生产运作管理课作业和思考题

生产运作管理课作业和思考题（通用11篇）

生产运作管理课作业和思考题 篇1

作业和思考题：

1、滚动计划编制方法的主要特点将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。制定原则：近细远粗

2、根据企业接到业务的方式，将企业的生产分为哪种组织类型？

大批量生产作业计划

成批生产作业计划

单件小批生产作业计划

3、在生产计划编制中，需要注意综合平衡，其内容主要包括哪几项？ 保证销售计划顺利完成尽量保持生产的连续性和均衡性

坚持责权利相结合的原则

全面准确及时的原则

4、在一个企业的生产能力核定中，哪些机器设备可以作为固定资产进行核定？

5、单一品种的条件下，设备台组的生产能力计算方法。

设备生产能力=设备数量×单位设备有效工时×单位时间产量定额

6、当一种设备生产多种规格产标准产品法

代表产品法

确定代表产品

计算生产代表产品的生产能力

其他产品折算成代表产品

计算生产各计划产品的生产能力

假定产品法

计算假定产品的台时定额

计算假定产品的生产能力

计算各种计划产品的生产能力品时，设备台组的生产能力计算方法。

7、什么是收入利润顺序法？有何作用？

生产运作管理课作业和思考题 篇2

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Lehigh水泥公司在对其位于马里兰州Union Bridge的工厂进行现代化管理的过程中,集成运用了过程控制和能源管理以达到改善整个工厂的生产效率的目的。

多年来,Lehigh水泥公司一直在尝试优化能耗和提高运行效率的新方法。该公司曾企图消除自动化“孤岛”,将其软件平台集成在一个集中的位置,甚至投入一部分精力将生产数据转移到SAP企业系统中。这种做法是对业内普遍认为基于PLC/HMI的控制方案是水泥生产商唯一能以低成本提高运作效率的方法这一观念的挑战。集成过程自动化系统是为了满足(在很多情况还能超过)水泥行业的特定需求,尤其适用那些将优化能耗、提高控制系统寿命并最终在系统寿命期内减少总运营成本作为目标的公司。

Lehigh水泥公司是世界第三大水泥生产商Heidelberg水泥集团公司的子公司。2008年第一季度,该集团公司在全球范围内拥有65,000多职工,熟料和水泥产量达到1960万吨。该公司还生产了61 00万吨骨料和1000万吨预拌混凝土。

Lehigh通过对工厂进行现代化改革,将这些“孤岛”——众多基于PLC/HMI的系统联接在一起。工厂管理人员想要利用过程控制系统降低劳动力成本和运营成本,并且集中监督整个生产过程,但完成这一目标并非易事。

继Heidelberg在世界其它地区的工厂采用上述做法后,Union Bridge工厂也选择了集成西门子Simatic PCS 7和Cemat系统的自动化解决方案。该系统对诸如马达、阀门和减震器等单一部件展现出广泛的诊断能力,从而确保部件能在工厂和设备中正常工作。操作员在工厂的某一部门接受培训后,可轻易学会工厂其他部门的工作,Lehigh集团其他不同工厂的工作也不在话下。这样管理人员就能在必要时将操作员调配到工厂中最需要他的区域或者Lehigh集团的其它制造型工厂中。

开放系统的灵活性

新系统控制了工厂的各个部门,包括原料加工、预热器窑、熟料粉磨、包装和储存。该系统包含17,600个被激活的I/O点和3000个仍在安装中的I/O点。

Cemat系统包括预先设计的功能模块、面板以及供水泥工厂全面运作的操作视图。它提供了从原料开采到产品精加工的高度透明、一致的数据流。而通过将来自不同厂商的过程优化软件包进行集成,可轻松增加对磨机优化、窑体扫描仪、质量控制和窑炉控制系统数据库等过程的控制。

由于众多操作过程已被集成到该系统中,因此借助系统操作员可了解到更多工厂的情况。系统的操作选项包括在如何在最短的停机时间内解决问题,如何对驱动器、减震器和皮带输送机进行连锁,以及如何在整个工厂中进行模拟测量。这样操作员无需重新学习基本操作理念或诸如电机和减震器等单个对象的功能就可在运用最好的技术手段Lehigh集团服务。

功能模块嵌入了多年的现场经验,因此工程得以被简化,并具有可靠性,操作员也能将精力集中在过程连锁。由于详细的故障信息都被集中到特定的操作范围或操作组中,因此可以快速发现故障。

电力监控

现已证明,Lehigh通过将电力监控信息集成到PCS 7的系统而大大受益。鉴于目前用于运行电机的电流比例高,任何改进都会带来显著的效益。Lehigh计划围绕高性能电机制定计划,采用“智能”MCC(电机控制中心)技术,将电机和驱动器紧密集成到过程自动化系统中。

Lehigh水泥公司采用该方法来降低整个生产过程中的能耗和成本。其工厂的电力监控系统由专用PCS 7控制器进行支持,并配备了218个通过现场总线连接的电力监控设备。这些设备安装在每个主控台和驱动器上,用于监控电力使用的实时信息。

电力监控设备向操作员提供包括电流、电压信息的能耗图表,功率因数根据相位和电流总量进行排序。之后,工厂各个区域甚至每台驱动器和电机所在区域的能耗结果和测量总额都会通过HMI传送给操作员。如果某一区域运行效率低,操作员能及时发现,并做出相应调整。例如,如果能耗值或工厂的每吨耗电量增加,监测员就可立即采取行动。

以前,Lehigh水泥公司仅在整个生产过程中的少数关键区域放置电力监控设备,并且需要人工做记录。只有在月底对数据进行编辑后,才能发现能耗问题。而现在已无需人工收集,工厂操作员就可以立即采取措施解决基于实时数据发现的问题。

通过削减负荷带来效益

由于系统能提供工厂不同区域的实时能耗信息,因此Lehigh可将工厂运作之外多余的电力出售返还给电站。

许多生产厂家每月都以固定价格大量购电。普通客户购电时的市场价格是按每5分钟计算的。如果某一时间市场消费量提高,现行价格高于Lehigh的合同价,该公司就可以较高的费用将预先购买的电力进行出售,从中获利。由于能准确监测整体能耗,Lehigh能明确削减电量的区域,并将多余电力出售给电站。

该工厂还可进行选择性削减,从而避免在当地电网出现问题时导致整个工厂停工。在某些紧急情况下,电站可要求工厂立即削减电量。操作员可查看实时数据,并决定需要切断电力供应的区域,从而削减负荷。因为电站要求减载的时间通常为10分钟内,所以采用PCS7系统和电力监控设备可迅速完成这一过程。

效果:劳动力减少18%

对生产过程进行现代化改革并全面实施集成的过程控制有助于增加产量,同时还能降低能耗和劳动时间。

2007年该工厂的水泥产量为180万吨,大大超过改革之前的水泥产量。同时每吨耗电量也降低了,而工厂的熟料产量也高于同一时期。

在整个工厂中,几个区域内的自动化“孤岛”目前已被集成到PCS 7 Cemat平台一个集中的位置上。该工厂4万平方英尺上的核心建筑里的所有生产过程活动都可以通过12个控制台进行控制,而且只需要一个操作员。该改革项目的成果是使劳动时间减少了18%。

通过对新过程控制系统进行集成,Lehigh优化了能源管理,提高了整个工厂生产过程的效率。通过将功能性和诊断技术持续应用于整个工厂,还可提高其操作性,简化工厂运作成本。

