领导力发展项目

领导力发展项目（精选9篇）

领导力发展项目 篇1

20世纪80年代以来, 伴随着一系列的教育改革, 美国公立中小学教育不仅遭遇了历史上从未有过的挑战, 其管理也变得比以往任何时候都更加复杂。学校能否持续、健康地发展, 越来越取决于是否有有效的教育领导。[1]因此, 从80年代中期开始, 无论是美国的教育研究者还是实践者都在探索用一种新的领导模式, 来取代战后几十年来一直由行为科学主导的领导模式, 以适应美国教育发展和变革的需要。从目前情况来看, 影响最为广泛的是华莱士基金会 (Wallace Foundation) 开展并推动的学校领导力项目。

一、华莱士基金会开展教育领导力项目的原因

(一) 基金会自身的因素

华莱士基金会创建于1922年, 虽然它是美国成立较早的基金会, 然而由于力量分散直到1990年由4家基金会整合成“德维特·华莱士读者文摘基金会” (De Witt Wallace-Reader’s Digest Fund) 和“莉拉·华莱士读者文摘基金会” (Lila WallaceReader’s Digest Fund) 2家之后, 它才成为了美国有影响的基金会。1998年, 它们关于充实教师队伍项目的报告《通向教学生涯的路径》 (Pathways to Teaching Careers) 被美国联邦政府重新授权的《高等教育法》采纳。另一份报告《图书馆的力量》 (Library Power) 被全美图书馆协会作为制定全国标准的基础。2000年基金会再次实施了重组战略, 将两家基金会整合成了一家, 使其有更多的资金在自己感兴趣的领域做自己想要做的事情。与此同时, 在反思前10年工作的基础上, 基金会觉得应该改变过去单纯提供资金“做好事” (doing good) 的方式, 转向“促进变革” (making changing) 。即通过开发新的慈善方式, 寻求能够共享的、有效的价值观和实践, 促进基金会关注的领域发生有益的变化。为此基金会将中心工作确定为:通过培养有效的教育领导者, 给予学生及其家庭成员提供更多的、非正式的、高质量的学习机会来提高学生的学业成绩, 让处境不利的学生过上更好的生活。其中, “让处境不利的学生过上更好的生活”是基金会追求的目标和希望发生的变化, 而培养有效的教育领导者, 提升教育领导力则被基金会看作是可以实现其目标的新的慈善方式。

(二) 美国教育发展对学校领导提出了新的挑战

第一, 学生群体变化带来的挑战。随着美国公立学校入学人数在20世纪的成倍增长, 到2005年, 美国公立学校在校生总数达到了4, 700万人。美国是一个移民国家, 入学人数越多意味着学生群体在种族、民族、宗教、文化、语言等方面的差异也就越大, 相应地对教育的要求也就愈发多样化。据统计, 2001年, 在美国K-12公立学校的学生中, 白人占62.9%、黑人占17.1%、西班牙裔占15%、亚裔和太平洋岛国占3.9%、美国印第安人或阿拉斯加土著占1.1%。学生群体的多样化不仅成了当今美国公立学校的显著特征, 而且也与贫困和学生辍学率的增长紧密相连。在学校里, 黑人学生家庭贫困的占36.4%, 拉美裔学生家庭贫困的占33.6%, 而白人学生家庭贫困的仅有14.4%。在少数民族学生中, 除亚裔外, 其他族裔的辍学率也大大高于白人学生。

与贫困相伴的还有一些学生糟糕的家庭状况。从1970年到1998年, 美国有18岁以下适龄学生的单亲父亲家庭在数量上增长了500%、单亲母亲家庭增长了260%。与其他家庭相比, 这些家庭一般都非常贫困, 父、母通常都无力在教育方面给孩子提供基本的指导或帮助。这些因素使得美国公立中小学需要获得特殊教育服务的学生越来越多, 在2001年达到了学生总数的13%, 而学校日常教育只能为其中大约50%的学生提供特殊教育服务。[2]这种情形让美国公立学校的领导者陷入了两难的困境:一方面是学业不良、需要特殊教育服务的学生越积越多;另一方面, 政府对学生学业的要求却越来越高, 并将其作为给学校拨款, 考核学校、领导者和教师绩效的关键指标。美国教育发展要求必须找到一种新的领导方式以解决这种两难的困境。

第二, 学校内外关系变化带来的挑战。学校是一个高度规范性的组织, 其运行既不同于强制性组织也不同于功利性组织。学校管理工作有两个方面的特征:一是一切活动都是围绕人而展开的。每个人既受他人影响也影响他人, 教育管理或领导就是针对人的一系列活动;[3]二是学校领导是一种文化领导。“教育管理虽然包括技术性的方面, 但它的主要方面是组织中的文化。[4]即全校成员共同分享并认可的规范、信念、价值观及对于教、学和学生的态度”。因此, 传统上, 作为美国公立中小学的校长, 其中心工作就是清晰地描绘并说明学校的目标、愿景和追求, 确定责任与评价的标准, 为学生提供适宜的学习环境和帮助, 给教师的专业发展提供支持和机会, 帮助教师达到已建立的目标, 确保学校平稳有序地运转。校长的工作是高度“内向性”的。[5]如今, 虽然这些仍是校长的职责, 但是已经有了非常大的变化。除了完成校内工作外, 校长必须越来越多地对外部的要求作出回应。这表现在:

其一, 公众越来越依靠学校作为引擎来增加就业机会、改善生活质量、推动经济发展, 以解决社区的贫困。这不仅将学校的功能置于了校园之外更大的社区及社会行动环境中, 还把学校教育与美好社会 (good society) 连接起来, 同时也让促进“社会公正”成为学校领导需要关注的中心问题。[6]

其二, 基金会、智库与政府等对学校施加的影响越来越大。80年代以来, 美国关注教育的基金会、智库等非政府组织越来越多。在美国当前的各项教育改革、教育政策或民意塑造中, 随处可见不同基金会或智库的影子。像在美国中小学影响广泛的“绩效问责制、强化高水平的学术标准”就是独立的、无党派的、非营利组织“成就” (Achieve) 不断推动的结果。该组织的成员完全是大公司的CEO。此外, 近几十年来, 对美国教育发展与政策理念有着重大影响的还有:胡佛研究所 (Hoover Institute) 、传统基金会 (Heritage Foundation) 、进步政策研究所 (Progreesive Policy Institute) 等。它们是美国公立中小学改革市场化导向的倡导者与推动者。在奥巴马当选总统后, “对美国教育发展有影响的人物, 如学区的督学、现任与前任州长、教育部长、全国教师联盟的主席、教育非营利组织的领导人等, 并不是聚集在首都华盛顿听他演说, 而是聚集在西雅图听盖茨夫妇谈论新的教育发展重点”。[7]凭借强大的财力, 以盖茨、沃顿家庭 (Walton Family Foundation) 基金会等为代表的大基金会正在帮助重塑美国公立基础教育的全景。

与此同时, 美国联邦与州政府的影响也在不断加强, 自《不让一个孩子掉队》法案颁布后, 联邦政府日益重视学校的责任与效率, 关注学校是否达到“足够年度进步”的要求, 而对于没有达到要求的学校, 则采取多种措施进行干预。州政府不仅在制定、实施、评估问责方面起着关键的作用, 还通过建立共同的核心州标准 (Common Core State Standards) 、学校报告卡 (school report cards) 等制度及金钱刺激、威协接管 (threats of state takeover) 绩效低下的学校等举措日益扩大其对公立中小学的影响。政府与非政府组织的叠加影响不仅让学校领导的职责变得更加复杂, 而且也对传统学校领导的合法性产生了广泛的挑战, [8]美国公立中小学现在比以往任何时候都需要有能够引领变革的领导者。

二、华莱士基金会开展学校领导力项目的方式

(一) 通过研究给开展学校领导力项目提供理论支撑

提高学生学业成绩是华莱士基金会开展学校领导力项目的目的。那么, 学生的学业成绩与学校领导力到底是一种什么关系, 提高学校的领导力就肯定能够提高学生的学业成绩吗?学生成绩在多大程度上会受到学校领导的影响, 什么样的学校领导、什么样的领导方式或行为对提高学生的学业成绩最为有利, 在影响学业成绩方面, 学区督学、政府政策、家庭又是一种什么关系, 等等。如果不能很好地解决这些问题, 既无法消除公众、学校领导者和管理者对领导力项目成效的疑虑, 也会给领导力项目的实践推广带来消极影响。因此, 从2000年至今, 华莱士基金会对这些问题进行了逐一研究, 共发表了75份研究报告。

第一, 关于领导力对学生成绩的影响。基金会的研究报告指出:在与学校有关的因素中, 教师对学生的学习有着直接而显著的影响, 而领导力则是仅次于课堂教学的、第二大影响所有学生学习结果的关键因素。领导力的直接与间接影响约占学校对学生学习全部影响的四分之一。这主要是因为: (1) 校长的位置是独一无二的, 只有他/她能够把一个卓越教师教的经验和一个优秀学生学的经验推广到学校所有的班级; (2) 好校长是吸引并留住高质量的教师、优秀学生的最重要的、唯一的因素; (3) 只有好校长能够最大程度地改善学生的学业。这类校长乐于与教师分享权力, 实行集体领导, 并通过创造专业共同体, 激励所有的教师为共同的目标———提高学生的成绩而努力。在向教师提供指导和帮助时, 他们会照顾到每一个人;但是, 在工作时他们不会让任何一个教师处在孤立状态。他们会为学校建立一个有价值的愿景和清晰的目标, 构建有利于教师提高绩效、适宜学生学习的文化环境, 并将高期待传递给每一个教师和学生。[9]他们从不采用“控制 (control) 、管理 (manage) 、指挥 (direct) 、命令 (command) 、管制 (regulate) ”这类对教、学有消极影响的领导方式。[10]

