愿景领导力（共8篇）
愿景领导力 篇1
1.关于幻想工程，下列说法错误的是（这种方法是将不同层次的因素归类到金字塔的不同层级上
2.多视角分析工具中的团队视角是指
站在团队的立场上去看、去听和去感受
3.下列说法错误的是
要实现目标，只要知道自己能够做到就可以了
4.关于信念的特点，描述正确的是 ：信念很难改变，并且会影响到人们的行为
5.在逻辑层次金字塔中，位于最高层级的是
愿景 下列说法错误的是
愿景通过梦想就能产生
7.关于领导力，下列说法错误的是 领导力建立在领导的强权基础之上
关于领导力和管理的关系，下列说法正确的是 管理为人们提供实现目标的工具而领导力激励人们做出贡献
8在进行团队评估时解答“公司内部员工怎样认识和看待自己”属于哪一层次的评估
（识别）
9.我们可以按照金字塔模型自下而上的顺序对团队进行评估，具体的顺序依次是
环境，行为 能力，价值信念 识别，愿景和意义
12逻辑金字塔中，哪一个层面是有关“为什么”的问题的 价值观
11.多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是 ：不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系
12.下列说法错误的是 愿景应该让资源和志向匹配
13.下列哪一项不是逻辑层次金字塔模型中的要素 激励
14.作为公司财务部的经理，应当为部门设定什么愿景
以财务管理提升公司管理水平
15.领导力在跨部门管理中特有的表现是
在不同部门之间建立融洽的合作关系
16.关于愿景、公司识别、价值观、能力、日常行为和环境之间的一致性说法正确的是
这些因素都要保持一致性
17.下面哪一项活动和领导力没有直接关系 在给定时间内制定计划任务
18.信念的作用是 在我们不了解实际情况的时候为我们指引方向
19.“保持客观，对任何可能的错误进行分析”符合幻想工程战略三个阶段中的哪个阶段
（批评家阶段）
20.对逻辑金字塔进行整体分析，错误的观点是
发生在环境层面的变革影响最大
下列说法错误的是 领导者认可员工的个性、才能和潜力可以体现出他对个人的关怀
22.在企业内部，愿景传递的层次顺序是（集团愿景—公司愿景—部门愿景—团队愿景—个人愿景
23.“双方对变革有什么看法”是多视角分析工具中哪一个视角的角色需要考虑的问题 咨询顾问
24.多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是 不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系
25.下列各项因素中，属于行为层面的是
员工采取的行动
3下列哪一项属于识别层面(我们是优秀的供应商
27.信念的作用是 在我们不了解实际情况的时候为我们指引方向
28.关于信念的特点，描述正确的是 信念很难改变，并且会影响到人们的行为
29.为什么说领导者提出的新想法往往是脆弱的
新想法必须能够激发人们的热情 要准备好为新想法进行辩护 新想法并非总能得到拥护
30.愿景从高管手中以什么形式传达到经理手中
目标
31.多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析 领导者、团队、咨询顾问、公司
32.在信念评估时，哪种情况下可以给3分
理性、感性和胆识都支持这种观点
33.作为公司财务部的经理，应当为部门设定什么愿景
以财务管理提升公司管理水平
34.“实现结果的手段，是资源和方法相结合的计划”指的是 战略
35.一个完备的愿景应当具备什么条件
把人与周围环境结合起来 指明明确的方向 具备相应的意义
36.幻想工程战略将创造过程分为哪三个阶段
梦想家阶段、现实主义阶段、批评家阶段 使用“善待传统”的愿景规划工具时可以问自己哪些问题以便将传统融入愿景
全部都是
公司与众不同之处在哪里 过去的传统中，哪些延续至今
3.关于领导者和领导力，下列说法错误的是
领导力等同于管理
40.下列哪一项不是信念评估工具中涉及的问题
我的时间是否允许我实现愿景
41．在标准分级工具中，提问“还有更重要的原因让你无论如何都会去做吗？”的目的是
找出核心价值观和更重要的动机
42.下面哪一项不是愿景规划工具的作用(让每位员工心中都有一个具体的行动计划
43.下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念 用威胁强迫员工接受
44.下列说法错误的是 要实现目标，只要知道自己能够做到就可以了
10愿景与志向的区别是 愿景面向外部而志向面向内部
12信念评估的基本方法是 询问员工和愿景有关的问题并进行评分
5.在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是 各个层级的位置关系是特定的
48.与“我希望上班迟到的现象能够少一些”想对应的“加法”是
我希望建立与出勤挂钩的绩效评价体系
6下列说法中错误的是
信念和价值观是支持能力和行为的因素 多视角分析工具中，公司的视角对应的是哪一种称谓 我们
51.如果你的员工对推行改革存在疑虑并提出了可能的困境，你应当
认清目前的实际情况并同愿景进行对比
8公司的哪些人员需要有领导力 各个层面的人员
多视角分析工具中的团队视角是指 站在团队的立场上去看、去听和去感受
6如何鼓励基层员工展现其领导力 全部都是
5作为领导者，如何才能让别人追随你
全部都是
10下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一（你对公司的战略有什么看法？
16信念评估完成后，领导者应当将注意力集中在哪个方面 ：信念最强的陈述
得分最低的陈述得
2分的陈述
得分最高的陈述
16在借助榜样和导师的帮助来增强团队关于愿景的信念的五步法中，最后一步是（让团队设想一下他们需要增强信念的情境
领导力的定义中包含哪些方面的能力（全部都是
当团队成员之间出现信任危机时，作为领导者，下列哪项做法是不适宜的 规定每个人的角色和等级，要求绝对服从
经理在明确了新的目标后如何调动团队积极性（把目标转化为团队愿景）
要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法是（将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来
下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法（我希望看到什么
在变化结果模型中，“最重要的收益”是指（让变革值得推行的因素）
