企业愿景文化

企业愿景文化（共8篇）

企业愿景文化 篇1

第一章

企业追求

一、企业成长

从普通到优秀，从优秀到卓越，由卓越到基业长青。

二、历史使命

以质量赢得市场认可，以诚信赢得社会尊敬。

三、发展远景

创行业一流品牌，做健康长青企业。

四、近期目标

以稳健踏实、不断创新为动力，使公司成为具有独特专业优势的行业。

五、远期战略

把握行业趋势，掌控竞争格局，提升人才支撑，规划创新，加快产业发展。

六、竞争优势

以品质、品位、精品制胜，提倡绿化工程的稳定性、扩张性和影响力，以确保企业持续领先的竞争优势。以人力资本，社会资本，精神资本，物质资本的整合运作发展，以提高企业的综合实力。

七、人才优先

柳源始终视人才为企业发展的最根本要素，不断加大人才开发力度，通过良好的待遇、广阔的舞台、和谐的人文环境，在推动企业成长的基础上实现人才自身价值。

八、整合聚焦

柳源的业务发展策略是：将有限资源集中于已具备一定基础的柳源专业领域，通过资源的重点配置避免力量分散，在特定专业领域建立超越对手的相对比较优势，培育坚实的核心竞争力。

九、稳健发展

柳源遵循稳健安全的发展原则，始终坚持从自身综合实力出发，制定切实可行的行动方针；柳源奉行稳健保守的财务政策，时刻关注企业财务状况，保证现金流的稳定和安全。

十、差异优化

差异是优势，创新是发展。柳源将在吸收、借鉴行业优秀工程的基础上，通过不断 的学习、消化，结合市场需要进行改进和提高，从技术、市场、管理、制度、文化等角度全面推行基于客户价值的差异化创新，树立独特竞争优势。

十一、和谐竞争

柳源以积极的态度迎接竞争，以和谐宽广的胸襟对待合作。公司主张竞合与共赢，以开放的心态对待利益相关者，以合理的利益安排确保合作伙伴、业界同行分享产业价值链，推动产业的长期发展和社会进步。

柳源坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来长期共荣。

十二、形象展示

柳源将努力成为（1）富有前途的公司；（2）值得信赖的公司；（3）崇尚学习的公司；（4）不断创新的公司；（5）员工自律的公司；（6）深厚文化的公司。

对内：团结与活力的群体，和谐与纪律的团队。

对外：诚信、踏实、稳健、创新的柳源产业化企业。

十三、企业文化

柳源重视科技，关注市场，更重视文化价值和意义，我们坚信惟有文化的力量方能生生不息。柳源代表的是先进的技术和优质的服务，更是一家以文化取胜的企业。我们要向同行业展示一个文化的柳源。

第二章

核心价值

一、经营理念

以诚待人，以信取利。一人疏忽百人忙，众人细心才顺畅。

柳源坚持以战略统领全局，以市场引导方向，以文化凝聚人心，以诚信守法经营。按照主业优先，产业互动，资源共享的经营方针；优先资源配置，注重开源节流，狠抓质量关键，支付规则成本；追求阳光利润；不断推进经营模式的改革创新和产业结构的转型升级，实现企业价值最大化。

二、企业宗旨

培育正直人品，打造诚信企业，追求阳光利润，享受坦荡幸福。

三、价值原则

实践是检验真理的唯一标准。市场是检验企业的唯一标准。业绩是检验员工的唯一标准。

四、诚信资本

诚信是柳源文化的灵魂，是公司的生存基础和信念支柱，是所有柳源人的基本追求。柳源将努力建立诚信机制，保障诚信的合理利益。

允许诚信导致的失败，包容诚信产生的损失，因为我们相信：诚信创造机会，诚信将引导更大、更长远的成功。

因为诚信，柳源更多了一份谨慎和责任。

五、环境投资

照章纳税、守法经营、和谐发展是企业持续经营的必然要求。纳税、守法就是对社会的一种回报，建立和谐环境就是企业对未来经营发展的一种投资。

六、力量之源

学习是力量之源，惟有通过学习才能使知识更新换代、使能力不断提升。做好本职工作就是最好的学习，工作过程就是最好的培训，自我学习就是最好的学习方式。柳源提倡终身学习，鼓励员工为组织内生经验与知识，努力创建学习型组织，不断提高企业竞争能力。

七、企业精神

尽责：柳源是一个富有责任感的企业，员工对企业讲责任，企业对员工和社会讲责任。对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。不负责任的员工将被企业所淘汰，不负责任的企业将被社会所淘汰。

团队：柳源倡导内部协作与配合，营造和谐健康的工作环境。员工不仅要对自己的工作负责，也要对集体的工作负责，对整个企业负责。公司崇尚团队作战，个人的成功只有在团队的成功中才能得到体现，团队的失败就是个人的失败。

创新：创新使柳源赢得了过去的成就，创新将创造柳源未来的辉煌。柳源的创新不仅包括技术创新、产品创新，也包括管理创新、经营创新、生产创新、服务创新，每个方面、每项工作都可以创新。柳源倡导创新精神，鼓励全员创新。

八、成就观念

成就不一定体现在管理岗位，成就也不一定体现在轰轰烈烈的大事上。只

要踏踏实实、勤奋敬业，任何岗位都能带来成就。柳源鼓励员工立足岗位成材，通过兢兢业业地做好本职工作获得成就感。

九、危机观念

危机观念就是要居安思危，以不断战胜自我和持续追求卓越的勇气面对危机和挑战，转危为安，实现企业的稳定发展。

十、节约观念

树立赚钱从节约开始的观念。节约首先要提高工作效率，节约人力和时间；其次应通过科学、有效的管理，降低物料损耗，避免浪费；同时在经营过程中充分考虑各种投入要素的综合效益，提高资源利用效率。

十一、温馨家园

柳源企业不仅是员工自我价值得以充分发挥的平台，也是员工成长发展提升的学校，而且还是员工温馨的家园。能够成为柳源大家庭的合格成员，首先必须忠实企业，其次必须有能力不断为企业做出贡献。享受家庭温馨的前提是为家庭做出贡献，享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。

柳源提倡企业与员工的共同成长。公司将尽量保证以客观、公正的态度对待所有员工，但也必须承认，绝对的公正是不现实的，因此公司希望所有的柳源员工都能用足够宽广的胸襟体谅和包容可能存在的疏忽、误解和不公。但我们应坚信，疏忽、误解和不公只是短时间的，只要坚持努力为企业作出贡献，最终将会得到企业的认可，并得到公正的待遇。

十二、求真务实

诚为做人之基，信为做事之本。

求真、务实、诚实、踏实是柳源文化的一个重要特点，做人诚实，做事踏实，对待问题要有求实的精神，对待工作要有务实的态度。

十三、文化如水

商道如水：柳源企业文化要像水一样，滋润万物、川流不息、百折不挠、勇往向前；在遇到阻力或障碍时，释放全部能量，与困难搏击，表现出刚强性；一方面又随物易形，机动灵活，迂回前行，实现目标。

