参与绩效考评, 不仅是部门职员, 而且包括对象在内的非本部门职员也能对相关中层干部作出评价。另一方面, 由于多元主体参与了绩效考评, 使得绩效考评结果有了多种可能, 并使暗箱操作、权力寻租、以权谋私和“走形式”等不良行为逐渐退出绩效考评过程, 而为考评结果的公平创造了条件。

(三) 科学性

基于过程的民主性和公平性, 多元评价主体下的高校中层干部考评具有科学性。一方面, 把多元主体纳入中层干部绩效考评过程, 注意发挥他们的作用, 这是他们参与高校管理的重要形式, 能有效激发他们关心高校发展, 有利于改进高校的行政管理工作。另一方面, 多元主体为考核中层干部提供了多元视角, 更容易发现干部的长处和优点, 也能及时发现他们身上存在的不足, 这对中层干部的成长无疑具有良好的影响。

二、构建多元评价主体下的高校中层干部绩效考评的必要性

(一) 提高中层干部及相关部门效能工作的必然要求

提高工作效能是构建多元评价主体下的高校中层干部绩效考评的首要目标。一方面, 通过引入多元评价主体, 使得相关绩效考评能真实地反映中层干部的德能勤绩, 不仅有利于激励德才兼备者, 使他们具有成就感, 而且有利于督促工作效能较低者, 给予他们危机感, 有利于形成“高效、富有开拓创新精神、充满生机和活力”的管理队伍, 继而使工作效能得到有效提高。另一方面, 多元评价主体在参与绩效考评的过程中, 不仅能发现相关部门工作的不足, 而且能为改善部门工作提出宝贵的意见和建议, 尤其是部门的服务对象提的意见和建议更有利于提高部门的工作效能。

(二) 高校办学模式变迁的客观需要

随着高等教育改革不断深入, 高校办学模式也在发生变化, 不断适应经济社会的发展, 适应着社会人才需求。尤其突出的是高校已逐渐告别单一办学主体而形成了包括政府机构、境内企业、境外高校、境外企业等在内的多元办学主体。与多元办学主体相适应, 高校中层干部的绩效考评也应告别单一的评价主体, 把多元评价主体引入绩效考评, 以使不同办学主体的利益得到尊重和维护, 这是一方面。另一方面, 高校中层干部在人才培养过程中起着不可忽视的作用, 尤其是院系领导干部的作用更是突出, 而随着高校办学模式的变迁, 高校人才培养与社会人才需求的联系日益密切, 只有把多元评价主体引入中层干部的绩效考评, 才能更全面地反映其工作质量, 才能更好地检查监督其教育教学工作。

(三) 完善高校内部治理的内在要求

高校内部治理是高校治理的重要方面, 表现为“一整套高校内部利益相关者参与的, 涉及各利益相关者的决策及过程”, 涉及机构设置、权力配置、机构运行制衡和监督等制度安排。实际上, 对中层干部进行考核, 不仅是对相关机构运行的考核, 也是对相关机构进行监督的重要表现, 同时也是为完善决策、执行决策创造新的条件。在进行考核的过程中, 一些机构及其职能将被调整, 权力分配趋于合理, 内部机构运行障碍减少, 而相关的监督制度也更能发挥作用, 这契合于高校内部治理的目标。可以说, 对中层干部进行绩效考核是完善高校内部治理的应有之义。

三、构建多元评价主体下的高校中层干部绩效考评的路径分析

(一) 以办学模式改革为契机, 构建多元评价主体

1.加强高校与行业合作, 把行业纳入评价主体。《国家中长期教育改革与发展规划纲要 (2010—2020) 》指出, 高校要“形成不同办学模式”, 探索高校与行业、企业密切合作共建模式, 健全“政府主导、社会参与、办学主体多元、办学形式多样、充满生机活力”的办学体制。高校要注意发挥自身在行业的影响力, 加强与行业的联系和合作, 使行业成为中层干部绩效考核的重要评价主体。一方面, 要充分挖掘行业资源, 使行业成为高校专业设置、课程设置的帮手, 成为高校相应运行机制的设计参与者, 另一方面, 要借助高校的办学优势开发潜在行业资源, 借高校的学术优势深化与行业合作, 使高校与行业的联系得到进一步巩固, 为行业真正成为中层干部绩效考评工作的评价人员建立基础。

2.加强高校与企业合作, 把企业纳入评价主体。企业是高校输送人才的重要目的地, 在评价高校办学水平方面发挥着重要作用。中层干部作为高校运行的关键一环, 应当使企业成为其绩效考核的评价主体之一。具体地说, 高校要发挥与行业合作的优势, 把相关企业纳入评价主体, 对高校中层干部的工作成绩做出基于企业人才需求的评价。同时, 要注意发展高校与企业的合作, 不仅要使校企合作有广度, 而且要使校企合作有深度, 在深化校企合作的过程中, 引导企业与中层干部共同参与教育教学管理, 进而把企业纳入评价主体, 发挥其应有的作用。

3.加强高校与高校的合作, 把合作高校纳入评价主体。高校之间的合作是促进高校发展的重要途径。在加强校校合作的过程中, 要注意把合作高校发展成为中层干部绩效考评的评价主体。具体地说, 要尽可能使合作高校的相应运行机制保持一定的相似性, 以使绩效考评的效率与质量得到提高。

(二) 以重塑岗位职责为契机, 构建考评指标体系

1.以重塑岗位职责为契机, 采用多种方法选取考评指标。创新高校中层干部绩效考核是“高校干部人事制度改革的关键环节”。基于高校中层干部岗位的特殊性, 以及多元评价主体的利益, 应当以岗位职责重塑为契机, 积极完善绩效考评指标体系, 推动中层干部的绩效考评工作科学开展。就高校办学环境而言, 无论是内部环境还是外部环境, 都无时不在发生变化, 与此相适应, 中层领导岗位职责也应作出调整, 以适应教育教学工作的需要。就他们的绩效考评而言, 则应采用经验法、专家调查法等方法确定考评指标的选取, 以使考核指标普遍反映工作需求, 适应考评主体和考评客体的利益诉求。