第二, 提供新的领导力政策标准。虽然在1996年美国“州际学校领导者证书协会” (Interstate School Leaders Licensure Consortium, ISLLC) 就发布了《学校领导者标准》 (Standards for School Leaders) , 并被43个州用来作为制定本州领导者标准的参照。然而, 随着美国教育的发展, 该标准已经越来越不适应州对教育领导者的新要求。因此, 从2006年开始, 华莱士基金会资助一些全国性的专业团体对该标准进行修订和更新, 并在2008年发布了《教育领导力政策标准:ISLLC 2008年》 (Educational Leadership Policy Standards:ISLLC 2008) 。新标准以1996年的标准为底本, 吸收了过去10年的研究成果。6条新标准为: (1) 教育领导者要通过帮助制订、阐述、实施和管理被所有利益相关者认同并支持的学习愿景, 促使每一个学生获得成功。为此要合作开发和实施一种共享的愿景和使命;通过收集和使用数据来确定目标、评估组织的有效性、促进组织学习;制定并实施能实现目标的方案;促进学校不断、持续的改进;监控、评估进展并适时修改方案。 (2) 教育领导者要通过倡导、培育和维持一种有助于学生学习和教职工专业发展的学校文化和教学计划, 促使每一个学生获得成功。为此要培育并保持一种具有协作、信任、学习和高期望的文化;开发出系统、严格和连贯的课程;为学生创造一种个性化的、激励性的学习环境;指导教学;开发能够监测学生进步的评估系统和绩效系统;提升全体人员的教学和领导能力;实现高质量的教学时间最大化;对教、学提供最有效、最恰当的技术支持;监测与评估教学项目的效果。 (3) 教育领导者要通过对组织、运行、资源的有效管理, 创造一种安全、有效的、有影响的学习环境, 促使每一个学生获得成功。为此要对管理与运行系统进行监督与评估;获取、分配、协调和有效地利用人力、财力和技术资源;提高和确保学生和教职员工的福利和安全;增强分担式领导的能力;确保教师在学校工作的时间主要用在支持高质量的教学与学生学习。 (4) 教育领导者要通过与教师和社区成员的合作, 对社区多样化的利益与需要做出有效反应, 调动社区资源促使每一个学生获得成功。为此, 要收集和分析与教育环境相关的数据和信息;提高对社区多样化的文化、社会和智力资源的理解、欣赏和运用;与家庭和儿童照看者建立和保持积极的关系;与社区伙伴建立和保持建设性关系。 (5) 教育领导者要以正直、公正的行为、符合伦理的方式, 促使每一个学生获得成功。为此要建立问责制度, 确保每一个学生在学业和社会方面取得成功;捍卫民主、平等与多样化的价值观;思考并评估决策所产生的潜在的、道德的和法律的后果;促进社会公正以及确保学生个体在所有教育方面的需求获得满足。 (6) 教育领导者要通过了解、回应并影响政治、社会、经济、法律、文化环境, 促使每一个学生获得成功。为孩子、家庭和儿童照看者而倡导相关事情;对本地、学区、州和国家影响学生学习的政策采取行动;为了适应领导策略, 评价、分析和预估正在形成的趋势和倡议。[11]

华莱士基金会的政策标准发布后, 被拥有“美国教师教育学院联合会” (AACTE) 、“美国学校管理者协会” (AASA) 、“全国中学和小学校长协会”、“首席州学校官员委员会” (Council of Chief State School Officers, CCSSO) 等10个成员的“全国教育管理政策委员会” (National Policy Board for Educational Administration) 采纳。它不仅是未来美国思考、研究、争论学校领导者标准的起点, 也为美国不同州的政策制定者、教育领导者确定目标、设计符合自身特点的学校领导标准提供了高水平的指南。

此外, 华莱士基金会还对学校领导力与其他方面的关系进行了研究。按照基金会的报告, 学校领导者在决定与支持学生学习活动、构建社会环境、协调外部需要等方面发挥着关键的作用。而学生及其家庭背景、学校情形、教师因素和课堂情形是影响学生学业成败的直接因素。学校领导力则通过直接作用于学校、教师和课堂对学生学习产生直接或间接的影响。学校领导力来自多个方面, 是由多方影响形成的合力, 分布在整个学校系统。如图1所示:

资料来源:Kenneth Leithwood, etc.How leadership influences student learning, p18.http://www.wallacefoundation.org, 2014-12-30.

(二) 华莱士基金会学校领导力项目实践

华莱士基金会的学校领导力项目实践由三个方面组成:一是与哈佛大学合作培养新的学校领导者;二是资助纽约市领导力学院 (New York City Leadership Academy) 对校长进行在职培训;三是直接在全国24个州开展领导力项目, 通过改进城市公立中小学校长和其他人员的工作来提高学生的学习成绩。

1. 与哈佛大学合作培养新的学校领导者

华莱士基金会选择与哈佛大学合作培养新的领导者主要是因为: (1) 学校领导对学生成绩有着至关重要的影响。如时任华莱士基金会主席M·克里斯汀·狄维塔 (M.Christine De Vita) 所说:“没有哪次的成功的学校改进能离开有效的学校领导。而这样的领导在当前教育系统和将来我们创造的新的教育系统的各个层面, 从联邦政府、州、学区到学校都是急需的;”[12] (2) 按照旧的学校领导力标准培养出来的校长墨守成规、缺乏创新, 已经不能适应美国中小学变革的需要; (3) 观念落后、缺乏胜任力的校长有时会成为教育变革的阻力, 要实现基金会教育发展的新目标需要新校长; (4) 基金会2008年发布的《教育领导力政策标准:ISLLC2008年》需要经过实践转化和推广; (5) “培养能在急速变化的环境中领导组织的人”被哈佛视为其专业学院的核心任务之一, 而美国公立教育系统又是对这类领导人需求最大的部门。这是哈佛与基金会合作的基础。由此, 基金会向哈佛大学投入1千万美元, 开设教育领导博士项目 (Doctor of Education Leadership, Ed.L.D) , 这也是哈佛教育研究生院时隔74年后设置的首个新学位。

Ed.L.D.项目设在哈佛教育研究生院, 但课程由教育研究生院、商学院和肯尼迪政府学院的教师共同开设, 导师也来自这三个学院。学制三年, 为全日制。学生在第一学年学习的核心课程集中在:学习和教学 (Learning and Teaching) 、领导力和管理 (Leadership and Manangement) 、教育部门 (E-ducation Sector) 三个高度综合的领域。教学方法主要有:案例讨论、情境模拟、实地学习、在线学习等。在第二学年, 通过研讨课深化对第一学年核心课程的理解, 并与导师合作共同开发一套适合自己的学习计划;同时基于个人学习需要和职业理想选修6门课程, 确定下一学年最合适的实习单位。第三学年是一年的带薪实习期。实习基地包括大型公立学校系统、教育部门、全国最富影响和活力的非营利机构、基于任务的营利机构、慈善组织等。实习的目的是让学生实践并检验他们的领导力技能。

Ed.L.D.项目有下列三个不同以往的特点: (1) 为了能够吸引到有前途、有潜力的未来领导者, 利用基金会的资金, Ed.L.D.项目不仅免收学费, 还发放生活费; (2) 项目创造性地整合了三个学院的优秀师资; (3) 精心设计培养方案、课程跨教育、企业、公共管理等领域。这么做的目的如哈佛教育研究生院院长卡瑟琳·麦卡特娜 (Kathleen Mc Cartney) 所说:“我们的目标不是要为当前教育体系培养领袖, 而是培养将来能领导学校变革的领袖人物。我们相信Ed.L.D.项目会促使教育系统转型, 会有利于我们实现培养新一代教育领袖的目标。这些新一代领袖通过改变教育政策辩论、创造强有力的公立系统与私人组织的合作伙伴关系、重塑公众对公立学校系统的信心。”[13]

2. 资助纽约市领导力学院, 为学校领导提供在职培训

纽约市领导力学院成立于2003年, 作为时任市长布隆伯格 (Michael Bloomberg) 和教育局长乔·克莱恩 (Joel Klein) 签署的改革方案《儿童优先》 (Children First) 中的第一举措, 其使命是:培养、支持能够改进最有挑战性学校并能提升所有学生学业成绩的学校领导。自2004年起, 华莱士基金会已向其投入1, 800多万美元, 支持它的校长培训项目。

纽约市领导力学院与传统学校领导力培养模式的不同之处在于: (1) 选择性。这表现在:其一, 虽然所有的合格者都可以申请, 但学院更愿意依靠由担任导师的校长、毕业生和学区领导人构成的网络招收有发展前途的候选人, 经过三轮筛选, 最后被录取的人约占申请者的一半左右;其二, 并不是所有的人都能够从学院毕业。在完成全部培训后, 能够毕业的平均为81%。 (2) 课程。分集中学习课程和住校学习。集中学习课程基于实际问题, 采用角色扮演和模拟真实情境的教学方法。住校学习是到指导教师所在学校的现场学习。参加导师所在学校的一切活动, 获得维持一个学校运转的方方面面的知识、技能与经验。 (3) 引入了一些可以被学校管理所用的商业管理经验, 培训采用了商业培训模式。[14]目前“纽约市领导力学院”的培训模式已经被芝加哥、波士顿、罗切斯特、路易斯维尔及其他一些大的学区仿效。

3. 直接在全国24个州开展领导力项目

华莱士基金会还拿出资金与全国的一些州与学区合作, 开展教育领导力项目的州行动 (State Action for Education Leadership Project, SAELP) 和“领导项目” (LEAD Program) , 促进这些州设立学校领导资格证明;制定学校领导培养的新标准;吸引有能力的人成为公立中小学校长;提供激励措施;促进商业领袖、社区组织和家长合作;分析绩效数据、评估学术项目、课堂或学校实践;根据领导力和学习目标分配人力、财力和知识资源, 提高所有学生的成绩。

三、结语

当前, 在我国中小学教师和中小学管理者培训过程中, 学校领导力已成为一个经常出现的内容。另外, 华莱士基金会的研究报告《教育领导力政策标准:ISLLC 2008年》也已被我国学者引介到了国内。在研究、介绍、借鉴美国学校领导力时, 我们尤其需要注意的是学校领导力在其本土的真实涵义。对中小学校长来说, 它其实指的是: (1) 中小学校长的服务力; (2) 中小学校长引领学校变革的能力; (3) 中小学校长促进教师和学生发展的能力。对学校以外的领导者来说, 领导力其实就是究竟采用何种市场机制或方式, 让学校发挥最大效率, 提高学生学业成绩的能力。如纽约市教育局长乔·克莱恩所说:“我们就是建立一种竞争性的投入市场, 在这种情况下, 学校会作出聪明的决策, 帮助学生取得真正的学术进步。”[15]领导力在本质上是各种影响形成的合力, 而不是某一权力主体, 如校长、学区督学或州长管理学校权力的最大化。

参考文献

[1][3][5]Ellen Goldring, William Greenfield.Understanding the Evolving Concept of Leadership in Education:Roles, Expectations, and Dilemmas[J].Yearbook of the National Society for the Study of Education.Vol.101.Issue 1.2002.p2.p6.p13.

