领导力寓言故事（共10篇）
领导力寓言故事 篇1
关于组织化
钓螃蟹的故事
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
老鹰喂食的故事
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
这是一个适者生存的故事，它告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
关于领导艺术
两只刺猬
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。
刺猬法则就是人际交往中的心理距离效应。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
北风和南风
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
虎的孤独
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。
它问猴子：你是我的朋友吗？，猴子满脸堆笑着回答：当然，我永远是您最忠实的朋友。
既然如此，老虎说，为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？
猴子想了想，小心翼翼地说：作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？
和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到高处不胜寒的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。
想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。
领导力寓言故事 篇2
讲故事是一项关键的领导技能, 因为它快速、有力、自由、自然, 让人耳目一新、心情振奋, 它具有协作性、说服力和全面性, 给人愉悦、感动、难忘而且真实的感觉, 故事能帮助我们更好地理解公司的运作。
领导力讲述不仅仅是用于完成任务的一套基本工具:它是领导们——不管他身居何职——具体表达出其所寻求的改变的一种方式。不是仅仅支持或反对各种提议——这只能引发更多的争论——领导们通过讲述他们亲历的故事来确立信任和可靠性。当听故事的人对这些故事深信不疑的时候, 它们就会引起共鸣, 激发创造力、互动以及改变。
故事通常是领导层和大家沟通的最佳方式。为什么呢?
它天生就适于处理当今最难应对的领导力难题——激发改变, 传达自我价值, 强化品牌影响力, 传递价值观, 打造表现突出的团队, 分享知识, 控制小道消息, 指引人们走向未来。
故事可以将乏味而抽象的数字转换成体现领导者目标的具有说服力的图景。尽管成功的商业案例都是用数字叠加起来的, 但它们一般都在叙事的基础上得到认可——也就是说, 将一连串事件以某种因果顺序串联起来的表述。
讲故事对管理层和领导来说至关重要, 因为通常别无他法。图表太难懂, 套话太乏味, 而单独谈话又太费时费力。如此再三, 若要说服大公司里的一群经理和一线员工, 让他们对一项重大变革热心起来, 讲故事是唯一奏效的方式。
讲故事可以激励人们采取不熟悉、通常也是不受欢迎的方式做事。这是让人头晕目眩的大量数据和幻灯片所无法做到的。就算是为了改革而搬出大道理来, 通常也不太管用。但有效的讲故事技巧通常可以做到。
在大多数的情况下, 讲故事比“下命令”效果更好。管理中的各种时髦做法可能会风行一时, 但讲故事对所有的国家、社会和文化来说都是一种基本现象, 并且自古以来都是如此。
领导力讲述是激发持续创造力的工具, 它是一股不可阻挡的力量, 将我们推向未来和未知, 去建立新的世界, 新的构造。
讲故事是创造力活动的一部分, 目的是创造新的未来, 这与传统的管理方法正好相反。传统管理方法追求的是安定, 殊不知这种安定是建立在往日虚幻的安全感基础上, 因此只不过是水中月镜中花。
通过想象力那惊人的力量, 领导力讲述可以帮助机构实现转变, 即便它有庞大的组织也是如此。它能够通过一些抽象的东西和简单的想法扭转乾坤。
讲述推崇的是自由、互动和内生性的成长。它的运转方式超越了简单的线性逻辑。它在未知的领域跟在熟知的领域一样表现出极大的兴趣。
讲故事是领导力的一项关键手段, 因为它帮助我们将公司当成一个需要照顾、养护和鼓励才能成长的生命。它的茁壮成长依赖激励而不是管控, 依赖改革而不是停滞。
通过激发改革所需的能量, 领导力讲述解放了创新活动。讲述帮助我们了解这个迅速变化的世界, 这和传统的管理模式不同, 后者更适于进行稳定、线性和可预测的活动。
讲述所感兴趣的是新一代的改革, 而不仅仅满足于对现状的推断。它对付的是让人晕眩的、新兴的现象和阶段变化, 而从定义便可知, 它们已经跳出了过去观念的条条框框。
讲述帮助我们应对以不可预知的形式不断发展的未来。传统的管理技巧没有认识到, 我们无法对明天做出测量, 因为我们不知道它会发展成什么样。
讲述是改革的自然手段, 因为它调动人们积极地参与进来。它存在于那些一起行动、思考、谈话、讨论、闲聊、开玩笑、抱怨、梦想、痛苦和欢乐, 并共同组成了这个公司的人们中间。相反, 传统的管理模式关注的是那些无生命的因素——任务说明、正式战略、项目、程序、过程、系统、预算、财产——公司内的那些了无生气的事和物。
讲述使我们有幸与公司有生命的那一部分进行沟通, 从而使他们为创造并维护公司的规定程序和物件做出决策。
讲述是鼓吹变革的武器, 他们的目标是继续改革, 并创造卓有成效的明天。那些仅仅以控制为目标的人会发现讲故事并不是一个非常有用或重要的工具。对他们来说, 重要的是如何沉浸在昨日的良好表现中并加以适应。
讲故事不仅仅是一个工具。它超越了任何工具——几乎是生存的必要条件。要说它能提供什么, 那么它给我们的视角带来了新的深度和广度。它使我们得以凌驾于那个凡事都有意义、都具逻辑的世界之上, 并到达另一个境界, 那里更深的意义得到揭示。
当听到一个深深打动我们的故事时, 我们的生活就会显得充满意义。作为听众, 我们将自己转移到了最重要的事情上。
一旦我们建立起这样一种联系, 并感到一种神奇感, 尽管它不会持续很久, 而且我们不可避免地要落回日常生活的茫然中, 但有所不同的是, 我们的理解可能已经产生了很大的转变。
故事是来自外界的, 但对意义的领悟发自内心。当一个故事以深刻的寓意直达我们的内心, 它会将我们吸引住。一旦如此, 即便它如往事般被淡忘, 但其寓意依然留在我们的心里。这种经历不会让我感到厌倦。
听到一个故事的那一刻, 我们已经开始盼望第二个。我们想要更多, 说不准它也具有那种魔力, 可以使自我和宇宙产生某种联系。
