长松文化与愿景（精选8篇）
长松文化与愿景 篇1
企业愿景：
以建立中国营销商学院为愿景
以建设企业系统为己任
以提高中国人管理能力素质为目标！
公司使命：
专注于中国民营企业系统建设，为振兴民族经济而奋斗！
原则：
对国家的贡献最大
对客户的帮助最大
对员工的成长最大
对股东的回报最大
格局：
用最远的眼光去观察
用最大的胸怀去包容
用全球的思维去思考
八大价值观：
客户：企业生存和发展的根本
团队：同苦共甘 荣辱与共
变革：适应变化 快速改变
诚信：诚实守信 言出必行
激情：乐观向上 永不言弃
敬业：像对待生命一样对待工作
忠诚：没有忠诚就没有成功
服从：懂得服从才懂得领导
企业精神：
相信的力量：
相信公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报
PK精神：
PK文化是所有的能力用结果证明
实干家：
头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，目标落实，个个能干活
服务：
我是一个服务的人，我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比
长松文化与愿景 篇2
关键词：企业文化 共同愿景 企业文化建设
所谓企业文化，是指企业在生产与发展过程中逐渐形成的具有企业自身特色的基本信念、价值观念、规章制度、道德规范、人文环境，以及与此相适应的行为方式和思维方式的总和。
1 企业文化建设的内容和意义
企业文化通常划分为物质、制度以及精神三个层面。企业的车间厂房、生产设备以及企业职工均属于物质层；制度层则是指企业规章制度以及人事构建；而企业的经营理念、价值观以及共同愿景等则属于精神层。其中企业文化的物质层与制度层合称为“硬性”文化，而企业文化的精神层则属于“软性”文化。精神层是企业文化的核心，它决定了文化的物质层和制度层，即企业的“软性”文化决定企业的“硬性”文化。企业文化建设的内在意义在于凝聚企业人心，调动企业职工的积极性，使得企业职工能够全心全意为企业发展做出贡献，最终为达成职工个人愿景与企业的共同愿景而终生发挥能动性与创造性。
2 企业文化建设的作用
2.1 企业文化建设为企业的生存与发展提供了原动力 企业文化建设最基本的作用在于，其在企业生存与发展过程中发挥着协调和激励的作用，这正是企业生存与发展的动力所在。企业的生存与发展是依赖于一定的文化价值的，一旦脱离了积极良好的企业文化指引，企业就不可能快速成长与发展。因此，企业文化不仅是企业生存的原动力，更是企业发展成长不可或缺的动力。
2.2 在企业生产经营过程中，企业文化发挥着潜性约束作用 法规以及制度条例等是企业中存在的明文刚性规范，而企业文化则是含蓄的贯穿于整个企业机构，引导企业全体职工为实现企业的共同目标而做出最大贡献。只有企业文化建设不断的加强，才能促进发挥企业文化的潜性约束作用。
2.3 企业文化能促使企业尽快适应社会市场经济环境 在市场经济中，企业面临着来自各个方面的威胁与挑战，因此对企业未来的发展是无法预测的。企业只有不断的加强自身的文化建设，利用企业文化的一致性，连续性以及稳定性使企业在激烈竞争中能够生存并快速发展。
2.4 通过企业文化建设能够塑造企业的良好形象 企业文化以企业形象作为外在表达，企业形象以企业文化为基础，通过企业文化建设将企业的经营理念以及企业价值观等传达给公众，从而帮助公众能够正确认识与理解企业品牌。在市场经济浪潮中，企业只有树立良好的企业形象才能在日趋激烈的市场竞争中得以生存与发展，才能得到消费者的信赖与忠诚度，从而增加企业在市场经济中的竞争优势。
3 企业愿景
企业能够良好并快速的发展，是企业与职工的共同愿望，并且愿望的实现必须有职工自己的参与，只有使得每个职工都参与进来才能充分调动企业各个环节的积极能动性。企业得以发展的同时，企业职工也都成为了企业的建设者和受益者。共同愿景是企业文化的核心，是企业全体职工的共同奋斗目标，它对企业职工起到了积极的约束与激励作用，形成企业的凝聚力与向心力，使企业职工能够形成统一和睦的集体，从而为企业的生存发展提供动力。
就职工角度而言，无论在职业规划中的哪个阶段，企业都为职工提供着精神激励与动力。企业的共同愿景为每个职工描绘着一个前景，那就是“将成为什么”。企业愿景并未明确为职工制定具体目标，也没有规定具体时间，而是对职工的一种精神上的承诺，这种承诺能够激起职工的工作热情，鼓励职工的工作积极性。这种愿景虽然一时间还难以达到，但却充满了挑战与期待，让职工心怀疑虑却不得不折服。苹果电脑以及福特等知名企业的成功就能足以说明企业共同愿景的重要性。
企业愿景与企业文化相比，企业文化则要高出一个层次。企业文化是企业职工在生产管理与经营中逐渐总结演化出来的，并且是从强加于职工到逐渐变为职工的习惯，再演变为高层的精神准则。
4 企业愿景的作用
4.1 良好的企业愿景能激发企业职工的奋斗动力 企业愿景能够为企业发展提供持久的发展动力与活力。共同愿景会使企业职工对未来有更远更多的希望，它能激励职工以及企业有更高的追求，使职工具备打破眼下局限与禁锢的勇气，而且不甘于渺小平庸的现状，以最好的精神状态投入到工作当中，为共同愿景做出自己最大的贡献。企业管理人应将企业愿景作为一种精神资源运用在管理工作中，从而对整个企业以及职工形成一种良好的引导力量，这不仅能引导企业职工明确自我奋斗目标，还能整体改变职员工作中的消极情绪与态度。例如，企业员工若有人因缺乏自信而觉得自己能力不够，做不好某个职位或者某项工作时，其工作效率就会很难得以提高。这些消极的自我暗示会给职工的心理进行定位，从而限制了职工自己的行动与创造力。然而，企业愿景对员工所产生的积极影响会调动其潜力，通过自身努力与提高，便很有可能胜任工作，为企业发展做出贡献。人们生存的一方面是探寻生活的意义，一旦我们领悟了工作的原因，同时也满足了自己的需求后，企业的愿景与使命便与个人的发展紧密相连了，这种强大的精神激励会促使企业员工最大程度发挥自己的创造力，为企业的生产与运营做出贡献。
4.2 企业愿景为企业的发展做出了明确的方向性指挥 企业愿景不仅能激发职工动力，同时也明确了企业在经济市场中的发展方向。企业愿景与企业使命又是相关联的，企业一旦开始思考能为消费者做点什么的时候，企业愿景便与企业使命产生了关联。比如在企业中，只有设立合适的目标才能带动那些受过高等教育的职工，才能将其责任感与创造力激发出来，从而满足他们的被需求感以及主观能动性，并为企业发展奉献终生。
企业战略定位是企业使命定位的重要组成部分。企业使命的定位是解决为何要设立企业使命及企业使命的战略意义。企业使命定位使企业文化目标与经营战略目标保持一致，并指导企业不能偏离企业愿景目标，对不同文化背景职工产生激励作用，促进资源优化配置，为经营战略实现打下坚实的基础。
通常企业在制定企业愿景之前会确定企业使命，这是因为企业使命是一个具体的目标，它与现实是相关的，是需要实际执行并完成的。
一些优秀的企业使命通常具有人性化特点，同时也具有明确的聚集点。建立在使命基础上的企业愿景是意存高远的，并且是与主流文化同步并趋的，这通过企业、职工与消费者都乐于接受而且期望此企业使命成为现实，已能够很好地体现出来。
5 企业如何定位共同愿景
企业要想坚持可持续发展，就必须找出自身的社会价值，建立一个共同愿景，如同是一个人的理想与追求，会为自身的前进步伐指引方向。结合企业自身实际情况规划建设良好的企业愿景，应遵循以下规则：
企业愿景与企业文化是密不可分，互辅相成的。企业愿景的建立相对良性企业文化来讲，所需时间较短。所谓时间长短则是相对于这二者来说的，因为一个真正良好的企业文化少则十几年多则百年才能真正建立起归属自己的核心价值观。
首先要从企业实际情况出发。在进行企业愿景建设时要综合衡量分析企业内外的实际情况，通过研究再确定出企业文化建设方向。避免脱离实际或照搬他人的情况出现。其次要实现企业全体共建原则。企业愿景建设中，企业拥有者的决策是十分重要的，但也要结合企业管理层以及职工的观点与态度。团队愿景表达了每个成员的愿望与责任感，这就会促使职工能够团结一心的为实现共同愿景而发光散热。重视所描绘的期望画卷的同时更要重视过程，应让企业中的每个职工都能在这个过程中有存在感。使职工深刻感受到这个愿景是大家共同创造出来的，从而起到良好的激励作用。再次，可以借鉴中外知名企业的成功案例，从而对自身企业愿景建设进行优化，结合企业经营者的人格魅力与管理能力，建立一个有共同愿景并能够为此而奋斗终生的团队。最后要按照循序渐进原则，所谓欲速则不达。企业愿景建设也是如此，要有一定的酝酿期，试探期，这个过程中可以适当的进行调整，不能急于求成，更不能期望立竿见影。
总而言之，企业愿景与企业文化是息息相关，相辅相成的。二者在企业可持续发展中都起着举足轻重的作用。
参考文献：
[1]刘佳.当前我国企业文化建设存在的问题及对策探析[J].企业研究，2013（02）.