2.紧扣人才培养目标重塑岗位职责, 完善考评指标体系。高校中层干部为基层服务, 服务于高校人才培养, 使顺利实现高校人才培养目标的关键环节。在完善高校中层干部绩效考评过程中, 应当紧扣人才培养目标, 对相应的岗位职责进行调整, 并以此制定中层干部绩效考评指标。具体地说, 不应局限于笼统的德、能、勤、绩、而应当把这些内容细化, 既要考虑工作的创新, 又要关注部门的内部管理, 既要考虑部门的整体绩效, 又要考虑员工的职业发展, 同时, 关键是把学生的成长成才指标化入中层干部绩效考评指标。

(三) 以优化绩效反馈为切入点, 整合利用考评结果

1.以优化校内绩效反馈为切入点, 整合利用考评结果。在高校内部, 教师群体、学生群体和高校上层往往是中层干部的重要评价主体。因而, 校内的绩效反馈实际上主要包括教师群体、学生群体和高校上层的反馈, 要注意挖掘不同的校内反馈的特点, 梳理整合反馈的内容与方式, 以便对考评结果进行综合分析与利用。只有不断优化校内的绩效反馈, 才能从多方面听取大家对中层干部的评价, 才能为充分利用考评结果创造条件。

2.以优化校外绩效反馈为切入点, 整合利用考评结果。在高校外部, 用人单位、行业、企业往往是高校各项工作的评价主体, 也是高校中层干部的评价主体, 因而, 校外的绩效反馈实际上主要包括用人单位、行业、企业的反馈。要注意通过不同途径收集这些评价主体的反馈, 对其中具有共性的部分和差异的部分进行分析, 以便改进相关的考评工作, 改进对绩效反馈的收集整理, 使多元主体形成的考评结果得到有效利用。

摘要：多元评价主体下的高校中层干部绩效考评有民主性、公平性和科学性等主要特点。构建多元评价主体下的高校中层干部绩效考评是提高工作效能的需要, 是适应高校办学模式变化的需要, 是完善高校内部治理的需要。应当以办学模式改革、岗位职责调整为契机, 以优化绩效反馈为切入点, 把多元评价主体纳入中层干部考核, 构建科学指标体系, 整合利用考核结果, 进而改进相应考评工作。

关键词：评价主体,高校,中层干部,绩效考评

参考文献

[1]梁丽肖.高校中层干部绩效考核研究[J].高教学刊, 2015 (9) :38-39.

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[3]金姗姗.高校内部治理碎片化困境及其突破:整体性治理的视角[J].教育发展研究, 2014 (3) :36-41.

[4]中国网.国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) [EB/OL]. (2010-03-01) [2015-08-25].http://www.china.com.cn/policy/txt/2010-03/01/content_19492625_3.htm.

项目管理精细化 绩效考评科学化 篇3

一、人才小高地的建设管理

（一）加强组织建设，明确管理职责

自治区人民医院成立了人才小高地工作领导小组，加强决策议事职责；成立了人才小高地管理办公室，并按管理分工划分为项目组、人才组、资金组，分别管理项目的运作、人才队伍的建设和专项资金的管理；制定出台《医院人才小高地项目管理方案》《专项经费（基金）使用管理办法》等相关管理规定，为小高地建设提供了切实有效的组织保障和政策指导。

（二）严格项目立项，规范日常管理

小高地分两个周期建设，第一周期（2009年6月-2013年6月）建设，通过多轮专家评审，确定了23个项目为小高地核心项目。第二周期（2012年10月-2015年10月）建设伊始，医院听取上级部门建议，为提高项目含金量，严格立项审批标准，合理压缩核心项目的数量，选取更为科学，更符合人才小高地建设目标的项目，争取把有限的资金用在更有利于人才培养和技术推广的项目上，最终确定了15个项目（含6个子项目）为核心项目，重点扶持。

医院重视并强化小高地日常管理，制定了《人才小高地工作安排节点一览表》，将各阶段、各时间点的具体工作分解列表，便于项目小组掌握具体的工作要求，确保项目的顺利执行；开设院内网人才小高地专栏及邮箱，加强合同管理、信息交流及建设工作通报，及时宣传小高地新政策。

（三）合理分配资金，完善使用管理

医院严格按照上级部门要求，合理分配、使用和管理专项资金。医院根据各项目的具体情况，研究确定各项目的不同分配系数，依照系数分配上级部门拨付和医院匹配的专项资金。为规范资金使用管理，医院通过不定期召开工作指导会议、院内网或院周会发文、短信等形式，及时通报各项目组专项资金使用情况及宣传资金使用新规定，督促各项目组积极开展项目工作，合理使用资金，及时按程序核销。此外，结合医院临床工作的需要，在严格遵循上级资金管理规定的前提下，主动服务，努力优化工作流程，简化资金审批手续，极大地方便了临床科室工作，提高了工作效率。

（四）完善绩效管理，开展总结表彰

医院根据小高地项目管理方案，要求各项目组定期提交年度、中期、终期绩效报告，汇报项目进展、经费使用情况，为医院整体及时掌握各项目运行情况，协调并处理项目实施过程中出现的问题提供了可靠依据。针对各项目组在项目执行过程中出现的问题，及时邀请医院科研部及医院学术委员会的专家、人力资源工作的分管领导、自治区人力资源和社会保障厅的领导及兄弟单位分管人才工作的专家进行指导。项目完成后由专家评委会依据实施进度和管理目标对各个项目小组进行考核评估，小高地领导小组根据绩效考核结果进行奖惩。对建设效果好的项目给予追加经费资助，对成效显著的项目小组和做出突出贡献的个人给予表彰奖励；而对建设效果差，没有完成建设任务的项目小组或个人取消其经费资助资格。目前第一周期23个项目均完成年度绩效报告、中期及终期评估，顺利结题。在第一周期两次人才小高地项目总结评估暨表彰会上共评出人才小高地项目绩效考评奖一等奖4项、二等奖6项、三等奖13项。第二周期医院将根据《广西人才小高地考核评估办法（试行）》，结合医院实际，采用新的考核指标体系，对照合同目标，对第二周期项目进行绩效评估，以达到“以评促建，以评促管，以评促进，建立优胜劣汰的激励竞争机制”的目的。