“故事”领导力 篇3
是领导者用故事成功传导了企业文化。我们进行了一系列关于领导者如何讲好企业文化故事的采访，随后發现成功的故事有四个鲜明特色：目标、故事、人、鼓动力。良好的故事通常包括独特的组织目标、企业的發展历史和市场中的角色，同时需要恰当的人讲给合适的听众，良好的鼓动能力通常比图1中的其他类型更能强化企业文化和引导员工行为。
一个独特的目标
通过讲故事来传导企业文化，第一条基本原则就是要确立一个独特的目标，鼓励和培养某种特定的行为并使企业文化信条深入人心。它必须是一个计划的过程，即一个战略。
在部落里，巫师是任何部落中至关重要的人物，他们的角色就是故事讲述者。记住，巫师并不是精确地叙述历史，而是通过讲故事来引导和影响人的行为，故事会根据不同的文化背景而修改。波音公司的前总裁兼CEO菲尔?康迪特(Phil Condit)重点提到了赫伯‘克莱赫尔(Herb Kelleher)，他在西南航空的同事，赫伯是一个擅长讲故事的领导者。
我看过克莱赫尔讲故事，他会观察听众的反馈而不断更新故事的内容，根据他希望的反馈来讲述故事，我们听过后都没有忘记。我想，赫伯就是西南航空的巫师，他讲过的故事不断被重述并最终使西南航空的企业文化深入人心。
克莱赫尔的许多故事都在讲述西南航空在客户服务方面的贡献，例如一名登机检票员陪同老人飞行，确保老人安全到达目的地的故事。故事带来的效果是，当另一位西南航空的员工遇到相似情况时，他就会像故事中的检票员一样行事。更理想的情况下，故事不仅会有效传达给在场听众，还会通过各级经理和口口相传成为公司企业文化的一部分。
故事必须是真实的吗?当然啦!那么，讲故事中需要一些修饰和变化吗?这同样是毫无疑问的。故事需要一些幽默的作料吗?是的，因为欢笑会使听众记住故事并吸引更多的人去重新讲述它。像史诗的代代相传一样，企业的故事会脱离最初讲述者的控制，成为企业文化的一部分。因此，一个有效的故事必须具有明确的目标，并在后续传播的修改中很好地存活下来。
吉姆?帕克(Jim Parker)是克莱赫尔的接替者，他也强调了故事中文化和历史的重要性。人们记住故事比记住演讲更加容易，所以观点一般通过故事来传达。此外，故事中讲出当前与过去的联系，这样大家会感到这更像一个使命而不仅仅是工作。
另一家注重运用公司故事的企业是MCI，它成功地打破了AT＆T的垄断成为电子通讯的行业新贵。拉里?鲍曼(Larry Bouman)1975年离开AT&T，到MCI出任经理，他解释了特定故事对企业文化的重要性。
在MCI，有一个从新闻报道演变而来的“大卫与歌莉娅的故事”，这个故事讲述了MCI作为一家来自伊利诺伊州乔利埃特市的小企业，打破了贝尔系统的垄断，最终获得联邦通讯委员会的授权建设第一条州际广播网。这个故事在MCI的新老雇员中流传，不断提醒员工任何事情都可能完成。同样，因为垄断，AT&T不相信有谁能与自己竞争。然而MCI公司上下充满了能量、使命感和“我能”的工作态度，他们是真的想完成公司的主席和创办人威廉?麦高安(William McGowan)确立的难以完成的目标。在当时的环境下，任何事情都释放着激情，那简直不是一项工作，而是一场与AT&T的战争。甚至在打破了贝尔系统的垄断后，MCI仍然能够从公司业界新贵的文化传统中不断汲取能量，通过故事重温来庆祝那段创新和战胜困难的历史。
找到“巫师”
毫无疑问，故事越棒，影响力就越大。但并不是只有那些有天赋的人才适合讲故事，根据艾伦(Al len)的研究，每个人都可以而且应该成为讲故事的人。尽管如此，那些具有个人魅力和描绘形象故事能力的人，最终将成为企业文化的梦想家和领导者。
听众无疑是讲故事过程中最困难的部分，尤其是在一些缺乏富有远见领导力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一项来自卡耐基梅隆的研究证实了这种现象的普遍存在，400名受访的经理和专业人士中，有三分之二认为自己公司的领导对本公司的目标、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人认为他们的领导者不能激励员工成功地完成企业目标。对于这些企业的领导者来说，更迫切需要富于力量和说服力的传播方式。
西南航空的弗兰克?赖特说：“招聘是获得胜任创造性工作员工的核心环节，面试中问一些例如‘告诉我在上一份工作中你感觉破坏规则最痛快的时刻’，或‘讲一个你感受到职责召唤的时刻’这样的问题是非常有效的。”
在MCI公司，讲故事已经成为企业文化的一部分。老员工愿意讲故事，新员工也愿意听故事。在招聘和学习企业文化的过程中，就会选出那些忠于领导者目标并有利于提升企业文化的个人。
麻省理工学院的社会心理学家埃德加?施恩(EdgarSchein)认为：“领导者创造企业文化，反过来，企业文化又培养出下一代的领导者。”这种文化的传递在西南航空非常明显，克莱赫尔的理念在他退休后依然得到了支持和传承，西南航空创造了一个巫师团队，通过编织一张紧密的企业文化网让人永远铭记。
鼓动力即召唤
如果不能传达一种特定的召唤，故事将与一般的娱乐八卦毫无区别。西南航空的吉姆?帕克认为，讲故事是让人理解你的想法的最好方式，远比简单地告诉员工客户服务是何等重要有效得多。当所讲的故事与听众發生情感交流的时候，它就成为一种召唤。
根据艾伦的调研，大多数北欧和北美的企业文化与员工的感受关联很小，尽管人们的确具有情感。成功的演讲者会有意识地鼓动听众，讲故事的技巧越好，听众越容易建设性地吸收情感内容。像军事指挥官在战前激励部队，或教练在赛前点燃运动队的激情一样，商业领导者也可以通过感性鼓舞来激發员工。
故事强调了鼓动力对文化价值形成的重要性，当然，也暗示了责任的重要性。艾伦说：“作为领导者，你所做的每一件事都会触及到人们的生活，也会成为企业文化的一部分，所以不要随意地做事。”无独有偶，吉姆?帕克也介绍了一个故事：“9?11事件以后，西南航空是唯一没有放假的航空公司。我们没有要求员工缩减工作时间或减薪，没有因9?11事件丢掉工作或者减少薪水的人，会讲出许多诸如买房、结婚、送孩子上大学等愿望，表达有工作赚钱对他们何等重要。”这样的故事会世代流传，并最终成为公司文化的一部分。公司领导者通过公平和仁爱的长期鼓舞来抚慰员工，将上述价值固化在企业文化当中。
用故事激發行动
是否有能力传达愿景并激發员工的行动，是转型领导者的关键素质。根据菲尔?哈金斯(PhilHarkins)的研究，每个领导者都需要有一种独特的声音：伟大的领导者经常通过讲故事来传递信息，使大家团结也成为了组织共同知识的一部分。
罗纳德?里根总统对这种能力作出了很好的诠释。在1984年的运动中，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革的计划。这个策略很奏效：选民接受了他关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。最终里根以压倒性的优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会下获得通过。