生产运作管理第3章作业 篇3

5．讨论工艺设计在产品开发中的地位

答：工艺设计是指按照产品设计要求，安排或规划出从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程，工时消耗，设备和工艺装备需求等的说明。工艺设计过程主要包括：产品图纸的工艺分析和审查，拟定工艺方案，编制工艺规程，工艺装备的设计和制造。产品图纸的工艺分析和审查是保证产品结构工艺性的重要措施，拟定工艺方案是工艺计划的总纲，编制工艺规程是最主要的工艺文件，工艺装备的设计和制造对贯彻工艺规程，保证加工质量，提高生产效率，具有重要的作用。总的来说，工艺设计过程是结构设计过程和制造过程之间的桥梁，它把产品的结构数据转化成为面向制造的指令性数据，工艺设计的结果，一方面反应给产品设计部门，用以改进产品设计，另一方面，作为生产实施的依据。工艺设计确定了产品的制作工艺和相应的后期支持过程，对产品的开发有比较重要的作用。

7.简述零部件标志化的含义以及意义

生产运作管理课作业和思考题 篇4

公司接连发生了多起安全事故和有较大社会影响的溢油环保污染事件，充分说明了我们的HSE综合管理水平还处在较低的层次，HSE管理工作还存在许多问题，生产作业现场的风险管控还存在许多薄弱环节。我们要在深刻反思、认真分析总结、吸取事故事件教训的基础上，坚定信心，脚踏实地的做好2012年的HSE管理工作。为使2012年的HSE管理工作开好局，起好步，公司确定了2012年的HSE管理工作思路为：“以贯彻落实公司《HSE管理体系》要求为核心，以承包商的HSE管理为重点，以生产作业现场的HSE风险管控为第一要务”。重点工作包括认真“做全、做好”设施设备的本质安全管理；从严“做细、做实” HSE管理体系各项管理要求的具体落实两个方面。

为落实好生产作业现场HSE风险管控这个“第一要务”，现将加强和改进生产作业现场HSE管理的措施和要求通知如下：

一、明确责任，清晰各级HSE管理界面

1．公司主要承担相对宏观的管理责任。重点在完善HSE管理体系，明确生产作业现场HSE管理标准，提出落实要求，检查、评审、考核和指导服务。

2．基层单位主要承担具体的管理责任。重点在推动落实公司HSE管理体系要求，建立与本单位生产作业现场相适应的HSE管理标准和行为规范，做好检查监督、考核，提供资源保障和管理服务。

3．项目（作业）部主要承担直接的管理落实责任。重点在落实公司HSE管理体系相关要求，贯彻执行生产作业现场HSE管理标准和行为规范，做好风险分析、落实控制措施，以及问题整改和不安全行为的制止、纠正。

二、加强生产作业现场设施设备本质安全管理的措施和要求

1．设施设备的本质安全管理，包括两个方面，一是加强设施设备的日常维护管理，确保其性能处于完好和安全使用状态；二是做好设施设备的隔离防护和警示。各级领导（尤其是一把手）必须高度重视设施设备的本质安全管理，认真贯彻落实闫嗣伶总经理提出的“该围的围起来，该挡的挡，该封的封死”等本质安全管理理念。要舍得投入，并做好维护和保持。

2．车间式加工生产作业单位，应在做好生产设施设备日常维护管理，确保其性能处于完好和安全使用状态的基础上，落实好设施设备的隔离防护和警示措施。

（1）在用的生产线，必须在认真分析、现场勘查确认的基础上，于3月底前完成对运行设施、转动设备隔离防护、警示的制作和安装到位。

（2）新投入使用的生产线，必须在投产前完成对运行设施、转动设备隔离防护、警示的制作和安装到位，否则不得投入生产使用。

（3）对运行设施、运转设备的隔离防护要求，应满足“即使个别作业员工发生了不安全行为，也不能使其接触到运行或转动的部分”，尽量杜绝存在隔离防护、警示死角或不到位的现象。

（4）对已经隔离防护的区域，应分段悬挂“危险场所，禁止进入”的警示标志；对无法进行隔离防护的区域，应悬挂“危险区域，禁止靠近” 的警示标志等。

（5）各单位要结合本单位设施设备的实际情况，制定和实施《设施设备隔离防护、警示标准》，并于2月底前报公司HSE部审查，以备建立公司统一的《设施设备隔离防护、警示标准》。

3．工程项目施工作业单位，除做好所管理的设施设备日常维护，确保其性能处于完好和安全使用状态外，也要落实制作、动态放置相应的隔离防护和警示措施。

（1）以航建分公司为试点单位，结合工程项目各个施工阶段需要使用的设施设备和施工作业实际情况，制定和实施《动态的设施设备隔离防护、警示标准》并于2月底前报公司HSE部审查，以备公司统一后向其他项目施工作业单位推广。

（2）从3月份起，公司所有工程项目开始实施《动态的设施设备隔离防护、警示》的管理工作。

（3）工程项目设施设备的本质安全管理，还包括做好自有设施设备的日常维护，以及租赁设备、承包商自带设备处于性能良好状态的入场把关和使用过程的维护督促、更换管理。

三、加强和改进承包商HSE管理的措施和要求

1．明确使用单位为承包商HSE管理的责任主体，实行“谁使用、谁选择、谁负责”的承包商HSE管理形式。公司相关职能部门负责完善承包商HSE管理办法，制定承包商选用的考察标准，组织招评标和重点考察、把关。

2．给予基层单位充分的承包商推荐选择权利。包括向采办部推荐入围发标的承包商，除重要的招评标外，主导一般标书的技术标评审。在行使选择权利的同时，要承担对中标承包商的使用管理责任。

3．基层单位在推荐、评标过程中，应优先选择已经评为优良、合格的承包商。推荐新入围的承包商，必须满足具备资质能力、装备、队伍符合分包要求，并确保其真实性。

4．项目（作业）部负责现场使用承包商的HSE管理。重点包括进场作业人员、设备机具的检查把关，使用过程的培训、监督检查、考核评价等具体工作。

5．生产施工现场承包商的HSE管理，不但要关注承包商入场阶段的人员、设备机具把关，还要关注使用过程中其人员、设备机具、施工方案等变更的把关。防止由于人员的频繁流动、设备机具的更换、施工方案的调整等带来新的HSE管理风险。

6．项目（作业）部要加强与现场承包商的沟通，了解其管理骨干、施工队伍稳定性，设备机具的完好性和稳定性。出现异常情况，应逐级向公司反映解决，最大限度地减少由于其管理人员、施工队伍、设备机具的频繁更换，以及再分包带来的HSE管理风险。

7．公司将加大对使用单位承包商HSE管理的监督检查频次和考核力度。重点包括入场把关、使用过程中人员和设备机具的管控、培训力度和效果、多层分包等方面。

四、加强生产施工现场HSE管理的措施和要求

1．将营造生产作业现场（具体包括张贴或放置HSE宣传标语和口号、完善隔离防护和警示、开展6S活动等）浓厚的HSE管理氛围，作为改进生产施工作业现场HSE管理的措施和检查考核的内容之一。

2．通过评比奖励、量化指标考核等方式，继续推动生产施工现场隐患管理和“五想五不干”行为观察卡活动的有效开展。凡是获得上级单位隐患管理先进的个人，同样获得公司隐患管理先进个人奖励（即双重奖励）。两项活动中，年度获奖人数居于前列的基层单位，给予HSE绩效考核加分奖励；居于后列的，则给予减分处罚。