二、人才小高地的建设成果

（一）人才团队建设方面

1.高层次人才引进力度不断加大。小高地项目组柔性引进57名国内外知名专家来院指导讲学近200人次，在人才培养、科研合作和交流、推进项目建设等方面发挥了顶尖人才的引领作用。如小高地聘请中科院曾毅院士担任小高地顾问专家组组长，发挥专家纽带作用，邀请到多位国内外顶尖的鼻咽癌专家来院指导鼻咽癌早诊早治示范基地建设。上海交通大学附属瑞金医院副院长、博导郑民华教授成为该院首位广西特聘专家，除定期到医院广西微创手术中心工作外，还以学术讲座、手术演示、网络视频、网络交流等方式作为补充，指导适宜卫生技术的研发推广和成果转化工作，并接收该院骨干人才到其所在单位进修学习。世界五大智力理论之一“PASS理论”的提出者加拿大阿尔伯塔大学的J.P.Das教授，指导帮助该院认知睡眠中心与广西大学计算机学院成功联合研发“电脑版DN：CAS测评工具”并取得国家专利，进而通过成果转化，有效提高了儿童认知睡眠障碍的检测和诊治水平，现已有北京、武汉、青海等省外多家医院到中心参观学习，J.P.Das教授也因贡献突出荣获广西“金绣球奖”。此外，还有中国工程院庄辉院士受聘自治区主席院士顾问，依托该院开展工作，中国预防科学院张学教授、首都医科大学附属北京安贞医院吕树铮教授、北京协和医院黄席珍教授等多位专家受聘担任项目顾问专家，负责指导适宜卫生技术的研发推广工作。该院刚性引进博士23名、硕士313名，其中项目组引进博士15人、硕士146人、高级职称1人，占医院高层次人才引进数的50%以上。

2.高层次人才培养渠道逐步拓宽。在自有人才培养方面，医院鼓励在职人员尤其是45岁以下中青年专业技术骨干攻读博士、硕士学位，多渠道筹集资金，积极选派技术骨干赴国内外学术交流、进修、深造学习。2009年以来，小高地项目组送培博士后1人、博硕士15人，参加国外培训14人、国内培训158人次、学术交流560人次。2013年，该院启动“三年百人国外培训”项目，每年拿出一定专项资金，每年资助35名优秀的医师、护士、技师和管理人员到国外知名医院或香港、台湾等地进行研修学习。2014年该院成功申报广西因公出国（境）培训项目，选送了6名技术骨干赴美国约翰·霍普金斯大学医学院及其附属医院进行学习交流。该院每年选派优秀的专科医生赴意大利、德国、匈牙利等国际知名医疗机构参加为期3个月的专业技术能力与管理能力的研修培训。作为武汉大学、广西医科大学联合培养基地，2009年以来，该院项目组成员带培博士研究生7人、硕士研究生74人。项目组成员因在专业领域业绩突出获省部级以上称号28人次，其中黄顺荣获聘广西首批“终身教授”、李敏荣获第7批“自治区优秀专家”。

（二）平台建设方面

1.小高地项目组所在学科的平台建设取得质的飞跃。消化内科、眼科、临床护理、中医骨伤科获得国家重点临床专科，依托广西人才小高地及国家重点科研课题，明确并主攻学科的发展方向。该院成为多个国家级和省级的技术培训基地，成为国家卫计委脑卒中筛查与防治基地和全国外周血管介入诊疗培训基地培育单位、国家鼻咽癌早诊早治示范性基地、中国医师协会“医疗质量万里行，骨质疏松诊疗技术协作基地”、卫生部内镜诊疗技术培训基地（消化内科、普通外科）、广西急诊急救专科护士临床培训基地。2012年1月，小高地项目学科耳病咽喉头颈肿瘤科成为国家鼻咽癌早诊早治的项目主管单位，承担国家鼻咽癌早诊早治工作的总体指导工作。广西微创中心建立起“多学科联合发展、资源共享优化”的多学科协作平台，设备引进可供多学科共享，学术发展可多学科协作，做到了统一规划，加强基地建设，密切对外联系，很好地提高了各外科专业的影响力。微创中心的妇科通过国家卫计委组织的专家评审，获卫计委首批四级手术培训基地资质，发挥卫计委普通外科培训基地作用。2013年，医院整合心血管内科、急诊科等项目组学科及相关学科多方力量建成的广西胸痛中心，将通过建立规范、便捷、快速的探索胸痛急诊筛查体系和鉴别、诊疗规范，及时形成培训和考核体系，指导基层医疗机构建立胸痛急救网络点，加强对全区群众进行胸痛急救知识的普及。科研实验中心获2010年度广西大型仪器设备协作共用网“先进机组”荣誉。

2.依托人才小高地，医院成功获批设立博士后科研工作站。近年来，该院依托人才小高地建设，在开展临床、科研、教学和适宜卫生技术研发推广方面做了许多工作，在研究成果转化方面积累了不少经验，在实践中初步总结探索了高新适宜卫生技术研发推广的工作经验和模式，医院的综合实力和科研开发能力得到了快速提升。2013年初，该院按学科优势和专业特点，整合消化病诊疗、眼病诊疗、微创治疗、神经病学研究、心脏血管病诊疗、鼻咽癌早诊早治、骨科治疗7个主要研究方向，依托医院优势学科，以人才小高地建设项目为主体，制定科学、合理的学科建设方针，以此为基础申报博士后科研工作站。经过多方努力，2013年8月该院获批设立博士后科研工作站，成为广西首批获准设站的医院。

（三）科研工作方面

该院重视发挥重点学科和团队带头人的作用，支持申报国家级研究课题和申报高档次科研成果奖，完善医院科技兴院集体及科技拔尖人才的评选办法，坚持每年举办科技活动周，开展重点学科评审，对优秀学科、学术技术带头人的科研、研究转化的成果及突出贡献人才，按规定给予重奖。目前，小高地整体科研实力有了较大提高，科研工作喜结硕果。

