提升领导执行力的策略

提升领导执行力的策略（共8篇）

提升领导执行力的策略 篇1

如何提升中层主管领导的执行力

我们在管理的过程中，经常碰到老板布置给各级主管的工作被一拖再拖，即使完成了也与要求有一定差距情况。在企业里，每一个老板、每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合理，这些要求与期望都会遭遇它们各自的结果；每一个企业都会有战略目标，同样地每一个目标都会有最终的结果。这些老板、管理人员与企业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”“没有达成目标”，问题在哪里呢？答案是：这个企业没有执行力。

那么到底“执行力”是什么呢？其实“执行力”就是“按质按量按时完成自己的工作”，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，相对于执行层主管来说应该是“做事正确”，相对于操作层员工定位来说，又应该是“做正确的事”。

中层主管既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在决策层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法成功实施的。

中层主管不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的主管，就要提升自己的执行力，而作为企业的高层领导就应该有意识地培养和提升主管的以下八项能力：

一、领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始 埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事。

二、计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，放在不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

三、指挥能力：指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

四、监控能力：监控就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监控，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，监控若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监控过严使部属口服心不服，监控不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

五、协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括工作与生活之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。

六、授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级主管不能象业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，成就下属，就是成就自己。

七、判断能力：判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

八、创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

企业是不断发展的，不同阶段、不同规模的企业所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，也就是说管理体系本身也是动态的、不断发展的，需要企业领导、决策人员、管理人员不断地审视自己的管理体系是否与企业发展规模相匹配，构成企业执行力的主要因素之间又是否相互匹配，不断地调整企业管理思路并建立相应的模式，这个过程实际上就是不断“提高企业运作效率”的过程，也是打造企业执行力文化的过程。

提升领导执行力的策略 篇2

一、提升领导班子执行力必须强化执行意识

当前，一些学校领导班子对全面实施素质教育、深化新课程改革、切实提高教育教学质量等执行不力，往往并不是能力问题，更多的是认识问题。只有思想认识提高了，才能将不折不扣执行学校战略、规划变成一种自觉行为，才能使执行更加全面、准确和富有成效。为此，必须着力增强三个方面的意识。着力增强危机意识。“人在虎豹丛中健，天在峰峦缺处明”。常存危机意识是化危机为转机，保持学校持续健康发展的重要保证。着力增强责任意识。对领导班子而言，抓落实是本职，抓不好落实是失职，不抓落实是不称职。为了严格管理，促进学校发展，学校各级都层层签订了责任状，这些责任状能否得到真正落实，关键在于领导班子的责任心，如果没有责任心，抓落实就是一句空话。着力增强大局意识。学校的战略、规划是从全局出发，站在学校发展这一全局利益的高度制定的，不可避免地会与一些局部利益产生矛盾，我们应该站在全局的立场上思考问题，破除个人利益、小团体利益思想，自觉做到局部服从整体、下级服从上级。

二、提升领导班子的执行力必须注重能力培养

“打铁还需自身硬”，领导班子执行力的提升，首先有赖于领导班子成员自身能力和素质的提高。提升执行力，仅靠提升思想境界、强化责任心是不够的。现实中，绝大部分人都想把工作干好，都想在工作上取得突出业绩，没有谁真正想甘为人后，但为什么实际工作效果却千差万别呢?除了思想境界不高、责任心不强以及环境差异外，个人业务素质欠缺、能力难当其任恐怕是最主要的原因。古人云，吾生有涯而学无涯。当前教育处于新课改特殊时期，新情况新问题层出不穷，一些人们驾轻就熟的工作经验、工作路子变得不那么管用了，面对种种新情况，不少人出现了所谓“本领恐慌”。因此，我们要不断加强自身的业务培训和学习，切实提高基本的业务素质和能力。所谓基本的业务素质和能力，从小的方面讲，包括能表达、会书写、善协调、会做学生思想工作、会操作现代办公设备等;从大的方面讲，包括决策能力(管理团队、班级与课堂)、理解能力、沟通能力、发动能力、创造性工作的能力等。没有生而知之，都是学而知之。一个执行力强的人必定是一个善于学习的人，一个执行力强的团队，必定是一个学习型的团队。