[2]孙新颖.浅谈企业文化[J].徐州教育学院学报，2002（02）.
校园文化建设愿景规划 篇3
（2017-2020）
一、校园布局
1、校园布局合理，教学区、活动区分明。
2、校园内外条幅、张贴物展板等宣传品管理规范，各种标牌规范精致。
二、校园美化、绿化。
1、校园净化卫生整洁，无卫生死角，无乱涂乱画。
2、校园校化率达25%以上，路俩侧有绿化带，花木修剪及时整齐。
3、劳动园地设责任班级或者责任人。经常灌溉、松土、平整园地。
4、校园四周种柳树或者绿色屏障。
三、人文环境建设。
1、写好校史。校史能反映学校办学历程，并充分利用发挥教育作用。
2、确定校歌校旗校训，校报定期刊出。
四、文化设施建设。
1、图书阅览、广播电视等宣传落实到位。
2、班队活动的相关设施建设及管理落实到位。
3、按规定升降国旗，旗杆位置适当，有国旗下演讲活动。
五、文化场地建设。
1、校园周围种植柳树遮荫，周围墙壁充分体现文化色彩。
2、建设标准的操场。
六、教室文化建设。
1、室内卫生整洁，课桌椅学习用品摆放整齐。门窗玻璃干净，无蜘蛛网，卫生工具摆放整齐。
2、学生日常行为规范》名人名言上墙，张贴规范。
3、班级文化内容丰富，形式多样，体现特色，及时更换。
七、辅助教室文化建设。
1、室内器材摆放整齐，各项记录详实完整，存放规范，室内无异味，无蜘蛛网，室内配备窗帘。
2、有规章制度并上墙，悬挂规范，无杂乱张贴物。
3、室内悬挂名言警句、科学挂图等。
八、厕所文化建设。
1、厕所外标注明确，内外有文明、卫生提示语。
2、卫生责任到人。坚持一日俩清除，地面干净卫生，无卫生死角。
长松文化与愿景 篇4
愿景使命
愿景
丰富人们的沟通和生活
使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通讯与信息解决方案和服务，延续为客户创造最大价值。
核心价值观
公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成绩客户
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，延续为客户创造长时间价值进而成绩客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成绩客户就是成绩我们自己。
艰苦奋斗
海归赵长松：微创“上医”济苍生 篇5
真是“无巧不成书”，我们杂志社一行拜访海归博士、江苏盱眙楚东医院赵长松院长时，刚好碰上他正在办公室里对着电视屏幕，远程指挥一台肝硬化并发胆结石（肝内胆管结石）微创手术。屏幕上，腹腔镜下放大5-10倍的图像清晰地呈现在眼前，只见腹腔镜在脏器间左拨右挑，灵巧而又谨慎。
赵长松介绍说，这个患者肝硬化已到中晚期了，肝硬化后血管变粗，像蚯蚓一样粘连着覆盖在肝内外胆管上，给寻找胆管造成了极大难度和风险。稍有不慎，错把血管当胆管，捅破了血管，造成大出血，后果不堪设想。这个患者别的医院不敢接了，风险太大。不能见死不救啊，我院就收下了。
腹腔镜仍在寻找，一处处拨开粘连着的血管，观察覆盖着的是否胆管……
时间一秒秒地过去，大家视线随着腹腔镜移动……终于，腹腔镜停在了一个地方！赵长松说，可以判断这里是胆管。但得通过穿刺抽液证实是胆汁，才能切开胆管去取石。
一切按照赵长松的说法进行：穿刺，抽液，切管，寻石，缝口……接下来的手术动作似乎都很顺利。不知底细者哪里知道，这个医院95%手术是微创，有的大医院微创手术率才20-30%。外省有位专家三年做了50例肝内胆管结石微创手术，报纸上还作了报道。他哪里知道，楚东医院的专家组成员，一年做200例肝内胆管结石是平常事！找到肝内胆管后取石很轻松，那可是千锤百炼而成的“神功”啊！
异国与家乡之间的“轮回”
楚东医院坐落在盱眙县马坝镇，因地处汉高祖刘邦的家乡楚国的东面而得此名。医院宁静幽雅，舒适宜人，既整洁清爽，又绿意盎然，营造了轻松有品位的医院氛围，冲淡了患者对治疗的恐惧。这家医院是海归博士赵长松一手创办的。它的诞生与发展，与赵长松血脉相连！
在盱眙县东北边缘，宽阔的三河南岸，坐落着三面环水、距离马坝镇不远的观音寺镇。那是赵长松的家乡。1960年，赵长松出生在这个镇的一个农民家庭。在那个贫困年代，赵长松目睹了农民缺医少药的苦痛，不少人落下残疾乃至过早离世。1972年高中毕业后当上“赤脚医生”，为村民热心服务；1976年作为最后一批工农兵学员，以当年度全县考分第一名进入南京医科大学学习。1980年毕业后，一直从事外科临床工作，在江苏省人民医院、上海瑞金医院等省和国家级医院进行外科临床学习、工作。早在1987年，赵长松就开始研究现代微创外科技术，并且预见了它的灿烂前景。为此，他于1990年初到澳洲国立大学ANU Health Center学习进修，此后几次应邀在日本、德国、西班牙等国家医院、美国国家卫生研究院、麻省大学医学院等医疗机构进行学习考察、手术表演和微创研讨，获得了麻省大学博士学位并担任美国《内镜》杂志编委，参与编译的《内镜腹腔镜外科学》，仍是迄今为止国内最权威的技术工具书之一。
无论是在国内大城市学习、工作，还是在发达国家进修、考察、研究，都有让他留下来的吸引力：先进的设备、前沿的技术、优厚的待遇、发展的远景……但这都压不过他要在自己国家、家乡开展微创手术，减轻百姓苦痛的心念，一些同乡人中“因病返贫”“因病致贫”的问题，如巨石压在心上难以搬开。他，选择了回归，于1993年在马坝创办了国内第一家临床、科研一体化的全国首家微创外科专科医院———楚东医院。
从此，赵长松开始了外科各项微创技术的临床应用、引进、研发、传播和培训工作，迈出了中国现代微创技术普惠广大群众的坚实步伐。
钻技术、置设备双管齐下
传统开刀手术出血多、创伤大，伤体力、恢复慢，术后并发症、后遗症多，住院、休息时间长，累计花费多；微创腔内镜技术不开刀，出血少、创伤小、痛苦轻、不伤体力、恢复迅速，术后并发症、后遗症几乎没有，住院时间短，累计花费少。
但是，怎么让更多的手术采用微创手段呢？赵长松说，必须双管齐下：不断提高微创技术，拥有高性能专业器械。
赵长松以自己的高超技术、人格魅力与事业前景，招引了一大批志同道合的“凤凰”栖息到楚东医院这课“梧桐树”上，构建了一支以医学博士为学科带头人的高水平专家队伍，使医院的人才与技术力量达到国内领先的国际水平。
赵长松带领自己培养的专家团队刻苦攻关，微创技术上突飞猛进：楚东医院开展腹腔镜下胃切除术、脾切除术、疝修补等项目，是江苏省首家；开展微创胆道手术时，国内只有天津南开医院开展；开展微创妇科手术时，国内只有广东佛山医院和北京地坛、上海妇产医院能做；开展多镜联合治疗肝内外胆管结石时，国内仅南开医院与之同步；率先在国内开展腹腔镜下泌尿系手术，并去国外演示交流……
他们几乎是一年一个新台阶，除连连在江苏首创外，在新型腹腔镜下肝内外胆管结石取石、狭窄胆管切开及碎石清石手术，国际上至今尚无同类文献报道！