2009年以来，全院课题立项650项，其中国家自然科学基金课题35项，广西自然科学基金课题57项，广西科学研究与技术开发计划课题45项，广西医药卫生重点科研课题94项，广西医药卫生自筹经费课题396项，广西卫生厅中医药科技专项23项。开展的科研课题获广西壮族自治区科学技术奖18项（二等奖3项、三等奖15项）；获广西医药卫生适宜技术推广奖81项（一等奖12项、二等奖41项、三等奖28项）。5人获“十一五”广西医药卫生科技工作标兵，1人获“十一五”医药卫生科技管理先进工作者，52人获“十一五”广西医药卫生科技工作先进个人。医院共表彰奖励科教兴院优胜集体112次、科技兴院拔尖人才747人（项）。

（四）经济社会效益方面

1.培养了一支掌握适宜卫生技术的人才队伍。该院人才小高地通过举办继续医学教育项目、讲学、培训、指导手术等，开展适宜卫生技术推广工作，努力提高广西防病治病、卫生科技普及的整体水平。近四年半，项目组承办全国性学术会议或培训班8次、省级培训班或学术会议44次、其他各类培训班或学术会议14次，共培养学员5872人次。如广西微创中心每年举办4期腹腔镜培训班，为广西各地培养了大批腹腔镜微创技术人才。妇科作为首批卫生部四级妇科内镜手术培训基地，每年举办3期妇科腔镜培训班，一年约培训100多名学员。为了帮助基层单位培养卫生专业技术人才，项目组积极深入基层开展培训工作。如2010年消化内科到合浦县举办国家“十一五”科技支撑计划农村卫生适宜技术推广学习班，培训合浦县各乡、村近800名基层医疗卫生工作者，推广了功能性胃肠病和高血压两种疾病诊疗新技术。医院切实做好“万名医师支援农村卫生工程”及对口支援隆安、乐业等5个县乡医院的帮扶工作，扎实落实派驻医师，重点帮扶规范医院管理，加强技术培训，提高受援点提供基本医疗服务的综合能力。

2.推广卫生适宜技术，优质服务百姓。该院以小高地项目为依托，延伸开展了一系列新技术研究，许多技术达到国内领先或先进水平，让广西的人民群众能享受到更优质的医疗服务和适宜的先进技术。如消化内科的胆道微结石的超声内镜检查技术——区内领先，肝纤维化的无创检查技术——填补广西空白，率先在区内开展EUS引导下的各种高难度的治疗技术、经内镜胆道超声检查术（IDUS）等新技术；胸心血管外科的经右胸小切口不阻断升主动脉和腔静脉心脏跳动下二尖瓣置换术——国内首创，心脏不停跳心内直视手术同期行房颤射频消融术——广西首创（有效率达90%以上）；心血管内科首次应用逆向导丝技术进行慢性闭塞病变介入治疗等新技术均达到国内先进、区内领先水平；广西微创中心完成广西首例经肛门内镜直肠肿瘤切除术（TEM手术）。

干部绩效考评管理制度 篇4

为切实加强村干部队伍管理，健全和规范村干部量化考核机制，根据•中国共产党农村基层组织工作条例‣、•中华人民共和国村民委员会组织法‣规定和•中共锦屏县委锦屏县人民政府关于锦屏县村（居、社区）组织工作运行经费和村（居、社区）干部待遇保障激励机制的实施意见‣（锦党发„2012‟2号）、•中共锦屏县委办公室锦屏县人民政府办公室关于印发†锦屏县村干部管理考核办法（试行）‡的通知‣（锦党办发„2012‟21号）文件精神，结合我镇实际，制定本实施办法。

一、量化考核原则

坚持“实事求是、客观公正、注重实绩、群众公认、公开民主、绩效挂钩”的原则。

二、量化考核对象

各村党支部书记、村民委员会主任、文书。

三、量化考核方式

坚持平时考核与定期考核相结合、组织考核与民主测评相结合，力求科学、合理、全面。村干部考核实行百分制，平时考核占20%，定期考核占70%，民主测评占10%。

（一）平时考核：主要考察村干部个人会议出勤、工作出勤、制度执行和交办工作任务完成情况和工作表现等工作记实情况，1

由镇根据日常考勤记载、任务完成情况和平时督查掌握的情况进行量化打分。

（二）定期考核。每年6月、12月底分别进行一次考核，采取“双述职双评议”的方式进行。镇组织考评小组到各村召开由全体党员、村民代表参加的会议，听取村干部关于履职践诺情况、廉洁自律情况的述职，并组织参会人员对村干部的德、能、勤、绩、廉五个方面的情况进行民主评议。半年考核分值占考核的30%，年终考核分值占考核的40%，民主测评占10%。

（三）民主测评。由镇党委组织镇领导班子成员、股室站所负责人，村党支部组织群众代表分别对村干部的德、能、勤、绩、廉五个方面的情况进行民主量化测评，镇、村测评分别各占5%。

镇党委在定期考核和民主评议的基础上，结合平时考核情况，召开党委会议研究形成综合考评意见，确定考核等次。考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。综合考评得分在90分以上的，可以参加“优秀”等次评定；综合考评得分在70—89分的，评定为“称职”等次；综合考评得分在60—69分的，评定为“基本称职”等次；综合考评得分在60分以下的，评定为“不称职”等次。凡民意测评满意度低于30%以下的，定为不称职等次。凡计划生育、社会治安综合治理、安全生产被“一票否决”的，村“两委”主要负责人和相关责任人定为称职以下（不含称职）等次；村党组织不发展党员的，村党支部书记、副书记不能评为优秀等次，领取生活补贴的，据实扣减当年50%绩效报酬。

二、量化考核内容（总分100分）

（一）基层组织建设（10分）

1、村级基层组织工作年内有计划、年终有总结,分值1分。无计划扣0.5分，无总结扣0.5分。

2、村级组织健全，班子协调，能较好地发挥整体作用，分值1分。村八大组织不健全，少一项扣0.1分，村班子不团结、软、懒、散，工作不能正常运转的该项不得分。

3、村支部、村民委年内召开会议，贯彻传达镇党委、政府及相关部门会议精神，安排部署相关工作，分值2分。支部会议、村民委会议要分别有专门的记录本，记录要规范，无专门记录本的扣0.5分，记录不规范的扣0.5分，无会议记录的不得分，少一次扣0.2分。