有很多领导者不能有效传达自己的想法，甚至将故事通过一个不熟悉也令人不舒服的媒介传播。根据罗伯特?麦基(Robert McKee)的调研，太多的时候，领导者迷失在公关传播部门所提供的服饰、PPT课件、备忘录和夸张的公文中。
讲故事是一种人们在家庭和社会环境中不断练习而形成的技巧，很多人认为很难在工作中通过雇佣来获得这种能力。然而，企业里很多人接受做报告和演示训练，却很少有公司设立了讲故事训练的职位。即便通过训练和实践，也只有很少的领导者能具备像里根、克莱赫尔或麦高安一样的先天能力和人格魅力，但这种说服和影响的战略和技术都是可以通过雇佣获得的。
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寓言式领导智慧（精选） 篇4
一群人到山上去打猎，其中一个猎人不小心掉进了很深的坑洞里，他的右手和双脚都摔断了，只剩下一只健全的左手。
坑洞很深，又很陡峭，地面上的人束手无策，只能在地面叫喊。
幸好，坑洞的壁上长了一些草，那个猎人就用左手撑住洞壁，以嘴巴咬草，慢慢往上攀登。
地面上的人就着微光，看不清洞里，只能大声为他加油。
等到看清他身处险境，嘴巴咬草攀登时，大家便忍不住议论起来：
“哎呀！像他这样一定爬不上来了！”
“情况真糟，他的手脚都断了呢！”
“对呀！那些小草根本不可能撑得住他的身体。”
“真可惜，如果他掉下去摔死了，留下那么多家产就无缘享用了。”
“他的母亲和妻子可怎么办才好！”
落入坑洞的猎人实在忍无可忍了，他张开嘴大叫：“你们都给我闭嘴！”
在这一刹那，他再度落入坑洞，当他摔到洞底即将死去之前，他听到洞口异口同声地说：“我就说嘛！用嘴爬坑洞，是绝对不可能成功的！”
[解读]
猎人摔下去了，他能怪谁？只能怪他自己。为脱离困境而往上爬的是他自己，他不能堵住别人的嘴，但是可以决定自己对别人议论的态度。在一个团队之中，每一个决策即将出台或者出台之后，总会有这样或那样的议论，作为领导对这些议论当然要去听，从中获取真实的信息，了解、分析大家的意见，但作决策必须坚决，而且一旦确定，别人的任何言论都可以当做耳边风，让事实说话就是了。
[领导智慧]
沉默法则要求，无论在困境之中还是即将成功之时，都要紧闭嘴巴。
[寓言]
一个老农夫肩上挑着一根扁担信步而走，扁担上悬挂着一个盛满绿豆汤的壶。他不慎失足跌了一跤，壶掉落到地上摔得粉碎，这位农夫仍若无其事地继续往前走。
这时，有一个人急忙跑过来激动地对他说：“你不知道壶破了吗？”
“我知道，”农夫不慌不忙地回答道，“我听到它掉落了。”
“那么你怎么不转身，看看怎么办？”
“它已经破碎了，汤也流光了，你说我还能怎么样？”
[解读]
领导者决策与实施的过程就如同一次旅行，如果把每一个阶段的成败得失全都扛在肩上，那今后的路你就没有办法去走了。
所以，你必须丢弃过去的一些旧的东西，跟过去说再见，跟往事干杯！
忘记过去的事情是为了更好地做好当前的工作，为了真正地做好管理工作，你应该不再考虑什么是大事，什么是小事。难道打扫卫生或向一个员工问好是小事？召开一次战略规划会议、销售推介或者财务分析会就是大事？
从打扫卫生到开财务分析会，每一件事都可能成为重大的事件。我们连最微小的行动都无法预见其最终的结果。因此，每一个行动都值得给予足够的关注。
若你认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使你相信所有的细节都不值得关注。与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串的麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。
重要的是，所有已发生的都是小事，领导者需要关注的是未来。
[领导智慧]
领导力寓言故事 篇5
加强村级活动场所建设。过去，杨双楼村村部门窗破损，卫生间蚊蝇滋生，没有便民服务中心，严重制约村“两委”办公、开展活动。为改变村部破旧面貌，崔琪同志积极争取上级和社会捐助资金8万元，更换门窗、维修卫生间、增添办公设施，建立便民服务站，修建了1200平方米的文化广场。通过整修和改造，村部面貌焕然一新，成为了党员活动中心、村民议事中心、便民服务中心、教育培训中心和文化娱乐中心，战斗堡垒作用得到有效发挥。
加强基层基础设施建设。为解决群众出行难问题，崔琪同志积极向县扶贫办争取并实施整村推进项目，修建村级生产路4公里，成功申报村组道路建设项目和李营村民组生产桥改造项目，围绕改善村民生产生活设施条件，不断提高整村发展能力。
加强贫困人口精准识别。崔琪同志与领村干部一道，对建档立卡贫困户进行复核，对查找出不符合贫困户条件的90户，运用“四议两公开”工作法进行调整，及时录入扶贫管理系统，建好贫困户档案，完善了《市派第一书记入户档案》、《扶贫手册》等档案资料，制作了《杨双楼村精准扶贫明白卡》，对扶贫对象实行精细化管理、精准化帮扶。
加强产业扶贫实施推动。按照“政府产业扶持+金融精准扶贫+公司产业发展”的路子，依托潢川县九龙春天农业科技公司，建设全县首个食用菌产业扶贫和金融精准扶贫示范点，拟建600亩食用菌产业扶贫基地，把贫困人口就地转化为新型职业农民，实现产业致富。截至目前，成立了潢川县潢川龙杨食用菌种植专业合作社，启动了300亩菌棚建设。积极联系华英集团、文尧水产等企业，帮助贫困劳动力人口找工作，实现4名贫困户转移就业脱贫，并计划再转移就业50名贫困劳动力人口，以就业增收实现稳步脱贫。
领导力寓言故事 篇6
钱锦国
哈佛商学院是世界上最著名的工商管理学院，被誉为培养公司总裁的工厂。它创立的MBA学位(工商管理硕士)，是各国工商界人士梦寐以求的一面金字招牌。2005年8月，中国一批国有企业的高层主管来到这儿，接受为期三个月的培训。上《管理与企业未来》这门课时，根据哈佛最著名的案例教学法，他们拿到的是一份具有测试性质的案例：
请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途。
公司A：八点钟上班，实行打卡制。迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。
公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止：饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。
公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。
教授发完答题卡后说，请根据各自的管理经验作出判断。最后，96％的人认为第一家公司会有更好的前景。