5有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是 这一层面涉及要做些什么
7下面哪一项符合对管理的描述(调动他人的积极性和信心实现更大范围体系或者更大环境中的目标
调动他人主动去工作
有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是
能力包括技能和胜任力
8“如果维持现状，会有什么好处”对应的是变化结果模型中哪一个要素(有利的副产品
从逻辑金字塔来看，变革中最容易处理的层面是愿景
3愿景与领导力的内在联系在于
都是关于引导大家实现目标
12下面哪一项不能称之为愿景10月底前完成销售指标
17愿景的作用是
全部都是
4关于榜样和导师，下列说法不正确的是导师不必是具体的某个人，也可以是公司、业务模式或者案例
愿景领导力 篇2
一、什么是信息化环境下的校长领导力
校长领导力的内涵很广泛, 概括起来有四个方面, 即决策力、执行力、反思力、创新力。反思力和创新力是两个辅助的能力。这四个能力都必须放在信息化的环境下进行考量。
领导是指拥有追随的人。美国第六届总统约翰·昆西·亚当斯认为:“假如你的行为使得其他人能够拥有更多的梦想、更多的学习和做更多的事情, 以及更为成功, 那么, 你就是领导”。探讨校长领导力的内涵与外延, 首先要明确领导与管理者的区别。领导是战略上的思考者, 拥有期待和创新愿景, 具有迎接挑战的能力, 能够给团队以激励, 能够鼓舞面对困难的团队成员。管理者则倾向于维持现状、监控情形、分派资源、沟通目标、评估结果和给予反馈。在现代, 领导拥有诸多的身份:领导是一名革新者, 领导是一名政治家, 领导是一名交流者, 领导是一名问题解决者。
什么是领导力?领导力是了解你自己的能力, 拥有良好的沟通、在同事中建立信任的能力, 并具有有效的行动, 能够实现自己领导潜能的愿景。领导力是一种行动, 而不是一个位置。广义的领导力是指, 领导者在特定的领导体制、领导环境中, 为实现群体或组织目标, 利用各种资源对被领导者或组织施加影响的能力。根据领导力的定义和学校的性质和任务, 校长领导力特指:在特定的领导体制、领导环境下, 校长个人和团队采取科学的领导制度和领导方式, 通过决策、激励等, 来吸引和影响师生员工, 以培养高素质发展性人才, 促进学校发展和超越的能力。
校长领导力是以学校和师生员工的发展为基础, 以校长领导素质为先决条件, 以校长领导决策和激励为主要内容, 集中表现为校长领导能力和领导水平的决胜实力。校长领导力的培养和提升不仅有利于学生素质的提高、教师队伍的壮大、和谐校园的发展, 还有利于校长执政能力的增强乃至我国教育水平的提高。
信息化环境下, 我们需要对校长领导力赋予更多新的内涵。我认为, 信息化环境下的校长领导力是指, 在现代化的学校中, 校长借助多种信息技术工具和信息化资源, 通过对信息的收集、整理、加工与处理, 支持其决策并激励和影响全体师生员工, 促进学校可持续发展与创新超越的能力。
二、为什么要发展信息化环境下的校长领导力
陶行知先生说:校长是学校的灵魂。校长对学校的“灵魂”作用, 取决于他的领导力。校长的领导力, 直接关系到学校的生存与发展、成功与失败。无数学校的办学实践充分证明了这一命题。
校长是学校社会网络中的核心人物, 校长的人际关系非常复杂, 我们称之为三级三层制。三级即上级、平级、下级;三层即每一对应的关系中, 除了本级关系外, 都有一个中间层, 这个中间层代表上级或下级与校长直接发生关系。
制约校长信息化领导力有五个因素:校长自身信息化素养不高, 师生的信息能力发展缺乏专业引领, 学校信息化应用缺乏有效领导, 学校信息化缺乏系统规划, 学校缺乏信息化文化建设。未来学校前进的方向需要校长具有广阔的愿景和实现愿景的能力。根据相关调查, 新的情绪、新的工作技能、全球公民是2 1世纪能力指标与未来学校的三个关键词。
未来学校在培养人才方面面临的挑战和需要培养学生具备的技能如下表。
未来学校的工作和学习文化, 呈现出五个特点:一是从个人到合作范式的转变, 二是强调工作团队的创建, 三是实现从教到学的转变, 四是减少学生对教师的依赖, 五是促进意义建构。未来学校的结构性变化表现为:学校将经历一个解构性的过程, 学校要和外部世界一样保持动态性;学习评价会发生巨大变化, 在评价过程中引入大量的技术手段应用;学习材料从传统的书本变得更加多样化;教室结构设计会更加开放, 以此来方便互动学习;考试测验和认证可能变得不那么重要。
未来学校将超越清晰的课程边界, 强调工作团队, 建立信息化、数字化的课程编辑。信息技术环境下的协同教育将会使教师、学生、社会和学校发生角色转变。学校不仅仅是学习的地方, 对教师而言是获取能力再造的实践共同体, 对学生而言是一个学习评价和帮助支持系统。教师通过信息技术环境指导和帮助学生的学习, 而学生在信息技术环境下, 进行有效自主的学习——这是未来学校的发展特点。在未来, 我们学校的发展不是越来越禁锢人, 而是越来越适应人的特征。
三、如何发展信息化环境下校长信息化领导力
信息化环境下校长领导力的核心是运用信息技术不断改变学校现状, 提高教学质量, 为学校获取更多的发展机会。这里提到的如何提高教学质量, 实际上会因校长的价值观不同、信念不同、精力不同、学校办学条件不同和所在地域不同而有所不同。校长作为领导者, 首先要清楚教师的劳动性质是什么, 继而才能引导、引领他们, 让他们成为追随者, 去进行更富创造性的劳动。前苏联教育家苏霍姆林斯基认为, 想让教师过上幸福的生活, 就要把他引导到研究的道路上来。研究是一名教师的劳动本质。校长的领导力不能脱离教师的教学实践, 而要与教师每天从事的劳动联系起来, 在常态的教学中研究教学本质。在教育信息化的初始阶段, 教育信息化设备非常昂贵, 信息技术融于课堂还处于公开课阶段。现在, 很多设备已经变得非常廉价, 校长应该更多地关注信息技术如何进入常态化教学。
心理目标、愿景感召与领导力 篇3
寻找中国本土领导方式会误导企业
目前人们对本土领导这个话题的看法是有分歧的。一种观点是，中国文化和西方的文化是不一样的，所以中国的领导方式、领导实践与西方也是不一样的。在中国文化背景之下，我们要有中国式的本土领导（理论和实践）以更好地领导中国人。另一种观点认为，中国文化与西方文化有差异，领导实践也不尽相同，这是事实，但这并不意味着中国的领导实践都是好的实践，都值得传承。我的观点倾向于后者，我们不能简单地看本土领导的实践，还要看这种实践带来的社会影响和效果。柳传志先生与张瑞敏先生都曾先后表示，企业中不同国家文化的差异所造成的管理影响，还不如不同企业之间的文化差异造成的影响大。