4、按时完成党费收缴任务，分值1分。

5、党支部组织健全，分工明确，加强党员和流动党员管理，党员名册和流动党员名册上墙,并积极稳妥地培养发展新党员、后备干部，具有“双带”能力的党员达60%以上，大村每年新发展党员3名以上、中村2名以上、小村1名以上，有入党积极分子5名以上，每村有3至5名后备干部，档案齐全，分值1.5分。不发展新党员和后备干部扣0.5分，无党员和流动党员花名册的扣0.5分,党员不能按时按规定标准完成党费收缴任务的扣0.5

分,直至扣完1.5分为止。

6、严格执行“三会一课”制度，分值1分。党支部每季度至少召开党员组织生活会1次以上，一年四次以上，少一次扣0.5分（查看支部会议记录）。

7、切实开展“十好”村创建活动，分值1.5分。领导机构建立健全,制定有“十好”村创建方案0.5分，通过上级检查验收达到“十好”村标准的得满分。

8、切实开展基层组织建设年活动，分值1分。制定实施方案0.5分；开展活动0.5分（查看支部会议记录）。

（二）经济建设（10分）

1、发展思路清晰，有远、中、近期发展规划，有1—2个适合当地经济发展的好项目（1分）；形成“一村一品”、“一户一业”的发展格局（1分）。

2、村级集体经济较好，大村每年有2万元以上、小村有1万元以上的村级集体经济收入（0.5分）。

3、加强基础设施建设，抓好当年沼气建设工程和公路建设、学校、村办公楼、人饮工程等公益性项目建设，按时竣工（2分）。

4、加强国土资源管理，全年无违法用地、违法建设现象（0.5分）。

5、抓好本村畜禽春秋两防工作(1分),内辖区不发生口蹄疫、高致病性禽流感、猪蓝耳病等重大疫情(1分)。

6、加强林业资源管理，没有出现乱砍滥伐现象（0.5分）。

7、加强森林防火安全的宣传，无火灾事故发生（0.5分）。

8、完成油茶、山核桃、水果、蔬菜、烤烟等产业基地建设任务（2分）。

（三）民主管理(6分)

1、村民自治章程、村规民约、村民代表会议、财务管理、“一事一议”和村“两委”班子述职评议等规章制度完善上墙（2分）。

2、推行“四议两公开”工作，分值4分。无村级班子职责分工扣0.5分，重大事项不通过“四议两公开”程序的扣1分，无理财小组和村务公开监督小组的扣0.5分，出现村干违法、违纪现象扣1分，无村务公开栏扣0.5分，村级事务、财务每季度公开一次，缺一次扣0.5分。

3、每出现一位党员干部违纪并未及时报告的，扣1分。

（四）抓好文化教育工作（2分）

1、搞好青少年教育，适龄儿童入学率达100%，控制小学、初中辍学率，分值0.5分。出现一个辍学失学的扣0.2分。

2、建立健全村党支部远程教育工作联席会议制度，每季度召开一次以上远程教育工作联席会议，组织村民每月培训2次以上，分值1分。联席会议制度未建立扣0.5分，少召开一次联席会议扣0.2分，少培训一次扣0.1分（查看会议、培训记录）。

3、建有村级文化活动场所，村级文化图书室收藏图书不低于300册（0.5分）。

（五）安全生产、社会治安和维稳工作(20分)

1、按时上交安全生产、综治维稳各项材料，分值5分。缺一次扣0.5分。

2、村级无安全生产事故，分值5分。发生较大事故以上的该项不得分，发生一般事故一起扣1分。

3、村级无群体性上访事件，分值5分。发生集体上访事件，村级积极配合处理的扣2分，不支持、不配合的该项不得分。

4、调解工作，分值5分。村级不调解就上交镇政府的扣2.5分，无调解记录扣1.5分，无矛盾纠纷台账扣1分。

（六）计划生育(20分)

1、积极参加镇计生例会，及时上报人口变动情况，分值 10分。在省、州、县考核检查中，出现新生人口漏报该项不得分，出现一般人口漏报每一人扣2分，当月计生报表上报县级后，镇级在开展计生工作中，出现新生人口漏报的每出现一例扣5分。

2、抓好孕情排查，分值5分。每发生一次大月份引产扣 5分。

3、积极配合政府开展库存手术清理、社会抚养费征收等 工作，分值3分。不配合、不支持该项不得分。

4、搞好计划生育政策宣传，分值2分。以查看宣传标语及入户调查情况计分。

（七）生活环境(4分)

1、开展“整脏治乱”工作，推进文明村寨建设，分值3分。一年开展四次以上村级卫生清理整治活动，缺一次扣1分，村容寨貌不整洁、不卫生，垃圾、粪便、柴草乱堆放的该项不得分。

2、无破坏生态环境事件发生，分值1分。

（八）镇风文明(6分)

1、经常发生打架斗殴、汹酒闹事、赌博成风等社会治安不好的扣1分。

2、开展群众性文体活动，有记录并及时上报材料的得2分，开展活动但无记录的扣0.2分，不及时上报材料的扣0.5分，活动不开展的该项不得分。

3、无虐待妇女、儿童、老人和歧视残疾人现象，分值1分。

4、无早恋早婚现象，督促结婚对象到民政部门办理手续，分值1分。

5、积极搞好民族文化挖掘和保护工作，分值1分。

（九）科技普及（3分）

1、大力宣传科普知识和开展农村实用技术培训2期以上，分值1分。

2、建有1个以上农村专业协会或专业合作社，分值1分。

3、有规范的科普宣传橱窗和专门的科普宣传员，分值1分。

（十）社会保障（6分）

1、农低保申报及审核工作未出现违规，分值1分。

2、及时发放各类救济款物，分值0.5分。

3、按时完成“新农合”、“新农保”群众筹资工作，分值4分。

4、住院分娩率达95%以上，分值0.5分。

（十一）干部管理（13分）

1、各村干部必须服从镇党委、政府的管理和指导，执行上级党委、政府的决议、决定，接受并积极完成镇党委、政府部署的各项工作。出现推诿、扯皮或顶着不办的扣1分。

2、村干部外出15天以上的，要委托他人代行职责，不委托他人的导致工作无法正常运转的扣1分。

3、村干部应当在岗在位，并实行工作日签到制度，原则上每月到村办公不得少于15天，发现一次脱岗的扣0.5分。

4、村干部除不可抗拒原因外必须参加上级党委、政府的有关会议，未能参加必须向联系村领导和驻村干部请假，未请假一次扣0.5分，会议迟到一次扣0.5分，缺席一次扣1分。