测试完毕，教授宣布了三家公司的真实身份——
公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期9年。
公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。
公司C：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是惟一一家能从微软帝国挖走人才的公司。教授宣布完结果之后，开始讲课。据回国后的主管们回忆说，那堂课什么也没听进去，因为心情被那个案例搅乱了。为什么正规化的管理却让金正公司倒闭了，而看上去几乎是放任型的管理，怎么却成就了两个著名企业？为什么过去的100多年，西方国家同样是靠正规化管理（科学管理思想）、以高度的控制发展了经济、缔造了大工业时代；而进入21世纪后，以IT行业为主的一批知识型企业又以高度的开放型管理同样创造出了巨大的经济成果、缔造了知识经济时代？
在思考这些问题的过程中，那些从哈佛回来的主管们在后来翻看了讲义后才受到一些启发：教授在讲《管理与企业未来》的第一章自由是智慧之源时，其中有这么一段：在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及的社会里无数个人自由活动的副产品。在个人自由得到最大保障的社会，民众的智慧空前活跃，创新的东西也会被不断推出，财富作为副产品就会像火山爆发般喷涌出来。管理则没有这种功能。管理可以聚拢现有的智慧和力量，可以创造一时的强盛，但会使智慧之源枯竭，为强盛土崩瓦解埋下伏笔，而且无一例外地都导向衰亡。只瞩目科技与财富的繁花，却忽略了它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视、仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时屡败屡犯的通病。
教授的讲义告诉我们，管控是智慧的杀手，自由是智慧的土壤。在一个需要不断创新的组织里，如果管理过度而开放不足，势必会重蹈金正的覆辙。同时，讲义又提示我们，学习西方的管理不能忽视彼此间的文化差异问题，无论是哪种管理风格，都需要与其自身的文化相匹配，需要根植于与其相适应的文化土壤中才能发挥效用。大家都知道以美国为代表的西方国家一向尊崇个人的自由，但同时他们又是坚持有规定就一定要遵守的契约人，这使得：一方面各种以控制为主的管理程序可以在企业中畅通无阻地推行；另一方面又能够充分尊重个人价值，为员工提供足够的自由空间。而中国人一向善于变化，不愿循规蹈矩，奉行的是：“只有合理的，我才会遵守。”管理者如果忽略了东西方文化上的这种差异，在企业中原封不动地推行西方的管理方法，可能就会碰壁。其实，早在清朝洋务运动时期，就有人提出“中学为体，西学为用”的主张，只是这种主张并没有形成国人的共识并得以很好地执行。如在上个世纪八九十年代的西学浪潮中，以全面质量管理、流程再造、ISO国际质量体系认证等为代表的科学管理理论一度为国内企业追捧。而在推行这些理论的过程中一直存在着这样的两难：严格按程序实施，觉得太刻板，太教条，员工阻力很大；放宽政策实施，又觉得做不到位、上不了正轨。这种两难处境最终没有让这些理论在国内企业全面开花结果，像ISO国际质量体系认证最后就成了造假运动。曾经有人讲，中国是一个不适合搞工业化的国家，因为我们国家历史上是一个农业国，民众受农耕文化影响深远，过的是日出而作、日落而息，耕田而食、凿井而饮，春生、夏长、秋收、冬藏的自给自足的小农生活，无法适应高度程序化、规范化工业生产的要求，缺乏按规程、按标准、按纪律作业的基本素养。海尔的张瑞敏曾经这样解读中国人：叫中国人每天擦六遍桌子，他第一天会按规定做，第二天也许就会少擦一遍，第三、第四天也许只会擦3到4遍，最后可能是领导要来检查就擦一遍，领导如果不来也许一遍都不擦。倒是在历史上一直在学习我们的日本，到了上个世纪50年代同样也跑到美国去学习西方的管理技术，但是他们回来后并没有生搬硬套地去运用，而是结合本民族的文化特点进行了变通，以至于在80年代初赶超老美，成为了超级经济大国。后来美国的专家学者跑到日本来做研究，得出结论说日本的经济是儒家资本主义经济。
其实，从管理思想的起源来说，像微软、Google公司那样的管理风格并不是西方企业的独创。早在2500多年前，我国的思想圣哲老子就已在《道德经》第十七章中提出：“悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。”这里的“贵言”，就是指不轻于发号施令，也就像杰克·韦尔奇所说的：“管理得越少越好。”当管理者给员工提供了充分自由的空间，员工在这种氛围下完成了工作、创造了成果，就觉得是自然而为的事情，这就是管理的最高境界：无为而治。不过我们并不能就此片面理解为组织不需要制度、不需要管控，越自由越好。事实上，没有哪一种管理风格能够放之四海而皆准，会因管理所面临的不同情况而有不同的选择。
领导者的卓越领导力来自哪里 篇7
一、来自学习
学习是人类进步的源泉。我们党是一个重视学习、善于学习的党。毛泽东、邓小平、江泽民等党的领导人都反复强调, 全党同志特别是党员领导干部要坚持和加强学习, 努力成为学习的模范。对于领导者来说, 学习既是一种手段, 也是一种能力, 更是一种境界。学习不仅关系领导干部自身的发展进步, 而且关系党的事业的兴衰成败。每个领导者都要深刻认识领导工作与学习的密切关系, 深刻领悟学习力决定领导能力, 学习是塑造卓越领导力的基本规律。学习力越强, 知识牵引力、处事的应变力和执行力就越强。古人云:“良将用兵如良医治病, 病万变药亦万变。”要把握这个“变”, 适应这个“变”, 就不得不加强对新思想、新观念、新知识的学习。领导者只有全面地更新知识, 才能更好地提升领导力。
领导干部是一个组织职责的行使者, 工作千头万绪, 能否把学习坚持下去, 对个人的成长、事业的发展都极为重要。学习对于每个人都是一种需要, 对于领导者更是一种境界。持之以恒地学习, 不仅有利于更好地改造客观世界, 也有利于更好地改造主观世界。要把读书学习当成一种精神追求, 自觉培养读书学习的良好习惯, 真正使读书学习成为工作、生活的重要组成部分, 使一切有益的知识和文化入脑入心, 沉淀在自己的血液里, 融入到自己的工作中, 做到永不言弃、永不言败。事实充分证明, 认真学习, 领导思想就会充实, 追求就会远大, 就会摆脱低级趣味, 就会成为一个卓越的人。领导干部要做学习的表率, 在不断学习中陶冶情操、提升人格、增长才干, 提高领导科学发展的本领和应对复杂局面的能力。努力使自己成为学习型领导、知识型干部, 才能更好地承担起党和人民赋予的重任。
二、来自实践