[2]T.Snyder, etc.Digest of Education Statistics.Washington.D.C.National Center for Education Statistics, NCES No.2001-034.

[4]托尼·布什.当代西方教育管理模式[M].南京:南京师范大学出版社, 1998.199.

[6]Richard Halverson, etc.A CALL for Improved School Leadership[J], Kappan.Vol.95.2014 (6) :57.

[7][8][14][15]Sarah Reckhow.Follow the Money:How Foundation Dollars Change Public School Politics[M].New York:Oxford University Press, 1, 13, 84, 84.

[9]Pamela Mendels.The Effective Principal[J].Leadership.Vol.33.2012 (1) :54~56.

[10]Kathleen Cotton.Principals and Student Achievement:What the Research Says[M].Alexandria:ASCD, 2003.44.

[11]Educational Leadership Policy Standards:ISLLC 2008.14~15[R/OL].http://www.wallacefoundation.org/knowledge-center/school-leadership/principal-evaluation/Pages/Educational-Leadership-Policy-Standards-ISLLC-2008.aspx.

[12]Research Findings to Support Effective Educational Policies-A Guide for Policymakers[R].By the staff of the Wallace Foundation.March, 2011.http://www.timeandlearning.org/time-innovation-matters-education-act.2014-12-20.

[13]Leaders on leadership:Kathleen Mc Cartney[EB/OL].http://www.gse.harvard.edu/academics/doctorate/edld/index.2015-01-28.

领导力发展项目 篇2

5月5月8日上午，开发区党工委委员、管委会副主任袁余成、副县级干部商同顺、聊城市教育局副县级调研员夏广立、开发区教育局局长赵彤彤、副局长张法普一行调研北城周集小学新校区项目建设推进情况。北城街道党工委副书记、办事处主任杨正阳等相关人员陪同活动。

商同顺详细听取有关方面关于新校区建设情况的汇报，并实地查看项目建设进展情况，就下一步加快推进项目建设作出新的安排部署。

企业项目团队中的领导力研究 篇3

企业项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织形成的员工团队。 一旦预定的任务完成,团队就解散了,其成员回到各自原来的单位工作。 在这样的一个团队里,项目成员大多来自于各职能部门,团队工作是否有成效,将会直接影响到项目的成败。

对于团队领导力的理解,可以归纳为两种观点:第一种观点认为, 企业项目团队的领导力就是要发挥主要领导者的领导作用,团队的领导力集中在团队的领导者;第二种观点认为,企业项目团队的领导力是所有项目成员的领导力总和,每个成员都在各自的领域发挥领导作用。 本文从第二种观点出发,研究每一位项目成员的领导力。 团队领导力是指团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 团队领导力是个整体的概念,它描述的是整个团队的领导力发挥状态,其中每个成员都负有发挥领导职能的责任(并不重叠) ,否则将有损于团队领导力的效果。

2企业项目团队中的领导力分析

2.1 企业项目团队管理者的领导力分析

企业项目团队的管理者在现实生活中一般是项目经理,项目经理的领导力是指在一定的项目环境中, 项目经理通过自己的领导行为影响团队成员以实现项目目标的能力。 企业项目团队的管理者要对整个企业项目团队负责,项目经理既是执行者,也是领导者。 项目经理必须正确理解和执行企业的政策,在执行过程中,他带领一个团队成功完成企业的预期战略目标。 项目经理作为团队的领导者必须有执行公司战略的能力,包括计划、执行、控制等。

在企业项目团队中,项目经理的领导力主要体现为:制定目标的能力、有效沟通的能力、激励能力、授权能力、冲突解决能力以及人才培养能力等。 其中, 激励能力和沟通能力是非常重要的,领导者要学会激励下属, 特别是在企业项目团队中,需要激励每一位下属在其职能范围内发挥领导力。

2.2 企业项目团队成员的领导力分析

在企业项目团队中每个成员都承担不同的角色,Keen(2003) 界定了团队能力角色, 根据团队能力必须齐备和均衡的观念,提出较有独创性的角色界定法。 该新型团队能力角色包括3 类共7 种: 实干家类 ———组织者、 分析者; 创新家类 ———动员者、思考者和激励者;人际专家类———和事佬、中间人。 每个成员在其中扮演不同的角色,承担不同的责任。

根据上述对团队成员角色的分类,在一个团队中,每个成员履行自己的职责,发挥领导能力,每个成员的领导职责相互紧密结合、缺一不可,根据团队成员角色的不同,其领导职能的侧重点也不同。

实干家类是团队的核心,并最终承担团队的具体任务、细节和目标。 他们以任务为导向,全心全意地关注团体的目标完成与否、工作方式方法是否正确等。 其中组织者类似于Belbin所说的实施者和完善者,他是过程导向的,其工作全面细致、有条不紊和精确无误,对团队有强烈的奉献精神。 实干家类的领导力主要是任务倾向性的, 他们主要表现在领导整个企业项目团队尽快完成团队的目标,按期实现计划。

创新家类是找出新的方法,探索新手段来解决团队的问题。其中动员者类似于Belbin所说的资源调研者,作为行动导向,工作节奏快,善于开发和利用团队外部丰富的资源网络,迅速采取对策解决问题。 思考者类似于Belbin所说的创意者,倾向于思维活动,具有很强的逻辑思维能力和想象力,善于创造新点子,从全新的、新奇的角度评论事物,也善于设计复杂系统来解决错综复杂的难题。 激励者类似于Belbin所说的策划者, 富有挑战精神,高瞻远瞩,统揽全局,倾向于运用理性的、独创性的、非常规的手段来解决问题,热衷于那些不重视过程只看重结果的项目,因而能够推动整个团队完成最终结果。 创新家类的领导力也是注重任务倾向的,他们善于发现新的解决问题的方法,协助实干家完成任务,完成团队的目标。

人际专家类善于运用团队合作的方式促使团队有效运转,如同团队的胶水,能够有效地将团队成员团结在一起,他们善于倾听,能很好地与别人进行协商和交流,他们以人为本,关注团队的目标和使命,并不表现出很强的创造力。 人际专家类的主要领导力表现在人际协调方面,他们善于解决冲突,能够实现团队成员和谐相处,使每个人在自己的领域发挥才能,完成企业项目团队的任务。

3提升团队的领导力,建设高效能团队

企业项目团队的领导力只有在项目经理的领导下, 靠企业项目团队成员的共同努力,才能提升,团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 因此, 项目经理要提升自己的领导力,同时还要协调好下属的成员的领导力,激励团队成员,使他们在自己的领域发挥才干,使团队的领导力实现最大化。

3.1 培养项目经理的领导技能,提升对企业项目团队的领导力

项目经理要想发挥其领导力, 必须有一定的素质和能力作为基础,那么项目经理要想成功领导一个企业项目团队,至少需要较好的技能、较高的情商、高尚的个人品格和对项目的热情。这种强调在业务方面的技能主要有3 个层面:技术知识、管理技能和经验。 项目经理一般都会具备技术技能或管理技能,只有具有技术背景的项目经理才能真正了解技术人员的所想所需并提供指导。 管理技能一般是指计划、组织、执行和控制方面的能力。经验是在实践中形成的,只有通过实际工作和培训逐渐积累。

3.2 提升项目成员领导力

每个成员都是集体的一部分, 必须在自己的职责领域发挥优势,尽自己最大能力完任务。 团队是一个相互合作的整体,项目一旦确定, 团队的目标就确定了, 所有的成员在自己的范围内,努力工作,完成各自的目标,最终实现整体的目标。 同时,提升每一位成员的专业知识,在个人的专业领域发挥特长。 根据上面的分析我们可以得知,每一个项目成员都发挥自己的领导力,所有项目成员的领导力总和,才是该企业项目团队的领导力。 因此,每个成员要积极提升自己领域的专业知识,提升业务水平,达到整个企业项目团队的效能最大化。

3.3 建立合理的激励制度,提高成员的积极性

美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明, 人若受到某种激励,会发挥出他全部潜能的80%,反之,则其潜能只能发挥出20%,由此可知激励在团队工作中是必不可少的。 团队管理者应该根据团队成员的不同需要,采取不同的措施来激励员工。 例如,在项目团队中,对于高成就的需要者来说,最好的奖励是使他们能够实现从努力到个人目标的飞跃, 只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险,他们就能从内部得到激励。

4结束语

领导力发展项目 篇4

管理人员的项目管理和领导力的提升

前 言

当今世界,社会变革方兴未艾,市场竞争风起云涌,项目运作异常活跃。如何高效地协调团队,如何在组织内部营造良好的管理环境,如何提高项目应对风险的能力,成为诸多管理者思考的焦点。

项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源,从根本上改善了管理人员的工作流程,从而使运营效率得到大幅提升。经过长期探索总结,项目管理在发达国家中已经逐步发展成为现代管理学的重要分支,并广泛应用于IT,金融,服务以及工程等诸多行业。 系统化的课程内容：项目全过程，质量管理、风险管理、时间管理等

 简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论

 课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解  丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作

 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理

论介绍

课程收获

本课程采用PMI经典著作《项目管理知识体系指南》PMBOK第4版（最新2008中文版），使学员学习和了解美国项目管理学会（PMI）所倡导并越来越被广泛认可的项目管理标准和理念，并结合品牌讲师多年在项目管理实战领域的经验，规范企业的项目管理行为，快速提高企业与个人的项目管理水平，增强企业在国际和国内市场的竞争能力。

课程对象

各行业的总经理、技术总监、项目总监、职能经理、项目经理、项目成员/工程师等。

讲师资历

方莹:

美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)，阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师，国家科技部，上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师。

工作经验：

曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理，同世界顶尖的研发咨询公司PRTM等合作完成大型企业的研发流程的建立，咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有：《成功的项目管理》、《项目组合管理》、《多项目及项目集管理管理》、《电信工程项目管理》、《商务环境下的新产品开发》、《研发项目的需求分析和需求管理》、《集成开发环境下的项目管理》、《端到端的研发——从市场分析到试生产》等高级培训课程。同时又担任面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况。