本土领导的方式与中国文化传统密切相关，比如家长式领导这一概念的提出源于台湾学者对于大量华人家族企业的观察。华人家族企业的管理呈现出“泛家族主义”色彩，其内部领导方式也明显地表现出强烈的纪律性和权威，以及父亲般的仁慈和德行。但从领导方式上来讲，除了家长式领导，中国本土领导方式还有多种形态，包括变革型领导、交易型领导，等等。有国内学者曾研究刘永好的领导风格的演变，在研究的时间跨度之内，刘永好的家长式领导风格逐渐减弱，交易型领导风格变化不大，变革型领导风格则不断增强。所以，我们不可以认为就一定存在一种适用于中国本土企业的单一的领导方式，更不能简单地进行普遍性地“推广”。
我们不能在任何事情上都追求中国特色。我们经常会忽略这样一个基本的逻辑：闭关锁国、封建专制年代的中国领导特色一定是最多的；而只有有利于社会发展的领导实践，才有传承下去的价值。所以，我们在评价本土领导实践时，需要有价值判断。那些违背人性自由发展和阻碍社会进步的领导方式，即便能短暂地提高员工和组织的绩效，也要勇敢地摈弃。
基于价值观和共同愿景的领导
企业中的领导，与历史上取得成功的中国本土领导以及现今其他组织中的领导相比，存在比较大的差异。当今企业具有很高的开放性，为了提高效率，授权激励成为普遍的选择。可见，企业中的领导者权力相对较小，被领导者的自由度更大。企业中的员工，择业的空间和自主性都很大，这就意味着在企业中比政府机关对领导力的要求要高。说到这里，我们必须要对领导力和权力进行区分，这涉及到影响力这个基本概念。领导者通过领导力和权力来发挥影响力。领导者的权力来源于下属对其所拥有资源的依赖，领导者使用权力越多，下属对其依赖性也就越高。这在父母与孩子的关系上很容易观察到。孩子越小越依赖父母，父母的权力也越大。权力带有强制性，可以让下属去做他不愿意做的事情。领导力则是让员工心甘情愿地去做事情。因此，领导力更多地基于领导者与被领导者愿望的一致性。这就是企业中的共同愿景，其更深层次的背后，是共同价值观。
从历史看，中国具有悠久的领导文化，中国历史伟人所表现出来的领导力，并不比同时代的西方领袖差。但在企业领域，我们却落后了。我觉得这很可能是由于信念的差别。在西方资本主义早期，资本具有很强的掠夺性，也最先发展出市场经济。与中国人相比，西方人具有“理性自利人”的信念，自利行为和资本追逐利润在西方具有很高的合法性。人人谋求自利，构建了亚当·斯密所描述的市场逻辑。中国古人的信念则是士不言商和重义轻利，导致了高文化素质的中国人羞于公开追求经济利益，不愿意以经商为生。可以说，从文化传统上来看，市场经济就天然地与中国传统文化不那么合拍，这可能是中国过去不重视通过科技进步来提高效率的原因。
我个人认为，我们研究中国的本土领导，不是要找出中国特色的领导方式，而是要更多地发现中国本土领导实践背后的正确思想和良好价值观念。这种思想和价值观，不是研究出来的，而是去“发现”和“揭示”。
《领导者》一书的作者本尼斯，在研究了大量的领导个案之后发现，很难从实践层面来总结领导者及其领导行为的共同点，即使总结出来也是很勉强的，所以，他就探究领导实践背后的共同性，发现了愿景这个非常重要的概念。愿景为什么如此重要？本尼斯自己的解释很有限，我在新出版的著作《目标动力学》中构建了一种新的人性假设，回答了“人为什么活着？人的动机从哪里来？”这样的基本问题，对理解愿景与领导力的关系具有重要启示。
动机的自组织目标理论及其对领导的启示
人是有目标的，这个目标不仅仅是具体的任务目标，更是对自己未来状态的心理期许。人在本质上是一种由内心目标驱动的、自主寻求意义的观念性生命。心理目标是人格的核心成分。人生活的意义在于不断地实现心中的目标，不断形成新的目标，并体验生活的快乐与幸福。
人的心理需要产生于心理目标的自我实现本性及心理目标之间的协同与竞争。心理目标并非完全是天生的或本能的，人的心理系统是一种自组织的开放系统，个体心理目标的形成是一种内生和建构的过程，这就决定了心理目标具有文化制约性，其内容不可能脱离环境文化的影响。但是，人在文化面前不是被动的，人主动地选择、适应和创造着文化。
根据动机的自组织目标理论，个体有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，心理目标为生活提供意义的来源。因此，组织管理的关键是构建共同目标，使组织成为成员的大家庭，形成利益共同体和事业共同体。
有效的领导应该鼓励下属培养愿景，帮助下属实现自己的心理目标，或超越原有的目标，形成更有价值、更有吸引力的目标。一个成功的愿景在很大程度上确定了组织的未来状态，从而有利于明确企业的奋斗方向，为企业制定战略和选择达到目标的手段提供依据。历史上，优秀的政治家和企业领导人都表现出强烈的愿景意识，并且献身于愿景。
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对组织而言，愿景是人们（尤其是组织的领导者）设想的组织变化的未来可能性和所渴望的将来，它表示了乐观主义和所期待的未来状态。但如果组织愿景仅仅存在于领导者心中，而不能为员工所认同、分享，那么，它对组织的作用是十分有限的，甚至是有害的。如果组织愿景深入员工心中就会形成共同愿景。共同愿景是组织中全体成员共同发自内心的愿望与想象中的组织的未来景象。彼得 · 圣吉认为，它是在人们心中一股深受感召的力量。而且，在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发人们强大的力量。
领导者是那些可以清楚告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景来激发人们努力的那种人。GE公司前CEO杰克 · 韦尔奇说，领导者与他们的员工交谈，使他们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事。哈佛商学院教授约翰 · 科特在区分管理与领导的差异时，认为领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与他人进行交流，并激励他人克服障碍达到这一目标。魅力型领导者有理想的目标，并能够进行明确的陈述，使其他人都能明白，而且他们对自己的判断和能力充满信心，并对目标具有坚定的信念，被认为具有强烈的奉献精神。
个体可以在后天的社会活动中选择性地接受一定的文化影响，并形成相应的人格特征和心理目标，自主地追求人格的发展；领导者可以通过变革和塑造组织文化积极影响员工的个体文化和个体心理目标的建构，从而在一定程度上改变人的工作动机，使被领导者主动与领导者的愿望保持一致。人的本性决定了人并不能被随意雕塑，文化也并非都能影响人，人选择那些让自己的生命更有价值与意义、让人感受到有尊严的文化。