伴随着技术的飞速进步，专业设备、器械水平同步提升。医院斥巨资从海内外引进了大量高、精、尖医疗设备：人体五脏六腑、囊腺管孔、关节等数十个有“腔”的部位都有对应的“镜”，微创手术覆盖领域空前扩大，有力地保障了医疗业务、微创手术的正常开展。
楚东人娴熟的微创外科技术，早在2000年新加坡国际内镜外科会议上，就得到海内外同道们的认证。据不完全统计，20多年来，楚东人用精湛的微创外科技术治愈病人逾10万例，以实现外科微创化为突出特色而享誉国内外。
攻克世界性微创手术难题
和综合性医院的微创科室不同，楚东医院专家团队专攻微创，接触的患者来自大江南北，病情千差万别，疑、难、杂特点突出，有的是国内外罕见难题。这就对他们的理念、意志、技术、设备，都提出了极高的要求。
赵长松和他的专家团队没有退缩，敢为天下先，勇攀最高峰：理论研究、技术攻关、实践探索、器械改进相结合，一个难题一个难题地攻克。赵长松常常“白加黑”———白天紧张工作，晚上继续钻研，宿舍里的灯光时常亮到深夜。
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人体3厘米长的胆管括约肌，包括胆管下端括约肌、胰管括约肌、十二指肠乳头三段，由于种种原因，会造成部分或三段全狭窄，致使胆汁排流不畅，形成梗阻、黄疸。国内外通行的治疗方法是通过十二指肠镜行十二指肠乳头切开，由于看不到狭窄段的长短，仅凭经验感觉施以逆行盲切，长度基本不超过1厘米，无法彻底解决括约肌狭窄问题；稍有不慎，极易产生胆汁返流的并发症、复发炎性狭窄和胆管结石。这是个一直没有解决的世界性缺憾。
赵长松带领团队从思路、技术与器械层面反复探索，终于获得突破：采用“腹腔镜下经胆道镜行胆总管括约肌顺行切开”：在胆道镜直接探视下，三段括约肌任意部分狭窄都可得到治疗，是迄今为止治疗“胆管括约肌狭窄”最安全彻底的技术和方案。此项技术2004年通过了国家级技术鉴定，荣获“江苏省卫生厅2004年医学新技术引进一等奖”。此奖是江苏省微创领域内唯一的年度一等奖。
胆结石是一种常见病，剖腹开刀常常无奈地摘除器官或切除部分器官。微创手术问世后，情况大为改观。许多复杂的腹腔内的手术，都可以不用开刀剖腹，在腔镜下完成；但是，当遇到肝内胆管结石呈弥漫型、散在型分布时，一般的微创方法则无能为力。胆管像树干上有树枝，树枝上有分枝，分枝上有枝杈，支管越来越细。有的患者大小胆管里都有结石，把细细的支管里的结石取出来，是世界性难题。胆管粗细分多级，细的五级以上胆管分枝直径小于3毫米。可是，国内外根本没有这么细的胆管镜！
赵长松带领团队刻苦攻关，不怕受挫，反复改进，成功改制了可以用于五级以上胆管的粗细不等的胆管镜，能使相关的各类病灶绝大部分得到治愈和康复。
这套器械加上娴熟技术，哪怕粗细各种胆管都有结石、出现“铸造型”结石（胆管里满是结石），都有办法取出。取石过程堪称神奇：随着胆道镜往前延伸，边碎石，边冲洗，边吸走或用网篮取出。快捷、安全、彻底，没有死角。
江西余干有一女性患者，大小胆管充满结石，北京、上海、广州全去过，开过7次刀，单只取出了30%的结石。手术一次粘连一次、严重一次，腹部布满刀口，没办法再开刀了，就是肝移植也没法彻底解决问题。堪称不是癌症的癌症，基本上被宣布“死刑”了。此患者到江西某医院求治，那医院知道赵长松擅长“攻坚克难”，就请赵长松前去“主镜”。
身有“金刚钻”，敢揽瓷器活，赵长松拿出“独门绝技”，各种粗细胆管镜轮番使用，将大小胆管里的结石取得干干净净，彻底解决了这位女患者的“心腹大患”。赵长松自豪地说，此器械与技术为世界首创。
像这样应邀到外地解决“老大难”问题的事例数不胜数，连一些大城市知名大医院微创专家也对赵长松刮目相看。
技术是同行间的“透明体”
过去社会上许多绝技密不外传，怕传了会丢自己饭碗。现在一些大医院的“独门技术”也不轻易外传。赵长松则把“一招鲜，吃遍天”，改成了“一招鲜，传遍天”。他的微创技艺是个“透明体”，不但对本院医生、外来求教者倾囊相授，还到外地无保留地传授，为的是让更多的人掌握微创技艺，让更多的患者解除病痛。
多年来，从上海、河南、山东、四川、广东、湖南、湖北、江西、浙江、安徽、福建、黑龙江，到本省南京、苏州、张家港、南通、常州、盐城、徐州等地，无不留下赵长松团队传播微创外科技术的足迹。赵长松在本院培养出了一大批微创专家，还为多家兄弟单位培养了数十名微创外科专业技术人才，帮助兄弟单位完成各种微创手术数万例，在现场示范中手把手传帮带。
有家外地医院微创手术骨干，曾到大医院进修，做一个微创手术要三四个小时，一个动作需要45分钟。经赵长松指导后，一个动作最短仅需五分钟，最长不过15-30分钟，手术时间缩短到一两个小时。一些被指导过的医生说，看赵院长做手术，真是一种享受，简直太神了！
“名师出高徒。”赵长松带出的徒弟，个个都是专家；他徒弟带出的徒弟也身手不凡。他的徒子徒孙加起来有多少？他说数不清。称“桃李满天下”，不能算夸张。
为何一天的返程路用了三天
随着时间的推移，赵长松与楚东医院名气越来越大，找上门来求合作的医疗单位越来越多。这正合赵长松意愿———他巴不得让微创技艺传到每家医院，让更多的患者受益。
“雪球”越滚越大，上述去传播技术涉及的10余个外省（市）及本省的县（市、区）医疗单位，有近百家与楚东医院建立了合作关系。有些省地级大医院，起初认为办在马坝镇的医院不会有多大能耐，后来见其合作单位一些高难微创手术也能做，便把本院科室难做的微创手术介绍到当地合作单位去做，有时还请赵长松前去会诊。江西省余干县一家合作单位干脆把医院命名为“余干楚东医院”。
合作单位愈来愈多，赵长松和他的团队愈来愈忙。有一次，赵长松与几个本院专家到江西萍乡合作单位会诊，近千公里的路程，本来一天就可以返回南京，可他们却用了三天……
他们那天早上返回出发没多久，就接到江西抚州东乡县合作单位的电话，要求前去为胆管结石严重的患者会诊。前去会诊后，又帮助解决其他问题，处理完天色已晚。次日出发经余干楚东医院，又接到江西九江市合作单位求援电话。改道去九江事项处理完毕，又应邀赶往安徽合肥市庐江县合作单位。那里的合作医院院长是楚东医院培养出来的，请老师来院指导的机会哪能放过！事情当然不会那么简单，当晚只能住在庐江。第三天出发，需要赶到安徽马鞍山市含山县合作单位……
就这样，一天的路程用了三天。三天中，赵长松晚上没法按时睡觉，白天还要开车，太疲惫时就停下来休息一阵。但看到那么多合作单位得到帮助，心里又很高兴。他是累并快乐着。
救治弱者“义”字当先
赵长松办院以来一直牢记初心，那就是“服务天下患者，造福苍生百姓”，将“以人为本，院家一体”的健康管家婆式服务理念贯穿整个医疗过程，将服务贯穿于院前、院中、院后的全方位诊疗过程，为患者提供高效、优质、便捷、亲民价位的服务。
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医院常务副院长告诉记者，楚东医院微创技术虽然出类拔萃，但由于办在乡镇级别低，同样的胆结石手术，规定的收费标准只有县级医院的二分之一、三级医院的三分之一。但他们仍然站在百姓角度尽量少收费，对贫困患者尽量减免，对五保户甚至全免，在医院就餐免费。这规定从1993年建院起开始实行。据2005年后不完全统计，每年约减免费用20余万元，10年下来就是200多万元了。