三、提升领导班子的执行力必须加强制度建设

蔡林森说：“学校出了问题，根子都在制度上，不是因为没有制度，而是因为制度上有漏洞，或者有制度不执行而被钻了空子。针对问题，制定有效的制度，并坚决执行，就能很快解决问题。一个好制度，就像一个法宝。”学校的各项规章制度要尽量科学、合理和全面。学校制度要使组织结构扁平化，减少管理的中间环节，管理重心下移，做到集中决策、统一管理，增强学校的应变能力。一方面，制度要随着形势和要求的变化及时修正优化，更体现人性化特征。另一方面，制度要有一定的持久性，不能多变，要有时间和过程让教师逐渐习惯，逐渐内化。

绝大多数学校不是没有好的制度，校与校之间的差距在于对制度是否坚强有力地执行。有的学校的制度只是纸质的文本，只是口头的要求，没有化为师生的行为规范。有的学校只有计划和总结，没有过程和检查，明显过于浮躁。有的学校执行制度因人而异，没有掌握“对事不对人”的原则，制度的公正性和持久性就令人怀疑。因此，学校必须实行“制度管人”的管理方式，令出禁止，以强势推动制度的执行，强化监督措施和奖惩制度，使所有领导员工和所有工作无一例外，从而有力保障学校的执行力。

四、提升领导班子的执行力必须注重细节落实

提升领导班子的执行力，就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。“校园无小事，教师无小节”。我们永远要牢记：我们的一言一行都在给学生做榜样。美国戴尔公司创始人迈克尔·戴尔认为，执行力就是在每一个阶段、每一个环节都力求完美，切实执行。

落实细节就是要大力提倡实、细、严的管理要求，做到真抓实管、严抓细管、敢抓善管，建立民主、科学、严密的管理机制;要大力倡导雷厉风行的工作作风，做到今日事今日毕;要大力发扬团结协作精神，做到互相沟通、协作支持、协调配合，充分发挥领导班子的集体战斗力;要大力实施岗位目标责任制和责任追究制，做到分工具体、职责明确、责任落实、监督到位。学校执行力最简单的定义就是：按质、按量、按时完成自己的工作。

五、提升领导班子的执行力必须积极反思创新

对提升学校领导班子执行力的思考 篇3

一、提升领导班子执行力必须强化执行意识

当前，一些学校领导班子对全面实施素质教育、深化新课程改革、切实提高教育教学质量等执行不力，往往并不是能力问题，更多的是认识问题。只有思想认识提高了，才能将不折不扣执行学校战略、规划变成一种自觉行为，才能使执行更加全面、准确和富有成效。为此，必须着力增强三个方面的意识。着力增强危机意识。“人在虎豹丛中健，天在峰峦缺处明”。常存危机意识是化危机为转机，保持学校持续健康发展的重要保证。着力增强责任意识。对领导班子而言，抓落实是本职，抓不好落实是失职，不抓落实是不称职。为了严格管理，促进学校发展，学校各级都层层签订了责任状，这些责任状能否得到真正落实，关键在于领导班子的责任心，如果没有责任心，抓落实就是一句空话。着力增强大局意识。学校的战略、规划是从全局出发，站在学校发展这一全局利益的高度制定的，不可避免地会与一些局部利益产生矛盾，我们应该站在全局的立场上思考问题，破除个人利益、小团体利益思想，自觉做到局部服从整体、下级服从上级。