领导成功的关键是积极有效地影响人的行为，以达到群体或组织目标。如何积极有效地影响和塑造人的行为？动机的自组织目标理论认为，个体的行为总是与当前占优势的心理目标保持一致，优势目标的形成与情境因素有关。这意味着，改变个体的行为背景不仅可以改变影响行为的环境变量，而且可以激活不同的优势动机，从而改变人的行为。行为背景的改变是领导者所能控制和支配的，比较容易实现，而员工的个性变量相对稳定，试图直接改变往往阻力很大，难以控制。因此，在组织管理中，影响和塑造员工行为的更有效的途径是改变其行为背景，而不是通过教育塑造新的个性。也就是说，对于领导者来说，塑造员工行为的直接途径是通过制度创新改变行为背景，从而带动管理创新。
领导与管理有何差异？哈佛商学院教授约翰 · 科特认为，管理主要处理复杂问题，优秀的管理通过制定正式的计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序而一致的状态；领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与他人进行交流，并激励他人克服障碍达到这一目标。要达到组织的最佳绩效，领导和管理缺一不可，具有同等的重要性。大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性。
领导中的愿景感召与魅力型人格
在领导力的形成机制中，关系起着重要的作用。领导者魅力反映了领导者与下属之间形成的一种特殊的关系，是优秀领导者的重要特征之一，对于提高领导和组织的有效性具有积极的作用。
但是，现有对领导者魅力的探讨主要聚焦于领导者个性特征和领导者行为表现这两个方面。从理论上讲，个体的个性特征与行为风格是两种相互依存、不可分离的因素，行为风格反映并塑造个性特征，个性特征直接影响行为风格，而且二者都是人格的体现。笔者构建的心理目标体系是人格这一动力系统的核心：目标形成动机，驱动行为；目标结构在与环境的互动中发展和塑造了内隐的和外显的行为特征，以及个体的认知风格和自我调节方式。因此，我们更倾向于从魅力型人格这一整合的理论视角来认识领导者的魅力。
与领导者魅力有关的具体领导行为中，愿景与沟通尤为突出。领导者构建和提出关于组织的美好愿景，并通过积极的沟通与广大员工分享这一愿景，是魅力型领导者表现出的重要行为之一。一方面，愿景的内容会影响到员工对于领导者魅力的感知。多数魅力型领导理论都强调了描绘一个吸引人心的愿景和为下属提供一个未来美好图景的重要性。另一方面，愿景的表达方式有助于激发员工感知到领导者的魅力。强有力的表达方式（表现为非语言、情绪化的沟通）是员工感知到领导者魅力的一个关键性影响因素。
领导者的魅力型人格可以预测下属的工作满意度、组织承诺和工作投入度。首先，对于领导者魅力的已有研究表明，魅力型领导者通过分享有意义的愿景和目标、展现出示范行为和向下属授权等方式，能够提高下属对于领导者和组织的满意度水平。其次，魅力型领导者往往强调整个组织的利益和集体愿景，从而强化下属对于组织的集体认同；同时，魅力型领导者对下属的情感和需求予以关怀，也会增强下属对于组织的承诺感。最后，魅力型领导者会鼓励和授权下属参与到组织的发展过程之中，并给予员工以支持；同时，魅力型领导者还会通过营造积极的文化氛围，帮助下属认识到他们的本职工作对组织发展的重要意义以及自身成长的希望，从而帮助员工产生参与工作的意识，并促使他们高效、快速地投入到工作之中。
领导者的魅力型人格包含仁爱情怀、领袖才智和公德世范三个维度，可以简单地概括为“德、才、情”的三要素模型。这与“德才兼备”的领导选拔标准相比，最突出的特色就是对“仁爱情怀”的发现，同时魅力型领导者之德并非仅仅是私德，更重要的是公德世范。
仁爱情怀主要反映了领导者在处理与下属等利益相关者的关系的过程中所持有的一种仁爱的态度。人是一种具有丰富情感的高级生命体。在组织活动中，领导者要善于通过情感上的关怀和维系来激发员工的工作热情，这样更符合人的情感特征，也会实现更好的领导效能。领导者经常表现出积极的情感，有助于下属将其感知为有魅力的领导者。仁爱情怀不仅仅指代领导者调动情感力量与下属进行一对一的、积极的互动，更是一种一对多的情感关怀和影响，表现的是一种“博爱”的胸怀。仁爱是中国文化和中国社会中的一个重要概念，是儒家思想深刻影响下的产物。倡导和崇尚仁爱，是以孔孟为代表的儒家学说最为核心的价值观之一。张岱年认为：“仁是关于人我关系的准则，其出发点在于承认别人也是人，是与自己一样的人。承认人人都有独立的人格，这是孔子仁说的核心涵义。”彭富春认为仁爱的本质在于人性。我们发现仁爱是构成领导者魅力型人格的维度之一，说明以尊重、关爱、仁义的态度对待下属，积极构建良好的互动关系对魅力的形成与感知至关重要。从仁爱情怀的测量项目“亲切友善”“有爱心，关心别人”“倾听大家心声”等可以看出，这一维度预示着领导者魅力在本质上是指向构建领导者与追随者的魅力型关系，也就是说，魅力形成于领导者与下属的互动关系，而非仅仅是领导者个人的某些特质与行为。
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领导者与下属的关系是开放的、动态的，是以组织和员工的生存发展为基础的，这就决定了领导者仅仅有仁爱情怀还不能完全赢得下属的拥戴。德才兼备就自然而然成为员工对领导者的期望和要求。
从领导者之德这方面来讲，我们以往所强调的道德成分，更多地是对于领导者个体道德素质和道德水平的关注，而没有很好地重视领导者在组织中所扮演的特殊角色。这也正是我们将领导者魅力型人格的道德维度命名为“公德世范”的初衷。梁漱溟在分析中国文化时，就提出中国人缺乏团体生活、缺少公德。在组织生活中，领导者对整个组织的存续和发展能够起到较大甚至是关键性的作用。出于对领导者特殊角色的考虑，从组织共同体的构建来看，我们更加关注的是领导者的“公德”。魅力型领导者必须重视下属对于领导者的道德角色期待，努力使自己成为组织中的道德楷模和示范，从而引导员工追随、学习，并进一步保护和提升组织集体利益和员工利益。
为什么中国社会比西方更加重视领导者的“德”？这可能源于以下三方面的原因。首先，从组织治理方式来看。在中国的组织治理中，人治特色仍然十分明显。多数组织对各级领导者的监督机制还很不完善，因而领导者在界定和运用自己的权力时享有较大的自由度。同时，领导者的选拔与任用也往往带有长官意志。在这种情况下，组织内的员工只能更多地寄希望于领导者的“德”，希望领导者通过良好德行来进行内在的自我约束，以弥补外部监督的不足。其次，从文化传统与社会心理来看，国人往往希望领导者厚德载物。中国传统文化强调修身、自律、公心，员工对领导者往往产生“道德楷模”形象的社会期许。最后，在现实社会生活中，领导者德行不佳往往受到下属诟病。正是由于上述因素的综合作用，领导者的道德因素成为中国情境下领导者和下属共同关心的重要议题。