培训讲师经验：

除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、联想集团、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区、水务集团朗讯科技等数百家著名企业进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量实际应用的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。

课程大纲

第一讲 概述

 现代项目管理发展的观点

 企业项目管理现状--项目管理

 用系统的观点来认识项目管理

 项目管理生命周期

 项目管理过程与知识领域

 国际范畴的项目管理标准

第二讲 项目的启动

 项目经理责任和权利的确定

 项目经理和项目发起人在项目中的作用和地位

 项目范围及目标的确立

 范例展示：

 项目需求分析的重要性

 如何在缺乏信息的情景下决策

 如何寻找问题的根本原因

 突破问题解决的瓶颈：思维创新

 需求分析案例：

第三讲 项目的范围管理

 项目的范围管理

 项目需求收集的步骤

 项目需求管理的方法和技巧

 项目变化对项目经理的制约影响

 项目范围计划的关键流程和技巧

 项目范围的定义及其意义

 WBS是项目管理计划的基石

 WBS模型建立的原则与技巧

 练习: 编制实战项目的工作分解结构WBS

第四讲 项目进度管理

 项目进度计划的编制及技巧

 项目任务排序与网络图

 关键路径法（CPM）

 关键路径的选择与分析

 项目进度控制的原理

 项目进度拖延的原因分析

 项目进度压缩的原则

 练习：编制实战项目的进度网络图

第五讲 项目成本管理

 项目成本计划的编制和技巧

 项目成本的组成 项目成本绩效报告

 项目成本的控制

 练习：编制实战项目的成本计划

 项目质量管理

 领先的质量保证体系

 如何获得免费的质量

 项目的“道德维护者”――质量保证人员  企业对质量保证人员作用的误解

 常见的质量保证工具

 质量控制

 如何获得有效的检查结果

 团队讨论：现行的质量原理如何在项目中实践

第六讲 项目的风险管理

 风险的特点

 项目风险管理的原则

 项目风险的定性定量分析

 风险分析的简单模型和标准模型

 标准模型相对与简单模型的优缺点

 风险应对措施

 风险的监控与风险管理跟进

 案例分析：编制实战项目的风险管理计划

第八讲 项目的整体管理与评估

 项目收尾绝对不是“无聊”的工作

 有效的项目收尾过程

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第七讲 项目经理的领导力

 领导vs.管理？

 提升你的领导力

 如何组建项目团队

 项目团队的生命周期

 意愿和能力

 用情景领导方式建设项目团队

 X管理和Y管理？

 期望决定了人的行为

 不同项目成员，不同激励对策







 如何获取想要的项目资源 激励团队的方法 如何对项目成员进行绩效管理 沟通的利器——项目干系人分析和管理  管理层为什么不支持你？

 如何对组织施加影响

 如何对下属施加影响

 如何对客户施加影响

 如何进行有效的跨部门的沟通

 练习：项目干系人分析

领导力发展项目 篇5

1. 现状分析:学校课程领导力不容乐观

随着课改的深化, 课改中的一些瓶颈问题日渐浮现出来。如学校课程计划编制不够科学、课程建设与实施不够有效、课程评价不够规范、课程管理不够到位等。从这些现象与问题中折射出的是学校课程领导力亟待加强, 包括教育热诚的激发、课程观念的更新, 课程设计能力的提升, 课程领导素养的培育等。如果这些问题不能有效解决, 势必会阻碍或延缓课改美好愿景的实现。

因此, 如何提升课程领导力亟待加大研究和思考的力度。但与其“坐”而论道”, 不如“做”而论道, 通过课程实践来探索尝试破解和诠释问题的解决途径不失为一种可为之路。

2. 以“项目”的方式来推进:当下提升学校课程领导力的实践策略

那么, 为何采用“项目”的方式来破解课改难题, 提升学校课程领导力?众所周知, 破解课改难题有多种途径, 有理论研究, 有实践探索。但即使在课改全面深化推进的今天, 人们依然对课程理论与课程实践之间的疏离无可奈何。实践中的困惑是很难从课程理论中寻找到鲜活的、有针对性的解决办法。如何跨越理论与实践的鸿沟?基于我们正在开展的“上海市提升中小学 (幼儿园) 课程领导力行动研究”项目, 我们的回答是:根植学校实际, 以项目的方式开展行动研究, 通过“边实践、边研究”的方式, 以理论为指南, 更着重在实践逻辑层面, 实实在在地探索破解课改难题的迷津之路。本项目的阶段性成果表明, 以项目的方式来深化课改, 解决难点问题, 的确是一种可行的实践策略。

3. 对“项目”的解析:“项目”与“课题”之异同

何为项目?通俗地说, 就是在一定的时间内, 在既定的资源和要求的约束下, 为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。这是项目管理中常见的对项目的界定。

相对于教育而言, 我们尝试以“项目”方式来深化课改, 是把项目作为一种行动方式, 一种工作策略来实施的。以上海为例, 当前积极推进的“上海市提升中小学 (幼儿园) 课程领导力行动研究项目” (以下分析均基于此项目, 简称“课程领导力”项目) , 就是力争在短时间内 (3年左右的时间) , 集聚全市各方力量, 各种资源, 针对当前课改在实施中遇到的困惑问题、难点问题, 进行合力攻坚的一个项目。通过项目这种方式, 寻找破解课改难题的路径和策略, 然后加以总结提炼, 上升到经验和规律层面, 从而发挥这些项目学校的辐射示范作用, 推动面上工作。

因此, 与一般意义上的课题不同, 课题只要达成研究目标, 完成研究内容即可, 是否与现实工作紧密相连并没有必然的要求。而我们所说的“项目”, 却与课改实际工作紧密相连。它是“具有工作推进要求的研究, 是具有研究性质的工作”, 在工作中要有研究意识, 在研究中要思考如何推进工作, 这也正是项目的价值所在, 即“为了推进工作”, 工作本身要成为研究的过程。因此, 从这种意义上来说, “项目”是一种实践研究、应用研究, 而不是纯理论研究, 更不是为了研究而研究。“项目”本身的特点要求“求真务实”, 要求深深地扎根于教育实践, 要求在有限的时间内解决实践中的问题。这也是选择“项目”的方式来推进课改走向深度变革的一种实践策略的原因。

二、规划之路:立足于项目视角的关键步骤

1. 选择项目切入点:明确需要破解的问题

提升课程领导力, 包含诸多切入点。如, 可以从学校课程整体规划、教学的实施、课程的管理与评价等方面切入, 但具体选择什么问题来解决, 还要从学校教育中碰到的实际难点和瓶颈问题入手。在选择项目研究的问题时, 总的原则是:以实践为导向, 选择可行、有研究价值的切入点加以突破。这需要在选择研究问题时, 要思考“为什么研究”的问题, 要明确为学校发展而研究, 为教师发展而研究, 为学生发展而研究。只有考虑到学校的发展基础和学生、教师、学校现实的发展需求, 以及发展中现存的阻碍等, 项目研究只有立意才会高, 研究的价值才会凸显, 研究的动力和信心才会更强烈。

2、定义项目目标:设定可行的“梦想蓝图”

史蒂芬·柯维博士在《高效能人士7个习惯》中, 提出了一个有趣的观点:任何创造实际是经过2个层次, 第一个层次是“心智的创造”, 第二个层次才是“实际的创造”。其中心智的创造尤为重要, 因为它是创新的源头和起始, 难度更大, 更为难能可贵。就项目而言, 项目目标的设计就是一种典型的“心智的创造”, 而项目的具体实施就是“实际的创造”, 二者缺一不可, 前者尤为重要。

那么, 在探讨课程领导力的提升时, 如何设定项目目标, 即在“心智的创造”层面规划“梦想蓝图”呢?我们的规划是:

(1) 着眼于课程改革在学校中推进的问题解决, 以课程实践的方式, 重点探索学校课程计划、学科建设、课程评价和课程管理这四方面面临的难点和关键问题。

(2) 旨在改善学校现行的课程状况, 指导并促进课程改革在学校的推行, 提升学校课程品质。

(3) 切实提升课程领导的意识和能力 (规划、执行、建设和评价的能力) , 实现课程领导从“应知”、“应为”到“愿为”、“能为”的转变。

3. 厘定项目边界:从课程视角系统思考项目研究内容

一个项目, 到底要研究哪些内容, 这是项目伊始首先要考虑的, 用专业术语来说, 即厘定项目边界。通俗地说, 就是从众多的研究内容中, 给项目画个圈, 看看哪些内容要研究, 哪些内容不要研究。

我们认为, 提升课程领导力最终目的是解决课改中的问题, 其载体是课程, 因此项目内容设计要从课程系统来思考, 但作为一个项目又不能包罗万象。经梳理后, 我们将重点放在学校课程计划、学科建设、课程评价和课程管理这四个方面遇到的难点和关键问题。在此之下, 又分解若干相互关联的子项目, 如, 关于学校课程计划编制、评价与完善的研究;关于学科课程建设的研究;关于教研团队建设的研究;关于课程资源开发与利用的研究;关于课堂教学评价的研究;关于课程组织管理与制度建设的研究等。这些子项目看似从某个课程或教学维度切入, 但却是Sashkin所说的系统改革 (fix the system) 。我们希望借项目参与学校在某些方面的改变从而对整个上海市的课程与教学系统中的相关问题予以启示。

4. 设计项目技术路线:引领行动研究的步骤和方向

项目研究中, 实践者大多关注进度安排, 研究分工, 而研究技术路线的设计却往往被忽略, 而这恰恰是最重要的。技术路线能引领研究的步骤和走向, 能较好地规避随意性的研究, 即想到哪里研究到哪里的现象。

那么什么是技术路线?简单说, 就是研究从这里到那里的路径。技术路线要对达到研究目标准备采取的技术手段、具体步骤及解决关键性问题的方法等进行设计。在思考技术路线时, 要回答三个问题:我们计划到哪里去——目标;我们现在在哪里——目前状况;我们如何达到那里——途径。

技术路线一般常用图形、表格等形式描述行动的步骤或相关环节之间的逻辑关系。因其是一种结构化的规划方法, 所以, 具有清晰、高度概括和前瞻性的特点。如下图所示, 这是一所学校在进行作业项目研究时设计的技术路线。有了该技术路线, 研究团队对如何达成研究目标不但做到“心中有数”, 而且形成了研究共识, 非常有利于项目的开展和推进。