二、提升领导班子的执行力必须注重能力培养

“打铁还需自身硬”，领导班子执行力的提升，首先有赖于领导班子成员自身能力和素质的提高。提升执行力，仅靠提升思想境界、强化责任心是不够的。现实中，绝大部分人都想把工作干好，都想在工作上取得突出业绩，没有谁真正想甘为人后，但为什么实际工作效果却千差万别呢？除了思想境界不高、责任心不强以及环境差异外，个人业务素质欠缺、能力难当其任恐怕是最主要的原因。古人云，吾生有涯而学无涯。当前教育处于新课改特殊时期，新情况新问题层出不穷，一些人们驾轻就熟的工作经验、工作路子变得不那么管用了，面对种种新情况，不少人出现了所谓“本领恐慌”。因此，我们要不断加强自身的业务培训和学习，切实提高基本的业务素质和能力。所谓基本的业务素质和能力，从小的方面讲，包括能表达、会书写、善协调、会做学生思想工作、会操作现代办公设备等；从大的方面讲，包括决策能力（管理团队、班级与课堂）、理解能力、沟通能力、发动能力、创造性工作的能力等。没有生而知之，都是学而知之。一个执行力强的人必定是一个善于学习的人，一个执行力强的团队，必定是一个学习型的团队。

三、提升领导班子的执行力必须加强制度建设

蔡林森说：“学校出了问题，根子都在制度上，不是因为没有制度，而是因为制度上有漏洞，或者有制度不执行而被钻了空子。针对问题，制定有效的制度，并坚决执行，就能很快解决问题。一个好制度，就像一个法宝。”学校的各项规章制度要尽量科学、合理和全面。学校制度要使组织结构扁平化，减少管理的中间环节，管理重心下移，做到集中决策、统一管理，增强学校的应变能力。一方面，制度要随着形势和要求的变化及时修正优化，更体现人性化特征。另一方面，制度要有一定的持久性，不能多变，要有时间和过程让教师逐渐习惯，逐渐内化。

绝大多数学校不是没有好的制度，校与校之间的差距在于对制度是否坚强有力地执行。有的学校的制度只是纸质的文本，只是口头的要求，没有化为师生的行为规范。有的学校只有计划和总结，没有过程和检查，明显过于浮躁。有的学校执行制度因人而异，没有掌握“对事不对人”的原则，制度的公正性和持久性就令人怀疑。因此，学校必须实行“制度管人”的管理方式，令出禁止，以强势推动制度的执行，强化监督措施和奖惩制度，使所有领导员工和所有工作无一例外，从而有力保障学校的执行力。

四、提升领导班子的执行力必须注重细节落实

提升领导班子的执行力，就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。“校园无小事，教师无小节”。我们永远要牢记：我们的一言一行都在给学生做榜样。美国戴尔公司创始人迈克尔·戴尔认为，执行力就是在每一个阶段、每一个环节都力求完美，切实执行。

落实细节就是要大力提倡实、细、严的管理要求，做到真抓实管、严抓细管、敢抓善管，建立民主、科学、严密的管理机制；要大力倡导雷厉风行的工作作风，做到今日事今日毕；要大力发扬团结协作精神，做到互相沟通、协作支持、协调配合，充分发挥领导班子的集体战斗力；要大力实施岗位目标责任制和责任追究制，做到分工具体、职责明确、责任落实、监督到位。学校执行力最简单的定义就是：按质、按量、按时完成自己的工作。

五、提升领导班子的执行力必须积极反思创新

我们很善于总结。总是满足于“不求有功，但求无过”，总把目标定得很低，强调这样那样的客观因素，总怕自己完不成，对执行力的把握没有很高的标准。总是满足于后面还有谁不如自己，而很少去研究前面都有谁，自己能否超越他们。我们总是找借口为自己开脱或搪塞，其实完美的执行是不需要任何借口的，工作中是没有借口的，失败是没有任何借口的，人生也是没有任何借口的。我们要善于把总结提到反思的高度，在成功时不沾沾自喜，在失误时勇于承担责任，推卸责任是一种比失误更严重的错误。反思是自我评估、自我完善和自我提高的基础。平时要习惯自省反思，要坚持对自己在学习、工作过程中的行为以及由此产生的结果进行审视和分析，虚心听取他人对自己和团队工作的评价，提炼成功经验，析透问题根源，查找失败教训，明确改进措施，作为今后工作的启迪和借鉴，切实提升学校领导班子的执行力。