记者到病房看望本文开头做手术的患者。他姓李，邻县洪泽人，56岁，双胞胎弟兄俩均有残疾，家有几亩地，年收入两三千元，是低保对象。有一领养女儿，正在上大学，借钱供女儿上学。腹部痛了10多天，受不了才去检查，发现是肝硬化加胆管结石，大医院收费高也不愿收治，就来楚东医院求治。旁边的医生告诉记者，按医院规定，他属于减免对象。老李听了，脸上的皱纹舒展了许多……
楚东医院的合作单位江西、湖北、湖南革命老区颇多，那些地区贫困患者也多。赵长松对那里特别关照，办的合作单位也多。患者近期在别的医院做过检查化验的，楚东医院专家基本共享其资源，不做重复检验。有些就诊者病情较轻，就告知对方不用吃药打针，介绍、普及一些生活注意事项让其自愈。有位高位截瘫患者，大小便不觉，还生了褥疮，背上有一烂洞。诊疗费、护理费都很高，本人及家人难以承担，几家医院都不愿收治。楚东收下了，一样提供优质医护服务，并且大幅度减少费用。患者在医院感觉很舒服，可以出院时竟不想出院了。
微创“上医”质朴“不俗”
赵长松和楚东医院有许多做法“不入流”，逆当下世俗而行。
他们不做广告，说假广告太多，做了也显不出自己的真，掉身价；干脆让患者下结论，口碑好自会扩大影响，口碑差做广告就是骗人，暂时起点作用无法长久。
做手术前与患者或其家人签协议，医院一般都要把可能出现的意外或险情全写上，问几分把握，回答都留有很大余地。这往往会让患者及其家人忐忑不安。但赵长松“反常”。有位女患者胆囊炎致使胆囊溃烂，一家县级医院说微创手术只有百分之四五十把握；一家省级医院说微创手术有80%把握，不行就要开刀。这位女患者胆小，不敢下决心。其亲人找到赵长松想办法，他听了介绍后表态：不用开刀，微创手术有100%把握。结果只用45分钟就完成手术，三天后就出院了。赵长松告诉记者，敢这样表态，一是确实有把握，二是给患者信心、让她放心放松。
不少有一技之长的人总想“攀高枝”而频繁“跳槽”。赵长松的微创技艺远近闻名，无论海外国内、公立民营医疗单位，不断有人向他“伸出橄榄枝”，那高薪那待遇，比在楚东医院高好多倍，名利地位都很诱人。但赵长松就是不为所动。尤其当他看到有些出高薪的医院“以钱为本”，将就诊者无病说成有病、小病整成大病时，认为是要拉自己入伙行骗，心里十分气愤，拒人千里之外。为此，被一些人认为是“脑子不开窍”。
古人有“上医治国，中医治人，下医治病”，“不为良相，便为良医”的说法。以人为本，是治国根本，也是成为“上医”的基本条件。以此衡量，赵长松堪称“上医”。但他毫不张扬，毫无院长派头，就是一个质朴的人。
一株“秀木”在杏林中是藏不住的。他的仁心妙术，赢得了社会各界广泛赞誉和支持、帮助：楚东医院荣获国家级“民营医疗机构患者诚信满意单位”称号，成为全国民营医疗机构协会常务理事单位；被中国健康扶贫工程组委会等单位命名为“中国健康扶贫工程民办特色专科定点医疗机构”，成为“全国民营医疗机构农村初级卫生保健扶贫定点单位”。赵长松博士被聘请为《中华现代外科学》杂志常务编委、中国民营医疗机构协会常务理事。楚东医院现已成为医疗集团，下属单位省内省外都有，成为安徽省天长市，江苏省金湖县、洪泽县、盱眙县，两省四县市的新农合与职工医保定点单位。
赵长松眼睛向着未来：使用模拟手（有“手感”的器械）、利用机器人做手术；创办国家级微创外科专科医院，打造微创国内第一高端平台，携手百家加盟医院联合上市；形成世界范围内的信息网、联络网、操作网点，使微创外科事业的“航空母舰”乘风破浪，扬帆远航……这些，都是他真挚的梦想！
中国品牌:总结与愿景 篇6
打造品牌国家需要信心
品牌国家已经成为国家战略的核心部分。1月28日,在达沃斯论坛开幕日上,温总理的讲话成为本次论坛的最大亮点,让世界人民看到了一个勇于承诺、乐观自信的大国形象。危机之中,难能可贵的是有勇气正视问题,同时有信心走出低谷。温总理表示,通过努力,中国能够取得预定8%的增长目标。来自中国总理的自信是对国际社会的最大提振,也因此成为欧美各主要媒体争相报道的焦点。
全国人大十一届二次会议上,温家宝总理强调:“我们完全有信心、有条件、有能力克服困难,战胜挑战。”在约两个小时内,他八次使用“信心”一词,凸显出金融危机下的“中国信心”。“2009第三届中国品牌节”更以“提振中国信心,提升品牌价值”为活动主题,以“树信心、立恒心、长雄心”为活动宗旨,可见“信心”二字的年度份量。
2009年岁末,由商务部牵头制作的“中国制造,世界合作”主题广告,在全球主流媒体上广为传播。主角则是带有外国设计风格的中国产品。我国政府试图推出一系列全球广告来提升“中国制造”的国际形象,旨在宣传,全球化大背景下,中国企业为生产高质量产品,正不断与海外各国公司加强合作;“中国制造”产品其实也是世界上各个贸易体共同分工协作、盈利共享的事实。
品牌的背后是文化支撑
品牌的背后是文化的支撑,当品牌已经成为社会共识、企业竞争利器的时候,在国家自主创新和自主品牌战略的大背景下,以法律和知识产权保护的手段来保护
品牌权益,无疑是国家品牌意识上升的一个重要标志。目前,品牌立法已经获得提案,《全国人大财政经济委员会关于十一届全国人大一次会议主席团交付审议的代表议案审议结果的报告》中指出《自主品牌促进法》“需要立法”,同时,“建议有关部门加强调研起草工作,待草案成熟时,争取列入全国人大常委会今后的年度立法工作计划安排审议”。
从新中国成立之初拥有1万多家“中华老字号”企业,到如今仅剩千余家。中华老字号的品牌在疯狂的资本攻势下大多难以抵制住诱惑,或者卖上半身,或者卖下半身,有的干脆全盘托出。在为数不多的民族品牌保护和知识产权维护过程中,中国“老字号”王致和也打了一个胜仗:德国慕尼黑高等法院二审裁决“王致和”商标侵权案中方胜诉,要求德国欧凯公司停止使用“王致和”商标,并撤回其在德国专利商标局注册的“王致和”商标。这个事件不仅是民族品牌情感的胜利,更重要的是给中国品牌成长为世界经济重要参与者提供了一个标杆和范本。商务部禁止“可汇收购”案,既保护了中国民族品牌,又在一定程度上推动了汇源集团延伸产业链,为中国食品饮料行业树立起品牌新标杆。
在中国企业品牌历史中,火箭式成败的典范无疑是蒙牛了。不到十年时间成长为全球行业前列品牌,在不到半年的时间内轰然倒地,正当业界为蒙牛、为中国乳品行业或幸灾乐祸、或抚腕叹息、或隔岸观火的时候,中粮集团入股蒙牛。蒙牛集团宣布中粮集团及厚朴投资公司共同出资61亿港元收购蒙牛集团20%股权,从而使中粮集团成为蒙牛最大的单一股东,这是迄今为止中国食品行业最大的一宗股权交易。作为国内粮油食品加工制造行业的龙头企业,乳业是食品行业的重要组成部分,入股蒙牛是高起点进入乳制品行业的良好契机,有助于中粮集团发挥全产业链优势,做大食品品牌,实现价值链前移并带来更大成长空间;同时也将推动蒙牛的“三化进程”,即原料市场更趋一体化、食品安全更趋国际化和战略资源配置更趋全球化,助力蒙牛步入世界乳业巨头的行列。同时期,中粮集团贯彻执行全产业链战略,重组非油炸面第一品牌,入主五谷道场。以集团品牌为诉求,强化全产业链的品牌愿景,并通过高强度的产品广告和推广,大力改善集团品牌形象。