从领导者需要具备的“才”来看，“有胆识和魄力”“描绘鼓舞人心的未来”“高瞻远瞩”“有思想和智慧”“善于沟通”等领袖才智能大大提高领导者带领下属确立和实现正确目标的可能性，因此也成为领导者魅力型人格的构成要素之一。在下属看来，魅力型领导者应该是杰出的、出众的领导者，他们往往都拥有过人的才智（认知能力）、高超的专业能力、果断的魄力和强大的社会沟通能力等。他们能够提出一个宏伟的组织愿景，并通过自身的行动，带领员工为实现这一愿景而共同奋斗。
然而，愿景为什么能够如此神奇和有效？是一种什么样的力量驱使人们为追求愿景而做出超乎寻常的努力？我们发现，强调理性和个人利益的西方动机理论以及作为其理论基础的社会认知理论和需要本能论在遭遇新魅力型领导理论所描述的领导实践时都处于尴尬的境地。一方面，从现实世界的领导实践来讲，新魅力型领导理论描述的现象是客观的，在强大的愿景的感召下，追随者确实在动机与人格上发生了显著的质的转变与超越（例如宗教信徒、革命战士等）；另一方面，当代动机与人格心理学理论没有为这样一种影响提供理论支持与路径。目标动力学关于个人目标与动机、情感、人格、人性关系的分析，指向未来的心理目标具有动力性、相对稳定性、价值性、观念性（文化选择性）和活性（自我生长、寻求自我实现），目标体系以一定的层级和动力性结构存在于人格世界中，它们赋予人们行为以动力，赋予生命以意义，目标结构变化是情绪、情感的来源。个体渴望实现的未来目标（愿景）是最容易打动人、激励人、改变人的动力性因素。正像《东方红》歌词所写的，作为人民领袖毛泽东为什么有如此超强的魅力，根本原因在于“他为人民谋幸福，他是人民的大救星”，因此赢得了人民的拥戴。由此，我们就不难解释为什么传播愿景或愿景激励是员工感知到领导者魅力的一个关键性影响因素。因此，领导者魅力形成的核心是领导者运用鼓舞人心的组织愿景感召受众，提升目标融合，从而自觉地成为鼓舞人心地愿景的追随者。
以人性的光辉引领中国本土领导实践
一个好的的领导实践，一定会使得组织或企业的发展达到一个好的效果和状态，一定有着建立在共同愿景上的好的企业文化，并配合有效的激励和沟通，形成人与人之间互帮互助的和谐关系，将每个员工自己的心理目标与组织目标紧紧结合在一起。现今的中国领导实践存在着如下一些不足之处，不能帮助员工实现其想要的未来，更不用说驱动员工的心理目标与组织目标一致，达成理想的领导实践。
第一，权力距离过高。权力距离高导致权力特别好用，而当领导者用权力影响下属的时候，就会发现下属很听话，听话就意味着不需要领导力，这也是为什么在中国社会领导力一直不太被重视的原因。领导力强调主动的追随，而权力则是依赖一定的资源分配能力而产生的强制力。由此可见，领导力对领导个人的魅力等有着更高的要求，而权力则仅仅需要一定的资源。于是，权力距离过高，则领导者就更倾向于用权力来命令下属，弱化了领导力的作用与培养。
第二，领导者与员工的沟通鸿沟。领导者与员工的心总隔得很远，在领导者心中下属就是干活的传统思想还占有很大比例。即使有所沟通，也往往是领导对下属的单向沟通，而不注重倾听员工内心的想法。
第三，圈子主义的盛行。关系背后的圈子带来了不公平，下属总想和领导搞私交，以为搞好关系就可以得到更多，犯错误也会得到关照，在同事中更有影响力，这种情况自然不利于企业的健康发展。
第四，本我主义，即以自我为中心的领导心态。领导者往往会忽略自我克制，总以为自己是对的，难以走出自己的局限。
面对中国领导实践中的不足之处，我们要觉知员工的心理目标并进行引导，关心员工需求，关注其所渴望实现的未来。这就意味着我们要关注人性、解放人性，回归人性的本质，以人性的光辉来引领中国本土领导实践。
管理的一个基本原则就是目标协同，目标一致。目标协同和目标一致，首先要求企业要合理的设立自己的目标，如果你认为企业的目标就是为了谋求利润最大化，以这个为基础来选择对待员工的方式，就会产生意想不到的麻烦。在权力距离比较高的中国，领导者需要对下属的需求更加敏感。领导者不太在意下属的想法，往往是员工离开公司的一个主要原因。
我们要重新定位企业和员工的关系。我们以前都认为企业是一个经济性组织，它存在的目的就是为了赢利，其实这个定位是片面的。当今社会已进入互联网时代，企业生存和发展的权利不取决于企业自身，而取决于全体利益相关者。德鲁克就这个问题阐述得十分清楚，企业是什么与它的目的有关。巴纳德就提出企业是一个协作型组织。企业的所有者出货币资本，管理层出心理资本、社会资本和人力资本，员工出人力资本，发明创造者出技术资本，所以企业是不同形态的资本在一起共同创造价值的一种社会单位。在这样的分工下，企业所有者、领导和下属是一种协作关系，是一个共同体。
领导者要用企业文化来引导企业的变革。什么样的文化能够引导企业的变革？首先，领导者要有公德、有能力去建设这个文化，领导者要做对社会、对企业未来发展、对员工有益的事。其次，文化需要有先进性，而不是落后于时代的文化。比如面对“80后”、“90后”这些职场主力军和新生力量，放弃传统以服从为主的管理方式而选择更为自主的管理方式。再次，文化要跟行业发展结合起来，用文化来引导企业战略发展。最后，文化要起到良好的激励作用，其所塑造的目标愿景能够引导企业发展，文化引导的激励机制能够把大家凝聚起来，共同促进企业发展。（本文基于采访整理而成，经作者本人审阅）
愿景领导力 篇4
为建设强盛通钢而共同奋斗
加快建设和谐通钢，实现又好又快发展，是企业持续健康发展的内在需要，也是职工群众长远利益和根本利益的有效保证。近年来，集团公司党委提出了“”的愿景目标，与首钢重组以后又构建了“学习首钢、融入首钢，实现精细化管理”的发展理念和“三创、四比”的目标要求，当前按照“我与企业共命运，扭亏增效做贡献”主题实践活动按排，在员工中开展“比愿景、比践诺、比贡献”活动中，如何提炼员工个人愿景，达到与通钢愿景的和谐统一，最终实现共赢，是我们当前需研究的课题，根据以往的工作实际及创建学习型企业的要则，我认为应做好以下几方面工作：
一、强化员工对“”这个共同愿景的认知
1、加强企业共同愿景的宣传。企业愿景是企业发展中的共同目标，是企业的灵魂。对共同愿景的宣传，应从领导做起，在实际上工作中要通过会议、谈话、员工培训等形式时时谈及，把它做为对员工的引领和激励，而不能做为一个口号高高挂起。同时对共同愿景的宣传也不能是简单的文字告知，而要从真诚告知入手,通过宣传、感召、测试、沟通“由浅入深”步步推进，直到企业上下一致认同并开始为实现一共同愿景而努力奋斗。