三、付诸实践之行动:推进项目实施的“艺术”和“技术”

“领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术”。提升课程学校领导力的实践, 涉及学校内外的诸多人员和一项项具体任务, 因此, 实施中不但要有“艺术”, 还要有“技术”。

1. 项目实施的“艺术”:凝聚人心

在项目的生命周期中, 项目是否走得稳健, 其强大的推动力是把项目团队成员凝聚在一起。

首先, 在思想上整合, 增强团队的凝聚力, 创造团结合作、积极进取的氛围, 增强项目团队的整合力和个体的驱动力。

其次, 在行动上整合, 优化项目的管理力。项目高效地推进, 需要项目成员对项目有认同感, 这就需要增强项目成员的责任意识, 建立畅通的信息沟通机制, 加强对项目的管理控制。尽量减少无效管理和无效举措, 使得管理工作更加切近实际, 更加具有操作性。

再次, 从价值实现上整合, 激发项目活力。要通过项目价值和个体价值的整合, 唤起项目成员的进取精神和克服困难、使项目成员的潜能获得解放, 进而为项目目标的实现积极工作。

2. 项目实施的“技术”:及时跟踪“进度”与“质量”

“期限、质量和成本”一向被看做是项目管理的三大基石, 质量更是项目的生命。在项目研究中, 将愿景与假设如何在有限的时间里达成, 其中很重要的工作是要抓好项目的进度和质量, 而这些取决于过程的把握及对问题的应对上。以下具体策略可有助于项目的“掌控”。

(1) 建立工作分解, 使进度“可控”

首先, 建立工作分解结构, 把任务分解成“英寸大小的小圆石”, 即把大任务分解成多个小任务, 缩小研究的里程碑, 让项目研究者每完成一个小任务有成就感, 同时又会激发向下一个任务进军的热情。

其次, 制定项目工作进度表, 即按照工作流程分解, 或者按照系统论的方法进行结构分解。工作进度表有助于按照预期的时间节点向前推进。

(2) 建立质量跟踪制度, 让过程“看得见”

在上海市“提升课程领导力行动研究”中, 我们建立了质量跟踪制度, 通过多种方式对项目的研究与管理进行监控, 及时了解项目的进展并给予指导。

如, 组织多种形式的研讨, 包括跨学段的同一子项目研讨以及同一学段的不同子项目研讨的方式。这些研讨方式各有所长, 结合起来运用, 兼顾了项目交流的深度和交流的广度。既为项目学校间搭建了交流平台, 互相启发借鉴, 同时又有利于及时了解项目学校的进展情况, 对研究中存在的问题及时提出改正方向和思路。

又如, 组织项目指导专家每月一次到子项目学校现场指导, 专家指导的过程就是对学校项目的跟踪与管理的过程。

此外, 我们还组织多方联合现场调研, 通过多方联合会诊的方式, 现场问诊把脉, 答疑解惑, 既提供了现场专业指导服务, 同时又及时了解了项目的进展, 为后续的研究提出建议。

(3) 建立信息上报制度, 积累过程性资料

要及时收集项目进展信息, 并及时归档。如学校研究的全程记录, 项目的研讨记录、案例、课堂实录等。这些过程性的资料对梳理与反思研究中的问题, 总结经验非常具有“解释性”的价值。

四、“做”而论道:基于行动研究的实践反思

反思是教育行动研究中一个日益显著的特征。无论是哪种取向的行动研究, 反思已成为运用这一研究的核心手段。反思既有对过程中经验的梳理提炼, 又有对过程中不足的思考和改进。在提升课程领导力的项目研究实践中中, 我们得到这样几点启示。

1. 项目的深化:开展持续的反思性对话和行动改进

提升课程领导的过程不是一蹴而就的, 而是需要在过程中持续地开展反思性对话, 以“问题”作为项目研究的起点, 以“解决问题”为研究的终点。通过持续对话, 突破个人思维与视角的“瓶颈”, 在澄清问题中, 形成共识和理解;在专家指导、同伴互助中明晰解决问题的基本思路与措施;在实施中通过行动改进学会科学的思维方法和工作方式, 最终达到共同提升, 共同发展。

2. 项目的保障:整合各方支持力量, 形成合力

提升学校课程领导力, 并非意味着学校个体独立解决课改中的问题, 而是需要整个教育系统形成合力来解决课改中的问题。因此, 要协调和整合好教育行政、教育科研人员和教育实施者的力量, 形成研究的共同体, 充分发挥各个主体的优势, 面对学校实际和学生实际来开展创造性的实践。

3. 项目的推广:总结出“最优实践” (Best Prac-tice) , 及时辐射

项目的价值在于产生“生产力”, 因此, 基于项目的研究, 要从中总结出课程领导的最优实践, 总结出规律来, 并通过组织有效的培训, 使项目的成果在更大范围内发挥辐射作用。这意味着, 其他学校如果照着这样去做, 也能够实现提升学校课程领导之道, 让更多的校长成为更为有效的领导者, 这就是项目以点带面的应用价值。

领导力发展项目 篇6

关键词：项目团队,项目经理,生命周期,领导行为

组建一支有效力的项目团队是项目成功的关键所在。项目管理首先是人的管理, 因此, 项目经理是否具有较高的领导水平, 能否根据项目情境的需要灵活选用合适的领导风格管理好项目团队, 往往直接影响到项目的成败。作为项目经理必须对项目团队各发展阶段的成员活动特点进行分析, 根据团队需要变换领导风格, 以完成对项目的领导任务。

一、项目团队的发展阶段

1、项目团队特征。

斯蒂芬·P·罗宾斯认为, 团队是一个为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体, 当这一目标实现后, 此群体即会解体。项目团队是为了适应项目的有效实施而建立的团队, 不仅指被分配到某个项目中工作的一组人员, 更强调一组互相联系的人员同心协力地进行工作, 以实现项目目标。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功, 但一个效率低下的团队, 则注定使项目失败。除了明确的规章制度、团队成员的相容性等特征, 项目团队还有以下特征。

(1) 临时性。完成项目是组建项目团队的唯一目标, 项目成功结束后, 项目团队也随之解散。

(2) 强调团队分工协作。不同背景和不同技术的成员分工协作, 确保项目目标的达成。但成员分工不明确, 交叉程度高, 相互协作性强, 需要成员密切配合。

(3) 以项目任务为中心。项目团队成员和团队所有资源都是以项目任务为中心而集结和运转的。

(4) 团队成员目标各异, 忠诚度不够。参加项目团队的成员目标各异, 忠诚度不如其他固定的团队。

2、项目团队的生命周期阶段。

项目团队的生命周期有很多种分法。彼得·凯普泽奥以人作类比, 将项目团队分为婴儿期、少年期、青年期、成年期、解散期等五个时期。吴其伦等人则将项目团队分为组建期、激荡期、规范期、执行期和体态期。B.W.塔克曼认为项目团队发展有形成、震荡、正规和表现阶段。本文将项目团队分为形成期、磨合期、规范期、成果期和解散期。

在项目团队刚刚组建的形成期, 成员对新环境、新同伴、新项目有很高的期望值, 团队士气非常高, 但成员对于新观念、新技术和新知识掌握得不多, 对项目目标及各自承担的责任也不甚明确, 工作效率相对较低。磨合期内问题逐渐暴露, 工作气氛趋于紧张, 团队士气相对于形成期已有明显下降, 一般会降到整个项目团队生命周期的最低点, 随着成员对其承担任务的了解及新技能的掌握, 团队士气逐渐回升, 工作效率也有相当程度的提高。团队成员相互熟悉和配合使项目团队在规范期的工作效率持续提高, 团队士气也到达谷底开始回升, 也有可能出现波动, 能否顺利上升要依赖团队技能能否胜任工作, 如果团队士气有所下降, 特征会滞后显现。团队工作效率和团队士气会在成果期进入相对稳定的阶段, 即双高阶段, 团队工作效率达到最高水平, 成员配合默契, 大量的工作成果产生, 团队士气高涨, 但无法超过形成期。团队士气在解散期主要取决于团队成员的情绪, 成员悲观, 团队士气会下降, 反之, 则不会。

二、项目团队成员的行为特点

1、项目团队形成期。

团队形成期成员的行为特征为:兴奋紧张, 期望值高。团队成员从原来不同的组织调集在一起, 既兴奋, 又焦虑, 有许多纷乱的困惑和不安全感, 大家开始互相认识、相互了解, 同时还有一种主人翁感, 通常对项目团队抱有很高的期望值。

2、项目团队磨合期。

团队成员的主要行为特征为:问题暴露, 冲突增多。团队成员从彬彬有礼、互相尊重, 到逐渐发现成员的缺点, 再加之一些不尽如人意的地方, 现实与期望发生较大偏离, 隐藏的问题逐渐暴露, 团队成员有挫折和焦虑感, 内部冲突增多, 成员之间相互猜疑、对峙和不满。由于不知道能否完成项目, 可能会消极对待项目, 有的成员开始将问题归结于领导, 从而对领导权产生怀疑。

3、项目团队规范期。

团队成员的主要行为特征为:技能提升, 团队形成特色。随着工作技能慢慢提升, 新技术逐渐掌握, 工作规范和流程正式建立, 人们发展出融洽的关系, 团队特色逐渐形成, 群体开始表现出凝聚力, 成员归属感越来越强, 团队成员建立了忠诚和友谊, 有可能会建立超出工作范围的友谊。

4、项目团队成果期。

团队成员的主要行为特征为:沟通流程化, 分享领导权。团队成员分享领导权, 能感觉到高度授权, 如果出现问题, 就由临时小组解决问题, 决定具体实施方案。随着工作的进展并受到肯定, 项目团队成员们逐渐获得满足感, 每个成员都拥有完成任务的使命感和荣誉感, 意识到项目工作的结果是他们获得职业发展的需要。

5、项目团队解散期。

团队成员的主要行为特征为:两极分化, 重心转移。对于完成某项任务、实现了项目目标的团队而言, 项目团队已经准备解散了。项目团队成员的高水平表现不再是关注的最优先点, 注意力反而放在如何结束项目上。项目团队成员开始骚动不安, 情绪两极分化现象严重, 有人很悲观, 他们协作完成任务, 分享成功, 分担失败, 却不得不面临解散;也有人很乐观, 他们认为完成了既定的目标, 还有新的目标去实现。