品牌收购案例凸显
2009年,中国品牌收购国外品牌的典型案例,主要集中在汽车制造行业:腾中重工收购悍马,吉利收购豪华车品牌沃尔沃、北汽与萨博联姻、在服装行业,曾经的奢侈品品牌皮尔.卡丹,也流传在中国民营企业的收购计划之中。如果说“腾中重工”收购“悍马”行为,有“猎名”之嫌。是中国民营企业在主营业务、品牌资产积累、品牌价值提升及国际化竞争力逐步提升等方面如何快速崛起的一次大胆的尝试;如果说作为一家民营企业,在汽车领域的运作经验、技术和国内成熟汽车企业及国际成熟汽车企业相比,力量的薄弱是显而易见的,即使从品牌传播的角度而言,是叫好的,有利于迅速提升腾中重工的品牌认知度。那么吉利汽车与沃尔沃的故事,就给2009年的中国收购画下了一个圆满的句号。12月23日,福特汽车公司发布声明表示,已经就出售旗下沃尔沃与吉利达成框架协议,双方预计于2010年一季度签署最终协议。在金融寒潮的阴影依然使世界汽车市场充满阴霾的时候,吉利携手沃尔沃上演一场“跨国之恋”,对国内车企来说是全新的突破,将有助于吉利提高企业整体竞争力,也有助于沃尔沃在中国重新布局,挑战高端车市场,也圆了中国汽车工业一个期盼了半个世纪的梦。
中国企业收购国际品牌,其动力无外是两个:一是利用国际品牌的市场与技术资源,缩短中国品牌国际化的路程;充分发挥后发展社会和迟发展效应,以最快的速度和最小的代价获得国际化品牌的经验;二是利用国际品牌的影响力,进而挑战国际市场。我们知道,品牌是一个非常负责的体系,领袖品牌的创建和管理既是科学,同时也是艺术,世界上找不到两个一样的品牌管理DNA,优秀的品牌的认知包含很多内容,并不是买来就代表了一切,强者并不是只要冠以强者的名字就强大了的。我们知道弱者战胜强者,往往两败俱伤,只有强者战胜弱者才是完全彻底的。当然,社会的发展总是在人们不断的尝试中进行着,总有第一个尝螃蟹的人,但我想为了增加成功的砝码,在并购之前,首先应该明白代表这个品牌的核心价值是什么?若失去这个核心价值,你能注入更强大的、更加吻合中国文化和中国消费者的核心价值吗?为什么你能并购它而不是别人?它哪里出了问题?是不治之症还是有药可医?你能医好吗?你是想借鸡下蛋还是想杀鸡强健自身?当我们拔剑环顾四周的时候,我们一方面信心百倍:欧美大批的二三线品牌在眼巴巴的等着我们光顾、收购;另一方面又要谨慎为之。到目前为止,中国企业的收购还没有成功的品牌运作案例,即使被亿万中国人寄托厚望的联想,也不得不在年初把柳传志老爷子请出来,再度审视联想的企业战略和品牌战略。
品牌的展望与趋势
2010年,中国品牌主题词将是:中国领袖品牌、社会营销、品牌和谐。
2009年的中国国家品牌战略,吹响了中国制造和中国创造的品牌号角,在未来的发展中,中国企业从世界“生产车间”迅速转型为世界的“营销车间”,最终成为“品牌车间”和“创造车间”;尤其是当国家把优先发展文化产业作为振兴纲要的重点的大背景下,创意品牌与中国传统文化、传统品牌核心结合,必将极大的推动中国领袖品牌的建设。随着领袖品牌建设和集群品牌建设的发展,中国企业品牌形象得到快速的改善,品质、品位、品格三品融合的中国品牌形象将出现在世界公众面前。
品牌社会阶层化推动社会营销时代的到来。传统的市场营销理论过于强调市场细分和竞争,忽略了社会作为一个层次分明的复杂体系带来的多元一体化特性,每一个阶层和消费群体都有独特的品牌意识和品牌情感,所以以独特的旋律拨动“层”的心智按钮,是品牌制胜的不二法门。以社会阶层、消费群体与品牌之间关系的管理、塑造、维护为核心的品牌管理实践将会得以推广。
品牌关系管理是一种全新的品牌管理方法,它交叉了产品生命周期与顾客生命周期,将传统的收益管理转变为以顾客满意和顾客忠诚为中心的关系管理,强调品牌与顾客之间的交流、体验与关系。关系营销、定制营销和DM营销已经不是新名词,但限于技术原因一直未能在营销实践中大规模推广并取得绩效,随着诸如互联网新的分析技术和营销技术的出现和发展,已经使得对每个顾客资料收集和海量数据处理成为可能,特别是营销自动化系统的出现将根本性地改变营销过程,并且将关系营销、定制营销和口碑营销的概念由理论变为实践。
品牌关系管理的目标是,在顾客的生命周期中,通过每次卖给同一顾客尽可能多的产品以及吸引原有顾客持续购买来提高顾客的忠诚度和盈利率。品牌关系管理是一种互动式的营销管理。在互动过程中,可以培养顾客的品牌体验与品牌感觉,进而提高顾客的品牌忠诚度,增强品牌与顾客之间的关系。品牌忠诚度的高低以及顾客关系的长度和强度取决于顾客对品牌的感觉价值,而这种感觉价值是与品牌旗帜下的产品特征、产品特征的有形价值、品牌名称所显示的价值联系在一起的。因此,品牌(顾客)忠诚度与顾客关系反映了顾客的感觉和期望。顾客对品牌的偏好程度会影响他们的品牌选择和重复购买,其逻辑关系是:偏爱程度越高,品牌的选择性越强,重复购买次数就越多,顾客的生命周期就越长,顾客终身价值就放大;互动过程的另一优点是,品牌可以更深刻地了解和洞悉顾客和市场。顾客是企业存在和发展的基础,而品牌关系管理的价值就在于帮助企业或品牌与顾客建立起亲密的、稳定的、长期的关系,并强化企业在营销、销售及服务顾客等方面的能力。品牌关系管理帮助企业进行个性化的销售活动,让顾客融入销售流程。这不仅可以增加顾客的参与感,满足其个性化接触的需求,而且还能够降低交易成本。也就是说当顾客和品牌绑定(Banding)的时候,品牌的价值是最大化的,顾客的风险是最小化的。
“平凡世界”的乡愁与愿景 篇7
这是一部为当代乡土生活存照、为乡愁美学还账的现实主义力作。所谓存照，是它如同娓娓道来的昨日之书，几近真实地记录了城镇化背景下，无数离乡寻梦者与留守筑梦者不甘寂寞的人生剪影；所谓还账，体现于剧作自苦难泥淖攀缘而上的创作情怀，以泪水洗刷屈辱与疼痛，而不是用口水调侃无聊与庸俗。
《平凡的世界》的乡愁美学是现实的，也是浪漫的。现实者如孙少安，他隐忍而决断，恪守“过光景”的现世准则，面对情感、家庭与事业，常常习惯于牺牲个人的短期利益，实现长期利益的最大化。孙少安从乡土中国恒定的情感系统汲取营养，他的精神世界是自明的，以朴素的智慧和幽默将苦难碎片化，便是“有饭吃”的实用哲学。浪漫者如孙少平，《艰难时世》《简.爱》《复活》《白轮船》《牛虻》构成他的精神食谱。由于“我不甘心”而极度渴望“闯世事”，从双水村到原西县、黄原市，最终在大牙湾煤矿暂时安顿人生。他的奋斗轨迹，概括了改革开放初期无数高考落榜的乡村贫寒子弟，赤手扭转命运之踵的不屈理想。