3．生产施工现场的HSE风险控制管理，除做好设施设备的本质安全管理外，另外一个重点就是规范作业人员的行为，控制不安全行为的发生。各基层单位要根据作业特点、岗位设置等具体情况，制定生产岗位员工的安全作业行为规范，确定岗位活动的区域，明确应做什么、不能做什么，哪里不能去等，并加强培训、监督检查和考核。

4．各基层单位应明确生产施工现场管理技术人员、作业员工的“应知应会”内容。除组织相关人员参加海油发展组织的各类HSE培训外，由公司综合办公室、HSE部牵头组织安排分层次、分类别的内部HSE培训。

5．提高监督检查标准，加密现场监督检查频次，加大HSE绩效考核力度。除公司职能部门加密对生产施工现场的监督检查和考核频次外，基层单位要加大对生产施工现场的HSE管理掌控力度，项目（作业）部要实现HSE监督、现场管理人员的跟班作业。

6．提高生产施工现场的环境保护、职业健康管理要求，增加考核比重，督促整改现有设施、设备可能造成环境污染、职业健康危害问题。

生产与运作管理 篇5

3.单价小批量生产的基本特征和缺点：生产种类繁多每一品种生产数量少，生产的重户订货期提前；用人多，生产率低；成本高；产品质量不易保证。4.串行产品开发存在的问题：各下游开发部门所具有的指示难以加入早期设计；各部乏理解，目标和评价的标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。5.产品设计的并行方法特点：产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，观念设只标志着产品和设计的粒度和清晰度；产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量从模糊到清晰的渐进化。

6.选址困难问题：选址因素相互矛盾；判别的标准会随时间变化；不同因素的相对重度量；不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。影响因素：运输条件和费用；劳动力可获性与费用；能源可获性与费用，厂址条件和费用。很难找到一个正规的一般性的评价模型的原因是：选址涉及很多，有些相互矛供多种服务，它们的原料供应和市场差别很大，难以确定厂址；即使有一个比较完整的评价模型，由于数据资料的不准确也难得出精确结果。

7.生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合战略。8.组织生产过程的基本要求：连续性，平衡性，比例性，均衡性，准时性。9.对精细生产的认识：精细生产既是一种原理也是一种新的生产方式。它是继大量生人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征；精细生产是指对一切资源占用少，利用率高；它综合了手工生产和大量生产的优点，克服了两者的缺点；基本原理：不断改进消除对资源的浪费协力工作沟通。目标：消除浪费，协力工作和沟通时实现精细生产的保证。主要内容：工厂现场管理新产品开发与用户的关系与供应厂家的关系。10.库存：定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。作用：缩短订货提前期，分摊订货费用，防止短缺，防治中断。不足：浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。库存问题分类：格局对物品需求的重复次数可将物品分为单周期型需求与多周期性需求，根据引起需求的来源不同可分为独立需求与相关需求，生产管理的目标是减少库存最低保证需求。

11.JIT:准时制生产无库存生产方式，零库存，是一种超级生产方式是一种理想的生产方式因为他设置了一个最高标准一种极限，它提供了一个不要断改进的途径。实施条件：组织混流生产，渐少调整准备时间，建立了工厂制造单元，准时采购，从根源上保证交易。基本思想：在恰当的时间地点以恰当的数量质量提供恰当的物品。12.敏捷制造。基本特征：并行工作，继续教育，根据用户反应建立组织结构，多方动雇员，向工作小组及其成员放权，对环境仁慈，柔性的重新调整配置组合，信息的沟通，知识面广的雇员，开放的体系结构，产品设计的一次成功，产品的终身质量保证，缩短交付周期，技术的领先作用，整个企业集成，给予远景蓝图的管理领导。思想观念：使顾客富裕，用合作去加强竞争，急救室式的工作，充分发挥人的信息和作用。13.DRP与MPR的异同：同，都是按时段的订货点，都是采用固定提前期，都是假设能力无限。不同：MPR处理生产过程的额物料流问题，DRP处理流通领域物料流MPR从整体出发，自上而下，DPR从局部出发，自下而上。

14.生产运作：是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。

15.生产运作管理：是对生产运作系统的设计运行与维护过程的管理，包括对生产运作制。

16.制造型生产：通过物理和化学作用将有形输入转化为有型输出的过程。

17.物料均匀连续的按一定工艺顺序运动在运动中不断改变形态和性能生产。

18.固定式布置：加工对象位置固定生产工人和设配随加工产品所在的某一位置而移动 19.不善或个人控制范围内的原因造成的人力设备的窝工闲置时间 20.之物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。

21.生产能力：制企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。

22.代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动乘积最大的产品。

23.初称作收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产产生最大收入或收益的综合计划策略

24.MTS备货型生产指在没有直接用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产 25.订货型生产用户可能对产品提出各种要求，经协商谈判以协议或合同的形式确认对产品性能质量数量和交货期的要求然后组织设计和制造

26.装配线平衡：对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工人数最少得方案

27.工作丰富化：工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会 28.工作扩大化：工作的横向扩大既增加工作任务的种类使他们完成完整工作的大部分自己工作对顾客的意义提高工作积极性 29.流水线节拍：流水线上连续生产两件相同制品的时间间隔

30.生产服务过程：是指为了保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行所进行的。31.料外购件等投入生产起，到经检验合格验收入库手续之前存在于中各个环节的零件部件。

32.工艺性损耗在加工过程货准备加工过程中因工艺技术上的原因产生的原材料损耗。33.一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会量增加而逐渐减少然后趋于稳定的现象。

34.35.36.柔性制造的特点：具有很强的柔性制造能力适宜多种生产；缩短制造周期，加速资金流转；提高设备利用率，减少占地面积；减少直接生产工人；提高领导生产率；较少在制品数量，提高对市场反应能力。37.大批量生产的基本特征给企业带来的好处：从设计到出厂的整个生产周期短，因此加快资金周转；用人少，机械化，自动化水平高产出率高劳动效率高；人力物力消耗少成本低；产品质量高而稳定。

38.单价小批量生产的基本特征和缺点：生产种类繁多每一品种生产数量少，生产的重户订货期提前；用人多，生产率低；成本高；产品质量不易保证。39.串行产品开发存在的问题：各下游开发部门所具有的指示难以加入早期设计；各部乏理解，目标和评价的标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。40.产品设计的并行方法特点：产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，观念设只标志着产品和设计的粒度和清晰度；产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量从模糊到清晰的渐进化。

41.选址困难问题：选址因素相互矛盾；判别的标准会随时间变化；不同因素的相对重度量；不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。影响因素：运输条件和费用；劳动力可获性与费用；能源可获性与费用，厂址条件和费用。很难找到一个正规的一般性的评价模型的原因是：选址涉及很多，有些相互矛供多种服务，它们的原料供应和市场差别很大，难以确定厂址；即使有一个比较完整的评价模型，由于数据资料的不准确也难得出精确结果。