三、各种领导风格的特点及作用

海-麦克伯咨询公司从来自世界各地的20000多个经理中随机抽查了3871个, 并从中整理出了成功经理的一些特点。调查显示大约有六种不同的领导风格, 这六种领导风格分别是强制型、权威型、合作型、民主型、方向制定型和教练型。

1、强制型领导风格。

多数情况下, 强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。这种风格会削弱组织的目的性和项目成员对组织的承诺, 最终使员工或项目成员偏离他们所从事的工作, 并认为这是无关大局的。

虽然说这种风格有很多缺点, 但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头, 这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯, 并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式, 但使用时一定要加倍小心。如果领导只依靠这一种风格, 或在危机过去后仍然继续使用这种风格, 而不关心其他员工的士气和感觉, 它的长期影响将是毁灭性的。

2、权威型领导风格。

权威型领导风格也许是最有效率的, 它能提升企业工作氛围的各个方面。由于它对企业工作氛围有积极的影响, 这种风格在大多数企业状况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时, 这种风格尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案, 从而将他的员工或项目成员带入一个新的长远规划中去。但这种风格也并不是在任何情况下都起作用, 当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时, 这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近, 这种风格就会失败。同时, 如果一个管理者过于想成为权威, 他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等精神。

3、合作型领导风格。

合作型领导提倡“员工或项目成员先行”。这种领导风格关注的是周围的员工或项目成员, 它更重视个人及其情感, 而不是任务和目标。合作型领导努力使员工或项目成员心情舒畅, 并在员工或项目成员之间创造和协的气氛。同时合作型领导不会对员工或项目成员的工作方式进行不必要的责难, 能给予员工或项目成员以最合适的方式和工作的自由, 这都有助于灵活组织风格的形成。虽然合作型领导风格非常有用, 但它不应该单独使用。因为它比较强调表扬, 有可能使不好的业绩没有被及时改正, 员工或项目成员也可能认为做一个平庸的人在组织中是被允许的。

4、民主型领导风格。

民主型风格的领导通过花费时间听取员工或项目成员的意见和建议从而获得员工的信任、尊敬和忠诚;通过让员工或项目成员在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见, 从而提升组织的灵活性和责任感。这种风格在领导自己无主张并且有能力突出的员工或项目成员给出指导和建议时能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力, 民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。这种风格的缺点是它对工作氛围的影响没有其它风格大, 尤其令人不能容忍的是无休止的会议。

5、方向制定型领导风格。

与强制型领导风格相似, 方向制定型领导风格也经常被采用, 但对它的使用应该有节制。在此种风格下, 领导制定相当高的绩效标准, 并以身作则, 他希望能把事情做的又快又好, 对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作, 他会用其他人代替他们, 因此这种风格常常会破坏工作氛围。但这种方法在员工或项目成员自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的团队 (如研发小组或法律小组) 能起到良好的作用。方向制定型领导风格也不能单独使用。

6、教练型领导风格。

这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点, 并能将它们与员工或项目成员个人的职业发展联系在一起。这种风格的缺点是如果员工或项目成员不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式, 则这种风格没有任何意义, 如果领导缺少帮助员工或项目成员的经验, 这种方法也会失败。

四、项目经理在不同阶段的领导风格选择

1、项目团队形成期。

这一阶段项目成员的主要行为目标是发展关系, 交流合作。经过了磨合期的种种磨合, 人际关系开始解冻, 成员由敌对情绪转向相互信任、相互合作, 成员大量交流信息、观点和感情, 自由地、建设性地交换看法。团队合作意识增强, 逐渐形成了独特的合作方式, 注意力也转向任务和目标。

项目经理的主要工作则是努力建立一个创造性的工作模式以提高工作效率。他的领导行为以指点为主, 尽量发挥团队成员的工作能力。因此, 项目经理宜于采用教练型领导风格领导项目团队, 他们在团队成员中应扮演的角色及实现目标的方法与项目成员达成一致, 并给予大量的指导和反馈。当一个项目成员知道他的经理在关注并一直关心他的所作所为时, 他就会放心大胆地工作, 因为他知道能得到及时的指导和反馈。

2、项目团队成果期。

项目团队成果期项目成员的行为目标可总结为分享信息, 协力合作。团队成员相互依赖度高, 他们经常合作, 并在自己的工作任务之外相互帮助, 协力解决各种问题;通过标准流程和方式进行沟通、化解冲突和分配资源。

这一时期项目发展顺利, 项目经理的主要工作是授予团队成员充分的权力, 鼓励团队成员的主动性、积极性和创造性的发挥;其领导行为以委托为主, 通过充分的授权让团队成员自主完成项目任务。此时项目经理多采用民主参型领导方式, 由项目成员根据制定的准则和纲要来决定怎样完成任务。这种领导方式要求项目经理向下充分放权, 赋予每一位项目成员参与权及相对称的职责。从而充分发挥项目成员的主观能动性和保持高昂的士气。

3、项目团队解散期

这一阶段项目成员的主要行为目标是任务完成, 寻求发展。成员们开始考虑自身今后的发展, 思考“我以后可怎么办”, 并为项目团队解散和各自离开做最后的准备。

往往进入到项目收尾阶段, 团队需要梳理所有松散的结果。有许多核查表要去完成, 许多工作要去收尾, 许多审查和测试要去做。项目经理必须确保所有工作都核对无误, 并遵循程序来保证事情按照规则来进行。但是此时项目队伍开始有些不稳定, 面对这些问题, 项目经理需要一定的强制型领导作风来保证项目的圆满完成, 同时还要稳定队伍, 以一定的激励措施来收拢人心, 调动团队的凝聚力, 做好团队成员的安置和项目结束工作。

五、结语

成功的经理通常并不仅依赖于一种领导风格, 而是根据项目的发展状况和项目团队的不同发展阶段, 使用不同的领导风格。一个项目领导越能灵活运用多种风格将会越成功, 如果一个项目经理能掌握四种以上的风格, 尤其是其中的权威型、民主型、合作型和教练型风格, 那么将会得到最好的工作氛围和绩效。

参考文献

[1]关培兰:组织行为学[M].武汉大学出版社, 2001.

[2]戴良铁、白利刚:管理心理学[M].暨南大学出版社, 1998.

[2]赖一飞、夏滨、张清吴:工程项目管理学[M].武汉大学出版社, 2006.

[4]白思俊:现代项目管理[M].机械工业出版社, 2006.

[5]毕莹:影响IT项目成功的“人”的因素分析[J].云南科技管理, 2006 (3) .

领导力发展项目 篇7

1调查对象与方法

1.1 对象和方法

本次调查对象为广西、福建、新疆和山西四个项目地区的政府各部门分管领导。先在四省/区所有卫九项目县里随机选择15个项目县, 再选择与该15个项目县地理位置相邻、人 口和社会经济发展水平相近的15个非项目县作为对照县。对项目县和非项目县的601名政府与多部门分管领导进行问卷调查。

1.2 调查内容

问卷由有关专家组设计, 包括艾滋病的基本知识、预防知识、传播途径以及卫九项目实施时的防治行为等问题。

1.3 统计分析

采用 EpiData3.0 以双录入方式输入计算机并进行逻辑核对, 用SPSS16.0对数据进行 t检验和χ2 检验。

2结果

2.1 一般情况

4个项目省/区共调查政府各部门分管领导601人, 收集有效问卷590份, 应答率为98.2%。调查的人群的一般情况 (文化程度) 见表1, 政府各部门分管领导文化程度以大专/大学的为主, 占91.20%。从文化程度看, 项目县与非项目县的调查人群均无统计学差异, 提示两组数据的均衡性较好。

2.2 政府各部门分管领导艾滋病基本知识知晓率

政府各部门分管领导有关艾滋病基本知识的总体知晓率为88.89%, 项目县和非项目县分别为90.18%, 86.74%。除对“无偿献血可以感染艾滋病吗?”这个问题的回答准确率较低以及对照地区对“锻炼身体可以预防艾滋病吗?”的回答准确率为62.61%外, 调查人群应答准确率都在70%以上。其中对回答“艾滋病可以彻底治好吗?”、“艾滋病可以通过蚊虫叮咬传播吗?”、“多吃保健品等可以预防艾滋病吗?”和“锻炼身体可以预防艾滋病吗?”4个问题的回答差异有统计学意义。 (表2)

2.3 政府各部门分管领导对艾滋病感染者态度

对艾滋病感染者态度的三个问题的回答, 认为对HIV感染者身份公开好的占64.20%, 保密好的占6.50%;认为HIV感染者可以继续工作/学习的占76.10%, 不可以继续工作/学习的占3.20%;愿意同感染HIV的朋友继续来往的占75.50%, 不愿意同其来往的占3.70%。对这三个问题的回答在项目地区和对照地区差异均无统计学意义, P>0.05。 (具体见表3)

2.4 政府各部门分管领导参与艾滋病防治工作情况

政府各部门分管领导参与艾滋病防治工作主要包括四个方面的内容, 对最近一年来用于防治艾滋病的时间和精力进行χ2检验, 除一年用于防艾时间和精力为0～25%外, 其余的项目县均高于对照县, χ2=10.19, 项目县和非项目县差异有统计学意义, P<0.05, 具体详见表4-1, 对07年来参加防治艾滋病工作次数进行t检验, “07年来参加艾滋病宣传教育活动”在项目县和非项目县差异有统计学意义, P<0.05, “07年来参加艾滋病防治相关活动”和“07年来主持或参与本部门艾防工作会议”差异无统计学意义, P>0.05。

3讨论

政府各部门的共同合作在艾滋病防治工作中起到很重要的作用, 各部门在政府的统一协调领导下, 按照各司其责, 结合本部门的工作性质与特点, 认真落实艾滋病的防治工作。针对社会上存在恐艾以及对艾滋病患者有歧视的态度的前提下, 要求政府各部门负责人对艾滋病的防治知识有比较专业性的了解和在不歧视艾滋病患者、敢于接近艾滋病患者方面起一个带头的作用, 以便更好的指导艾滋病防治活动。

上述结果提示卫九项目在一定程度上促进了各部门分管领导艾滋病相关知识和行为的改变, 但是又提示这种改变程度是有限的, 项目县和非项目县各部门分管领导的艾滋病基本知识知晓率的差距并不是很大, 且对艾滋病感染者的态度的问题上差别无统计学意义, 出现此种结果一方面可能是由于分管卫生的政府领导的变动频率较大, 另一方面可能由于中国的国情, 人们对艾滋病感染者的态度还不是很容易就能转变, 提示了应该进一步加大防艾工作宣传力度, 继续开展针对领导干部的艾滋病防治知识及政策措施的培训和学习工作[2]。值得指出的是, 目前对于研究各部门分管领导艾滋病KAP调查的文献很少, 也即对各部门分管领导艾滋病防治知识的掌握情况不是很清楚。

研究结果还表示卫九项目对政府各部门分管领导艾滋病防治的时间和精力和参加艾滋病宣传教育活动在项目县和非项目县差别由统计学意义, 显示项目的资金等为艾滋病防治工作创造了一个良好的平台, 为提高政府各部门系统内部的艾滋病预防和控制能力, 遏制艾滋病的传播和流行, 减轻艾滋病造成的社会和经济影响, 保持社会稳定[3]。

参考文献

[1]国务院办公厅, 中国遏制与防治艾滋病行动计划 (2006-2010) 2006.