如果说，孙少安谱写了新时期的“创业史”，那么孙少平就是幻想着“在路上”的另一个。两人互为表里，构成了极具时代症候的精神对话。“每个人都有他自己的世界”，大多数兄弟创业的故事中，长子一般属于现实主义者，年幼的那位更具备浪漫情怀。这也遵循了中国式的叙事传统：首先满足基本的生活温饱，再谈论理想与爱情。旁观兄长在污泥浆里徒劳地翻腾，搜寻从牙缝中挤出的5块钱学费，孙少平一度宣称“我不是这个世界的人”，却被孙少安嗤之以鼻。面对困扰兄弟二人的土地问题、身份问题、阶层问题，现实主义者和浪漫主义者一开始似乎各行其是，最终还是殊途同归。他们从历史遗产中寻获的解决方案如出一辙：“家里只要有一个上学的就不穷。”
基于对原著精神的高度忠实，电视剧的二度创作再次重温了上世纪80年代“知识改变命运”的生活逻辑以及对贫穷奋斗者的礼赞。“女追男”这种严重倾斜的情感交往模式在孙氏兄弟身上反复应验，润叶、秀莲之于孙少安，田晓霞、金秀之于孙少平。勇敢表达炽烈爱情的陕北女子无疑是可爱的，她们的出现于剧情人物结构安排亦无违和感。然而，作为观众则很清楚，上述设置不仅是对兄弟二人男性魅力的赞美，更是这些女性背后代表的庙堂文化、知识精英与民间乡俗对苦难美学的集体肯定。临近结尾，孙少平承诺带下一代的少年明明去看“最好的世界”，那是他即将返程的“平凡的世界”。最后一集启用了多场摇臂镜头，俯瞰因飘雪而富有诗意的乡村，在除夕即将到来的时刻，跟随孙玉厚老人对平凡世界里的乡土风情进行巡礼。对剧中人物来说，这是一场期待已久的重逢，对观众则是一次深情而感伤的告别—关乎记忆与乡愁，关乎回望，或者新的开启。
心理目标、愿景感召与领导力 篇8
寻找中国本土领导方式会误导企业
目前人们对本土领导这个话题的看法是有分歧的。一种观点是，中国文化和西方的文化是不一样的，所以中国的领导方式、领导实践与西方也是不一样的。在中国文化背景之下，我们要有中国式的本土领导（理论和实践）以更好地领导中国人。另一种观点认为，中国文化与西方文化有差异，领导实践也不尽相同，这是事实，但这并不意味着中国的领导实践都是好的实践，都值得传承。我的观点倾向于后者，我们不能简单地看本土领导的实践，还要看这种实践带来的社会影响和效果。柳传志先生与张瑞敏先生都曾先后表示，企业中不同国家文化的差异所造成的管理影响，还不如不同企业之间的文化差异造成的影响大。
本土领导的方式与中国文化传统密切相关，比如家长式领导这一概念的提出源于台湾学者对于大量华人家族企业的观察。华人家族企业的管理呈现出“泛家族主义”色彩，其内部领导方式也明显地表现出强烈的纪律性和权威，以及父亲般的仁慈和德行。但从领导方式上来讲，除了家长式领导，中国本土领导方式还有多种形态，包括变革型领导、交易型领导，等等。有国内学者曾研究刘永好的领导风格的演变，在研究的时间跨度之内，刘永好的家长式领导风格逐渐减弱，交易型领导风格变化不大，变革型领导风格则不断增强。所以，我们不可以认为就一定存在一种适用于中国本土企业的单一的领导方式，更不能简单地进行普遍性地“推广”。
我们不能在任何事情上都追求中国特色。我们经常会忽略这样一个基本的逻辑：闭关锁国、封建专制年代的中国领导特色一定是最多的；而只有有利于社会发展的领导实践，才有传承下去的价值。所以，我们在评价本土领导实践时，需要有价值判断。那些违背人性自由发展和阻碍社会进步的领导方式，即便能短暂地提高员工和组织的绩效，也要勇敢地摈弃。
基于价值观和共同愿景的领导
企业中的领导，与历史上取得成功的中国本土领导以及现今其他组织中的领导相比，存在比较大的差异。当今企业具有很高的开放性，为了提高效率，授权激励成为普遍的选择。可见，企业中的领导者权力相对较小，被领导者的自由度更大。企业中的员工，择业的空间和自主性都很大，这就意味着在企业中比政府机关对领导力的要求要高。说到这里，我们必须要对领导力和权力进行区分，这涉及到影响力这个基本概念。领导者通过领导力和权力来发挥影响力。领导者的权力来源于下属对其所拥有资源的依赖，领导者使用权力越多，下属对其依赖性也就越高。这在父母与孩子的关系上很容易观察到。孩子越小越依赖父母，父母的权力也越大。权力带有强制性，可以让下属去做他不愿意做的事情。领导力则是让员工心甘情愿地去做事情。因此，领导力更多地基于领导者与被领导者愿望的一致性。这就是企业中的共同愿景，其更深层次的背后，是共同价值观。
从历史看，中国具有悠久的领导文化，中国历史伟人所表现出来的领导力，并不比同时代的西方领袖差。但在企业领域，我们却落后了。我觉得这很可能是由于信念的差别。在西方资本主义早期，资本具有很强的掠夺性，也最先发展出市场经济。与中国人相比，西方人具有“理性自利人”的信念，自利行为和资本追逐利润在西方具有很高的合法性。人人谋求自利，构建了亚当·斯密所描述的市场逻辑。中国古人的信念则是士不言商和重义轻利，导致了高文化素质的中国人羞于公开追求经济利益，不愿意以经商为生。可以说，从文化传统上来看，市场经济就天然地与中国传统文化不那么合拍，这可能是中国过去不重视通过科技进步来提高效率的原因。
我个人认为，我们研究中国的本土领导，不是要找出中国特色的领导方式，而是要更多地发现中国本土领导实践背后的正确思想和良好价值观念。这种思想和价值观，不是研究出来的，而是去“发现”和“揭示”。
《领导者》一书的作者本尼斯，在研究了大量的领导个案之后发现，很难从实践层面来总结领导者及其领导行为的共同点，即使总结出来也是很勉强的，所以，他就探究领导实践背后的共同性，发现了愿景这个非常重要的概念。愿景为什么如此重要？本尼斯自己的解释很有限，我在新出版的著作《目标动力学》中构建了一种新的人性假设，回答了“人为什么活着？人的动机从哪里来？”这样的基本问题，对理解愿景与领导力的关系具有重要启示。
动机的自组织目标理论及其对领导的启示
人是有目标的，这个目标不仅仅是具体的任务目标，更是对自己未来状态的心理期许。人在本质上是一种由内心目标驱动的、自主寻求意义的观念性生命。心理目标是人格的核心成分。人生活的意义在于不断地实现心中的目标，不断形成新的目标，并体验生活的快乐与幸福。
人的心理需要产生于心理目标的自我实现本性及心理目标之间的协同与竞争。心理目标并非完全是天生的或本能的，人的心理系统是一种自组织的开放系统，个体心理目标的形成是一种内生和建构的过程，这就决定了心理目标具有文化制约性，其内容不可能脱离环境文化的影响。但是，人在文化面前不是被动的，人主动地选择、适应和创造着文化。
根据动机的自组织目标理论，个体有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，心理目标为生活提供意义的来源。因此，组织管理的关键是构建共同目标，使组织成为成员的大家庭，形成利益共同体和事业共同体。
有效的领导应该鼓励下属培养愿景，帮助下属实现自己的心理目标，或超越原有的目标，形成更有价值、更有吸引力的目标。一个成功的愿景在很大程度上确定了组织的未来状态，从而有利于明确企业的奋斗方向，为企业制定战略和选择达到目标的手段提供依据。历史上，优秀的政治家和企业领导人都表现出强烈的愿景意识，并且献身于愿景。