锲而不舍：具有持之以恒、滴水穿石，不达目的不罢休的精神。

海纳百川：柳源文化具有极大的包容性，能够吸收一切优良的文化内核，充实自己，提升品格和而不同。

激浊扬清：涤荡污垢，吐故纳新，具有持续的自我更新和超越能力，永远保持自洁，坚持不断进步和改善。

第三章

事业成长

一、产业展望

柳源的主业集中于柳源产业化领域。我们坚信，产业带来的巨大市场机遇，是柳源成就事业的理想平台。

二、企业成功观

从普通到优秀，由优秀到卓越，从卓越到基业长青；建百年企业是柳源的长期战略目标。具体标准主要表现在：企业文化具有强大凝聚力，并且内化为所有员工的一种普遍追求；建立一支团结拼搏、能力超群的管理团队；具备持续不断的技术创新能力；

三、成长定义

企业成长包括质和量两方面的成长。质的成长体现为企业综合实力的增强，量的成长体现为企业规模的扩张。公司在成长过程中先求强、后求大，只有保证质与量的同时发展才能真正实现柳源的可持续成长。

四、成长指标

生存和发展始终是企业成长的基本法则。

柳源最关注的成长指标是阳光利润和市场扩展两方面。

五、事业扩张

柳源坚持以增强企业核心竞争力为事业扩张的出发点。我们反对非相关的多元化扩张、反对单纯为规模而扩张。

任何事业领域的扩张都必须考虑公司的资源支持能力、财务支撑能力、市场风险承受能力，不超越企业自身综合能力的扩张举动。

第四章

客户服务

一、消费者价值

柳源永远视消费者为衣食父母，消费者是柳源存在的依据、生存的基础和价值实现之所在。

二、满意与快乐

柳源始终以感激的心态对待客户的选择和信任，柳源注重每一个服务过程和细节的完美，在快乐中提供服务，在服务中享受快乐，通过超值服务，实现客户和消费者满意。

三、零延迟

柳源构建“直接反馈、同步响应、系统联动”的客户服务系统，以最快速度解决问题。

四、“五心”标准

圣桑的服务要达到“五心级”标准，即：诚心、爱心、细心、耐心、放心。

诚心—对待客户诚心诚意；

爱心—站在客户角度考虑问题，以心换心；

细心—为客户服务细致周到，不漏掉一个问题，不放过一个细节。

耐心—在服务过程中始终保持耐心，百问不烦，百答不厌。

放心—服务的结果让客户放心。

第五章

市场行销

一、行销理念

柳源的行销口号：宁愿丢单子，绝不丢客户。

二、高性价比

柳源坚持价值战而不是价格战，追求产品价值的最大化而不是价格的最低化。

三、示范效应

柳源采取事实胜于雄辩的推销策略，用事实说话，以效果作证。通过树立运用典范，扩大美誉度，让客户在信服中感受企业形象的魅力。

第六章

科技研发

一、市场研发

市场与研发的紧密结合是柳源开展研发活动的重要指导思想。

二、差异研发

差异导致需求，差异引导创新，差异产生竞争力。通过差异性成果切入目标市场。

三、创新源泉

柳源倡导全员技术创新理念，每个柳源人都是企业的创新源，他们都可以结合自身

工作知识、信息及环境，产生创新的火花。公司全体员工的创新智慧是任何一个人或几个人都无法比拟的。柳源鼓励全员创新，并努力造就全员创新机制。

四、效率开发

市场竞争的实质日益表现为快鱼吃慢鱼，讲求效率是柳源管理的重要法则。按时按计划保质完成任务，是竞争取胜的关键。

五、工程研发

工程化的设计方法是保证设计质量、进度及后续维护、修改的有效手段。严格按照工程进行设计。最终都必须实现规范的工程化研发管理。

六、管理研发

项目管理原则，在研发项目开始就要制订详细的计划，设定每一阶段的里程碑，根据需要组织不同部门以及不同知识结构、专业技能的互补性跨部门协作，倡导目标一致、团队作战。在项目实施中贯彻精品思想，精益求精、不断改善，用负责的态度和一丝不苟的精神对待每一个细节和每一个环节，确保研发项目结果达到甚至超过预期目标。

七、学习交流

采取多种方式举行部门内部、部门之间、企业内部、企业外部的技术与市场交流、学术交流及培训活动，倡导岗位学习和自我学习，工作就是最好的锻炼机会。柳源特别强调部门与市场之间的交流与互动，提倡良好的学习、学术氛围和市场意识，激发员工的学习热情，通过交流产生创新火花。

交流及培训既有利于提升员工能力和水平，实现员工职业生涯发展，又有利于提高企业技术水平和创新能力，增加企业凝聚力。

第七章

基地建设

一、基地战略

培育基地，形成科学合理的生产布局，有利于推进柳源结构战略性调整和发展。基地实行区域化布局、专业化生产、科学化管理和产业化经营，可以最大限度优化资源配置、发挥比较优势、提高柳源生产和管理水平。

二、建设目标

近期目标：经过二三年的努力，选择抗寒等优质高产高效的草籽品种建设草坪基地，选择不同规格的苗木建设苗木基地，其中新建草坪基地35亩，技术改造25亩，形成年

产2万平米的生产能力。

中期目标：在盈南村、良田乡、永宁等地区建立苗木、花卉基地100-500亩，形成年产

的生产能力。

远期目标：构建具有特色竞争力的优势苗木基地，形成科学合理的生产力布局，提高苗木产业的整体效益。

第八章

组织机制

一、组织方针

以最高的组织运行效率、最低的组织交易成本以及最快的组织整体反应速度，不断满足消费者需求，努力探索和创造有效运转的组织机制。

二、治理结构

柳源努力探索所有者与经营者的有效分工与合作机制，建立规范的法人治理结构，通过完善的授权体系及激励与约束机制，明确两者的权、责、利关系。真正做到责任明确到人，目标落实到人，绩效考核到人，奖罚兑现到人。加强基础建设，强化制度建设，推行标准流程，强化目标管理。

三、决策机制

柳源的决策原则是：民主决策，权威管理，从贤不从众的原则。机制包括两个层次：高层决策负责重大事项决策，各级管理机构负责日常事务决策。决策注重质量、效率和可行，决策前要广泛听取意见，体现决策的民主性、科学性和合理性；决策中要坚持集中原则，明确责任主体，讲求权威性和决断性；决策后要强力推进，确保决策方案的时效性和执行性。

四、组织管理

组织管理的原则是：人性化、制度化、标准化、目标化。

柳源重视组织活力与有效监控的统一，通过完善的授权体系和激励约束机制，明确工作职责，提高执行效率，充分激发各职能系统（人事、行政、财务、生产、工程等）及各组织层级的创新动力和责任意识，不断增强企业活力，并确保组织运行的正确方向。