领导力和执行力提升的心得体会 篇4

集团为了提高管理人员的综合管理水平，提升集团领导队伍的整体素质，特别举办了为期2天的《领导力和执行力提升》和《企业管理人员素质》、《为人处事之道》的专题培训。通过王恭容教授、王董事长和侯总的讲解和培训，使我对领导力与执行力有了系统的认识，懂得了要让自己快乐学习、快乐工作、快乐生活还必须进一步加强学习和提高。

企业执行力是企业战略得以实现，战术得以有效实施的关键。企业各个单位的执行力直接影响到企业各项目标的实现。简单的说我认为：执行力其实就是在完成每项目标过程中的一种工作态度结合最有效的工作方法在最理想的时间内达到最理想的效果。企业的发展历程是由每个单项目标的完成结果及给社会带来的不同效应体现出来的。我们集团目前处于飞速发展阶段，确实存在一些执行力不强的现象：

1、应付的心态：安排的事情答应得快，出结果的时间太慢。

2、你部门的事与我无关的现象常有出现。

3、体现“自我”的时候比较多：我领这点薪水就只做这点事，那是某某的事。等等等等。。。提升执行力事在必行。

通过这次培训，我明白了作为中层管理人员的枢纽和桥梁作用，起着上传下达的作用，是上级领导决策依据的提供者，是上级决策方案组织实施的执行者，同时更是实施过程程序优化者。中层管理人员素质的好与差、能力是否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。作为一个中层管理人员，如何来提升执行力呢？

一、角色定位和角色移情。每个管理者必须对自己的角色有一个明确的认识和理解。只有清楚的理解了自己的角色，才能角色移情，才能热爱自己的岗位、热爱自己的职业，才能很好地进入角色，在自己的岗位上充分发挥自己的潜能。

二、提高自身素质和能力。包括专业技能、组织协调能力、个人品质、责任心、信念、价值观等等。作为中层管理人员，必须具备良好的个人素质、有良好的个人品德、有积极的心态、有较强的专业水平和管理水平才能真正发挥承上启下的作用。所以我们要加强学习，不断充实自己、提高自己，丰富自己。一要转变思想，充分认识学习的重要性。二要培养兴趣，不断增强学习的主动性。三要讲究方法，切实提高学习的实效性。

三、要有积极的工作态度和强烈的责任感。工作态度是影响执行力的重要因素。态度是内心一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。作为中层管理人员，要切实本着对企业负责，对员工负责的态度，充分调动员工积极的心态来面对工作，使每位员工都工作当事业来做。

四、要重人品讲操守。良好的人品和高尚的操守，是立身做人之本。作为中层管理人员，应该站在团队的最前面，身先士卒、率先垂范，积极帮助下属解决问题。一是要有气节。敢于担当，要带头维护集团的形象和利益。二是要厚道。踏实做人，认真做事，讲诚信，讲方法。

五、要坚持。我们无论在工作或是生活中，想做的事情都应该坚持，要对自己有信心，对团队有信心，对集团有信心，对社会有信心。在自己的角色里，不管是生活角色还是工作角色，我们在遇到困难时都要坚持，不舍弃、不放弃，才能达到最理想的境界。