42.生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合战略。43.组织生产过程的基本要求：连续性，平衡性，比例性，均衡性，准时性。44.对精细生产的认识：精细生产既是一种原理也是一种新的生产方式。它是继大量生人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征；精细生产是指对一切资源占用少，利用率高；它综合了手工生产和大量生产的优点，克服了两者的缺点；基本原理：不断改进消除对资源的浪费协力工作沟通。目标：消除浪费，协力工作和沟通时实现精细生产的保证。主要内容：工厂现场管理新产品开发与用户的关系与供应厂家的关系。45.库存：定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。作用：缩短订货提前期，分摊订货费用，防止短缺，防治中断。不足：浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。库存问题分类：格局对物品需求的重复次数可将物品分为单周期型需求与多周期性需求，根据引起需求的来源不同可分为独立需求与相关需求，生产管理的目标是减少库存最低保证需求。

46.JIT:准时制生产无库存生产方式零库存，是一种超级生产方式。是一种理想的生产方式因为他设置了一个最高标准一种极限，它提供了一个不要断改进的途径。实施条件：组织混流生产，渐少调整准备时间，建立了工厂制造单元，准时采购，从根源上保证交易。基本思想：在恰当的时间地点以恰当的数量质量提供恰当的物品。47.敏捷制造。基本特征：并行工作，继续教育，根据用户反应建立组织结构，多方动雇员，向工作小组及其成员放权，对环境仁慈，柔性的重新调整配置组合，信息的沟通，知识面广的雇员，开放的体系结构，产品设计的一次成功，产品的终身质量保证，缩短交付周期，技术的领先作用，整个企业集成，给予远景蓝图的管理领导。思想观念：使顾客富裕，用合作去加强竞争，急救室式的工作，充分发挥人的信息和作用。48.DRP与MPR的异同：同，都是按时段的订货点，都是采用固定提前期，都是假设能力无限。不同：MPR处理生产过程的额物料流问题，DRP处理流通领域物料流MPR从整体出发，自上而下，DPR从局部出发，自下而上。

49.生产运作：是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。

50.生产运作管理：是对生产运作系统的设计运行与维护过程的管理，包括对生产运作

51.制造型生产：通过物理和化学作用将有形输入转化为有型输出的过程。

52.物料均匀连续的按一定工艺顺序运动在运动中不断改变形态和性能生产。

53.固定式布置：加工对象位置固定生产工人和设配随加工产品所在的某一位置而移动 54.不善或个人控制范围内的原因造成的人力设备的窝工闲置时间 55.之物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。

56.生产能力：制企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。

57.代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动乘积最大的产品。

58.最初称作收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产产生最大收入或收益的综合计划策略

59.MTS备货型生产指在没有直接用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产 60.订货型生产用户可能对产品提出各种要求，经协商谈判以协议或合同的形式确认对产品性能质量数量和交货期的要求然后组织设计和制造

61.装配线平衡：对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工人数最少得方案

62.工作丰富化：工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会 63.工作扩大化：工作的横向扩大既增加工作任务的种类使他们完成完整工作的大部分自己工作对顾客的意义提高工作积极性 64.流水线节拍：流水线上连续生产两件相同制品的时间间隔

65.生产服务过程：是指为了保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行所进行的。66.料外购件等投入生产起，到经检验合格验收入库手续之前存在于中各个环节的零件部件。

服务业生产运作管理分析 篇6

一、服务业生产运作的经济环境

服务企业通常在困难的经济环境中生产运作,造成这种局面的原因包括以下方面:

(1)总体进入壁垒较低:服务创新没有专利保护,在许多情况下,服务业也不是资本密集型的,因此,创新很容易被竞争者模仿。(2)难以达到规模经济:服务的生产和消费同时进行,客户必须亲临服务设施所在地或服务人员上门与客户接触。这种必要性限制了市场范围,导致经营场所规模较小。(3)不稳定的销售波动:服务需求每时每刻都在随机变化。与购买者或供应商交易时,在规模上没有优势。许多小型服务企业在与有实力的购买者或供应商讨价还价时处于劣势。(4)客户忠诚问题:现有企业凭借个性化的服务建立起忠诚的客户群,从而为其他新的服务企业设置了进入壁垒。通常,客户在创造这个服务产品的过程中会积极参与。改变服务生产过程的性质通常会影响客户在该过程中发挥的作用。人作为产品的一部分。在高度接触的服务业中,客户不仅同服务人员发生接触,还可能同其他客户发生联系。因此,客户在许多服务行业中,就成为产品的一个组成部分。新的服务企业没有固定的客户群就相当于没有立足的根基。(5)退出障碍:少数服务企业可能在低盈利甚至不盈利的情况下继续经营。因此,利润驱动的竞争者会发现,他们很难将那些不以利润最大化为企业生产运作目的私人企业逐出市场。

此外,技术进步、政策法规、能源价格等对服务业的影响很大。这些外部因素往往能改变一个服务企业的服务内容、服务提供方式及其规模结构。

二、服务业生产运作存在的障碍

(1)组织障碍:从以前时代继承下来的组织结构可以轻易地破坏优质服务和针对服务文化的合理变革过程。如果变革的方案没有把改革不恰当的组织结构包括进来,那么为取得成功的努力就会白白浪费。组织一旦不再适合服务,它就成为了变革的障碍。(2)系统和制度障碍:尽管大多数员工都愿意善待他们的客户并为其提供优质的服务,但是,如果管理制度、经营或行政系统、使用的技术与优质服务截然对立,员工就无法做到这一点。在发展组织的服务文化时,若只把培训作为主要的手段,而忽视了对由制度、系统和技术构成的基础设施进行变革,往往会产生上述障碍。(3)来自管理者的障碍:管理者如何对待下属,员工也会以同样的方式对待组织的客户。如果变革过程主要集中在一线员工和支持员工身上,高层和中层管理人员置身局外,那么一线员工的上级主管就可能完全意识不到员工与客户的这种联系,不知道应该如何对待和管理真实瞬间。这样,发生错误的风险就太大了。(4)战略障碍:如果缺少明确易懂的服务概念,组织就会发生混乱,制定和执行计划就会迷失方向。没有战略观点必将成为变革的障碍。(5)决策障碍:如果组织推行新的观点和合理的计划时,没有必要的决策、信心和力量,细致的分析和周到的计划都是毫无价值的。换言之,薄弱的决策管理总是变革过程的一大障碍。(6)质量控制障碍。生产出来的产品在到达客户那里之前,可以根据质量对它们进行检查。但是服务在生产出来的同时就被消费了。这样,错误和缺点就很难掩盖,而服务人员和其他客户的在场又引入了更大的可变性,这些因素使得服务性组织很难控制质量和提供始终如一的产品。

三、服务业成功生产运作的对策

首先,发展和维系良好持久的客户关系。不仅客户关系中服务要素的重要性在增加,而且客户要求从服务提供者中获得灵活机动的服务的要求也在日益提高。如果服务企业的员工掌握必要的知识,而且对工作和客户具有服务导向的态度,再加上企业在其他方面也具有竞争力的话,那么获得市场成功则是水到渠成的事。必须发展和保持良好和持久的客户关系。

其次,有效地管理务。需求服务是直接向人(或组织)提供帮助,或者向人(或组织)所有的设备提供服务。在生产和交易服务时,一线员工和客户直接面对面地接触,没有其他人可以对客户需求和愿望突然的变化做出反应。这种情况下,一线员工必须立即做出决策,采取必要的行动;或者根据客户行为所透露的信息,改变自己的工作方式。当然,采用市场调研的标准方法能够事先测算出市场需求,这一点仍然要继续做。因此,与客户接触并生产服务的员工必须自己分析在服务生产和消费的那一瞬间客户的需求和愿望。