5、村干部外出时间7天内，须向带片领导请假，超过7天必须以书面形式向镇党委请假批准，没有请假外出一次扣0.5分，连续在外1个月以上的此项不得分。

6、村干部要积极受理群众提出的各类代理事项，主动帮助群众解决各类问题。村干部对群众提出的问题出现推诿、无视、扯皮的扣0.5分，群众反映强烈的扣1分。

7、全面掌握本村村情民情，对本村计生重点对象、外出流动人员、五保低保户、贫困家庭、空巢老人户、留守儿童户等对

象进行走访，并建立村干部联系户，每个村干部至少联系2户贫困户，对未掌握情况的每发现一例扣0.5分，少建立一户联系户的扣0.5分。

8、积极参加县、镇组织的有关培训，努力提升村干部自身素质，上级要求参加的培训少一次扣2分。

9、村干部在群众中的威信比较低，测评满意率低于90%的扣1分。

（十二）加减分项目

1、凡当年通过上级检查未出现问题的，按省、州、县级每次分别加相关村3分、2分、1分；凡在上级检查中被扣分或造成不良影响的，相应分别倒扣3分、2分、1分。

2、凡当年被省、州、县表彰的村，每次分别加村级涉及考核人员5分、3分、2分；受到省、州、县批评的每次分别倒扣5分、3分、2分。

3、村领导凡当年被镇、县、州、省表彰为先进个人的，分别为个人加1分、2分、3分、5分。

4、自筹资金或引进资金建设村办公室、村级小学、人饮消防工程、寨改工程，村级投入资金0.5万—2万元的得1分，2万—10万元的得2分，10万元以上的得3分（查看村收支账目，国家项目资金除外）。

5.完成镇里布臵的各项临时性工作的，加1分；完不成的，扣1分。

6、积极开展招商引资工作，每引进50万元以上固定资产投资项目（以办理合法手续为准）加5分。

7、计划生育、安全生产、综治维稳工作实行一票否决制。所在村工作出现计划生育、安全生产、综治维稳等一项重大问题被县、州、省查获通报批评的分别扣3分、6分、10分。

8、以上加分项目不重复加分,采取就高不就低的原则。

五、量化考核结果运用

考核结果与村干部的报酬、奖惩、任用直接挂钩，奖优罚劣。

1、村党支部书记、村民委主任、文书、计生专干和按规定领取生活补贴的副支书或副主任的考评结果实行绩效挂钩管理，称职及以上的发放100%绩效报酬，基本称职的发放60%绩效报酬，不称职的扣发全部绩效报酬，所扣绩效报酬用于奖励优秀的村干部。考评记录材料及结果同时装入个人档案备查。绩效报酬于年终根据考评情况兑现。

2、其他村干部的考评结果实行备案管理，其综合考评记录材料及结果装入个人档案，作为今后提名任用的依据。各村对其他村干部的考评结果也可参照本实施办法关于领取生活补贴人员实行绩效挂钩的规定执行。

3、综合考评获优秀等次的，镇党委、政府给予表彰；获基本称职等次的，要针对存在的缺点和不足，制定书面整改计划，限期整改；获不称职等次的，按照法律法规和有关规定及时进行 10

调整、处理，党组织成员由镇党委免职，村委会班子成员应依法予以罢免。

4、村干部考核优秀等次人数，控制在该村参加考核的村干部总人数的15%以内。

三、附则

（一）本细则由镇干部绩效考核领导小组负责解释。出现本细则未尽情形的，由镇干部绩效考核领导小组及时制定相应办法。

绩效管理还是绩效考评？ 篇5

绩效考评和绩效管理之间到底有什么样的联系和区别呢?绩效考评是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效管理通常包括如下环节：1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解月、日。2、以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。3、定期实施绩效考评，检查完成目标的绩效。4、根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其他相关人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现，

这样的过程就是我们所说的绩效管理。

绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考评是绩效管理的一个阶段。绩效管理给企业带来的好处是：1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到管理的内容。任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至一招失算全盘皆输。要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创造实现目标的条件。3、考评的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。

某公司绩效考评管理制度 篇6

[某公司绩效考评管理制度]*公司绩效考评管理制度(试行)

一、绩效考评目的

为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度，范文之管理制度:某公司绩效考评管理制度。

二、绩效考评原则

1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。

3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。

4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

三、绩效考评对象

1、部门：公司各职能部门;

2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上(含)、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月(含)以上的人员。

四、绩效考评机构与职责、各部门分工

1、公司成立考评工作领导小组(共8人)：

组长：总经理

成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理

2、职责

(1)组长具体职责如下：

a)负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的年度目标责任书，管理制度《某公司绩效考评管理制度》 。

b)负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。

c)审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月“直接上级”对象的考评工作;最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。

(2)各成员具体职责如下：

a)根据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考评工作的顺利进行。

b)负责审核所分管部门设定的年度目标，审批年度目标分解及各项考评指标和评价标准的制定，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的年度目标责任书。

c)按程序完成每月作为“直接上级”对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。

3、各部门分工

(1)人力资源部负责拟定公司绩效考评管理制度和修订工作，提供绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效管理培训工作，引导和督促各部门绩效考评工作的实施;同时，协助有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效管理档案和进行公司绩效考评管理工作的分析与总结。

(2)公司各部门第一负责人负责本部门年度目标的设定并与公司签订年度目标责任书，根据年度目标，分解部门每月目标并执行，接受公司组织的.绩效考评管理工作，如实的申报各类考评数据;建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理制定部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并按照公司绩效考评办法执行考评工作。