[2]孙维权, 邓德明, 任伯绪等.基层领导AIDS知识、态度、行为及信念相关问题研究[J].长江大学学报, 2006;4 (3) :337-339.

论领导力与企业发展 篇8

领导力在中国是比较新的概念, 对此的研究也不是太多, 它强调的是管理者的素质和能力。它的背后是素质模型系统, 素质模型系统从外延上包括:全员胜任素质模型, 各职系的胜任素质模型, 领导力模型。

胜任素质模型最初是由哈佛大学心理学系主任Mc Clelland教授开发的一套理论体系, 通过这个体系, 去分析哪一些人的业绩好, 哪一些人的业绩差。他通过对大量样本的行为事件访谈, 来挖掘一个人之所以能够成功和卓越的因素在哪里。

如果我们把一个人的能力划分为知识、技能和素质三个方面, 那么决定一个人成功的不在于知识和技能, 而在于素质, 这也是心理学领域我们通常说的一个命题。在我们的日常生活中, 类似现象非常多, 比如我们常举的例子, 同一个学校、同一个专业、同一个班、学习成绩差不多, 甚至同一个宿舍的两个人, 他们毕业后进入同一家公司, 两年之后, 便出现差距, 某一个人甚至成为另一个人的上级。应该说, 他们在知识、技能上是相似的, 但由于素质的不同, 也就是我们说的冰山下的部分, 带来了结果上的差距。

谈素质模型必然会谈到人力资源的冰山模型, 冰山上的部分, 比如知识和技能等, 这些都是看得见的或是通过简单的测评就能看的出来的, 一个人要把所掌握的知识和技能转化为以后生活和工作中的能力需要的是素质, 即我们经常挂在嘴边的情商, 在人力资源的冰山模型中, 情商即冰山下的部分, 包括价值观、社会角色、自我形象、个性特点、个人动机等, 这些更能影响人的一生。领导力研究的是冰山下的东西, 当然也与情商密切相关。

2领导力和企业绩效的关系

实践中, 企业往往是注重绩效的。管理大师彼得·德鲁克说:“管理是一种实践, 其本质不在于知, 而在于行, 其验证不在于逻辑, 而在于成果, 其唯一权威在于成就”。就是说企业的本质在于创造绩效, 绩效有谁来创造, 是管理者和员工共同创造的。其中, 大量的具体工作是有员工来做的, 管理者自身也会做一些具体工作, 但更多的是管理工作。员工的工作状态按照Gallup的观点可以分为敬业、从业和怠业。敬业人员则是企业经营者最想要的, 这部分人所占比例较少, 但正是这部分员工创造了企业大部分价值。正因为如此, 培养和造就敬业员工是管理的一个重要工作, 而工作氛围对敬业员工的产生起着核心作用。在一些知名企业中每年都会进行组织氛围和员工敬业度调查, 了解工作环境和敬业员工的状态。

如何促使员工敬业?工作氛围起着最重要的作用, 好的工作氛围会让员工很愿意贡献自己的能力, 差的工作氛围会让员工产生怠慢情绪, 影响工作效果, 甚至产生更具有破坏性的影响。而又是什么因素会影响工作氛围呢?从研究和实践角度都证明管理者的风格影响了组织氛围, 也就是说管理者的管理模式直接影响了组织氛围, 从更高层次来说, 企业领导者的管理风格、所提倡的文化、价值观将影响到整个企业的组织氛围。

而管理者的素质和能力直接影响了管理风格, 而企业需要什么样的领导力是由企业的战略、文化、价值观决定的。因此分析领导力要从企业战略、文化、价值观等入手分析。每个企业都有自己的发展战略、企业文化、价值观, 通过分析自身企业的战略、文化、价值观来确定自己的领导力模型。

3制约领导力发展的因素

制约领导力发展的因素有很多, 首先是领导者本人素质问题, 比如眼光和意识问题, 发展领导力不是一天两天就可以完成的, 也不是能立刻见效的, 这是一项长期并艰巨的任务。领导力做得好的, 大多是一些大企业, 目标是实现企业长期发展。任何一家长期、可持续发展的知名企业, 没有不下功夫做领导力的, 或者说, 如果领导力做的不够, 企业要有长远的发展与成就是不可能的。高层要用战略的眼光来做这件事。短期导向的企业经营者不会把很多精力放在这上面, 这也可能是很少中国企业成为全球知名大企业的原因之一吧。

其次, 由于思维惯性, 一些企业经营者往往认为人力资源不是一门很强的专业, 似乎人人都能做, 都能说几句, 但大都是一些朴素的经验, 无法谈到深度和高度, 更无法谈及系统性建设, 也就难以产生人力资源管理效益。假如我们把一个不合适担当领导重任的人放在一个重要位置时, 给企业带来的负面影响是巨大的, 更不用说是机会成本了。转变经营者的观念一方面需要人力资源管理专业在全社会的进一步发展与普及, 造成社会影响;另一方面, HR从业者要真正成为专业型人才, 而不是随时可被替代的人员。

最后, 在国内企业中, 很多人力资源从业者在做事务型的工作, 这个比例大概占到80-90%, 另外超过10%在做运营工作, 只有不到1%的才考虑战略问题。促成企业战略的实现, 发展领导力是其中一个大问题, 现在企业在这方面开始有所突破。但真正懂领导力的人才目前在国内奇缺, 在咨询公司中, 也就是几个大的国际知名咨询公司做的比较好, 国内的咨询公司在此方面差得比较大。专业人才的匮乏也致使领导力在企业难以推进的最重要原因之一。

4如何提升领导力

在前文提到过领导力研究的是冰山下的部分, 与情商有密切的联系, 因为要提升领导力, 就要提升情商。我们经常听到情商比智商更重要, 情商决定命运, 情商对一个人的成功起决定因素等等, 说明在现代社会中, 情商越来越重要, 要提升情商, 需要把握四种情绪。

4.1知道自己的情绪主要通过自省

“见贤思齐焉, 见不贤而内省也”, 反省自己是否有不足的地方, 当正确认识自己的状态以后就会心平气和。“如果没理, 发怒也不管用, 如果有理, 何必发怒?”怀着一颗平常心多一些理智, 少一些冲动。

在正确认识自己的前提下, 应树立信心。我们经常会这样劝别人, “相信自己, 如果你认为自己行, 你就真的行”, 我们称它为心里暗示, 这种心理暗示作用会让我们强大起来。

4.2知道别人的情绪主要通过换位思考

老子曰:“圣人无常心, 以天下人之心为心。”鬼谷子认为:“要想知道对方, 就需要揣情摩意”。具有大智慧的人, 不是只从个人角度思考问题的人, 而是站在他人的立场和角度去思考, 这样就能了解别人的心情, 在你学会换位思考后, 就不会对别人过于牢骚、抱怨, 你自己觉得不愉快的时候就会大大减少。

4.3管理别人的情绪主要通过赏识对方

情商高的人人脉好, 愿意追随的人也多, 因为追溯的基础是一个“信”字, 即信任和自信。信任你, 因而追随你;你能给予他自信, 他相信追随你, 能帮助他实现个人理想和价值, 如何带给他人自信, 就是赏识他人。马克吐温说过:“一句美好的赞语, 可以使我多活两个月, 一句赞美的话, 能当我十天的粮食”。高情商的人总是能够迅速获得别人的信赖, 一句话就可以调动别人的情绪, 并很容易让别人接受自己的观点。赞美和认可是打开影响力通道的第一步。往往一句简单又看似无心的赞扬, 一个认可的表情恰恰是良好关系的开端, 人与人的距离由此而拉近。

4.4管理自己的情绪主要是自我控制

自我控制就是自己掌握自己的情绪, 不要被外界的人和事所左右。基本原则是:可以被别人的语言推动, 不会被别人的语言所伤害;如果你不伤害自己, 别人就无法伤害你。周瑜被诸葛亮三气而死, 就是缺乏自我调节情绪的能力, 是情商不足的表现。要学会从多角度思考问题, 发现积极成分, 这样才不会受制于人。

以上四点, 我们可以看出一个人的情商高低, 对于自身的发展很重要, 而作为一个领导者肩负着企业的使命, 更应该提高自己的情商, 提升了情商也就提升了领导力。

摘要：对于企业而言, 要想获得持续发展, 在市场中具有竞争力, 关键是企业要具有领导力。提升竞争力, 关键是提升领导力, 企业在市场中竞争力是强是弱, 要看它的领导者是否具有卓越的领导力。领导力的强弱关系到企业的发展, 企业发展的阶段不同, 对领导者的能力的要求也是不同的。

关键词：领导力,企业发展,竞争力

参考文献

[1]王忠明, 杨述主编.企业领导商略[M].北京:清华大学出版社, 2009, (1) .