再次,做好服务营销工作。服务竞争中,市场营销的性质也在发生变化。尽管传统的市场营销活动,诸如市场调研、广告、专业销售队伍进行的推销和促销活动,仍然像以往那样重要,但是它们已经不是市场营销开展的惟一活动了。营销职能比以往更加广泛,贯穿于整个组织之中。当维系或强化持久的客户关系时,常规的竞争手段主要是为了确立新的客户关系。为了进一步发展业已存在的客户关系,商品、服务和信息的交换以及金钱利益和社会关系的交换都是至关重要的。

最后,构建组织、技术和管理支持。经常发生的情况是,许多企业的组织结构并不支持客户导向和高质量服务的经营,那些必须相互配合才能创造服务的一线员工或部门,在组织中却各自为政。为了把服务发展成为一种有力的竞争手段,企业必须对组织结构进行调整,以便使组织——无论是正式还是非正式的,支持员工尽力提供优质的服务。应该指出的是,服务经济中技术的重要性并没有比以前降低,相反,它甚至是更为重要了。一项技术措施或物质资源如果符合使用者的需求和愿望,或者适合所使用的环境,它会大大提高服务质量,经常提供技术支持可以让员工创造出更好的服务。此外,强有力的管理支持,也是员工提供优质服务的必要条件。

参考文献

[1]刘丽文．管理的特殊性[J]．清华大学学报(哲学社会科学版)，1999，2：45-47．

[2]朱沆，汪纯孝．服务质量属性的实证研究[J]．商业研究，1999，6：88- 90．

[3]孟宪华．顾客参与的服务作业系统的集成化设计[J]．人类工效学，1999，2：26-27．

[4]关舒华．抓服务管理的“关键环节”[J]．佳木斯大学社会科学学报，2001，1：77-79．

[5]卫越男，林德煌．论真实瞬间的服务质量控制[J]．昆明理工大学学报(社会科学版)，2001，1：52-54．

生产与运作管理 篇7

2.简述现在运作管理面临的新环境 产品更新换代加快；用户需求趋于多样化；市场竞争

日趋激烈

3.可供制造型企业选择的生产方式有哪些？ 大量生产方式；准时生产制；计算机集成制

造；批量客户生产；敏捷制造

4.企业市场预测的主要内容有哪些？ 市场需求预测；资源预测；市场占有率预测；技术

发展预测；国际市场预测

5.产品规格书包含的内容有哪些？ 产品定义；使用说明；工作原理；工作环境；技术参

数；外观描述

6.企业生产过程由哪些部分组成？ 生产技术准备过程；基本生产过程；辅助生产过程；

生产服务过程；附属生产过程

7.合理组织生产过程的基本要求有哪些？ 生产过程的连续性；生产过程的比例性；生产

过程的均衡性；生产过程的平行性；生产过程的适应性

8.企业生产计划中的主要指标有哪些？产品品种指标；产品质量指标；产值指标；出产期

9.设备管理的主要内容有哪些？ 选择和购买所需的设备；安装和调试即将投入运营的设

备；正确合理的使用设备；维护包养和及时检修设备；适时改造和更新设备

10.产品最重要的质量特性有哪些？ 产品性能；使用寿命。可靠性；安全性；美学性；经

济性；环保性

11.全面质量管理的特征产品质量管理对象是全面的，包括产品质量生产作业质量，服务

质量等；全面质量管理的客体是包括产品质量的全过程，全过程包括设计阶段、制造阶段、销售阶段、使用阶段；企业的全体成员都要参与到全面管理中来；综合运用各种分析法

12.简述项目管理在企业中的运用 新产品的开发；软件系统开发；设备大修理工程；单件

生产

13.绘制网络图的一般规则两个节点间只允许一条箭线相连；一条箭线的收尾必须有节点；

一个完整的网络图只有一个始节点和一个终节点；网络图不允许出现循环；箭线的方向，其水平方向应指向右方；避免交叉；外协作业要明确；应进可能将关键路线布置在网络图的中心位置

14.有形产品的与无形产品的共同特征与区别共同特征：都能满足人们的某种需要；都存

在着输出-转换-输出的过程；都需要面对市场，需要资源，需要进行计划组织控制区别：产品；产出；与顾客接触；响应速度；服务范围；设施规模；质量可控制

15.企业产品结构的选择 宽度的选择：生命周期长短；生命周期分布；市场竞争的激烈程

度；人均收入的增加程度；供应商推陈出新的速度；企业应变能力的大小深度的选择：目标市场的消费层次；加深产品结构的所需要增加的投入与所增加的收入的比较；产品结构深的延伸方向

16.试论述设施选址的因素成本因素：运输条件与费用；劳动力可获性与费用；能源可获

性与费用；建筑费用和土地费用（地址和土地利用情况）非成本因素：社区情况；自然因素；环境保护；当地政府的政策

17.企业选择设备 技术性评价：生产能力；可靠性；可维修性；互换性；安全性；配套性；

生产运作管理复习要点 篇8

一、题型

1.题型安排：单选题（18分）；判断（12分）；简答题（30分，共4题）；计算题（20分，2题）；案例分析题（20分，2个）。

2.期末考试成绩的比例：90%。

二、要求：只允许带教材和PPT打印件；考试期间不允许用手机上网；考试方式为开卷。

生产运作管理期末复习要点

第一章：企业运作周期系统的管理

企业的生产类型和特征

企业生产运作系统的基本模式

第二章：企业运作管理的演变

了解准时制、精细生产方式、最有生产技术、敏捷制造、计算机集成制造的思想

第三章：生产运作战略

企业战略体系的构成；企业的经营战略

第五章：企业的生产能力

代表产品与假定产品的内涵、适用情况；用代表产品和假定产品计算企业或车间的生产能力；提高企业生产能力的方法与途径

第六章 企业研发管理

企业研发活动的分类：基础研究、应用研究和技术开发

第七章 企业的空间组织

企业选址的影响因素；企业选择的评价方法；企业生产运作场所布置的工艺原则和对象原则优缺点

第八章：工作设计与工作测量

工作设计的内涵；工作扩大化、工作丰富化、职务轮换

工作测量中的产品的基本工作时间

工作抽样法中单件产品时间定额的计算；测时法

第九章 库存周期系统的管理

库存的作用和弊端；经济订货批量的计算。

第十章 供应链管理

供应链管理中准时制采购的缺点 而在即时采购条件下，由于要求供应商的经营行为能充分对应下游企业的平准化生产，做到同步工程，一方面只有建立稳固的长期交易关系，才能保证质量上的一致性；另一方面只有强化、指导对供应商作业系统的管理，才能逐步降低采购成本。因此，在即时采购条件下，企业是与少数供应商结成固定关系，甚至是单源供应。但是，在实际运作中，为了防止因为单源供应而产生竞争力弱化，或因意外原因产生生产停滞，一般都是采用数个供应商作为采购源，以加强供应商之间的竞争和能力的不断提高。除了通过供应商的选择来实现即时采购外，还有一个很重要的问题是如何对供应商实行有效的评价。通常在即时采购中企业对供应商绩效的监控是通过供应商行为能力的划分来实施的，而这种能力已不仅仅是合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要素），还包括为使即时生产顺利而拥有的工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）、价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）和部件设计的创发能力。以上三种能力是一个能力不断发展、提高的序列，也是企业决定供应商地位的参考基础。