五、信息管理

在统一、规范的信息平台上实现信息的积累、分析、共享和使用，使员工的知识和经验转化为组织的知识资本，建立依赖信息流程而不受制于个人行为的组织运转机制。

第九章

人力资源

一、人文理念

柳源的员工首先是德才兼备，忠于柳源事业，认同企业文化、共同成长发展，创造人生价值。

潜能和素质是高级人才的首要条件。高级人才特别是领导人才的首要判别条件不是知识和学历，而是潜能和素质，即在某些方面有超越常人的领悟能力、自学能力和运用能力，同时又具有良好素养。我们必须善于发现、培养和引进具有潜能和良好素养的高级人才、顶尖人才。

工作岗位无贵贱之分。所有柳源员工，无论职位高低、无论何种岗位，在人格上一律平等。任何岗位的员工，只要认真、敬业、尽职并努力改进工作、提高效率，能够做出成绩，就会受到尊敬。

二、人才理念

柳源坚持以宏伟的事业感召人；以优厚的待遇吸引人；以先进的文化凝聚人；以创造条件成就人的理念。

“企对人以礼，人对事以忠”。尊重每位员工的人格是每位柳源管理者的基本要求。

三、用人观念

柳源遵循“贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下”的用人原则。坚持“发现人才、知人善用、人尽其才、才尽其用”的用人政策，做事先做人，对事不对人的用人思想，遵循“德能兼备、以德为先”的用人标准。人品是圣桑选聘员工和提拔干部的首要因素，好的人品主要表现为具有好的职业道德，好的职业道德主要表现为诚信、负责、合作、进取。

四、成长观念

经验来源实践，成就决定实干；尊重来源业绩，信任决定人品。

柳源努力为人才创造最大的事业发展空间，鼓励员工通过努力工作获取机会，只有首先做好本职工作，才有可能获得发展机会。柳源要求员工打破依赖意识，将个人价值体现在工作岗位上，将个人成长建立在企业发展上，在完善人格品德的同时，不断提高自身的核心技能与专长。

五、利益观念

君子爱财，取之有道。柳源尊重员工的利益追求，所有员工都有权提出自己的利益要求。柳源鼓励员工以劳动致富、以知识致富，以再创业致富、努力建立公正、合理的利益分配机制，为员工创造持续、稳定、发展的致富平台。

六、人力开发

人力资本的开发增值目标永远高于经营资本的增值目标，因此培养员工就是提拔自己。

七、竞争与淘汰

柳源鼓励员工开展公开、公正、公平、合理的竞争，通过内部竞争促使员工的知识水平和工作能力不断提升，适应外部竞争需要。柳源保持适当比例淘汰，将市场压力转化为员工的动力，使企业始终处于激活状态。

第十章

管控机制

一、管控理念

柳源重视自律与他律的结合，通过先进文化理念的输导使员工实现自律，依靠规范的制度和流程建设保证他律。

管控的核心就是激励，激励就是控制。柳源将着力建立和不断完善文化、制度、流程、信息、目标责任、财务审计和要职要员等方面的管控体系，强调对度的把握，奉行适度原则，降低管控成本，坚持一切从实际出发，反对走极端行为，以提高绩效作为判别管控有效的标准。

二、文化牵引

文化是企业的灵魂。一个企业如果没有统一的文化理念，就会成为一盘散沙。柳源将通过不断宣导、传播和灌输柳源文化，使企业核心价值观内化为企业员工 行为，使员工实现自我发展与管理。

三、制度约束

柳源企业制度是公司生存和发展的根本，是管理者和员工的行为、准则和指南。柳源将逐步推行简洁、高效、完整、合理、配套的契约制度、产权制度、治理结构、组织结构、管理制度和企业人格化制度，并不断加以改进和完善，使企业管理有条不紊，不断提高工作效率和质量。

四、信息控制

平台决定思维，圈子决定发展。

每位管理者都要充分重视管理信息支撑系统建设，根据其所在岗位、部门，提出管理信息系统需求，并提交专门部门实现。严格按照系统要求录入信息是对管理者和员工的考核指标之一。

五、目标管理

根据企业发展战略、市场预测和收益目标合理确定经营管理目标，将目标分解到各业务、管理部门，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。保证企业各项目标任务处于有效监控，通过关键绩效指标考核体系，将目标实现与奖惩直接挂钩。

六、财务管理

坚持以资金管理为中心，成本管理为基础，利润管理为重点，价值管理为导向，效益管理为目标的基本财务思路。

2、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅

5、没有措施免谈管理，没有计划如何工作

6、留意多一点，问题少一点

7、事不三思总有败，人能百忍自无忧 计划措施提前做，事前三思总无错。小小疏忽百人忙，人人细心才顺畅。

企业愿景文化 篇2

在“为每一个生命的发展奠基”办学理念指导下, 我们对学校氛围有着一种美好的描绘与愿景, 即“歌声、笑声、读书声, 声声入耳;爱心、信心、责任心, 心心相连”。美好愿景要变为现实, 首先要传承学校的优秀文化, 才能书写新时代的新篇章。为此, 我们注重了以下两方面工作:

一、充分挖掘办学优势蕴藏的文化资源

办学优势是学校在长期的办学实践中积淀而成的, 它是学校优秀文化的具体化, 我校在长期的办学实践中形成了“老、少”并重的办学优势。

所谓“老”, 是指百年老校丰厚的文化教育资源, 传承百年的校训、校歌, 学校多年形成的办学传统, 发生在一批又一批师生身上的感人故事, 这些都是宝贵的文化资产。所谓“少”, 是说我校作为市首批民族学校, 至今已有50 多年的民族教育史。丰富多彩的少数民族教育活动是学校教育特色之一, “马本斋中队”“民族博览园”, 这些民族教育资源为学生提供了独特的活动资源。

“文化制胜未来”, 挖掘宝贵的文化教育资源, 不断注入创新发展的时代元素, 用优秀文化滋养、浸濡师生心灵, 助推学校内涵建设与发展。

二、坚定走好适合践行愿景的发展道路

1.传承优秀文化基因。

我始终认为文化是有力量的, 而文化基因正是学校文化的根。学校在其发展过程中都会留有其自身的文化基因。百年文昌是一本厚重的历史大书, 里面书写了办学理念、学校愿景、校风校训、校史校歌、名人轶事及价值取向等诸多优秀文化, 这是优秀的文化基因, 更是学校不断发展的生命密码。

作为校长必须要正确解读学校发展的生命密码, 以高度的文化自觉去发现、修补、重组学校文化基因, 进而再用这些被不断丰富、完善的文化基因继续影响、激励每一个师生, 并促使全体师生形成共同价值追求和生活方式。

2.优化教师队伍建设。

教师担当着弘扬优秀文化的重要职责。为此, 我们注重从三个层面抓好教师的培养工作。

一是抓好教师综合素养的提升。学校优秀文化能更好传承, 取决于全体教师。我们紧紧抓住提升教师素养这条主线, 在帮助教师制定规划明确方向的基础上, 做实两项工作, 即借助“文昌讲坛”相关主题活动, 展示师德风采;通过《教师梯次发展目标》有关项目参与, 促进师能提高。