(3)员工是绩效管理的参与者，参与绩效考评量的制定，并按要求完成绩效考评的各项指标;对绩效考评工作的不足提出意见或建议。

五、绩效考评方式及流程

1、考评维度设计：考评维度是对考评对象进行考评的内容。具体设计如下：

(1)部门考评维度包括业绩目标和职能部门服务指标等两个维度。业绩目标：指根据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评项目;职能部门服务指标：指各部门根据部门职能，需服务公司其它部门所设定的各项考评项目。

干部绩效考评管理制度 篇7

在企业中, 员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。直接对员工工作结果的考评, 是绩效考评的最基本部分, 在国外被称为“任务绩效考评”。实际上这种理解并不全面。绩效考评是指企业在一定时期内, 针对每个员工所承担的工作, 根据人力资源管理的需要, 应用各种科学的定性与定量方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。其实, 早期的绩效考评多是围绕员工的工作结果而进行的, 随着企业的发展, 为了更全面的认识和开发人力资源, 也为了更合理的满足员工多样化和多层次的需求, 绩效考评的内容逐渐延展到影响员工工作结果的行为、表现和素质。对一个现代企业而言, 只有基于对绩效含义全面理解而进行的考评, 才便于其引才、识才、用才和塑才。

1 要科学地确定绩效考评的指标体系和考评指标

选择和确定什么样的绩效考评指标是考评中一个非常重要的问题。通常, 企业所采用的绩效考评指标一方面是生产经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。

绩效考评中往往包括“德”、“能”、“勤”、“绩” (在一些特殊岗位, 应当将“体”也纳入考评内容) 这几项内容, 这似乎已经成为天经地义的“规范”, 但由于各企业具体情况的差异, 体现“德”、“能”、“勤”、“绩”的内容肯定不会一样;另一方面则渗进了考评指标体系设计者的个体认识因素, 因此一定要合理确定绩效考评体系和考评指标。

2 要合理确定绩效考评周期

所谓考评的周期, 就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考评是为了续签聘用协议, 则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致;事实上, 绩效考评周期还与考评指标类型有关, 考评类型有两大类:一是任务绩效考核指标, 二是周边绩效考评指标。不同类型的绩效考评指标也考评周期也不一样。对于任务绩效考评指标, 可能需要较短的考评周期, 例如一个月。这样做的好处是:一方面在较短的时间内, 考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象, 能够做到客观公正的考评。如果都等到年底再进行考评, 恐怕就只能凭主观印象了;另一方面对工作结果及时进行评价和反馈, 有利于及时地改进工作。对于周边绩效 (关于人的行为、表现和素质的绩效) 考评指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考评, 例如季度、半年或一年, 因为这些因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间考查和必要的推断才能得出结论, 但是, 企业应在平时进行一些简单的日常行为记录, 以作为考评时的依据。

3 要分层设定绩效考评维度

绩效管理体系中考核方法的选择, 是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里, 由于已经形成了良好的绩效考评的文化, 诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法, 可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业, 机械的套用上述办法, 很容易使考核过程成为考核者与被考核者的游戏, 例如填表游戏, 既不能真正发挥提高绩效的作用, 还可能使员工与主管之间产生矛盾, 影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计, 应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。因此考核办法的选择应当设定绩效考评难度, 企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评, 比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考评工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考评的公平公正, 这一层次的考评适宜采取360度考评。企业技术人员、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜, 正确界定绩效考评重点, 确保员工的充分参与, 并纳入到绩效沟通的过程中。这样做有一个好处就是, 员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对, 从而减少了员工的戒备心理。同时, 员工在沟通中已经认可了考核办法, 使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

4 要认真组织绩效考评面谈

需要补充强调的是, 绩效考评本身不是目的, 而是一种手段, 因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。我国企业在实际绩效考评过程中, 大多忽视了考评面谈这一环节。在一些企业里存在这样的现象:要么就是考评时轰轰烈烈, 人、财、物力在所不惜, 但考评结果出来后便悄无声息, 无论员工绩效好坏, 所获待遇一个样。或者将考评结果公布后, 执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁, 不计后果;考评完后相安无事, 结果谁也不知道, 考评纯粹成了走过场。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做, 否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用, 是考评目标达成的过程, 同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。

5 要正确认识做好企业考评的重大意义

员工绩效考评决非一日之功, 不能一蹴而就。实践中, 有不少曾经认真做过绩效考评的企业, 后来都半途而废, 再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因, 不外乎两条:一是抱怨考评实在不好做, 要达到公开、公平、公正就更难;二是考评是一件得罪人的事, 只能是装门面, 不能动真格。显然, 类似这种考评制度不能真正体现考评的意义。

6 科学合理的绩效考评的重要意义

其实, 科学合理的绩效考评, 对企业和员工都具有十分重要的意义, 最突出的意义表现在: (1) 绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会; (2) 员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况; (3) 绩效考评有利于多种人群之间的沟通; (4) 员工绩效考评有利于推进企业目标的实现, 可见, 问题不在于企业或员工需不需要绩效考评, 因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评, 员工规划自己, 满足实现自我的需要也期待着绩效考评。

7 坚持考评制度是搞好企业绩效考评的一大法宝

浅谈绩效考评工作 篇8

一、绩效考评的目的

（一）管理目的

组织将绩效考评的结果用于薪酬分配、转岗、晋升、解聘等人力资源实践。绩效考评结果作为组织奖励分配基础，根据考评结果来决定谁会得到加薪或其他奖励。若员工在工作的某些方面业绩卓越，就可以通过轮岗或晋升使其接受不同的挑战和承担更多的责任；若员工在工作的某些方面业绩欠佳，可能是员工自身动力不足或缺乏专业技能，不能胜任工作或者目前从事的职位不适合他，可以通过岗位调整匹配，把他放到最合适的位置，人尽其才。若是由于员工不适合组织成长和发展需要等，则考虑将其释放于组织之外，同时将外部压力层层传递到组织内部，激活组织人力资源，防止人力资本的沉淀及缩水。