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对组织而言，愿景是人们（尤其是组织的领导者）设想的组织变化的未来可能性和所渴望的将来，它表示了乐观主义和所期待的未来状态。但如果组织愿景仅仅存在于领导者心中，而不能为员工所认同、分享，那么，它对组织的作用是十分有限的，甚至是有害的。如果组织愿景深入员工心中就会形成共同愿景。共同愿景是组织中全体成员共同发自内心的愿望与想象中的组织的未来景象。彼得 · 圣吉认为，它是在人们心中一股深受感召的力量。而且，在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发人们强大的力量。
领导者是那些可以清楚告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景来激发人们努力的那种人。GE公司前CEO杰克 · 韦尔奇说，领导者与他们的员工交谈，使他们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事。哈佛商学院教授约翰 · 科特在区分管理与领导的差异时，认为领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与他人进行交流，并激励他人克服障碍达到这一目标。魅力型领导者有理想的目标，并能够进行明确的陈述，使其他人都能明白，而且他们对自己的判断和能力充满信心，并对目标具有坚定的信念，被认为具有强烈的奉献精神。
个体可以在后天的社会活动中选择性地接受一定的文化影响，并形成相应的人格特征和心理目标，自主地追求人格的发展；领导者可以通过变革和塑造组织文化积极影响员工的个体文化和个体心理目标的建构，从而在一定程度上改变人的工作动机，使被领导者主动与领导者的愿望保持一致。人的本性决定了人并不能被随意雕塑，文化也并非都能影响人，人选择那些让自己的生命更有价值与意义、让人感受到有尊严的文化。
领导成功的关键是积极有效地影响人的行为，以达到群体或组织目标。如何积极有效地影响和塑造人的行为？动机的自组织目标理论认为，个体的行为总是与当前占优势的心理目标保持一致，优势目标的形成与情境因素有关。这意味着，改变个体的行为背景不仅可以改变影响行为的环境变量，而且可以激活不同的优势动机，从而改变人的行为。行为背景的改变是领导者所能控制和支配的，比较容易实现，而员工的个性变量相对稳定，试图直接改变往往阻力很大，难以控制。因此，在组织管理中，影响和塑造员工行为的更有效的途径是改变其行为背景，而不是通过教育塑造新的个性。也就是说，对于领导者来说，塑造员工行为的直接途径是通过制度创新改变行为背景，从而带动管理创新。
领导与管理有何差异？哈佛商学院教授约翰 · 科特认为，管理主要处理复杂问题，优秀的管理通过制定正式的计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序而一致的状态；领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与他人进行交流，并激励他人克服障碍达到这一目标。要达到组织的最佳绩效，领导和管理缺一不可，具有同等的重要性。大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性。
领导中的愿景感召与魅力型人格
在领导力的形成机制中，关系起着重要的作用。领导者魅力反映了领导者与下属之间形成的一种特殊的关系，是优秀领导者的重要特征之一，对于提高领导和组织的有效性具有积极的作用。
但是，现有对领导者魅力的探讨主要聚焦于领导者个性特征和领导者行为表现这两个方面。从理论上讲，个体的个性特征与行为风格是两种相互依存、不可分离的因素，行为风格反映并塑造个性特征，个性特征直接影响行为风格，而且二者都是人格的体现。笔者构建的心理目标体系是人格这一动力系统的核心：目标形成动机，驱动行为；目标结构在与环境的互动中发展和塑造了内隐的和外显的行为特征，以及个体的认知风格和自我调节方式。因此，我们更倾向于从魅力型人格这一整合的理论视角来认识领导者的魅力。
与领导者魅力有关的具体领导行为中，愿景与沟通尤为突出。领导者构建和提出关于组织的美好愿景，并通过积极的沟通与广大员工分享这一愿景，是魅力型领导者表现出的重要行为之一。一方面，愿景的内容会影响到员工对于领导者魅力的感知。多数魅力型领导理论都强调了描绘一个吸引人心的愿景和为下属提供一个未来美好图景的重要性。另一方面，愿景的表达方式有助于激发员工感知到领导者的魅力。强有力的表达方式（表现为非语言、情绪化的沟通）是员工感知到领导者魅力的一个关键性影响因素。
领导者的魅力型人格可以预测下属的工作满意度、组织承诺和工作投入度。首先，对于领导者魅力的已有研究表明，魅力型领导者通过分享有意义的愿景和目标、展现出示范行为和向下属授权等方式，能够提高下属对于领导者和组织的满意度水平。其次，魅力型领导者往往强调整个组织的利益和集体愿景，从而强化下属对于组织的集体认同；同时，魅力型领导者对下属的情感和需求予以关怀，也会增强下属对于组织的承诺感。最后，魅力型领导者会鼓励和授权下属参与到组织的发展过程之中，并给予员工以支持；同时，魅力型领导者还会通过营造积极的文化氛围，帮助下属认识到他们的本职工作对组织发展的重要意义以及自身成长的希望，从而帮助员工产生参与工作的意识，并促使他们高效、快速地投入到工作之中。
领导者的魅力型人格包含仁爱情怀、领袖才智和公德世范三个维度，可以简单地概括为“德、才、情”的三要素模型。这与“德才兼备”的领导选拔标准相比，最突出的特色就是对“仁爱情怀”的发现，同时魅力型领导者之德并非仅仅是私德，更重要的是公德世范。
仁爱情怀主要反映了领导者在处理与下属等利益相关者的关系的过程中所持有的一种仁爱的态度。人是一种具有丰富情感的高级生命体。在组织活动中，领导者要善于通过情感上的关怀和维系来激发员工的工作热情，这样更符合人的情感特征，也会实现更好的领导效能。领导者经常表现出积极的情感，有助于下属将其感知为有魅力的领导者。仁爱情怀不仅仅指代领导者调动情感力量与下属进行一对一的、积极的互动，更是一种一对多的情感关怀和影响，表现的是一种“博爱”的胸怀。仁爱是中国文化和中国社会中的一个重要概念，是儒家思想深刻影响下的产物。倡导和崇尚仁爱，是以孔孟为代表的儒家学说最为核心的价值观之一。张岱年认为：“仁是关于人我关系的准则，其出发点在于承认别人也是人，是与自己一样的人。承认人人都有独立的人格，这是孔子仁说的核心涵义。”彭富春认为仁爱的本质在于人性。我们发现仁爱是构成领导者魅力型人格的维度之一，说明以尊重、关爱、仁义的态度对待下属，积极构建良好的互动关系对魅力的形成与感知至关重要。从仁爱情怀的测量项目“亲切友善”“有爱心，关心别人”“倾听大家心声”等可以看出，这一维度预示着领导者魅力在本质上是指向构建领导者与追随者的魅力型关系，也就是说，魅力形成于领导者与下属的互动关系，而非仅仅是领导者个人的某些特质与行为。