二是发挥骨干教师的引领、示范作用。鼓励骨干教师承担各级课题研究, 让其用他的理解, 探索相应的教学模式, 形成具有个性化的教学经验, 使先进的理念更具鲜活性、可操作性, 达到“跟着我来学”的目的。积极给骨干教师“架桥铺路”, 最大限度发挥其示范辐射作用, 引领其他教师“跟着我来做”。

三是激发青年教师团队战斗力。青年教师是学校可持续发展的生力军, 我们抓住教工团支部, 通过活动凝聚团队、优秀浸润心灵、舞台成就梦想、关怀激发干劲四个渠道来提高青年教师的思想政治素质、专业工作水平, 激发青年教师这个团队自身的战斗力。

3.聚力课堂教学研究。

课堂是展示教师师德、能力与素养的重要空间, 我们坚持用理念、思想引领教师, 不断转变教师的教学行为。

一是制定体现“精、活、实”特征的课堂评价标准, 引领教师前行。二是通过“精品课”这一载体活动中的多种磨课形式, 理解教学真谛。三是借助逐步完善“五征三步”实施策略、开展“交往互动”高效教学模式等专题专项研究, 保障课堂容量与品质不断提升。四是实施教师互邀听课, 开放平时课堂, 搭设交流、研讨新平台。

4.精心设计校本课程。

“学校的产品是课程”, 这些是大家的共识, 围绕学校特色及教育目标设计、开发好校本课程, 是传承学校优秀文化的重要途径。

一是围绕“老、少”特色丰富课程。我们在不同年级相继开设写字、民族体育、民族音乐、民族美术等校本课程, 让学生感受优秀文化的力量。二是整体构建教育活动课程。我们结合教育目标要求, 充分利用校内外各类教育资源, 以课程形式将指向学生综合素养培养的教育活动整合, 有目的地分解到六年、十二个学期来设计, 形成一个良性的教育体系, 以便自觉实施。三是抓好心理健康教育中心建设。借助此平台, 丰富课程, 促进学生身心健康发展。

教育是心灵叩慰心灵的事业, 是人格培育人格的过程。作为一校之长, 只有坚守教育的本真, 聚焦学校文化的传承与发展, 才能心无旁骛地走近教育的本质, 因为教育是让一个个生命展开的过程, 它永远面向未来。

“传承文昌优秀文化, 让愿景变为美好现实”正是我孜孜不倦的追求与梦想!

企业愿景文化 篇3

关键词：企业文化 共同愿景 企业文化建设

所谓企业文化，是指企业在生产与发展过程中逐渐形成的具有企业自身特色的基本信念、价值观念、规章制度、道德规范、人文环境，以及与此相适应的行为方式和思维方式的总和。

1 企业文化建设的内容和意义

企业文化通常划分为物质、制度以及精神三个层面。企业的车间厂房、生产设备以及企业职工均属于物质层；制度层则是指企业规章制度以及人事构建；而企业的经营理念、价值观以及共同愿景等则属于精神层。其中企业文化的物质层与制度层合称为“硬性”文化，而企业文化的精神层则属于“软性”文化。精神层是企业文化的核心，它决定了文化的物质层和制度层，即企业的“软性”文化决定企业的“硬性”文化。企业文化建设的内在意义在于凝聚企业人心，调动企业职工的积极性，使得企业职工能够全心全意为企业发展做出贡献，最终为达成职工个人愿景与企业的共同愿景而终生发挥能动性与创造性。

2 企业文化建设的作用

2.1 企业文化建设为企业的生存与发展提供了原动力 企业文化建设最基本的作用在于，其在企业生存与发展过程中发挥着协调和激励的作用，这正是企业生存与发展的动力所在。企业的生存与发展是依赖于一定的文化价值的，一旦脱离了积极良好的企业文化指引，企业就不可能快速成长与发展。因此，企业文化不仅是企业生存的原动力，更是企业发展成长不可或缺的动力。

2.2 在企业生产经营过程中，企业文化发挥着潜性约束作用 法规以及制度条例等是企业中存在的明文刚性规范，而企业文化则是含蓄的贯穿于整个企业机构，引导企业全体职工为实现企业的共同目标而做出最大贡献。只有企业文化建设不断的加强，才能促进发挥企业文化的潜性约束作用。

2.3 企业文化能促使企业尽快适应社会市场经济环境 在市场经济中，企业面临着来自各个方面的威胁与挑战，因此对企业未来的发展是无法预测的。企业只有不断的加强自身的文化建设，利用企业文化的一致性，连续性以及稳定性使企业在激烈竞争中能够生存并快速发展。

2.4 通过企业文化建设能够塑造企业的良好形象 企业文化以企业形象作为外在表达，企业形象以企业文化为基础，通过企业文化建设将企业的经营理念以及企业价值观等传达给公众，从而帮助公众能够正确认识与理解企业品牌。在市场经济浪潮中，企业只有树立良好的企业形象才能在日趋激烈的市场竞争中得以生存与发展，才能得到消费者的信赖与忠诚度，从而增加企业在市场经济中的竞争优势。

3 企业愿景

企业能够良好并快速的发展，是企业与职工的共同愿望，并且愿望的实现必须有职工自己的参与，只有使得每个职工都参与进来才能充分调动企业各个环节的积极能动性。企业得以发展的同时，企业职工也都成为了企业的建设者和受益者。共同愿景是企业文化的核心，是企业全体职工的共同奋斗目标，它对企业职工起到了积极的约束与激励作用，形成企业的凝聚力与向心力，使企业职工能够形成统一和睦的集体，从而为企业的生存发展提供动力。

就职工角度而言，无论在职业规划中的哪个阶段，企业都为职工提供着精神激励与动力。企业的共同愿景为每个职工描绘着一个前景，那就是“将成为什么”。企业愿景并未明确为职工制定具体目标，也没有规定具体时间，而是对职工的一种精神上的承诺，这种承诺能够激起职工的工作热情，鼓励职工的工作积极性。这种愿景虽然一时间还难以达到，但却充满了挑战与期待，让职工心怀疑虑却不得不折服。苹果电脑以及福特等知名企业的成功就能足以说明企业共同愿景的重要性。

企业愿景与企业文化相比，企业文化则要高出一个层次。企业文化是企业职工在生产管理与经营中逐渐总结演化出来的，并且是从强加于职工到逐渐变为职工的习惯，再演变为高层的精神准则。

4 企业愿景的作用

4.1 良好的企业愿景能激发企业职工的奋斗动力 企业愿景能够为企业发展提供持久的发展动力与活力。共同愿景会使企业职工对未来有更远更多的希望，它能激励职工以及企业有更高的追求，使职工具备打破眼下局限与禁锢的勇气，而且不甘于渺小平庸的现状，以最好的精神状态投入到工作当中，为共同愿景做出自己最大的贡献。企业管理人应将企业愿景作为一种精神资源运用在管理工作中，从而对整个企业以及职工形成一种良好的引导力量，这不仅能引导企业职工明确自我奋斗目标，还能整体改变职员工作中的消极情绪与态度。例如，企业员工若有人因缺乏自信而觉得自己能力不够，做不好某个职位或者某项工作时，其工作效率就会很难得以提高。这些消极的自我暗示会给职工的心理进行定位，从而限制了职工自己的行动与创造力。然而，企业愿景对员工所产生的积极影响会调动其潜力，通过自身努力与提高，便很有可能胜任工作，为企业发展做出贡献。人们生存的一方面是探寻生活的意义，一旦我们领悟了工作的原因，同时也满足了自己的需求后，企业的愿景与使命便与个人的发展紧密相连了，这种强大的精神激励会促使企业员工最大程度发挥自己的创造力，为企业的生产与运营做出贡献。