2、让员工受益。我们制定企业共同愿景的目的就是促进企业更好地发展和给员工带来更多利益，但不会直接把员工的利益在其中进行具体的表达，所以我们要向员工宣传它的意义的同时还要将共同愿景给员工带来的好处予以逐步兑现。这样，员工才能真正相信和真切感受到共同愿景对自己的益处。否则，员工会认为有无共同愿景纯
粹是企业的事与他们并没有什么实质性的关系。大家通过从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益，从而使企业共同愿景成为员工认同的共同奋斗目标。
二、有效建立个人愿景
1、要激励和鼓动员工树立个人愿景，并形成氛围。个人愿景是指个人对自己未来发展的一种愿望，是个人持续行为的内在动力。我们要以当前开展的“我与企业共命运，扭亏增效做贡献”主题教育为契机，做好建立员工个人愿景的发动工作，鼓励员工谋划个人职业发展规划，制定个人发展愿景，员工个人有了目标，才会有动力，并会积极认真地去实现。
2、制定合理的个人愿景。员工制定个人愿景时，要给予指导，要保证科学合理，有超前性、引导性、有渐变性，这样才会让大家看到希望未来，能够看到自己的奉献。好的愿景，能鼓舞人心，把大家凝聚在一起，激发员工的积极性，激发员工发自内心的感召力、凝聚力、向心力，使员工产生一种自豪感，一种激情与干劲，为实现目标而努力。
三、实现“个人愿景”与“企业愿景的”有效结合“企业即人”，人是企业实现发展的根本，二者相互依存。共同愿景的实现过程其实也是个人愿景的实现过程。实现二者的有效结合，应做到：
1、为员工搭设实现个人愿景的平台。一是搭建好员工自学成才平台。可充分利用各种教学资源，大力开展“读书自学、周反思、先进经验示范推广”等活动，拓宽职工学习渠道。二是搭建好员工岗位成才平台。应结合岗位特点，围绕生产经营活动，有针对性地开展名
师高徒结对、岗位练兵，岗位专业技能培训和岗位工作经验交流活动等，提高职工整体素质。三是搭建好高技能人才的成才平台。应继续鼓励一线优秀员工参加高级工和技师的考评，评选“技术明星”、“创新、创效标兵”，激励员工不断超越自我。只有企业的员工都具有一种不断自我超越的欲望，高于个人愿景之上的共同愿景才会有激励动力，才会产生万众一心的力量，实现企业和个人“双赢”。
2、注重员工个人愿景与共同愿景结合。
1）要大力开展以增强职工对企业归属感、认同感为主要内容的企业理念和价值观、人生观的教育活动，让职工确信积极参与企业发展的同时能够实现自我价值，从而心情舒畅，干劲冲天。
2）逐步改善员工的工作、生活环境和条件,不断提高他们的生活待遇。要把员工的绩效考核、企业奖惩、晋升制度 ,薪酬福利制度的运作与共同愿景的实施密切结合起来 ,使员工真实地感受到企业向共同愿景迈进过程给他们带来的多方面的益处。
员工在实现个人愿景过程中找到与共同愿景的结合点，个体积极性就会高涨，团队创造力就会迸发。
3、树立企业的诚信形象。
1）建立公平、公正的竞争和激励机制，可以有效激起每个员工建立与实现个人愿景的斗志,并能减少由于不公正的产生导致员工的怨言与挫折感;而给予员工在实现个人愿景方面的帮助则会大大增强其实现愿景的信心 ,同时也增加了员工实现个人愿景的可能性。如果员工都能为实现个人愿景全力以赴工作 ,这会产生强大的创造性张力,这种张力会同时加速企业共同愿景的实现进程 ,而企业共同愿景的实现，又反过来会促进员工个人愿景的实现。
2）有一个优秀的领导班子。首先班子要团结，形成领导合力；其次要务实，要实实在在、勤勤恳恳的工作。要对员工、对企业有敬业精神；有超前正确的决策、超前的思维，不要停留在现状；要终身学习，有积极向上的心态。一个优秀的领导班子，员工才能对你产生信任感和对企业的认同感。否则不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自然是通畅不了。
四、通过员工个人愿景的实现推动企业愿景的实现
1、满足员工需要，为实现个人愿景提供保证。根据需求论人的需求：一是提供的合理的薪金、健康的工作环境和各种福利制度，满面足员工生理上的自然性需要；二是要经常开展各种活动文体及娱乐活动，来满足员工的社交需要；三是建立建成全各种规章制度来满足员工对尊重需；四是让员工参与企业决策和发展规划等来充分满足员工对自我实现这一需要的需求。员工的需求论得到满足，主观能动性充分发挥，会为企业的发展带来强劲的动力。
2、员工要实现个人愿景需做到以下几点：
1）夯实基础，提高自身素质。加强理论知识、专业知识及其它科学知识的学习，提高专业技能水平，拓展知识和视野，增加实际工作中处理问题和解决实际问题的能力，促进员工自身综合素质的提高。
2）注重养成。一是养成规范化的工作习惯，规范化的工作习惯是自我管理的基础。我们每一项工作时都要有计划、有执行、有检查，有反思。二是养成条理化的工作习惯。工作有计划性，能提前完成的决不推后，避免工作手忙脚乱，尽量做到有条不紊，确保各项工作的按时完成。三是养成精细化的工作习惯。工作树立零差错目标。
3）实现自我突破。一是在挑战中实现自我突破。工作中有责任感，勇挑重担。二是在实践中实现自我突破。工作树立高目标，积极进取。三是在反思中实现自我突破。在反思过程中，寻找发现自己存在的不足和差距，制定措施，迎头赶上。
班组愿景 篇5
1、提高自身素质，增强服务意识，创新维修流程，提升维护质量。
2、班组愿景与个人愿景的整合。
二、建立共同愿景的基本思路 按照创建学习型路灯企业总体目标的要求，结合本队工作实际，使全队成员具有强烈的工作责任感，增强全队的凝聚力及主人翁意识，将城市路灯的发展看成是自己的事业，提倡奉献，追求理想，勤奋工作，团结协作，展现自我，超越自我。
三、实现愿景的方法和途径
1、建立健全班组学习和创新机制，实现工作和学习的高度融合完善规章制度，遵守安全规程。落实安全责任，完善安全制度。宣传安全知识，传播安全文化。生命至高无上，安全责任为天。安全创造幸福，疏忽带来痛苦。传播安全文化，宣传安全知识。只有防而不实，没有防不胜防。反违章、除隐患、保安全、促生产。工作为了生活好，安全为了活到老。严格要求安全在，松松垮垮事故来。安全伴一生一世，幸福在你家我家。寒霜偏打无根草，事故专找懒惰人。严是爱，松是害，搞好安全利三代。安全规程系生命，自觉遵守是保障。不绷紧安全的弦，就弹不出生产的调。遵章是幸福的保障，违纪是灾祸的开端。质量是企业的生命，安全是职工的生命。安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹。树立企业安全形象，促进安全文明生产。学安全知识，懂劳动保护，行科学管理。安全责任重于泰山，人民利益高于一切。安全是效益的保证，安全是幸福的源泉。落实安全规章制度，强化安全防范措施。安全是最大的节约，事故是最大的浪费。眼睛容不下一粒砂土，安全来不得半点马虎。生产再忙，安全不忘；人命关天，安全在先。多看一眼，安全保险；多防一步，少出事故。预防为主，标本兼治；强化主体，综合治理。安全第一，预防为主；综合治理，整体推进。我要安全，我懂安全；从我做起，保证安全。消除隐患，确保安全；保障稳定，促进发展。安全第一，预防为主；循规蹈矩；防微杜渐。家庭、事业、财富都重要，没有安全都无效。1