领导力发展项目 篇9

林甸县位于黑龙江省中西部, 松嫩平原北部, 是国家级重点扶贫开发县, 境内地貌类型为草甸化和沼泽化平原, 下辖4镇4乡3个农牧苇场, 83个行政村, 552个自然屯, 幅员面积3 746 km2, 总人口27.1万人, 其中农村常住人口17.78万人。全县人口中有汉、蒙、满、锡伯、赫哲和达斡尔等12个民族。全县有乡镇卫生院8家, 标准化村卫生室83家。每个村卫生室面积均达到105 m2以上, 设有“四室一房一厅” (诊疗室、处置室、观察室、预防保健室、药房和静点大厅) , 统一登记房屋产权为国有。截至2014年3月, 全县共有村级卫生所83家, 共有农村卫生人员416人, 每千农业人口有公共卫生人员2.2人。其中:本科学历者29人, 占7%;大专学历者112人, 占27%;中专学历者270人, 占65%;中专以下学历者5人, 占1%, 具有执业资质者122人, 占29%。

“世界银行贷款/英国政府赠款中国农村卫生发展项目”是由世界银行贷款和英国政府赠款支持的在我国江苏、河南、山西、黑龙江、重庆、青海、陕西和甘肃共8个省、市40个项目县范围内开展的综合、系统的农村卫生改革试点项目。项目实施周期为5年, 于2008年下半年启动[2]。项目总目标是按照国家“十一五”规划和农村卫生发展规划, 通过综合试点, 为不同发展水平的农村卫生改革与发展提供可推广的经验和模式, 提高项目地区居民基本卫生服务的可及性和公平性, 可持续地改善项目地区居民的健康水平。

林甸县自2009年开始实施卫十一项目, 项目实施之初, 由于领导者对如何实施项目、如何完成项目目标认识不足, 项目团队思想不统一, 造成项目管理无序, 工作不够务实, 项目进展缓慢。林甸县的项目工作在全省曾一度排名垫底, 甚至发展到了退出的边缘, 省项目办为此对林甸县强化督导。针对这一情况, 林甸县政府高度重视, 2011年由新调任的卫生局局长直接兼任卫Ⅺ项目办主任, 重新认识和研究卫十一项目工作。领导决策的正确与否, 是事关全局方向目标的重大问题, 是决定整个事业兴衰成败的决定性因素[3]。项目的领导者是项目的班长, 组织者是这个团队的领路人, 项目领导者需要经常给项目团队打气, 统一思想, 在困难面前帮助树立必胜的信心。同时, 还要加强与项目办、当地政府的交流与沟通, 争取上级在人力、物力、财力和技术方面给予大力支持, 搞好各方面协调工作, 确保了林甸项目工作有序开展, 顺利完成世行项目确定的各项重点工作。

2 主要做法

2.1 统一思想, 重新认识卫十一项目实施的重大意义

做好项目工作, 必须让项目团队充分认识实施项目的重大意义, 增强做好项目的主动性和能动性。为此, 卫生局局长、项目办负责人带头研究项目, 主动找专家探寻项目, 多次召集会议研讨项目。最后定位到:林甸县是国家级贫困县, 林甸县的卫生事业相对比较落后, 财力也比较困难, 在这种情况下, 要想落实好国家的医改政策, 推动林甸县的卫生工作, 卫十一项目无疑给林甸县卫生事业发展提供了机遇, 要充分利用卫十一项目的资金优势和专家团队的智慧, 解决林甸县卫生事业发展中遇到的困难和瓶颈问题, 充分发挥项目的引领作用, 创新林甸县医改工作, 项目做好了, 林甸县卫生工作自然也就走在其他县、区的前列。在局长的带领下, 项目团队的思想得到了高度的统一, 大家的信心足了, 干工作的劲头也足了。

2.2 调整人员, 合理部署各领域间的分工协作

做好项目工作, 必需要有一个好的战斗团队, 为此, 局长根据工作需要, 调整了项目班子和各领域的负责人, 在选人的过程中, 尽可能地扩大专家的比例, 让每个领域都有项目的明白人, 每个队员都是工作认真负责、肯吃苦、善钻研的业务骨干。为了提高项目团队的业务素质, 经常组织团队人员进行培训, 邀请省级专家到林甸县讲课, 经过一段时间的学习和锻炼, 使一些项目工作的门外汉逐步变成了项目工作的行家里手。同时, 他还要求各领域之间搞好分工协作, 相互配合, 分工不分家, 并严格按照项目规划组织实施, 保证标准, 保证进度。健全项目资金使用和管理制度, 加强项目资金管理, 确保每一分钱都用在关键之处, 每一笔支出都按项目要求支出。

2.3 上下协调, 保障卫十一项目的稳步推进

在项目实施过程中, 领导者的沟通和协调能力是至关重要的。一是做好与县委、县政府的沟通。实施卫十一项目, 只靠卫生局的力量肯定是不行的, 要争取县委和政府的高度重视, 自项目实施以来, 林甸县每年都召开一次项目协调会议, 主管副县长、县长和县委书记到会讲话, 县各部门的主要负责同志等参加会议, 从而形成了政府主导, 各部门协调, 社会各界广泛支持卫生项目工作的良好局面。二是做好与省项目办的沟通。省项目办是卫十一项目的组织和执行者, 必须经常与省项目办沟通, 按要求参加项目工作会议, 及时了解项目实施的政策和信息, 解决项目实施过程中的矛盾与问题。三是做好与项目专家的沟通。项目的成功和每一个经验的总结都离不开专家的指导, 在项目的实施过程中, 局长抓住一切机会向专家学习请教。开会的时候带着问题向专家请教, 督导的时候, 针对存在的问题与专家交流, 遇到困难的时候, 打电话向专家咨询, 或请专家亲临指导。在各个领域专家的指导下, 林甸县的项目工作得以顺利开展。

2.4 大胆创新, 提升卫十一项目实施效果

项目工作不等于日常卫生工作, 它是以超出常规的思路和精力开展工作, 借助外来资金的投入来解决日常卫生工作中难点, 并为日常工作提升探索新的方式和途径, 这就要求项目领导者在项目实施中要有大胆创新精神。林甸县在实施乡村卫生服务管理一体化之初, 很多人认为这种做法只能是纸上谈兵, 以林甸县的卫生实际状况根本无法做到。为此, 局长曾带领班子成员进行了多次调研, 召开各个层面的研讨会议不下10余次, 咨询相关业务领导和专家上百次, 最终找到了解决问题的方法和途径, 一体化管理在林甸县顺利实施, 并得到了省医改办的高度认可;实施支付方式改革, 改变过去的付费方式, 许多人开始也是不理解, 但在局长的坚持下和省级专家的帮助下, 最终也得以顺利实施, 且反响良好。因此, 卫十一项目每一个经验的探索, 都需要领导者勇于发扬创新和持之以恒的精神。

3 取得的主要成效

3.1 为农村卫生改革提供了必要的条件

在农村卫生改革中, 由于卫十一项目的引进, 带来了中央政府新的政策和其他地区改革的经验和探索, 使得项目地区的知识流动大大加速, 加强了项目地区对农村卫生事业发展的认识, 提高了制度变迁的知识存量, 为农村卫生的改革提供了必要的条件。

3.2 提高了卫生部门领导对政策的理解力和学习精神, 促进了农村卫生改革

项目地区卫生行政部门领导通过各种参观、学习和经验交流, 感受到了卫生事业发展的紧迫性, 在发展中不断领悟国家对农村卫生发展的重视及其出台的相关政策。同时, 各地区先进的改革措施通过交流也缩短了相互在改革中的学习过程, 从而在比较短的时间内找到一些好的改革措施。譬如, 通过在其他项目地区的参观和学习, 再结合本地区的特点, 村卫生室由“以家代室”变为一村一个独立、公办的标准化村卫生室, 既达到了工作目的, 同时也充分利用了人力资源, 减少了运作成本。正是这样一系列的学习-改革-再学习-改革的循环往复过程, 项目地区的卫生职能部门主导了乡村卫生机构持续的制度创新和改革。

3.3 实施卫Ⅺ项目5年的时间, 林甸县项目工作取得了丰硕的成果

一是成功地实施了乡村卫生服务管理一体化管理、健康村创建、慢性病规范管理、支付方式改革等医改工作, 并得到了省项目办及项目专家的高度认可。二是总结了“以“六化”为核心, 稳步推进乡村卫生服务一体化管理新模式”、“多部门合作, 强化‘四位一体’的重性精神病管理模式”和“因地制宜, 整合资源, 全力推进健康村创建工作”等3个经验, 其中“多部门合作, 强化‘四位一体’的重性精神病管理模式在2012年5月上海第七次国家联合督导研讨会上作经验交流;2个经验在省级和国家级刊物上发表;制作了3个专题片, 乡村卫生一体化管理、健康村等经验分别在大庆日报和大庆电视台进行报道。三是林甸县的项目排名从原来的后位上升到18位, 并被授予国家优秀项目县称号。

4 几点体会

4.1 领导者重视程度和政策支持是项目成功的关键

项目的实施过程是一个与当地农村卫生政策相配套、相支撑的过程。卫十一项目初始阶段, 正值国家一系列医药卫生体制改革政策出台的重要时期, 项目在这一大背景、大环境中起步运行, 获得了良好的政策环境和基础条件。同时县政府把实施好项目作为加快卫生改革发展, 改善卫生机构服务条件和人民群众健康水平的良好机遇, 配强领导抓落实, 保证了项目的顺利实施和各项任务的完成。

4.2 领导者的领导力是项目成功的前提

领导力是一个合格的项目领导者应该具备的基本素质。优秀项目领导者除了应该具备在组织、编制计划、管理、绩效及确保持续改进方面的能力, 还应具备把握前进大方向的能力。

4.3 领导者的创新精神是项目成功的保障

卫十一项目本身就是为卫生发展探索可借鉴的经验和推广模式, 因此, 要求领导者在项目实施过程中, 要有大胆创新、勇于担当的精神, 畏首畏尾的思想很难取得项目的成功。

摘要：农村卫生改革, 是一系列制度创新的过程。在这个改革过程中, 作为卫生行政部门领导者, 在卫十一项目实施的整个过程中起着关键和决定性的作用。做好项目工作, 必须让项目团队充分认识实施项目的重大意义, 增强做好项目的主动性和能动性;做好项目工作, 必需要有一个好的战斗团队, 让每个领域都有项目的明白人;在项目实施过程中, 领导者的沟通和协调能力至关重要;大胆创新, 每一个经验的探索都需要领导者勇于发扬创新精神和持之以恒的精神, 提升卫十一项目实施效果。使我们认识到:领导者重视程度和政策支持是项目成功的关键;领导者的领导力是项目成功的前提;领导者的创新精神是项目成功的保障。