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领导者与下属的关系是开放的、动态的，是以组织和员工的生存发展为基础的，这就决定了领导者仅仅有仁爱情怀还不能完全赢得下属的拥戴。德才兼备就自然而然成为员工对领导者的期望和要求。
从领导者之德这方面来讲，我们以往所强调的道德成分，更多地是对于领导者个体道德素质和道德水平的关注，而没有很好地重视领导者在组织中所扮演的特殊角色。这也正是我们将领导者魅力型人格的道德维度命名为“公德世范”的初衷。梁漱溟在分析中国文化时，就提出中国人缺乏团体生活、缺少公德。在组织生活中，领导者对整个组织的存续和发展能够起到较大甚至是关键性的作用。出于对领导者特殊角色的考虑，从组织共同体的构建来看，我们更加关注的是领导者的“公德”。魅力型领导者必须重视下属对于领导者的道德角色期待，努力使自己成为组织中的道德楷模和示范，从而引导员工追随、学习，并进一步保护和提升组织集体利益和员工利益。
为什么中国社会比西方更加重视领导者的“德”？这可能源于以下三方面的原因。首先，从组织治理方式来看。在中国的组织治理中，人治特色仍然十分明显。多数组织对各级领导者的监督机制还很不完善，因而领导者在界定和运用自己的权力时享有较大的自由度。同时，领导者的选拔与任用也往往带有长官意志。在这种情况下，组织内的员工只能更多地寄希望于领导者的“德”，希望领导者通过良好德行来进行内在的自我约束，以弥补外部监督的不足。其次，从文化传统与社会心理来看，国人往往希望领导者厚德载物。中国传统文化强调修身、自律、公心，员工对领导者往往产生“道德楷模”形象的社会期许。最后，在现实社会生活中，领导者德行不佳往往受到下属诟病。正是由于上述因素的综合作用，领导者的道德因素成为中国情境下领导者和下属共同关心的重要议题。
从领导者需要具备的“才”来看，“有胆识和魄力”“描绘鼓舞人心的未来”“高瞻远瞩”“有思想和智慧”“善于沟通”等领袖才智能大大提高领导者带领下属确立和实现正确目标的可能性，因此也成为领导者魅力型人格的构成要素之一。在下属看来，魅力型领导者应该是杰出的、出众的领导者，他们往往都拥有过人的才智（认知能力）、高超的专业能力、果断的魄力和强大的社会沟通能力等。他们能够提出一个宏伟的组织愿景，并通过自身的行动，带领员工为实现这一愿景而共同奋斗。
然而，愿景为什么能够如此神奇和有效？是一种什么样的力量驱使人们为追求愿景而做出超乎寻常的努力？我们发现，强调理性和个人利益的西方动机理论以及作为其理论基础的社会认知理论和需要本能论在遭遇新魅力型领导理论所描述的领导实践时都处于尴尬的境地。一方面，从现实世界的领导实践来讲，新魅力型领导理论描述的现象是客观的，在强大的愿景的感召下，追随者确实在动机与人格上发生了显著的质的转变与超越（例如宗教信徒、革命战士等）；另一方面，当代动机与人格心理学理论没有为这样一种影响提供理论支持与路径。目标动力学关于个人目标与动机、情感、人格、人性关系的分析，指向未来的心理目标具有动力性、相对稳定性、价值性、观念性（文化选择性）和活性（自我生长、寻求自我实现），目标体系以一定的层级和动力性结构存在于人格世界中，它们赋予人们行为以动力，赋予生命以意义，目标结构变化是情绪、情感的来源。个体渴望实现的未来目标（愿景）是最容易打动人、激励人、改变人的动力性因素。正像《东方红》歌词所写的，作为人民领袖毛泽东为什么有如此超强的魅力，根本原因在于“他为人民谋幸福，他是人民的大救星”，因此赢得了人民的拥戴。由此，我们就不难解释为什么传播愿景或愿景激励是员工感知到领导者魅力的一个关键性影响因素。因此，领导者魅力形成的核心是领导者运用鼓舞人心的组织愿景感召受众，提升目标融合，从而自觉地成为鼓舞人心地愿景的追随者。
以人性的光辉引领中国本土领导实践
一个好的的领导实践，一定会使得组织或企业的发展达到一个好的效果和状态，一定有着建立在共同愿景上的好的企业文化，并配合有效的激励和沟通，形成人与人之间互帮互助的和谐关系，将每个员工自己的心理目标与组织目标紧紧结合在一起。现今的中国领导实践存在着如下一些不足之处，不能帮助员工实现其想要的未来，更不用说驱动员工的心理目标与组织目标一致，达成理想的领导实践。
第一，权力距离过高。权力距离高导致权力特别好用，而当领导者用权力影响下属的时候，就会发现下属很听话，听话就意味着不需要领导力，这也是为什么在中国社会领导力一直不太被重视的原因。领导力强调主动的追随，而权力则是依赖一定的资源分配能力而产生的强制力。由此可见，领导力对领导个人的魅力等有着更高的要求，而权力则仅仅需要一定的资源。于是，权力距离过高，则领导者就更倾向于用权力来命令下属，弱化了领导力的作用与培养。
第二，领导者与员工的沟通鸿沟。领导者与员工的心总隔得很远，在领导者心中下属就是干活的传统思想还占有很大比例。即使有所沟通，也往往是领导对下属的单向沟通，而不注重倾听员工内心的想法。
第三，圈子主义的盛行。关系背后的圈子带来了不公平，下属总想和领导搞私交，以为搞好关系就可以得到更多，犯错误也会得到关照，在同事中更有影响力，这种情况自然不利于企业的健康发展。
第四，本我主义，即以自我为中心的领导心态。领导者往往会忽略自我克制，总以为自己是对的，难以走出自己的局限。
面对中国领导实践中的不足之处，我们要觉知员工的心理目标并进行引导，关心员工需求，关注其所渴望实现的未来。这就意味着我们要关注人性、解放人性，回归人性的本质，以人性的光辉来引领中国本土领导实践。
管理的一个基本原则就是目标协同，目标一致。目标协同和目标一致，首先要求企业要合理的设立自己的目标，如果你认为企业的目标就是为了谋求利润最大化，以这个为基础来选择对待员工的方式，就会产生意想不到的麻烦。在权力距离比较高的中国，领导者需要对下属的需求更加敏感。领导者不太在意下属的想法，往往是员工离开公司的一个主要原因。
我们要重新定位企业和员工的关系。我们以前都认为企业是一个经济性组织，它存在的目的就是为了赢利，其实这个定位是片面的。当今社会已进入互联网时代，企业生存和发展的权利不取决于企业自身，而取决于全体利益相关者。德鲁克就这个问题阐述得十分清楚，企业是什么与它的目的有关。巴纳德就提出企业是一个协作型组织。企业的所有者出货币资本，管理层出心理资本、社会资本和人力资本，员工出人力资本，发明创造者出技术资本，所以企业是不同形态的资本在一起共同创造价值的一种社会单位。在这样的分工下，企业所有者、领导和下属是一种协作关系，是一个共同体。
领导者要用企业文化来引导企业的变革。什么样的文化能够引导企业的变革？首先，领导者要有公德、有能力去建设这个文化，领导者要做对社会、对企业未来发展、对员工有益的事。其次，文化需要有先进性，而不是落后于时代的文化。比如面对“80后”、“90后”这些职场主力军和新生力量，放弃传统以服从为主的管理方式而选择更为自主的管理方式。再次，文化要跟行业发展结合起来，用文化来引导企业战略发展。最后，文化要起到良好的激励作用，其所塑造的目标愿景能够引导企业发展，文化引导的激励机制能够把大家凝聚起来，共同促进企业发展。（本文基于采访整理而成，经作者本人审阅）