理论联系实际、实事求是、密切联系群众是马克思主义的实践观。马克思说:“十部纲领不如一个具体的行动。”无论在艰苦卓绝的战争年代, 还是在机遇与挑战并存的改革发展时期, 领导者不实践, 不发生领导活动, 就不可能产生领导力。领导力体现在具体工作中, 如决策指挥、调查研究、协调工作、组织计划、行政管理等。然而, 领导力又通常存在于风险和不确定因素中。越是有风险就越需要卓越的领导力;越是有变数越需要领导者发挥作用。如果领导者在风险和不确定因素面前茫然失措, 领导不力, 就可能引发社会的混乱, 领导力就名存实亡。这就决定了领导者要根据社会发展的需要, 组织和带领人民群众去改造客观世界。
实践是干事业的基础。邓小平同志指出:“不干, 半点马克思主义都没有。”人们对世界的认识不是天生的, 而是在不断实践中获得的。毛泽东指出:“无论何人要认识什么事物, 除了同那个事物接触, 即生活于 (实践于) 那个事物的环境中, 是没有法子解决的。”对于领导者来说, 真理是领导方法和领导经验的来源。同时, 实践也是发现问题、分析问题和解决问题的根本, 也是检验真理的唯一标准, 也是判断工作得失的唯一标准。党的事业, 只有靠实践才能不断推进, 改革开放的大业只有在实践中才能发展。习近平总书记指出, 才干是干出来的, 是磨出来的, 是逼出来的。俗话说:实践出真知。干部的成长需要时间的历练和磨砺, 只有经历实践的风雨, 领导经验才会不断丰富, 党的根基才会更牢固, 领导力才会不断提升。
三、来自认可
一个领导者, 不管他想获得某种权力, 还是已经拥有某种权力, 他都必须获得大多数人的支持和认可。只有这样, 才能使自己的领导力体现出来。一切为了群众, 一切依靠群众是我们党的群众观点, 是群众路线的核心内容。胡锦涛同志指出, 群众认可是对干部最大的褒奖。领导干部为官一任, 希望改变现状、干出政绩, 本来无可厚非。但在现实中, 有的领导干部“眼睛向上看”, 整天揣摩上级意图来决策行事。这种工作立场和态度, 导致离群众越来越远, 以至于生搬硬套、违背群众意愿, 直至与群众发生对立, 彻底违背了党的宗旨。卓越的领导者要以人民满意、百姓认可为标准, 要追求经得起实践、人民和历史检验的先进和优秀。
赢取众人的信任和认可, 是领导者体现自己领导力的基础。领导干部的政绩要请群众评判, 群众认可了, 他就支持你的决策, 也会参与决策, 政绩才有价值。如果一切为了群众是目的, 是为什么要这样做;那么一切依靠群众就是手段, 就是如何去做、采取什么方式去做。但是, 领导的所作所为与群众所思所想南辕北辙, 甚至针锋相对, 就决不能体现领导力, 甚至要一败涂地。无数事例表明, 只有群众认可, 决策才有底气, 工作才有动力;只有群众认可, 政绩才经得起实践、人民和历史的检验。
四、来自追求
中国共产党人的事业是为人民谋幸福的事业。得民心者得天下, 没有民心, 天下不安稳, 事业也不可能兴旺发达。《易经》说:“举而措之天下之民, 谓之事也。”真正的事业, 是为“天下之民”的事业, 否则只是职业。职业是为柴米油盐酱醋茶的生存。“职业”与“事业”, 虽一字之差, 却有着境界上的层次区别。作为领导干部, 自应超越单纯职业的观念, 把工作当事业做, 将理想追求、价值追求共同汇入对事业的追求中, 时时处处以祖国的事业、人民的利益为重, 自觉做到“先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐”。领导者要追求生命更深层次的事业, 那就是党的事业。古人云“修身齐家治国平天下”, 希望能“为天地立心、为生民立命、为万世开太平”, 这样的崇高追求需要领导者的历史自觉。领导干部是人民群众的表率, 一定要把事业当追求, 切实带领人民群众推动科学发展。
在对事业的追求中, 必须抛弃官架子, 除去官腔官调, 俯下身子, 身先士卒, 在干事创业中带领群众、凝聚群众, 更好地发挥领导作用。尽管每个人的人生追求不尽相同, 但作为领导干部, 把事业当作追求, 把工作看成是党和人民对自己的一种责任, 始终牢记全心全意为人民服务的宗旨, 是责任, 也是使命所然。始终努力实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益, 牢固树立正确的世界观、人生观和价值观, 这才是党的事业需要的好干部, 才是为人称道的好领导。
五、来自超越
马克思说:“特殊的人格的本质不是人的胡子、血液、抽象的肉体的本性, 而是人的社会特质。”有什么样的自我意识, 就会有什么样的自我人格。卓越的人格才能真正把握正确的行为价值取向。领导干部超越自我是时代的召唤, 事业的要求, 群众的期盼。在新的历史时期, 各级领导干部担负着改革建设发展的重任, 但有些领导干部理论素养和思想水平偏低, 决策、组织及实施的领导力疲软。作为新时期的领导, 要立足高起点, 确立辩证否定观, 要以一流业绩作为检验素质高低的重要标准, 要勇于否定自我, 在自我否定和扬弃中实现自我超越。“有为才有位, 有位更有为。”要始终牢记党和人民的希望寓于职位责任之中。要坚持用全面、发展的观点看问题, 通过对阶段性工作审视, 权衡利弊和得失, 来科学地总结, 揭示本质, 把握关键, 进而顽强奋斗, 走前人没有走过的路, 去不断开拓工作新局面。事实上, 作为领导干部, 只有不断超越, 才能从广大群众中汲取智慧和力量, 才能在开拓事业中使生命发出耀眼的火花。
三代领导人的国礼故事 等 篇8
国际友谊博物馆的藏品是中华人民共和国成立以来中外友好交往中，各国领导人、社会团体和知名人士以及部分港澳台同胞、海外侨胞赠送给中国领导人和知名人士的礼品，是新时代中外友好交往的历史实物见证。也充分反映了世界各国人民的勤劳智慧及各民族的文化艺术特色和传统。这其中，以赠送给新中国三代领导人的国际礼品最为精美。
美洲地区的礼品，既有美洲的文明古风，又渗透着欧洲的华丽和堂皇。其中，铜雕“伟大的美利坚之鹰”是1975年12月美国总统福特赠给中共中央主席毛泽东的礼品。
非洲地区的礼品以夸张的艺术效果见长，传统的艺术和强烈的民族特色是非洲优秀文化艺术的代表，也是世界艺苑中的瑰宝。如木雕老人胸像，通高90厘米，重约80公斤。它是1973年7月，刚果总统恩古瓦比赠给毛泽东主席的。
来自大洋洲的礼品，给人以原始自然美的感觉，别有情趣。拂尘是西萨摩亚土著居民的生活用品，他们用拂尘来清扫灰尘，驱赶昆虫，久而久之，便成了一种权力和威望的象征。其中棕编拂尘，长100厘米、宽83厘米。它是1976年9月，大洋洲西萨摩亚元首马列托亚赠给毛泽东主席的。
亚洲地区的礼品充满了东方文化的魅力和地区文化的特色。1978年12月，泰国总理江萨赠给国务院副总理邓小平的柚木雕运木大象，高75厘米、长103厘米、宽66.2厘米。
泰国盛产柚木，泰国的柚木雕刻，以形象逼真、工艺精湛而闻名于世。大象在泰国是和平、吉祥的象征，而各种质材、造型的大象艺术品，则是泰国文化的骄傲，同时也在泰国的国礼中占有重要的地位。