4.2 企业愿景为企业的发展做出了明确的方向性指挥 企业愿景不仅能激发职工动力，同时也明确了企业在经济市场中的发展方向。企业愿景与企业使命又是相关联的，企业一旦开始思考能为消费者做点什么的时候，企业愿景便与企业使命产生了关联。比如在企业中，只有设立合适的目标才能带动那些受过高等教育的职工，才能将其责任感与创造力激发出来，从而满足他们的被需求感以及主观能动性，并为企业发展奉献终生。

企业战略定位是企业使命定位的重要组成部分。企业使命的定位是解决为何要设立企业使命及企业使命的战略意义。企业使命定位使企业文化目标与经营战略目标保持一致，并指导企业不能偏离企业愿景目标，对不同文化背景职工产生激励作用，促进资源优化配置，为经营战略实现打下坚实的基础。

通常企业在制定企业愿景之前会确定企业使命，这是因为企业使命是一个具体的目标，它与现实是相关的，是需要实际执行并完成的。

一些优秀的企业使命通常具有人性化特点，同时也具有明确的聚集点。建立在使命基础上的企业愿景是意存高远的，并且是与主流文化同步并趋的，这通过企业、职工与消费者都乐于接受而且期望此企业使命成为现实，已能够很好地体现出来。

5 企业如何定位共同愿景

企业要想坚持可持续发展，就必须找出自身的社会价值，建立一个共同愿景，如同是一个人的理想与追求，会为自身的前进步伐指引方向。结合企业自身实际情况规划建设良好的企业愿景，应遵循以下规则：

企业愿景与企业文化是密不可分，互辅相成的。企业愿景的建立相对良性企业文化来讲，所需时间较短。所谓时间长短则是相对于这二者来说的，因为一个真正良好的企业文化少则十几年多则百年才能真正建立起归属自己的核心价值观。

首先要从企业实际情况出发。在进行企业愿景建设时要综合衡量分析企业内外的实际情况，通过研究再确定出企业文化建设方向。避免脱离实际或照搬他人的情况出现。其次要实现企业全体共建原则。企业愿景建设中，企业拥有者的决策是十分重要的，但也要结合企业管理层以及职工的观点与态度。团队愿景表达了每个成员的愿望与责任感，这就会促使职工能够团结一心的为实现共同愿景而发光散热。重视所描绘的期望画卷的同时更要重视过程，应让企业中的每个职工都能在这个过程中有存在感。使职工深刻感受到这个愿景是大家共同创造出来的，从而起到良好的激励作用。再次，可以借鉴中外知名企业的成功案例，从而对自身企业愿景建设进行优化，结合企业经营者的人格魅力与管理能力，建立一个有共同愿景并能够为此而奋斗终生的团队。最后要按照循序渐进原则，所谓欲速则不达。企业愿景建设也是如此，要有一定的酝酿期，试探期，这个过程中可以适当的进行调整，不能急于求成，更不能期望立竿见影。

总而言之，企业愿景与企业文化是息息相关，相辅相成的。二者在企业可持续发展中都起着举足轻重的作用。

参考文献：

[1]刘佳.当前我国企业文化建设存在的问题及对策探析[J].企业研究，2013（02）.

[2]孙新颖.浅谈企业文化[J].徐州教育学院学报，2002（02）.

企业愿景文化 篇4

企业理念识别系统（MIS）：

理念识别系统：是企业识别系统的核心与原动力，属于思想文化的意识层面，经营理念是由内向外扩散，经由这种内蕴动力的贯彻，最后达成认知识别的目的，塑造独特的企业形象。

MIS 是企业经营的战略、生产、市场等环节的总的原则、方针、制度、规划、法规的统一规范。在设计层面上，MIS 具体表现为企业的经营信条、精神标语、座右铭和经营策略等形式。

企业文化：或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业愿景：（Company Vision）

企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见。

谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。

所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

也是目标所指状态结果。和人一样每个人都会为自己做一种规划,希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！

企业使命：是人或组织自我的生命意义的定位。也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！

价值观：价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。

价值观是人们对社会存在的反映。是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。

价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。

宗旨：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等．

从以上阐述中就可以区别它们之间的不同了。不过他们之间都是有联系的，一个企业的建立，企业文化是根基,非常的重要，是一个企业的魂！它们会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！

世界著名企业使命、愿景、核心价值观

(仅供参考)

联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。

联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直

• 成就客户—致力于客户的满意与成功

• 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

• 精准求实—基于事实的决策与业务管理

• 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

麦当劳的愿景：控制全球食品服务业

柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务

索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐

索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。

IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步

IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责

通用机器（GE）愿景：——使世界更光明

通用电器使命：以科技及创新改善生活品质

微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件； 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；

中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司

迪斯尼公司使命：使人们过得快活

迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）

波音公司价值观—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机

苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力

华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活

华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

• 创造世界最优秀、最具创新性的产品

• 像对待技术创新一样致力于成本创新

• 让更多的人获得更新、更好的技术

• 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

万科愿景——成为中国房地产行业领跑者

万科(宗旨)使命——建筑无限生活

万科价值观——创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑

荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。

荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。

微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献

惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”

耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功

1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。

2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。

3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重

校园文化建设愿景规划 篇5

（2017-2020）

一、校园布局

1、校园布局合理，教学区、活动区分明。

2、校园内外条幅、张贴物展板等宣传品管理规范，各种标牌规范精致。

二、校园美化、绿化。

1、校园净化卫生整洁，无卫生死角，无乱涂乱画。

2、校园校化率达25%以上，路俩侧有绿化带，花木修剪及时整齐。

3、劳动园地设责任班级或者责任人。经常灌溉、松土、平整园地。

4、校园四周种柳树或者绿色屏障。

三、人文环境建设。

1、写好校史。校史能反映学校办学历程，并充分利用发挥教育作用。

2、确定校歌校旗校训，校报定期刊出。

四、文化设施建设。

1、图书阅览、广播电视等宣传落实到位。

2、班队活动的相关设施建设及管理落实到位。

3、按规定升降国旗，旗杆位置适当，有国旗下演讲活动。

五、文化场地建设。

1、校园周围种植柳树遮荫，周围墙壁充分体现文化色彩。

2、建设标准的操场。

六、教室文化建设。

1、室内卫生整洁，课桌椅学习用品摆放整齐。门窗玻璃干净，无蜘蛛网，卫生工具摆放整齐。

2、学生日常行为规范》名人名言上墙，张贴规范。

3、班级文化内容丰富，形式多样，体现特色，及时更换。

七、辅助教室文化建设。

1、室内器材摆放整齐，各项记录详实完整，存放规范，室内无异味，无蜘蛛网，室内配备窗帘。

2、有规章制度并上墙，悬挂规范，无杂乱张贴物。

3、室内悬挂名言警句、科学挂图等。

八、厕所文化建设。

1、厕所外标注明确，内外有文明、卫生提示语。

2、卫生责任到人。坚持一日俩清除，地面干净卫生，无卫生死角。

企业使命与愿景 篇6

企业使命与愿景是对企业走向的一种简单且清楚的描述，其目的在于让成员能对企业的未来有所了解，并为实现这个未来做好准备。企业使命与愿景所代表的是组织成员中共同持有的意象，而这种意象会使成员们产生一体感，进而产生一种拉力，把管理者拉向真正想实现的目标。因此，企业使命与愿景是企业的终极目标，更是所有企业活动的依归，在知识经济与服务导向的时代，为了落实企业营运策略，必须要让管理者都能了解并且认同企业愿景，朝同一个目标前进。透过竞争策略的理清来了解公司未来的方向，并拟定一份可以作为公司未来执行准则的营运计划，这种先把预期目标、策略及愿景说清楚的结果导向文化，可以让策略的落实事半功倍，也可以避免员工无所适从。而根据竞争策略与营运计划，制定落实执行的全方位衡量指标，主要是为了要和员工沟通公司的策略及理念，同时订定与策略一致的执行计划，并且在每一个执行的阶段中，评量员工绩效表现及目标达成状况，以便及时因应内外在环境的改变，让目标执行更为精准。

企业愿景文化 篇7

吉姆·柯林斯 (Jim Collins) 和杰里·波拉斯 (Jerry I.Porras) 在《基业长青》 (built to last:successful habits of visionary companies) 一书中, 将企业划分为两种类型:第一种类型, 是明确企业愿景, 并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界前列受尊重的企业;第二种类型, 是认为只要提高销售额即万事大吉, 而没有明确的经营理念或企业愿景, 或愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界前列。[1]只有企业全体员工共同拥有企业愿景, 这个企业才具有成长为优良企业的基础。

马克·利普顿 (Mark Lipton) 在《愿景引领成长》一书中, 将愿景定义为是一个具体的目标, 一个心向往之将来的生动画面。它既是可以被描述的, 又是具有挑战性的。同时, 它还指出了一个组织工作的具体方法, 以及在这个组织工作的人们的期望获得。[2]愿景不会年年改变, 相反, 它是一个历久弥坚的承诺。

愿景 (Vision) , 是描绘企业期望成为什么样子的一幅图景, 其哲学意义为“你想成为什么, 所以你能成为什么”, 而不是“你能成为什么, 所以你想成为什么”。[3]因此, 愿景哲学的智慧, 能够给予企业激发组织成员潜能的巨大力量。愿景宣言清晰地描述了企业未来发展的理想状况, 是对“我们代表什么”、“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。同时, 愿景反映了企业的核心价值观和终极渴望, 是组织全体成员达成一致的价值共识, 体现组织永恒的追求。一般而言, 愿景的表述应相对简短和明确, 并便于记忆。

一般而言, 共同愿景的组成包括四个方面:[4]一是景象, 即未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。二是价值观, 是指组织对社会与组织的一种总的看法。从某种意义上说, 价值观不同, 追求的景象就会不同, 至少具体实现这种景象的方式途径会不同。三是使命。使命是组织未来要完成的任务过程。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉, 而这又与景象和价值观相关。四是目标。目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标。这种短期目标是企业总的愿望的阶段性具体目标, 代表了成员们承诺的、将在未来几个月内一定要完成的事件。

安庆烟草企业的愿景建设

1. 安庆烟草企业愿景建设调查

安庆烟草企业基于“两个至上”的行业价值观, 明确提出:“安庆烟草的共同愿景就是, 努力全面成长, 建立一个负有社会责任、创造价值、品质品位、现代流通的安庆烟草”。该企业愿景从顶层设计和提炼方面而言, 其核心意识形态定位精准, 使命清晰, 但在愿景推广和落地效果方面, 还存在一定问题。对此, 安庆烟草企业成长研究课题组在2012年实施了一次大规模的问卷调查。其部分调查结果如图1所示。

从图1可看出, 安庆烟草企业员工对于公司共同愿景的知晓度较高, 90%以上的员工都知晓共同愿景, 但对共同愿景的认可度尚存在较大问题, 只有56.28%的员工认为公司有共同愿景并且发挥了较好作用。说明安庆烟草公司在共同愿景提炼和初步推广方面取得了较好成效, 但在愿景落地方面还存在较大问题。此外, 在考察个人愿景与团队愿景的结合度方面, 问卷调查显示, 只有13.7%的员工明确表示个人目标和团队目标有较多的交叉性, 但大部分员工对此态度暧昧或不支持, 表明其个人目标与团队目标的结合性不足。这间接反映了安庆烟草在构建企业愿景的过程中, 其团队愿景和个人愿景之间尚缺乏有效关联, 这也会严重影响员工对组织愿景的认同, 不利于组织共同愿景的形成。

笔者认为, 出现上述问题的主要原因是:企业愿景的提炼、确立、推广和落地本身是一个比较复杂和漫长的过程, 因此, 其愿景实施和员工内化时间不足是主因。具体而言, 目前安庆烟草尚处于愿景确立和初步推广阶段, 在这一时期, 其推广路径往往依赖顶层设计的色彩偏重, 即注重自上而下的指导和推广, 但相对缺乏自下而上的意见沟通、凝聚和形成共识的过程, 从而导致员工普通对企业愿景认同度不高。

2.安庆烟草企业共同愿景评价体系

为了更好地分析这一问题, 我们根据相关愿景建设理论并结合安庆烟草企业的实际, 建立了如下分析体系, 具体见表1。

(1) 从行业愿景层面看。根据烟草行业文化的本质特征, 将共同愿景命名为责任烟草;按照烟草行业的道德要求, 将共同愿景命名为诚信烟草;根据经济、政治、文化和社会建设的协调发展目标, 奖共同愿景命名为和谐烟草。安庆烟草企业秉承“国家利益至上、消费者利益至上”的行业价值观, 努力全面成长, 致力于建设一个有社会责任、创造价值、品质品位、现代流通的安庆烟草, 与责任烟草、诚信烟草、和谐烟草的行业目标保持了高度一致, 充分体现了烟草行业的发展蓝图, 代表了安庆烟草企业和员工的共同愿望。

(2) 从企业愿景层面看。企业愿景的本质, 就是将企业的存在价值提升到极限。安庆烟草的企业愿景建设可系统归纳为三个层次:上层是企业针对社会或世界的;中层是企业的经营领域和目的;下层是员工的行为准则或实务指南。具体见表2。