；业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。；物流配送系统

第十二章 企业资源计划

ERP系统管理思想

第十三章 生产作业计划

生产与运作管理复习笔记 篇9

1、社会组织的基本职能有三项：生产运作，理财和营销。

2、制造性生产：①连续性生产指物料均匀，连续的按一定工艺流程，在运动中不断改变形态和性能，最

后形成产品的生产。（例如：塑料，药品，肥皂，肥料等）②离散性生产，指的是物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。（例如：汽车制造，机床，锅炉，家具，电子设备，计算机，服装等）

3、制造业和服务业的不同生产运作类型举例

4、大量大批生产运作类型的特点

优势，①设计方面，采用的是多次制造和使用检验的标准图纸生产，减少了设计工作量，节省时间。②工艺方面，设计图纸的变化小，产品结构相对稳定，标准工艺反复生产，质量不断提高，③生产组织方面，可以精细分工，工作专业化程度高，工人操作简化，④生产管理方面，便于制定准确的工时定额。

缺点，大量大批生产的产品应该是市场在较长时间内需要的产品，离开了市场需要谈效率，只能得到相反的效果，效率越高，生产越多，销售不出去就越浪费，大量大批生产的致命弱点就是难以适应市场变化。

5、新产品的分①改进型产品，是对老产品的改进和完善，使其在功能，性能，质量，外观，型号上都有

一定的改进和提高，创新程度最小的一类新产品，对现有产品的补充和延续。②代换产品，产品的基本原理不变，部分采用新技术使产品性能有重大的突破，③创新产品，采用和血技术的新发明所开发出的产品，是创新程度最高的一类新产品。

6、生产流程设计与选择，1按产品进行的生产流程（流水线生产），离散型制造业企业的汽车装配线，电视机装配线等就是典型的流水式生产，连续型企业的生产一般都是按产品组织的生产流程，这种形式使用于大批量生产类型，2按加工路线进行的生产流程（job shop），每一个生产单位只能完成相同或相似的工艺内容

7、影响生产流程设计的因素1，产品/服务需求性质。生产系统要有足够的能力满足用户需求2自制-外

购决策。本企业的生产流程主要受自制件的影响，现在企业提高生产系统的响应能力，只抓住关键零件的生产和整机产品的装配，将大部分零件的生产扩散出去，这样既可以降低企业的生产投资，又可以缩短产品设计，开发和生产周期。3生产柔性，生产柔性指生产系统对用户需求变化的影响速度，是对于是生产系统适应市场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性来衡量。4产品/服务质量水平，产品质量过去是，现在是，而且将来还是市场竞争的武器。生产流程设计与产品质量睡前有着密切的关系5接触顾客的程度，顾客是生产流程的一个组成部分，因此，顾客对生产的参与程度也影响生产流程设计。

8、并行工程的产品开发流程及特点，1流程：当初步的需求规格确定后，以产品设计人员为主，其他专

业领域的人员为辅，共同进行产品的概念设计，概念设计方案作为中间结果为所有的开发人员共享，开发人员以此作为基础展开对应的概念设计，每一专业领域输出的中间结果既包括方案，又包括建议的修改意见，所有的中间结果协调后，达成一致的认识，并据此修改意见完善概念设计方案，然后逐步进入初步设计阶段，详细设计阶段。2特点：①产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，概念设计，初步设计，详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的清晰度和粒度②产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量，从模糊到清晰的渐进过程③产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行。

9、影响选址的因素：经济因素（运输条件与费用，劳动力可获性与费用，能源可获性与费用，厂址条件

和费用）政治因素，社会因素，自然因素

10、固定式布置，固定式布置是指加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在某一位置而

转移，使用于大型产品的生产，装配过程。例如，大型飞机，船舶，内燃机车，重型机床等

11、工作设计与工作测量的基础——科学管理原理

12、工作设计中的行为理论，行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机，对工作设计业有直接的参考作用，以下三种是可以考虑的方法1，工作扩大化，指工作的横向扩大，增加每个人的工作任务，使他们能够完成一项完整的工作的大部分程序。2工作职务轮换，指允许员工定期轮换所做的工作，定期可以是小时，天或数月，可以给员工提供更丰富，更多样化的工作内容。3工作丰富化，工作丰富化是指工作的纵向扩大，给予员工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。

13、团队工作方式。团队工作方式与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，是指由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。团队工作方式也可以采取不同的形式，以下三种常见的方式。1解决问题式团队这种团队是非正式的，他们只提出建议和方案，并没有权利决定是否实施。2特定目标式团队这种团队是为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的。他们的工作建议或方案

是可以得到实施的。3自我管理式团队，这种方式是最完整意义的团队工作方式，其目标是在原程序上改善任务，而不是建立新程序，也无权决策和实施方案。

14、宽放时间由三部分组成，休息与生理需要时间，布置工作地时间，准备与结束时间。

15、处理非均匀需求有三种纯策略，改变库存水平，改变生产速率，改变工人数量。

16、库存控制系统分类。库存控制系统可以分成3种典型的库存控制系统。1固定量系统，固定量系

统，就是订货点和订货量都是固定量的库存控制系统2,固定间隔期系统，固定量系统需要随时监视库存变化，对于物质总类很多且订货费用较高，是很不经济的，固定间隔期系统是可以弥补固定量系统的不足，固定量系统是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货。3最大最小系统，最大最小系统仍然是一种固定间隔期系统，只不过，是要确定一个订货点S。

17、经济订货批量模型P247,计算题

18、MRP的原理：MRP的基本思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。物质资料的生产是将原材料转化为产品的过程，对于加工 式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可以按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可以按各种零件和部件的生产周期，反推它们的出产时间和投入，物料在转化的过程中，需要不同的制造资源，有了各种物料的投入出产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，这样就可以围绕物料的转化过程组织制造资源，实现按需要准时生产。

19、为什么要围绕物料转化组织准时生产？1在生产过程中，物料不断改变其形态和性质，从原材料

逐步转变为产品，企业很大一部分流动资金被物料所占有，同时，企业的固定资金主要为设备所占有，因此，管好设备和物料，对于提高企业的经济效益有举足轻重的作用2以物料为中心组织生产体现了客户服务的宗旨，物料的最终形态的是产品，是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供客户满意的产品，因此，围绕物料转化组织生产是按需定产思想的体现3既然最终是按期给顾客提供合格的产品，在围绕物料转化组织生产的过程中，上道工序应该按下道工序的要求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，MRP正是按照这样的方式完成各种生产作业计划的编制，准时生产是最经济的，既消除了误期完工，又消除了提前完工。

20、最长流程时间计算P30021、Johnson法计算P30222、全面生产维修制（TPM）

23、5S指的是整理（seiri）整顿（seition）清洁（seisoh）清扫（seiketsu）教养（shitsuke）

24、全面质量管理（TQC）的概念：在全社会的推动下，企业的所有组织，部门和全体人员都以产品

质量为核心，把专业技术，管理技术和数理统计结合起来，建立一套科学，严密，高效的质量保证技术，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作，最经济的办法，提高满足用户需要的产品的全部活动。

全面质量管理的特点，全面质量管理的特点就是全面，所谓的全面就是在以下4方面。1，TQC是全面质量的管理，全面质量就是指产品质量，过程质量和工作质量。2TQC是全过程质量的管理，所谓的全过程是相对滞涨过程而言的，就是要求把质量管理活动贯穿于产品质量生产，行程和实现的全过程，全面落实预防为主的方针。3，TQC是全员参加的质量管理。指的是要使全面质量管理深入持久的开展下去，并取得好的效果，就不能把工作局限于企业内部，而需要全社会的重视，需要质量立法，认证，监督等工作，进行宏观上的控制引导。