提升领导执行力的策略 篇5

□ 山西省委党校理论研究中心

来源：中国共产党新闻网

领导干部的执行力，就是抓落实的能力、力度和效力。胡锦涛总书记曾说，“我们经常面临一个突出的问题是：从中央到地方为推进事业发展的好思路、好政策、好措施不少，但很多事情往往提出来后只是热闹了一阵，并没有真正落实，也没有达到预期的效果。我们必须从党的路线方针政策全面贯彻执行、确保党和国家发展目标顺利实现的高度，把抓落实问题十分严肃地提到全党面前”。对于山西而言，以国家资源型经济转型综合配套改革试验区建设为契机，实现省委省政府确定的转型跨越发展、再造一个新山西的战略任务，抓落实的问题也十分严肃地提到各级领导干部面前。袁纯清书记强调“没有好的执行力，再好的蓝图也实现不了，到手的机遇也会溜走”，“我们的干部，要有点‘罗文精神’，不怕困难，着力执行，决战决胜”。推进综改试验区建设，实现再造一个新山西目标，要求领导干部在转型跨越发展实践中切实提升执行力。

强化执行意愿，提升执行的自觉性和主动性

执行意愿强弱是执行力强弱的决定性因素。领导干部缺乏强烈的执行意愿，就不会有强有力的执行行为，更遑论卓越的执行力了。执行力既是一种能力，也“直接反映着领导干部的宗旨意识和党性”，从这个意义上讲，提高执行力，首先要求强化领导干部的执行意愿。

确立对转型跨越发展崇高的事业心和强烈的责任感。要充分认识转型跨越发展对山西人民的重大意义，这既是山西今后五年甚至更长一段时间的战略任务，也是领导干部干事创业的机遇和幸运。有崇高的事业心和强烈的责任感，才能对工作充满热忱，而对工作的热忱是执行力的原动力，有了充沛的动力才能最大限度地发掘自己的潜力，才能拥有力量和勇气去克服执行过程中遇到的困难和问题。因此，领导干部必须将全部热情和智慧奉献于转型跨越发展这一伟大事业，把所有精力和能力都用在转型跨越发展各项部署的贯彻执行上，在奋发有为的实践中磨砺、锤炼，不断提高执行力，创造无愧于时代的业绩。正如习近平同志所说，“每个领导干部都要懂得，党和人民把为人民服务的重担放在我们肩上，这是一种多大的信任和责任。要把这种信任和责任看得比泰山还重，始终以饱满的热情投身工作，永葆蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气”。领导干部要有一种“等不起”的紧迫感、“慢不起”的危机感、“坐不住”的责任感，只有这样才会“自觉地盯着榜样找差距，对照先进学经验，努力争创一流业绩”，不断开创转型跨越发展工作的新局面，真正做到“为官一任、造福一方”。

确立“没有任何借口”的执行态度。管理学研究表明，影响工作进行和工作结果的主要因素有三个，分别是知识、技能和态度，其中知识和技能是基础，态度是关键。在客观条件相同的情况下，劳动质量的优劣、工作效率的高低，起决定作用的因素是执行者的态度。“没有任何借口”就是下级在执行上级确定的正确决策、指令、部署时，要想尽一切办法，不折不扣地完成任务，绝不能有半点的推卸和搪塞，体现的是一种完美的执行准则，一种服从、诚实的执行态度，一种负责、敬业的执行精神。在转型跨越发展实践中，肯定会遇到各种各样的困难甚至是利益考验，这就要求领导干部要正确面对困难，正确处理利益关系，以转型跨越发展的大局为重，以3400万三晋人民的福祉为重，不讲条件，不退缩躲避，立说立行，想尽一切办法去完成这一光荣而艰巨的任务，实现再造一个新山西的伟大目标。这是领导干部的职务行为和重要职责，不执行或执行不力就意味着失职，没有任何借口可讲。

强化执行能力，提升执行的创新性和实效性

能力的提高是执行力提升的关键。能力强，执行起来就会得心应手、事半功倍；能力弱，执行起来就会手足无措、事倍功半。面对转型跨越发展的新形势、新任务，一些领导干部存在“知识、本领”恐慌，造成执行中思路不宽、方法不多、成效不大，只是凭经验、凭“老黄历”去执行，最终将影响转型跨越发展事业的顺利推进。