(3) 从个人愿景层面看。个人愿景, 是人们心中或脑海中所持有的意向或景象;企业共同愿景, 是由个人愿景汇集而成的, 只有汇集个人愿景, 企业共同愿景才能获得能量和推广的合法性。因此, 做好个人愿景的收集、融合和提炼, 是企业愿景形成的重要前提。本文通过调研发现, 目前, 安庆烟草企业比较重视个人能力的培养, 但缺乏对个人愿景的引导、汇集和融合。这导致了安庆烟草企业在愿景建设的过程中, 难以充分吸纳员工的个体意愿, 进而影响了员工对共同愿景的认可和接受程度, 也降低了愿景在企业成长中的激发和引导效应。

安庆烟草企业愿景建设的路径

企业愿景应能揭示企业组织的终极目标, 而愿景建设的过程, 就是向组织成员和市场相关者明确和宣告这种目标的过程。如果这一组织的目标是大家所共同期望的, 就可以极大地激发组织成员的奋斗热忱及动力。[5]因此, 安庆烟草企业愿景建设的总体思路应确定为:以公司成长战略目标为导向, 动员全体员工共同参与, 坚持自上而下、自下而上双向进行, 既需上层领导对愿景的建设提供指引, 又需吸收员工个人愿景中的优秀元素, 达成企业愿景、部门愿景和个人愿景的协调一致发展, 建立共同愿景。

1.建设目标

(1) 以愿景建设推动成长型员工的塑成。共同愿景将把员工个人职业生涯规划与企业共同愿景有效结合, 使广大干部员工清晰地感受并认识到, 安庆烟草应该朝什么方向、沿什么道路努力前进, 从而产生共鸣并激发其立志于持续成长的信心和决心。

(2) 以愿景建设推动成长型团队的构建。团队是企业成长的重要依托, 企业的成长首先应是团队的成长。成长型团队在于团队中的每个人都能知晓并理解公司愿景与使命以及自己执行的意义。[6]因此, 安庆烟草企业的愿景建设应致力于推动成长型团队的生成, 使团队成员清楚自己的使命和团队的目标。同时, 愿景建设还是保证成长型团队的合理和稳定要素, 即在团队成员可能会发生变动的情况下, 成长型团队依托于共同愿景的指引, 可以创造良好的成长氛围, 不断强化团队凝聚力, 坚持并稳定推动企业发展的愿景与使命。

(3) 以愿景建设推动成长型企业的转型。安庆烟草企业需要而且必将实现从增长型组织向成长型组织的转变, 这是发展能力的飞跃和提升。当企业提出明确的目标愿景并将其传播到每个员工, 全体员工共同拥有企业愿景时, 便能激发起员工的自觉参与意识, 企业即能获得持续性的发展。[7]因此, 安庆烟草企业的愿景建设应能有效对应企业“是什么”、“做什么”的基本命题, 提出组织转型的战略任务、基本原则、主要路径和能力支撑, 并阐明价值主张和文化理念, 这是安庆烟草企业从增长型向成长型组织迈进的思想纲领、文化纲领和战略指南。

2. 建设原则

(1) 坚持以人为本的原则。一方面, 企业愿景作为一种管理核心, 需要强调对人的管理引领, 并把强调人的重要性有机地融合到追求公司的目标中去;[8]另一方面, 企业员工是企业的主人, 企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心。安庆烟草企业的共同愿景要通过激发人的热情、开发人的潜能, 来极大地调动人的积极性和创造性, 使企业的管理更加科学, 更有凝聚力。在企业愿景的推行过程中, 必须做到每一个环节都有员工参与, 每一项政策出台都必须得到广大员工认可, 自始至终形成一个全员参与、相互交融的局面, 从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。

(2) 坚持务实高效的原则。安庆烟草的“一流企业”愿景, 具体体现在企业不但要有稳定发展的执行力, 还要有健康发展的源动力、持续发展的创新力、协调发展的保障力。这就要求安庆烟草在进行企业愿景建设的时候, 切合企业实际, 符合企业定位, 制定切实可行的企业愿景建设方案, 借助必要的载体和抓手, 建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制, 逐步建立起完善的企业愿景体系。

(3) 坚持循序渐进的原则。企业愿景建设是一个从抽象概念到落地实施的艰巨漫长的过程, 要使愿景不成为空谈, 实施避免阻碍, 就需要持久推行下去, 不能半途而废。[9]安庆烟草企业要加强共同愿景的研究和规划, 做到重点突出, 循序渐进, 通过长期不懈的努力, 分阶段、分步骤地达到愿景建设的目标。愿景从时间维度分解, 一般先分解到几个大阶段的战略目标, 然后到年度目标、季度目标, 再到月目标、周目标、日目标;愿景从主体维度分解, 一般先分解到大部门, 如安庆烟草市局及县局;再到小部门, 如市局中各个部门;最后到员工个人, 而个人愿景也应该与个人的职业生涯规划相辅相成。

(4) 坚持开放融合的原则。在愿景建设中遵循开放融合的方针, 是加强与外界及企业内部的交流互动, 借鉴国内、国外烟草公司的成功案例, 建立具有安庆烟草企业特点的共同愿景, 并通过各行各业的客观评价, 规划安庆烟草企业共同愿景。基于这一原则, 进一步提升愿景建设和内部管理水平, 形成独具特色的企业愿景, 把企业愿景建设体系的本质体系和载体体系有机融合为一体。

3. 建设步骤

(1) 愿景建设的组织与推动。成立企业愿景建设实施委员会, 由总经理任主任, 副总经理任副主任, 各部门长为委员, 各部门另推选一名工作人员作为公司和部门企业愿景建设实施的联络推广员, 协助公司和部门负责人建设实施公司企业愿景。人力资源部是企业愿景建设实施的第一管理推行部门, 牵头实施公司的企业愿景建设工作。

(2) 愿景建设的载体与形式。愿景的基本特征就是共享性, 即组织成员都能够接受并且愿意实现过程中的艰辛与愉悦。因此, 建立共享平台就成为了愿景建设中一个至关重要的环节。在愿景建设的过程中, 丰富多样的宣传平台和形式, 将起到沟通桥梁的作用。安庆烟草公司现有的平台, 如公司局域网、飞信、QQ群、公司宣传栏的利用, 或在公司年会、文化宣传月及其他活动的宣传, 可大力灌输愿景建设对于公司发展的意义, 明确愿景建设与公司成长的重要关系, 阐明愿景建设与公司员工的相关性, 把愿景建设提升到一个超前的高度。为强调愿景建设对于公司发展的战略意义, 还可以把愿景建设的目标写入安庆烟草公司的制度章程中, 确保愿景建设的顺利实施。同时, 可以利用书籍、宣传彩页、VCD、照片等多种载体, 在员工中宣传愿景建设, 形成一种愿景建设的文化氛围, 把愿景建设的重要性深深扎根于每个员工心中。