欧洲地区的礼品以做工精致、造型典雅、种类繁多而著称。做工精良的银烟盒和一个银圆盘的铭文默述着这一史实：正是邓小平同志“一国两制”的伟大构想。而这两件礼品，是英国首相撒切尔夫人于1982年9月和1984年12月来华时所赠。
石雕海象是1994年12月，加拿大总理克雷蒂安赠给国家主席江泽民的。这件礼品由墨绿玉石雕成，虽未精雕细琢，但作者显然是对海象的生理特征和生活习性有深刻了解，所以这对海象才给人一种栩栩如生的感觉。
派克钢笔是1998年6月美国总统克林顿赠给国家主席江泽民的。它有着重要的政治意义和历史意义。从这些风格不同的礼品中可以看到，每个国家的礼品往往在体现政治含义的同时，也展示了各自鲜明的民族艺术特色。这些国务礼品可以说是世界艺术的大汇展，也充分体现了新中国三代领导人在外交事务中所取得的成功。
让孩子快乐的八大秘方
1.享受“不受限制”的快乐 父母希望居室整洁，邻居又喜欢安静。孩子一旦开始喊叫、跳跃，父母便会想办法制止，孩子只好越来越乖了。表面上，是父母管教有方，但孩子的热情和活力在一点点丧失，孩子的心灵也感受到了压抑。
2.关心他人 孩子需要认同自己是家庭和社会有价值的成员，父母应尽量给孩子提供接触社会、关心和帮助他人的机会。儿童心理学家指出，儿童在很小的年纪就能享受到帮助别人的快乐，而这能使其更健康地成长。
3.体育活动 和孩子一起滑雪、一起骑车、一起打球……这些活动不但能增进孩子的健康，更能让孩子笑口常开。并且在活动中还能增进亲子关系。
4.笑出声来 笑出声来，对你和孩子的健康都有好处。有些父母喜欢在孩子面前保持严肃的形象，其实让家中充满笑声，并经常给孩子一个拥抱，这些才是最好的爱的表达。
5.更具体的表扬 父母应特别强调孩子令人满意的具体行为，表扬得越具体，孩子就越清楚哪些是好的行为。
6.不苛求完美 孩子毕竟是孩子，各方面的能力有限，总有这样或者那样的不足。父母不可太过于追求完美，父母如果总是对孩子表示不满和批评，会伤了孩子的自尊，使孩子失去自信。
7.教会孩子解决问题 当孩子认为自己能解决一些问题时，可以让他们产生良好的自我感觉，能树立起信心，并且有了下一次自己解决难题的勇气。
8.给孩子展示自己的机会 每一个孩子都有自己独特的天才和技能，展示这些能给他们带来极大的喜悦。“妈妈，我给你讲一个故事好不好？”这时即使你在厨房做饭，也要满足他这个愿望，并适时地给予肯定。
“结发夫妻”的由来
人们常把原配夫妻称作“结发夫妻”。这有个传说：古代有个皇帝，在登基的头一夜，担心自己的胡子太短，无法入眠。因为在古代男人是以胡须长短来衡量人的学识的。
怎么办呢？在他身边的“娘娘”知道后，摸着自己的头发，灵机一动，计上心来。于是，她剪下了自己的头发，仔细地接在皇帝的胡须上，一夜工夫。使皇帝的短胡子“长”成了长胡子。
次日，皇帝登基时，手捋胡须，接受臣子的朝拜，好不威风！
臣子们惊叹皇帝一夜之间胡子过膝，以为是真的，不由赞叹道：“果然是真龙天子！”
后来，娘娘剪发给皇帝接胡须的趣事，传到了民间，皇帝和娘娘便被人称为“结发夫妻”。
最不可思议的科学事实（上）
大自然和人类自身有许多事情令人感到不可思议。它们看上去不像是真的，但从科学上来说却都是铁一般的事实。
人体真是太奇妙了，银河系中有2.5万亿颗星星，而人的身体里有250万亿根血管，数目是银河系中星星的100倍。
音量达到130分贝就会让人感到疼痛，造成耳朵损伤，有趣的是，目前世界上嗓门最大的人刚好能喊到129分贝。另外，摇滚乐的音量平均达到了150分贝，但人们还是愿意忍受这种痛苦。
人类说一个词需要动用70块肌肉，而机器人只需一个继电器操纵就能说话。
目前人类在火上行走的最长纪录是50.3米，当时的温度最高达到了704摄氏度，这足以让钢熔化。
一棵最大的橡树可以生产足够密封10万瓶香槟酒的木塞。
一个蚕茧可抽出305米长的丝，而制造一根丝绸领带需要用100多个蚕茧。
人的身体共有650块肌肉，而大象的鼻子居然有4万块肌肉。
蜘蛛丝比防弹背心里的纤维还要坚固，一根由蜘蛛丝拧成的铅笔粗的绳索，可以拉住一架飞行中的波音747。
狗控制耳朵运动的肌肉数量是人类的2倍。
长颈鹿可以用舌头清洗自己的耳朵。
直升机的主旋翼叶片每分钟转300次，而一只海雀每分钟拍动翅膀的次数也是300次。
中国最值得外国人去的50个地方名单
八达岭长城（北京）、敦煌莫高窟（甘肃）、桂林阳朔西街（广西）、黄山（安徽）、秦始皇兵马俑博物馆（陕西）、神农架（湖北）、泰山（山东）、张家界天门山（湖南）、阿尔山（内蒙古）、故宫（北京）、广汉三星堆（四川）、华山（陕西）、喀什（新疆）、石林世界地质公园（云南）、香港、珠穆朗玛峰（西藏）、贺兰山岩画（宁夏）、华清池风景名胜区（陕西）、日月潭（台湾）、泰陵世界地质公园（福建）、蜈支洲岛（海南）、香格里拉梅里雪山（云南）、尧庙华门（山西）、一宫三陵（辽宁）、九寨沟（四川）、周庄（江苏）、青海湖（青海）、喀纳斯（新疆）、景德镇（江西）、漠河北极村风景旅游区（黑龙江）、碑林博物馆（陕西）、鼓浪屿——万石山（福建）、克拉玛依乌尔禾魔鬼城（新疆）、龙虎山（江西）、平凉崆峒山（甘肃）、平遥古城（山西）、双河洞景区（贵州）、西递宏村（安徽）、中卫沙坡头（宁夏）、朱家角（上海）、九华山（安徽）、黄姚古镇（广西）、花果山风景区（江苏）、纳木错（西藏）、普陀风景区（浙江）、巴丹吉林沙漠（内蒙古）、庐山（江西）、开平碉楼（广东）、南岳衡山（湖南）、版纳野象谷（云南）。
我国的医药之最
最早的医学行政、分科 西周时期，就有了医学行政和医学分科，医官称为医师、上士、下士，主管医政。下设府、史徒，分管医政管理，收聚药物。医学分为食医（卫生）、疾医（内科）、疡医（外科）、兽医等科。
最早病因学 公元前541年，秦国医生医和提出“阴阳风雨晦明”等六气致病理论，是中国病因学的开端。
最早建病史医案 西汉名医淳于意所写的25例医案，是最早的病史。最早的格式完整的病案则是明代韩懋于公元1522年写的《医通》。
最早实行医学解剖 西汉王莽时，太医院医生解剖了被处死者的尸体。这是我国最早进行的尸体解剖。
最早用软膏治皮肤病 第一部外科专著是南北朝刘涓子等于公元483年写的《鬼遗方》，用水银软膏治疗皮肤病，比国外早600年。
最早“五官科学” 最长寿的医学家是唐代孙思邈，享年102岁。他首创五官科学，在《千金方述要》中，分设眼、耳、鼻、喉、口、齿、唇等病，名为“七窍病”。
最早《药典》 公元659年，唐代朝廷颁行《新修本草》。这是最早由国家制定的药典，比世界著名的《纽伦堡药典》早9个世纪。
最早医书机构 第一家校术和校制医药书籍的专业机构，是北宋朝廷于公元1057年设立的“校正医书局”，对宋代以前医书的保存和流传起了重要作用。
夫妻恩爱能长寿