（二）信息目的

组织通过绩效考评为员工提供工作相关的绩效信息，用于获得培训与开发的需求，员工职业生涯规划等，使员工了解自身的优势和当前欠缺的能力或技能。员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”及工作经验的匮乏。组织可以通过绩效考评结果及时认识并归纳此类需求，组织员工参加传帮带、职业技能培训和继续教育等。漫无目的地开展培训实践，往往效率低下，对员工能力的提高得不偿失，难以创造人力资源价值、为组织的经营管理活动提供正能量，而绩效考评结果的科学运用恰恰可以有效避免盲目培训的发生概率。

（三）激励目的

组织通过绩效考评挖掘员工的内在潜能及持续的绩效改善。使员工充分认识到自身的工作成效和组织贡献度，及时发现自己工作上的短板和亟需解决的问题，从而提高满意度和忠诚度，激发员工工作积极性和主观能动性。

另外，员工日常工作表现的好坏可以通过绩效考评识别出来；人员培训与开发方案的效果如何，也可以通过考察这些项目参加者的工作绩效情况来作出判断；招聘和甄选员工的信度和效度可以根据绩效考评结果的分析，在提高招聘和甄选质量以及员工综合素质的同时，降低人力资源成本；将绩效考评结果及时与员工沟通反馈，让他们了解组织如何看待他们的工作业绩和对组织目标的显著贡献。绩效考评是一种提供反馈的机制和奖励分配的决定因素，其本身不是目的，而是工具和方法，因此，必须重视考评结果的合理运用，从而实现绩效考评的目的。

二、绩效考评的主要工作

（一）绩效考评前的准备工作

有句话总结得很有道理，如果你准备工作失败了，就准备着失败吧，实践充分证明做任何事情前准备工作的重要性。直线经理需在平时做好关键事件的收集，记录下来一些描述员工做得特别有效和特别无效的事件。事件收集的关键在于只记录具体的行为，而不是界定模糊人格特点或推断结论。通过对一系列关键事件的收录，可以提供相当丰富且客观的实例，了解对员工有益的、符合岗位要求的行为，以及有待改进的行为。

结合员工自我评价，综合员工服务对象全方位反馈，即通过利用上级、同事、客户和下属提供的多渠道来源反馈，精确把握员工在不同环境下、针对不同对象表现出的不同行为，从而得到有关员工工作绩效中更准确的评估结果。另外，直线经理需事先安排好考评计划，准备面谈提纲，选择注意力相对集中的时间和安静、轻松的地点，并提前通知员工（最好是一周）做好相应准备，如日常工作、重点工作完成情况和自我评价量表等。

（二）绩效考评中的工作

直线经理从员工工作业绩、工作能力和工作态度三个方面，对照相应标准，在精力充沛、思维敏捷时客观对员工工作绩效进行积极评价，就员工的优缺点给予明确的反馈信息，并且鼓励员工主动参与到反馈过程中，就绩效表现当场达成一致。

直线经理要注意评价时容易出现的问题，如晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向等。一是晕轮效应是因对被考核者的某一特质强烈清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质。应对方法：消除考核者的偏见，在评价中设置不同着眼点，从不同侧面评价员工。二是趋中倾向是将被考核者的考核分数集中在某一固定范围内波动，评价结果无好坏的差异。应对方法：一方面，考核者要密切与被考核者接触、对照评价标准，全面准确了解其日常工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等绩效考核方法。三是过宽或过严倾向是部分考核者在绩效评价过程中，有过分严厉或宽大评定被考核者的倾向。应对方法：选择合适的方法，逐步建立考核者的评价自信或进行考核角色互换培训，采取强制分配法消除评价误差。四是年资或职位倾向是主管倾向于给那些服务年资较久、担任职务较高的被考核者分配较高的系数。应对方法：通过各种方式使评价者理解绩效级差已包含或考虑上述因素，逐步建立“对事不对人”的思维，引导评价者客观针对工作计划完成情况、工作职责履行情况等进行评价。五是盲点效应是考核者难于发现被考核者身上存在的与其自身类似的缺点和不足。应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核者的范围，化解单一考核者评价结果对被考核者绩效的完全决定作用。六是刻板印象是考核者对被考核者的看法，往往受到被考核者所属群体的影响，群体的某些标志已被标记在个体上。应对方法：注意从被考核者的工作行为出发，而不是被考核者的个体特征出发进行考核。七是首因效应是根据考核者的第一印象去判断被考核者。应对方法：多角度、多层次考核。八是近因效应是最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前发生的种种因素。应对方法：考核前，先由被考核者进行自我评价。

（三）绩效考评后的工作

直线经理要确保员工以积极的方式结束绩效面谈，让员工切实理解考评结果的由来，共同探讨改善绩效结果的方法，明确具体的工作要求和行动计划。为下一个绩效考评周期做好准备工作，与员工共同制定绩效计划，向其传递组织愿景。直线经理通过此项工作循环改进领导行为，提高管理效能。另外，部分组织在完成绩效考评工作时只关注考评结果的获得，却忽视了结果的科学、合理使用，造成与绩效考评相关的利益群体对结果漠不关心，绩效考评工作流于形式，甚至中途夭折。

绩效考评工作是否成功的标志就是其结果是否能够得到有效应用。只有把考评结果运用于管理工作的各个环节，完善绩效体系，健全激励机制，增强员工抗压性和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。假设在员工工作业绩恒定的前提下，根据考评结果的工作态度和工作技能两个维度的交叉，组织可以将员工划分为四种类型。针对不同类型的员工，组织应当有的放矢采取人力资源政策。对于贡献型的员工，组织要给予必要的物质和精神奖励；对于安分型的员工，组织要对其进行专业的培训以提高其工作技能、挖掘其潜力；对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的负激励、敦促其尽快改进绩效；对于冲锋型的员工，组织应当对其进行绩效辅导，如导师制等。

绩效考评是一个动态、循环往复的过程，其目标并不是为了刻意强调考评结果，而是要注重合理运用考评结果的信息。通过对各项关键性指标完成情况的检查，考察个人目标与组织目标的达成状态是否趋向一致。分析存在的问题，寻求改善绩效的方法，制定有效改进措施。帮助员工发现工作目标认定和工作行为方面的偏差，让考评信息能够成为目标校准和行为校准的依据，通过员工个体绩效水平的提升促进组织整体绩效的提高。