拥有安全就是拥有生命，热爱安全就是热爱生命。
小学班级愿景 篇6
作为一个小学四年级的教师，如何建立一个文明、优秀的班级是十分重要的。所以与我的学生为所在的班级做了一个愿景规划。
班风：团结、活泼、严谨、求学 班级精神：探索进取 自强不息 班级奋斗目标：愉快学习共同发展
（一）近期目标
根据本班级的情况我们班确定了开学初一个月的近期奋斗目标：
学习方面：课前做好预习准备工作；课堂上能认真听讲，积极思考，独立探索，踊跃回答问题，同学之间能互相合作；课后及时认真完成作业，字迹工整。
纪律方面：自觉遵守学校纪律及班级规范，严于律己，同学之间互相监督，使本班级成为遵守纪律的好班级；
卫生方面：自觉参加班级卫生工作，值日生早上及放学后应及时、认真打扫班级和卫生区卫生，确保大家有一个干净整洁的学习环境；
班级布置：做好班级“学习园地”和“黑板报”设计，充分利用有限的空间，发挥无限的宣传功能；
身体锻炼方面：全班同学自觉参加课间广播体操，动作规范、整齐；并认真完成眼保健操，保证用眼健康。作息时间方面：每一个同学根据课程表和学校作息时间，制定一份合理的自己作息时间表，并认真执行，确保大家精神饱满的学习、生活。
学校评比方面：大家严格按照学校要求，认真做好各项工作，争取不扣分，周周都能获得“学校四项评估流动红旗”，争取成为在月评比中成为优秀
(二)中期目标
本学期的中期目标是：
创特色班级目标：以礼待人，创建优秀文明班级。班训：友爱、活泼、拼搏、超越。
座右铭：自爱、自律、自信、自强、自尊。
劳动习惯： 自觉打扫、达到干净、坐的舒适看的心欢、干干净净、热爱集体。
学习习惯： 不懂则问、资源共享、热与助人、互帮互助、共同提高。
生活习惯: 自立、自理、自觉、自勤。
做人习惯： 礼貌待人、尊敬长辈、懂事明理、团结友爱。班级文化特点： 拥有丰厚的全方面知识创新丰厚的知识氛围区。
创特色班级计划： 以礼貌为首，做可爱的青少年以微笑为容，将欢乐带给大家，以智慧为主，创建智慧的班级，以品德为限，得到全面发展的好班级！
1、学生在“教育为本，学习为主，全面发展，学有特长”的教育思想指导下，学会做人、学会求知、学会生活、学会健体、学会创造，做一个雷锋、赖宁式的爱祖国、爱家乡、爱学校、爱父母、爱老师、爱班级的人；
2、学生操行评定优良率80%以上，后进生帮教措施落实，转化率达80%以上。
3、对学生加强环保教育，定期为学生上好环保知识的教育，绿化好校园；
4、全班同学都要认真刻苦学习文化科学知识，达到学校良好班集体水平，学期考试语文、数学、英语各科的及格率分别达80%，优秀率达40%；
5、培养学生热爱劳动的习惯和艰苦奋斗的精神，成为全面发展的人才；
6、全班同学都要达到体育锻炼标准。人人都能掌握一种运动的方法和规则，人人爱清洁、人人讲卫生，尤其是不能乱吃零食；
7、自尊自重，互敬互爱，人人在班内有受人尊重的地位，也有尊重他人的义务，使人人在班级里都感到温暖和愉快；
8、人人都要以实际行动为班级增光添彩，成为全校执行《小学生守则》、《小学生日常行为规范》最好的班级之一；
9、人人都有自己的兴趣和爱好，人人有自己喜爱的学科，人人有自己喜爱的劳动，人人都讲普通话写规范字，人人都能掌握文明礼仪并身体力行；
10、人人都有为集体、为他人服务的意识，坚持为班级、为学校、为他人、为社会做好事；
11、每一个少先队员心里飘着“队旗”，做一名优秀的少先队员。
（三）长期目标
1.在学校“团结、自主、合作、创新”的教育思想指导下，学会做人，学会求知，学会生活，学会健体，学会创造，做一个爱自己，爱同学，爱班级，爱老师，爱父母，爱学校，爱家乡，爱祖国的人；
2.全班同学都要认真刻苦学习文化科学知识,争取及格率达到100%，优秀率达到50%以上。
3.全班同学都要达到体育锻炼标准，人人都能掌握一些运动的方法和规则，人人爱清洁，人人讲卫生，尤其是要重视用眼卫生，没有新的近视发病者；
4.自尊自重，互敬互爱，人人在班内有受人尊重的地位，也有尊重他人的义务，使人人在班级里都感到温暖和愉快；
5.人人都要以实际行动为班级增光添彩，成为全校执行《小学生守则》,《小学生日常行为规范》最好的班级之一；
6.人人都有自己的兴趣和爱好，人人有自己喜爱的学科，人人有自己喜爱的劳动，人人都讲普通话写规范字，人人都能养成文明礼仪习惯；
7.在班主任和班委组织的指导下，集体的事由集体讨论决定，班委会、中队的事，都由自己管理，活动由自己开展；
8.半年内达到学校良好班集体水平，一年内达到中心小学优秀班集体水平；
9.人人都有为集体、为他人服务的岗位，坚持为他人、为班级、为学校、为社会做好事；
10.少先队员心里飘着“队旗”,争取使本中队成为优秀少先队。
●在实现本班级的各项目标中，大家都认为存在这些困难：长期坚持下去比较困难，很容易产生倦怠感，从而放松自己的警惕性，而导致错误的产生；班干部以同学之间进行互相监督时，容易产生误解，而发生整治等问题；大家在学校可能会遵守规范，为实现目标而奋斗，但是在校外就容易放松要求，怎么样才能把目标延伸到学习生活的各个方面去。
●大家提出的办法有：大家多互助，彼此之间加强监督，遇到意见歧时，请教班主任或者任课老师，让老师帮助解决；班主任加强和家长的联系，共同监督学生在学校和校外的表现，促使大家能自觉主动努力奋斗；班主任和全体同学都要加强自身品德，不断提高自身的思想意识，从而使自己为实现班级奋斗目标作出自己的努力。
● 此外，在这一年的光景里，我们班将会积极参加各种活动，如兴趣班的各种比赛（朗诵、下棋、毛笔„„），文娱活动（唱歌、跳舞„„）等等。在这些活动中，我们会积极邀请学生家长参加，达到在各方面与家长做好沟通，达成共识的要求，营造一个良好的学习氛围，促进学生的全面发展。
用愿景激发员工 篇7
愿景规划
要设定一个伟大的愿景,你必须从外部和内部两个方面来看。向外看,设定一个你愿意努力工作以达到的清晰且生动的未来图景。向内看,确定你的组织是怎样构成的,什么对你是重要的,你为什么要开始这次“旅行”。
一般来说,强而有力的愿景规划,来自强而有力的领导者,他们常常是拥有开创精神和奋发向上的人。在企业创业的早期如此,在多数公司基本成型之后仍然是这样。强而有力的愿景,说明了谁是真正的领导者。他们不是从分析市场中来,也不会被具体的事务所淹没。