美满婚姻可提高夫妻双方免疫力。夫妻恩爱可使体内产生更多的吞噬细胞，同时促进各器官正常运转，减少不良因素刺激，因而心、脑血管疾病可减少10%～20%，并减少老年性痴呆的发病率。科学家认为，人心情愉快、精神好，体内可分泌出有益激素和乙酰胆碱，这些物质能把血液流量、神经细胞兴奋程度调节到最佳状态，有益于人的身心健康。调查研究证明，许多老寿星除生活上有规律和有良好的习惯外，绝大多数都表现为夫妻关系和睦，精神愉快。可见恩爱能长寿。
宝贵的一秒
新年的第一天早晨7时59分59秒后，显示器上数字连续出现两个“00”，前一个“00”就相当于“60”，这就是增加的1秒。一秒中，究竟会发生什么呢？
1秒钟，人呼吸93毫升空气；1秒钟，人的心脏跳动1次并将60毫升血液输送到体内；1秒钟，人的小肠里有170万个细胞发生新陈代谢。
1秒钟，猎豹在草原上可飞奔28米；1秒钟，蚯蚓吞食0.17毫克的泥土；1秒钟，蜂鸟振翅55次；1秒钟，植物中生长最快的竹子长高10微米。
1秒钟，夏威夷群岛向日本靠近2.9纳米；1秒钟，地球从太阳接收486亿千瓦小时的能量；1秒钟，宇宙空间里有79个星体发生爆炸结束其“生命”；1秒钟，太阳系在银河系内运行220公里。
领导力寓言故事 篇9
决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。
分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。
评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。
应当说，彼得·杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝钉的安排……
我们不能说彼得·杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐;如果每一位员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现像iPod，GMail，Wii这些充满创意的产品。
新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。
作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得·杜拉克1954年的思路，用一种自上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。
我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得·杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。
以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容(如下图所示)：
上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：
宏观决策：前瞻与规划的艺术
愿景比管控更重要
信念比指标更重要
人才比战略更重要
管理行为：沟通与协调的艺术
团队比个人更重要
授权比命令更重要
平等比权威更重要
个人品质：真诚与均衡的艺术
均衡比魄力更重要
理智比激情更重要
真诚比体面更重要
下面，我就结合我自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以及它们各自所能发挥的重要作用。
领导你的领导力 篇10
决策力：坚实的基点 ,文化力：隐形的翅膀 ,执行力：赢者无间道
对于改革开放30年的中国商业社会来说，国有企业经历了脱胎换骨的蜕变后，开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。时移则势异，在新的环境下，企业领导力越发不可或缺„„
曾几何时，在商业社会中，“领导力”一词只属于西方商业领袖们的专用名词。的确，在商业社会的历史长河中，众多的欧美企业演绎了些许美仑美奂的商业神话：
有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，它就是美国西南联合航空公司；而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘；
有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的IBM公司在1992年陷入困境时，其临危受命，力挽狂澜于大厦将倾之际，依靠强大的领导力，进行了一系列改革，最终造就了今天的IBM，他就是商业天才郭士纳；
同样，现身为日产和雷诺两大企业CEO的卡洛斯·戈恩，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的日产公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹......在我们津津乐道于这些伟大的商业天才时，今天的中国也发生了翻天覆地的变化，中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量，更孕育着中国特色的商业理念和商业思维，造就了众多的商业神话和商业传奇。而经历了改革开放30年的国有企业，更可以说是发生了脱胎换骨的变化。时移则势异，势异则情变，情变则法不同，今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词，而开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。在新的商业环境下，企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力，也影响着产业兴国理念的执行力度，其重要性不言而喻。
诚然，今天国有企业的面貌令人欣喜，国有企业的领导力提升令人侧目，然而，现实不得不让我们静思：结合国有企业本身的特点，何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展。笔者认为，兵无常势，水无常形，万法自然，适合才是最好的：决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素，其构成了领导力“铁三角”，当然这三点对外资企业和民营企业同样适用，但是国有企业有其独特特点。决策力、文化力、执行力从不同角度上影响着国企领导力，可以说拥有三要素不一定成功，但不拥有一定会失败。
决策力：坚实的基点