全面质量管理的主要工作内容：1市场调查，2产品设计，3采购，4制造，5检验，6销售，7服务

25、全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环。在质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计

划，计划实施，检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法进行，这个就是全面你质量管理的基本工作方法，PDCA总共有4个阶段，1，P（计划）阶段，其中又分为4个步骤，分析现状，找出产生问题的原因或影响因素，找出原因（或影响因素）中的主要原因（影响因素）2，D（执行）阶段，此阶段只有一个步骤，按指定的计划认真执行。3，C（检查）阶段，此阶段有一个步骤，见擦措施执行的效果。4，A（处理）阶段，处理阶段有2个步骤，①巩固提高，②把本工作循环没有解决的问题或出现的新问题，提交到下一工作循环中去解决。

26、全面质量管理与ISO 9000的联系47827、JIT的实质，不断消除浪费，归根结底就是为了提高企业的竞争力，成本领先是一种竞争策略，要

降低成本，就是不断消除浪费。JIT遵循的思想是利润=价格—成本，按照这样的思想行事，企业可以在竞争中立于不败之地，因为在经济部景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就被淘汰，成本低的企业还可以得到少量的利润，能够维持生存和发展，所以，不断此熬出浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路，成本注意是消极被动的经营思想，将导致企业亏损，破产，倒闭。

28、精细生产的基本原理，1不断改进，2消除对资源的浪费，3协力工作，4沟通

29、精细生产的主要内容精细生产的主要内容包括工厂现场管理，新产品开发，与用户的关系，与

供应商的关系等。1与用户的关系，以丰田汽车公司为代表的精细生产，在处理与用户的关系采取了完全不同的态度“用户至上”“用户第一”是公司处理与用户的指导思想，公司采取了积极主动的态

度，不是等用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞好售前和售后服务。2，新产品开发。如何按照顾客的需求不断开发新产品，是行程竞争优势的一个主要因素，缩短新产品开发周期，是成功推出新产品的关键，精细生产在产品开发商有4个方面与大量生产不同，领导，团队工作，沟通和并行开发。3，与供应商的关系，对于大量生产，装配厂与零件供应商之间是一种主仆的关系，而精细生产方式下，零部件与总装厂是一种合作伙伴的关系，零部件供应厂商是从合作的企业中挑选出来的，在新产品的开发初期，零部件供应商可以参加进来。4，精细企业，全面实行精细生产的企业就是精细企业，包括以下几方面的含义，产品，生产过程，工厂布置，组织和环境。

生产运作管理课作业和思考题 篇10

由于各种原因，目前中国多数的物流公司，包括具有外资背景的物流公司，都将业务的重点放在物流网络的培育上，包括通过投资或合作的方式，在全国的重点城市营建仓储设施，并围绕着仓储设施去整合运输资源。如：宝供、新科安达、马士基等发展全国业务的公司，以及一些区域性的物流公司：大众物流、熙可物流、虹鑫物流等。这类公司的普遍特征是依托自有或长期包租的仓储、运输设施，通过简单的单据操作，执行客户或合作伙伴的仓储和配送指令，业务多集中在销售物流方面，以产品的仓储和配送为主。真正能够介入企业的全面供应链管理，尤其是生产物流管理的第三方物流公司，在中国还是凤毛麟角。其中主要的原因有三个：第一，由于涉及企业的核心商业机密，很多企业，特别是国内的企业还不习惯于将生产物流和采购物流外包出去；第二，国内多数第三方物流公司的业务发展都局限于简单的仓储和运输管理，缺乏对整个供应链管理的理解和实际操作经验，尤其缺乏经验丰富的从事过跨国公司供应链管理的人才；第三，多数第三方物流公司在同客户结成长期合作伙伴，并投入相当的资金以完善专用仓储设施和信息系统方面，缺乏前瞻性和果断性。

除了以上三个主要的原因，客户原有的物流管理人员的安置、核心的物流业务流程的优化和重组等难题也是阻碍第三方物流公司更加深入的参与客户的供应链管理，尤其是其中的生产物流和采购物流管理环节的因素。因为介入客户的生产和物料采购环节的难度较高，使得国内多数物流公司，包括具有外资背景的物流公司，不得不在销售物流的相对狭窄的市场上，通过竞相压低运输和仓储的价格，以及对仓库和车辆等硬件资源的盲目投资等手段，进行恶性竞争。

在美国和欧洲的一些发达国家，企业同第三方物流公司已结成了较为紧密的合作关系，相当多的物流公司介入了企业的生产和物料采购等业务环节。例如，Ryder物流公司同Whirlpool（惠尔浦）签订的合同周期为5年的物流服务合同，服务内容涵盖了采购物流和生产物流的模式设计和运作管理，目标是减少物流成本、改进信息管理以及优化生产所需物料的备货时间等。另一个典型的例子是通用汽车公司为了有效的管理采购供应以及生产物料的及时备货，而与潘斯科物流公司签订了采购物流和生产物流的外包协议。目前国内的少数具备管理实力的物流公司，已经开始尝试将第三方物流服务深入到生产企业的生产物流管理环节，以期开辟出一个更为广阔的第三方物流服务的市场，给客户提供更多附加值。其中，比较典型的一个例子是中国物流公司同沈阳某汽车制造公司之间的合作。

该企业是一家新型的汽车生产企业，其战略目标，是在未来5—10年时间，发展为国内重要的汽车生产集团，年销量达到40万至45万台。自2002年8月份开始，企业产品已正式推向了市场，面对快速增长的生产量和因此产生的复杂而庞大的零部件采购、生产物料的备货和配送上线，以及产品售后服务所需的全国性的维修配件的配送。企业在生产物料的管理中主要存在不少问题：

1、不具备设施完善的物料存储中心

2、没有完备的物料管理信息系统

3、库存的分类管理没有实施

4、没有同生产计划紧密结合的JIT生产线的物料供应线

5、企业缺乏专业而经验丰富的生产物流管理团队

为了有效的支持生产、集中企业资源，管理层经过认真的比较和筛选，中国物流公司最终被确定为其唯一的物流服务供应商，介入其生产流通环节的物流管理。

中国物流公司在对需求进行仔细分析后，确定了围绕着供应链上的库存控制、客户服务水平（配送及时性和准确性）这两个重点，提供全面的第三方物流服务的工作思路。在整个项目的准备和执行过程中，中国物流着重进行了以下几个方面的工作，通过周密的策划和严格的管理措施，保证了企业的顺利生产。

1.资源准备

中国物流很快完成了仓库的选址，其中售后服务配送中心面积近4000平米、距汽车制造厂仅3公里的路程；生产配送中心面积5000平米，距生产基地5公里。由于汽车配件对于仓库环境的严格要求，为确保客户的产品在储存的过程中不发生质量的问题，中国物流进行投资对原有仓库进行了大规模的改造。根据汽车物流的操作流程将仓库划分为不同的功能区，使用环氧树脂对全部仓库进行了地面硬化防尘处理；并在仓库内建立了多层立体货架和轻型检料架，使仓库的利用率到达最高。