为创业公司和年轻的公司创造愿景描述的过程,不同于帮助那些创建时间较久、更成熟的组织进行重组或者重建目标。在年轻的公司中,这个过程通常只需某个人努力地把个人的梦想和理念,用某种形式固定下来。因为,对于年轻的企业而言,它们既没有过去可以学习,也没有现在可以依靠,愿景可以随着时间的推移来建立。它更像一项战略,当企业发现了一条道路,愿景就可以变化,直到正确的解决方法被找到。然后,它就被固定下来,成为长期发展可以依靠的根据地。
而对于成熟的企业来说,建立愿景往往要靠新领导人和团队共同努力来完成。新的领导和团队通过搜寻公司的过去和现在,找到成功和有力的模式,再将其与自己的梦想和信念结合起来。很多公司都把建立愿景的行动,确定为一种团队行为。但我们发现,这个团队必须非常小,一般是5到7个人,他们必须是对行业非常熟悉,并且受到同事们高度信任的人。
兼容的文化
人们喜欢在自己和自己的贡献受到尊重的环境下工作。如果没有尊重,那么,每一天的工作都意味着身份受到贬损,而没有多少实现自我价值和作出贡献的感觉。拥有信心、乐观和能力的人,不会在一个不能带给他尊重的环境中工作。
如果人们在一个富有挑战的环境里工作,尤其当他们体验到为同事作了贡献时,一般而言,尊敬就会随之而来。大多数人在某一方面都有着宝贵的技能、天赋和洞察力,大多数人都愿意在一个适当的环境下多做一些工作。
只要你的个性与组织的文化相吻合,你就有可能感到很舒服。有进取心的以结果为导向的性格的人,也喜欢有同样倾向的公司。性格更热衷于程序和制度的人对有相同文化倾向的公司也会感到亲切。
创造荣誉感
荣誉感是一个强大的推动力。人们喜欢从自身所在的组织获得荣誉感。荣誉感能从公司的环境或社区计划中获得,如公司的发展、规模、利润、领导者、产品、服务或者其他一些资源。
荣誉感是一种个人化的感受。从理论上来说,让一个人兴奋的事情,可能会让另一个人感到心灰意冷。荣誉感从某些方面来讲,也是一种自我选择。也就是说,选择留在公司里的人,都是能从公司和它的所作所为中找到荣誉感的人。
工作中最大的荣誉感就是有挑战性、有意义的任务。它有可能给人们带来对自己和对公司的良好感觉。为了提供这种满足感,工作必须是值得做的。很好地完成它会带给你一种满足感,这项工作应该具有拓展性和一定的不确定性,以让工作者的判断力、解决问题的能力和决断力能得到发挥。
愿景与使命赏析 篇8
张瑞敏1999年5月26日在青岛会见惠普公司总裁普莱特时谈到：“海尔是一个非常年轻的公司，发展时间不长。但是回过头来看我们走过的道路，如果说这算是一个‘道’的话，就是我们自己的企业文化。”张瑞敏还说："老子的《道德经》我一直非常推崇，里边有两句话我是当作座右铭来记取的。一是强调无形比有形更重要。无形是灵魂，就象'道生一、一生二、二生三、三生万物'。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。再一个就是'柔弱胜刚强'"。张瑞敏的过人之处就在于，它不仅是一个实干家，还是一个思想家；不仅能够务实，还能够务虚。海尔之所以能够从一个亏损的企业发展成为今天的国际化大公司，成功实施了“名牌战略”、“多元化战略”和“国际化战略”，关键就在于独特的“海尔文化”。在CCTV-2《海尔全球行——再造海尔》专题节目中，主持人问张瑞敏：“在海尔国际化过程当中，您认为您的最终理想目标应该是什么样子的？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、众人喜欢的名牌”。这就是海尔的愿景。
海尔的企业使命则是“敬业报国”。可以说，没有海尔如此的愿景和使命，就没有海尔的三大战略和今天的发展。目前我国大多数企业的领导人最大的问题并不在于没有战略意识和战略技术，而在于缺乏“意图素质”，他们太“务实”了，只能称其为“企业主”，而不能称其为“企业家”。
中国第一个建筑商标的创造者天泰集团，正在从优秀走向卓越，并且体现出强劲的发展潜力。究其原因，也在于其董事长王若雄有着清晰的愿景和使命。天泰的愿景是“成为中国最受尊敬的房地产企业”，天泰的使命是“兴业报国：让企业长盛不衰，让事业兴旺发达；将我们所创造的财富，以合理的方式回报给生我、养我的社会，使国人同享幸福之生活。”于是才有其独特的"培育了不起的人，成就了不起的事业"的天泰战略，以及“用做家电的方法做房地产”的精细化管理、放量发展策略以及捐资助学、支持申奥、吸收下岗职工就业等善举。这就是境界和层次。
刚刚获得“中华餐饮名店”盛誉的青岛美达尔食品有限公司，从青岛中山路“三角地”烤起，烤出了品牌，烤出了事业，而很多其他街边小店就像中断了进化，总是常年停留在“原始”阶段。其中的奥秘也就在于企业是否具有崇高的愿景和使命感。美达尔的董事长陈文强有个心愿：要在有生之年让美达尔成为全国名牌，成为像麦当劳、肯德基那样的世界名牌，要让美达尔遍布世界。他的使命就是“弘扬中国美食文化”。
VISION一词在战略规划领域，原译为“展望”。随着“五项修炼”理论的风行，它以“愿景”的概念形式广为接受，并且出现了“愿景领导”理论。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式来创造奇迹。“愿景”就是“理想”，企业家有理想，然后才能谈得上有战略。
紧接“愿景”的，便是“使命”。在西方，比较规范的企业都有自己书面的“使命陈述书”，并将其纳入企业政策体系和年度报告。然而，这在中国企业界却没有引起重视。这或许是文化背景的问题。
企业使命主要包括三方面内容：[1]企业的存在意义或目的性：包含企业“终极目的”和“直接的产品目的”。比如天泰的“兴业报国”属于其“终极目的”；其直接的产品目的则是“为人类创造美好生活环境：关注我们的城市，关注我们的地球，以更积极的态度投身于改善人类生活环境的事业中”。[2]事业领域：说明企业的主要活动范围，比如海信的3C（通讯、消费电子、计算机）。[3]对于命运攸关人（stake holders ）的义务，主要包括对投资者、员工、客户、合作者以及社会应尽的义务。西安杨森的使命堪称典范："我们首先要对医生、护士和病人，对父母以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责；我们要对世界各地和我们共事的男女同仁负责；我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责；最后，我们要对全体股东负责，企业经营必须获取可靠的利润。"这些命运攸关人的排序是：客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。