市场经济下的国有企业，越发深入的参与到全球范围内的开放竞争，特别是随着入世的深入，越来越多的领域已经对外资开放，从而面对全球化的开放竞争。国有企业的“垄断优势”、“资源优势”等先天优势，在进入到21世纪已经日趋式微，“保护伞”已失。因此，在相对开放竞争中，国有企业领导力直接影响着其在全球化竞争中的形势，影响着其在竞争版图中的位置，而国有企业长期所积累的特点——“屁股决定脑袋”、“拍脑袋决策”等特征，则直接阐明了决策力在国有企业领导力中的重要作用。
对于商业组织来说，决策成败往往是决定企业成败的第一步，任何建立在空乏决策力基础上的商业行为，都是事倍功半，甚至徒劳无功的。对于国有企业，“官本位”思想的残留影响，系统科学的决策流程和机制的不健全，监督机制与纠错机制的不完善等直接决定企业决策一次性成功的可能性，从而影响着企业决策人的权威，影响着企业领导力。可以说，决策力在很大程度上影响着领导力作用的发挥，其构成了领导力的坚实基点，大有“成也决策力，败也决策力”的意味。国航的成功则从实践角度证明，决策力对企业领导力的重要影响。
2000年，军人出身的李家祥接手国航时，企业亏损严重，已经连续三年亏损达20亿元，经过8年的耕耘，如今的国航的综合实力已经跻身世界航空企业20强，盈利能力进入世界10强，这与李家祥的决策力密不可分。李家祥虽非受过正规商业教育，但其长年的军旅生涯，锤炼了其把握客观规律，分析问题的能力，特别是建立在观察、判断的基础上的决策能力非常人所能及,绝不是拍脑袋决策。其上任后，对全球航空业进行系统分析，分析行业发展趋势，深刻把握业内企业成功和失败的原因，得出航空业成功的关键在于抓住业务主线、提升服务能力并恰当的进行战略合作与规模扩张，进而做出“大力开拓国内和国外航线”的战略决策，并提出通过“星辰计划”整合外部资源，以联合促发展、以整合聚能力的战略，正是这一系列战略决策的成功，为国航的腾飞奠定了坚实基础。另外，其敏锐把握全球宏观经济走势，从全球政治、军事事件中发现潜在行业影响因素，也为国航的成功提供了有力参考因素。可以说，李家祥和国航的成功，企业决策力居功至伟，其摆脱了以往拍脑袋决策的尴尬，以企业家思维对抗“官本位”，通过一系列科学分析和系统分析做出判断进而决策，为国航的成功奠定了坚实基点的同时，也塑造了李家祥在国航的绝对领导威信和权威。
当然，决策力构成了领导力的坚实基点，犹如万丈高楼的坚实地基，不可谓之不重要，但是对于国有企业的成功，除了决策力外，文化力和执行力的作用也不可小觑，其同样发挥着举足轻重的作用。某国有企业A公司经营中的问题恰恰说明了这一点。
文化力：隐形的翅膀
对任何企业而言，企业文化直接决定着企业的行为准则和员工工作方式，积
极良好的企业文化可以帮助企业成功，而消极落后的企业文化会成为企业的毒瘤。而且，企业文化又是隐性的，看不见，摸不着，渗透在企业的每个角落，可以说重要但又缺乏可控性。基于这一点，如今的商业企业都将企业文化塑造置于重要位置，力争打造优质企业文化。
国企在企业文化塑造上，已经取得了长足的进步，更多的企业提出市场化的文化理念，提出顾客导向和价值导向的经营准则，强调创新、积极、求新求变。诚然，在肯定国有企业文化塑造积极性的同时，仍然存在着传统的不利文化，影响着企业的正常运作，特别是忽略市场和顾客的重要性，市场意识和竞争意识淡薄，企业缺乏活力，员工把更多的精力投入于办公室政治，而非为企业和社会创造价值。这些不利的企业文化直接影响着企业的高效运作，影响着企业领导者决策的执行，进而影响着企业的领导力，犹如隐性的翅膀，或助其飞翔，或深陷囚笼。A企业在文化力上的不足，影响公司领导决策的正确执行，使得公司一度陷入被动。
A企业是国内一家传统的国有企业，公司领导决策有力，经营状况较好，但仍存在较大的提升空间，为了公司快速发展的需要，其大量引进市场化人才。然而，在引进后不久，公司领导发现，公司整体工作效率降低，协作困难，企业决策执行不利，越来越难以“领导”。在深入分析后，公司领导发现问题所在：新进员工与公司老员工之间矛盾重重，工作难以协调，老员工强调论资排辈，强调公平；而新进员工大部分在外企和民企工作过，强调效率，强调能者居之，强调团队协作，新老文化冲突严重。公司领导其实早已意识到公司企业文化已成为公司发展的一个束缚条件，借此机会，公司领导果断改革，提出重塑企业文化，经过长达1年的文化整风运动，在充分考虑各方利益的前提下，建立了以“市场化为中心，突出效率与业绩，兼顾公平”的融合性企业文化，从而有力的促进了公司经营的持续改善，犹如隐性翅膀，助其展翅高飞。
执行力：赢者无间道
如果说决策力构筑了领导力的基石，发挥着巨大的支撑作用；文化力渗透在企业每个角落，于无形中发挥着举足轻重的作用；那么，执行力则犹如发动机，直接影响着最终领导力的成功与否，决定了你是赢或输，这一点对于任何企业都适用。
对于国有企业而言，执行力较弱长期困挠着众多企业的发展，已经成为国有企业的典型代表特征，虽然经过一系列的市场化改革，国有企业执行力已经取得了较大的提升，但问题依然存在：突出体现在制度与流程不到位，且执行力偏弱，更多成为一纸空文；另外，在人力资源方面，企业人员有一定冗余性，岗位与能力匹配度有待提高，而且绩效考核的激励性不强。诸多的问题影响着企业决策执行的效果，进而通过执行力影响着领导力。提升执行力需要一系列的强有力推动，而在提升执行力的过程中，必然会涉及到人的利益问题，而国企体系中错综复杂的人际关系在很大程度上造成执行力提升的难度。所以，在国有企业中，执行力的问题归根到底是“人”的问题，而“人”的问题的复杂性最终使得执行力成为领导力影响因素中不可回避的组成部分。例如，在民营和外资企业，淘汰员工属
于正常的游戏规则，而在国有企业中裁员是不可思议的事情。因此，国有企业执行力的改进和提升需要公司决策者的勇气与智慧，而其效果立竿见影，A公司执行力的提升恰好证明了这一点。
随着A公司业务的快速提高，对管理和执行的要求也越来越高，但企业人治特征明显，理性化思维不足，特别是公司在流程和人力资源方面存在较大问题：流程缺失与混乱，部门多头接口，主辅部门不清晰等；在人力资源方面，未能唯才是举，岗位与能力匹配度不高，企业激励机制和淘汰机制不健全，员工主人翁意识太强，缺乏危机感和进取精神。诸多问题大大限制了业务快速扩张下的企业执行力，进一步加大了企业“领导”的难度。在这种情况下，企业领导层组成改革小组，由公司总经理牵头，克服重重阻力和来自个方面的压力，以高超的智慧，进行了一系列富有艺术性的管理提升：重塑流程，降低管理幅度，增大管理层级，通过子公司的成立安排了部分高管的岗位问题；全部竞聘上岗，明确岗位要求，提升了岗位与能力匹配；建立激励机制，并艺术性执行退出机制——对不符合岗位要求和不适合公司发展的员工给予高额清退金，有效地保障公司员工利益的同时，传递出“国企也会清退员工”的强有力信号，从而增强了员工的危机意识和进取精神。一系列措施大大提高了公司的执行力，建立理性管理思维，突出法制特征，最终大大提升了公司领导力，促进了公司整体发展一致性，进一步塑造公司领导的权威。