4. 愿景建设的具体流程

(1) 愿景创建准备。为保证愿景具有先进的创意和广泛的代表性, 愿景创建团队最合适的组织形式是由5~7人为单位, 建立创建团队收集创意。人数过少会导致愿景代表性过低, 而人数过多又会导致陷入繁琐的讨论而降低效率。该团队可采取问卷调查方式, 直接了解各层次员工对于企业愿景的建议和看法。一般需要收集几个方面的问题:其一, 环境对企业的要求是什么;其二, 能适应环境的企业文化是什么;其三, 企业愿景能为员工的成长和发展做什么;其四, 员工的价值观和规范是什么;其五, 企业应该为利害关系者提供怎样的产品和服务;其六, 理想的企业应该具有哪些特征。

(2) 极限发挥想象力。由于创建团队每个成员对愿景的内涵及建立过程都有不同的想法, 创建团队需要不断讨论和协商, 广泛听取各方面的意见和建议, 让每一个成员都有充分发表看法的机会, 使团队成员能够理解相互的立场和观点, 不仅可以有效避免思维枯竭现象发生, 还能在讨论过程中逐渐融会出更好的创意来。

(3) 精炼陈述。把讨论的结果进行提炼, 找到有关企业或者组织愿景最关键的构成部分, 包括企业或者组织的志向、核心的价值和信仰、使命等, 从而形成愿景的初稿。随后, 要认真地对愿景初稿进行精炼, 将愿景陈述形象化并最终形成一幅理想组织的生动图景 (企业愿景) 。愿景创建团队应在这个步骤中投入较多的时间和精力。

(4) 标准化检验。在企业愿景获得认可之前, 要进行以下几个方面的标准化检验, 即该企业愿景是否能提升企业或者组织存在价值;是否充分考虑或融合各利害关系者;是否整合了个人愿景;是否考虑危机情景, 即能否创造性、柔韧性地应对环境变化;能否积累企业或者组织的努力;能否尽量减少内部员工之间及企业与利害关系者之间的无谓损耗, 让所有的努力产生协同效应;以及是否具有长期性和启发性。

(5) 整合传播。共同愿景是对个人愿景的汇集, 是个人愿景给了共同愿景实现的能量和持久生命力。而汇集个人愿景, 是将团队中个人愿景中最能体现整个团队价值观的内涵提炼出来, 升华为引导团队奋斗的旗帜和前进号角。在愿景验证后, 经过领导层通过并形成企业正式文件, 向利害关系者以及员工传播。

摘要：本文从安庆烟草企业愿景建设的现实状况出发, 针对其建设过程中出现的流程不规范和推广效果不明显等关键问题, 研究确定了以推动成长型员工的塑成、成长型团队的构建和成长型企业的转型为安庆烟草愿景建设的目标, 提出以人为本、务实高效、循序渐进和开放融合的四大愿景建设原则, 并从实施组织、载体和流程等方面对其微观建设步骤进行了设计。

关键词：安庆烟草,企业愿景,建设路径

参考文献

[1]郭海燕.愿景——企业成功的灵魂[M].北京:中国纺织出版社, 2005.

[2]李庆华.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

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[4]李晓晶.中国企业的愿景管理[J].管理科学文摘, 2005 (2) .

[5]田志龙, 蒋倩.中国500强企业的愿景:内涵、有效性与影响因素[J].管理世界, 2009 (7) .

[6]杨明才.实施现代化管理战略走勘察设计集团化道路[J].建筑设计管理, 2002 (3) .

[7]李慧才.价值变革与企业愿景的创建[J].山西财经大学学报, 2005 (5) .

[8]曹现营.浅议中国企业如何建立自己的愿景[J].科技与管理, 2005 (3) .

愿景是企业的生命航标 篇8

从企业战略函数出发，在“可做”与“能做”之间进行分析和选择，确定企业“该做”什么事情的过程，就是企业战略形成的过程。在“想做”与“该做”之间，字面上仅一字之差，实践中却相距千里。仅观近20年当代中国企业史，可叹多少志士豪杰曾为这一字之差折戟沉沙，壮志未酬。

管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一，他通过大量的研究和论证认为，在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

管理学大师德鲁克指出，企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么?第二个问题，我们的企业将是什么?第三个问题，我们的企业应该是什么?这三个问题集中体现了企业的愿景。

曾一度师从经济学大师弗里德曼的美国管理学家加里·胡佛，他毕生都以研究如何建立成功企业为目标。历经30多年实践与研究，他发现成功的关键是与那些成功的企业背道而驰。他在《愿景》一书中明确指出：伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。可见，愿景之于企业多么重要。

愿景是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它是一种意愿的表达。愿景不仅描绘了令人向往的未来，可以团结人，调动人的潜能，激发员工为实现企业目标而努力。愿景也概括了企业的未来目标、使命和核心价值，是企业发展的源动力，也是企业最终希望实现的战略图景。正如一般夜航于茫茫大海之船，愿景就是那座远方的灯塔，始终导引和昭示着前进的方向。

愿景是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵。愿景也是企业的梦想，是企业生命体中熊熊燃烧、永不泯灭的希望。但愿景的建立不可太过超前，因为市场瞬息万变，无时无刻不在考验着企业的经营智慧，企业战略需要随着环境的变化和资源的状况灵活应对。在企业战略与愿景之间，常常上演着天使与魔鬼的游戏，这些年，一不小心掉入万劫不复之渊的大企、名企比比皆是。因此，愿景往往成了企业家头上的紧箍咒，成了企业战略文化中虚弱无力的口号标语。

愿景是企业战略与文化的结晶，是崇高的企业之魂。如果把企业视为一个生命体，就好像人与希望，人生若没有了希望，生命就失去了方向。当企业家把个人愿景放大，成为企业全员共享的愿景，企业就有了灵魂。正是这一灵魂在无形中迸发出鼓舞人心的感召力量，激励着企业人的无限梦想。因此，有志于建立共同愿景的组织，必须重视和鼓励成员发展自己的个人愿景。当企业的共同愿景成为团体成员真心追求的个人愿景，组织就充满了激情和凝聚力，有了战略的保障，愿景就会牵引着企业乘风破浪，最终抵达成功的彼岸。

正如弗朗西斯博士所言，你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。然而，企业愿景会帮你争取到这些。可见，企业制定一个能够吸引和调动员工积极性、创造性，切合企业战略需要的共同愿景，对企业的良性发展十分重要。负面愿景或者过于急功近利，往往会阻碍企业的健康发展。过于乐观的鸿鹄大志，如果缺乏战略系统的有力支持，也只能流于纸上谈兵。

当下，金融危机正日益蔓延，并以前所未有之势干扰着中国经济。在市场低迷期，企业业绩下滑与社会整体需求下降，必将阻碍企业的正常发展。往往这样的时候，企业的凝聚力开始松动，企业的愿景和使命受到动摇。其实，越是经济低迷期，越是面临压力、身处凶险，企业就越应该勇于直面困境。当企业上下都看到新的战略选择如何创造机遇、改变现状，适合建立愿景的土壤就会渐渐松动，企业信心的种子就会抽芽破土、节节攀高，这种战胜危机的信心和信念源于对企业愿景的追逐和向往。