通过对整个标准操作流程（SOP）的了解和与客户的详细的沟通，中国物流公司的专业IT人员完成了对原有大型物流系统的客户化改造，使该系统完全能满足汽车物流对大容量的库存信息的及时、准确的要求。通过系统对库位库存的跟踪，中国物流公司真正意义上达到了汽车配件先进先出的操作要求，使客户的库存控制达到最优化。

2.库存管理和JIT配送管理

中国物流主要通过对库存状态的实时监控，以及对销售和生产需求的深入分析，进行库存的计划和管理。中国物流主要是通过与企业汽车生产部门合作，围绕生产计划所产生的物料需求分解，结合现有库存及在途库存情况，制订JIT的采购计划。同时，对库存结构进行了分析，按照物料的价值、供应周期、物料的物理性质、使用频率等多种因素，将库存分成A、B、C三类，分别给予不同程度的关注。在整个库存管理的过程中，中国物流充分利用的成熟的物流管理信息系统，进行信息的实时查询和分析，为库存的决策提供了有力的支持。

3.项目管理

中国物流公司委派了一名项目经理，并且由营运总监亲自进行支持，很快组建了专门的项目小组，并制定出了严密、完善的项目计划及时间表。项目小组的主要职责是充分的了解和分析该公司对物流服务的需求，制定出中国物流的服务战略，包括必需的硬件（仓储和运输设施）配置、同企业现有信息系统相兼容的物流管理信息系统、相应的人力资源，包括管理团队和操作工人的配置。根据该企业的实际情况，项目小组建议组建了一个运作团队，以负责今后日常的物流服务管理。该运作团队由多名来自于大型物流公司的、具有丰富的物流运作经验及良好的客户服务意识的人员所组成，并在较短的时间内完成了运作体系的建立及团队的磨合。

4.客户服务水平的管理

中国物流在为客户提供第三方物流服务的过程中，自始至终把满足内部和外部客户的需求放在首要的位置去考虑。制定了一系列的客户服务标准及考核方法。主要体现在以下三个方面：

一、采购定单处理。根据客户的采购计划，借助IT系统，在1小时内完成收货计划，包括：仓位安排、收货人员安排、设备调配等工作，并通知客户及供应方。

二、配送定单的处理。中国物流平均每天对生产线提供15次以上（约16500件配件）的及时配送（JIT）；保证在收到生产物料配送指令的3小时内，完成库内拣货、拆包装、组配专用器具、装车和配送上线等所有工作。对于紧急的生产拉动，中国物流能够在收到指令后30分钟内完成配送发运。

三、库存信息共享。中国物流提供完善的IT管理服务系统，客户可以通过网络查询所有配件的库存及使用情况。

生产与运作管理心得体会 篇11

——延迟制造

在这样一个以“以人为本”思想引导的社会环境下，顾客对产品的个性化的需求越来越明显，满足顾客个性化需求成为企业开发和产生新产品的一个主要目标，也是企业提供竞争力的主要途径之一。

随着技术的进步和需求的变化，产品的生命周期越来越短，更新换代的速度加快，为了适应这种消费行为的变化，更好地满足消费者个性化需求，企业从以前的单件小批转换为规模定制生产模式，在不丧失规模经济的前提下，给顾客提供更多的选择余地。在众多的大规模定制策略中，延迟制造将大规模生产和定制生产有机的结合在一起，在现代企业中得到了规范运用。下面主要以工业企业中的延迟制造来谈谈我对它的理解。

一、延迟制造的概念

所谓延迟制造是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延迟产品的一般性，推迟其个性实现的时间。其实质就是重新设计产品和工艺以使其差异点延迟。先生产产品通用化的部分，在知悉客户需求后，再进行个性化的设计和生产，这样不仅可以满足顾客需求还能缩短向客户的交货时间。在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。如：IBM公司的生产模式，对鼠标、键盘中通用的部分，先进行模块化生产，接到客户订单后，在按照客户不同的要求进行差异化生产。DELL公司在接到顾客订单后,可按顾客的配置要求,将不同类型的硬件组装成电脑,提供个性化的服务。

二、延迟制作的分类

延迟制造一般可分为三种：成型延迟、物流延迟和完全延迟。

成型延迟是指推迟形成最终产品的过程，在获知客户的精确要求和购买意向之前，仅制造基础产品或模块化的部件，在收到客户的订单后，才按客户的具体要求从事最终产品的生产。

物流延迟着眼于产品地理位置，推迟产品的运动。它的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的定单时进行。

完全延迟是指最终的制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。它是把成型延迟和物流延迟两种不同类型的延迟结合在一个供应链系统中加以运用。通过提供两种不同方法来制止预期生产或市场的承诺直到客户定单收到为止，共同减少预估风险，发挥两者结合的优势。所以现代企业中更多的是采用完全延迟进行大规模的定制生产。如：惠普喷墨打印机的供应链：为了解决不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存过多；许多当地市场的不确定性，是预测苦难等问题，惠普公司将未本土化的打印机送到当地的配送中心，再根据当地需求进行本土化。

三、延迟制造的条件

在大规模定制中，要想有效地实现延迟差异化，减少库存，在新产品的构思设计与研发阶段，就需要在产品的标准化、模块化、系列化、通用化四个方面仔细规划，做好充足的准备工作。

产品标准化：对产品的类型、性能、材质、形状、尺寸、精度、试验方法、验收及包装要求等规定统一标准并加以贯彻执行，在接到客户订单时可以快速装配，得到个性化的产品，以满足客户的差异化需求。

产品模块化：指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块，缩短最后的定制制造时间。

产品系列化：根据实际需要，通过技术经济分析，在缩减同类产品种类和发展先进结构基础上把产品划分为若干种品种规格，以减少的品种规格来满足社会多方面需要。

产品通用化：生产多种产品的企业将各种零部件尺寸、型式进行合并简化，使加工出的零部件能够在不同类型和同一类型不同规格的产品中相互通用，提高在制品库存的柔性。

四、延迟制造的优势

延迟制造最大的优势就是可以帮助降低供应链的库存，减少产品滞销风险。在采用延迟制造模式的企业中，企业的存货基本上是以原材料和中间产品的形式存在，这种存货占用资金少，适用面广，既能迅速满足顾客的多样化需求，又大幅降低了存货的成本与风险，这就使企业所面临的不确定程度下降，减少了产销不对路以及产品滞销带来的存货跌价损失，有利于提高企业效益。另外延迟制造还能缩短交货期，提高反应能力，增加最终产品的型号，更好地满足顾客的差别化需求。它集成了推动式供应链和拉动式供应链、大规模生产与定制生产的优势，能将供应链的全球资源优化配置与当地化操作结合在一起，可在全球协调的基础上加以考虑，获得整体的规模经济和范围经济，而产品的差别化制造、营销、配送与售后服务工作则采用当地化的管理模式，充分利用当地资源，满足当地的需求习惯，缩短定制时间，以增强对不同地区、不同顾客的适应能力，为企业带来较大的竞争优势。

五、个人关于延迟制造的几点想法

延迟制造并非试用于每个行业每种产品，在那些产品生产可分离性差，最终工艺过程难以执行，顾客需求难以预测的情形下并不适用。

在生产流程设计与选择过程中要融入延迟制造的思想，在进行产品通用化生产的时候可以选择按加工路线的生产流程，在最后的差异化生产的时候可以选择按产品进行的生产流程，这样可以提供生产效率。

延迟制造不应仅仅应用在工业企业，如今服务业正在兴起，延迟制造也将会在服务业中得到进一步的运用与创新。

祁 梦（201105170073）