抓住学习这个“牛鼻子”。在新理念、新知识、新技术不断涌现的今天，要加快转型步伐、实现跨越发展，必须重视学习、加强学习，促进干部素质提升和执行力提升的新跨越。袁纯清书记三次向全省干部荐书，要求各级领导干部要认真研读《五百年来谁著史》、《把信送给加西亚》、《公司的力量》，其用意即在于培养干部的世界眼光和战略思维，解放思想、开启思路、借鉴经验，更加富有成效地推动全省经济社会转型发展、跨越发展。资源型经济转型发展是一个世界性的难题，一方面领导干部要抓紧一切机会学习有关发展经济学、资源经济学、管理学等相关的理论内容，另一方面要学习世界上成功实现转型的资源型地区的经验与做法，同时注意规避不成功转型样本的教训；更重要的是要结合我省的实际情况，积极实践、“干中学”，勤于思考、不断探索，用科学的新思想、新知识、新经验解决转型跨越发展实际工作中遇到的新问题和困难。

善于细化，精益求精。一些领导干部在贯彻执行的过程中往往“只求过得去，不求过得硬”，满足于“差不多”、“没有过错”，满足于“做过了”，不看是否“做好了”，导致执行不具体、不细致、不扎实。转型跨越发展是大事，但“天下大事必作于细”，提高转型跨越发展实践中的执行力，必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，必须戒除领导干部应该“抓大事、管宏观、谋战略”，不屑于深入实际解决具体问题的错误观念，既要善于从大处着眼，又要能够从小处入手，以精益求精的精神，不折不扣地执行好转型跨越发展的各项重大战略决策和工作部署，把每项工作都细化为一个个看得见、摸得着、能量化、可操作、合标准的具体环节，把小事做细，细节做精，追求卓越，力求完美。

敢于和善于创新。执行力的唯一标准是执行的实际效果，需要的是“原则性和创造性的统一”，既要遵从于政策主旨，同时也力求能够因地制宜、灵活多变。真正的执行力，绝不是依葫芦画瓢、照章办事的僵化思维，而是要根据实际情况创造性地执行。执行的过程往往就是创新的过程，领导干部要敢于和善于创新，根据不同时期、不同对象、不同地点及不同环境灵活执行。山西的转型跨越发展本身就是资源型经济转型的一种新的尝试和探索，没有现成的模式可以套用，领导干部必须敢于和善于创新性执行，通过提升执行的创新性保证执行的实效性，在转型综改试验区的总揽下先行先试、大胆实践，通过执行思路和执行方式的创新实现转型跨越发展的宏伟目标。

强化制度保障，提升执行的规范性和长效性

制度具有全局性、根本性和长期性。对于领导干部执行力的提升，既要靠领导干部的自觉，也要靠制度的规范、推动和约束。

从执行过程看，执行的制度保障包括：执行之前的目标责任制，执行过程中的监督检查制，执行结束后的奖惩追究制。这是一个环环相扣、缺一不可的完整的制度链条，其中任何一个环节的缺失都会极大地影响领导干部的执行力。现实中很多工作只有布置没有执行，往往是执行的某项制度上出了问题。必须充分认识制度保障的重要性，把相关制度的制定和完善作为提升执行力的最重要的工作来抓紧、抓好。

一是强化目标责任制。对转型跨越发展的目标、任务和责任进行科学分解，“分解到部门、具体到项目、落实到岗位、量化到个人”，明确执行时限和阶段性要求，强化执行主体的责任意识，做到分工到人、责任到人，层层负责、人人负责，确保各项工作有计划、有步骤，有人抓、有人管，以目标责任制促执行、以目标责任制保成效。二是强化监督检查制。通过监督检查推动转型跨越发展各项工作任务的执行，同时在监督检查的过程中及时发现和解决执行中存在的问题，有效防止在执行过程中“搞形式”、“走过场”。对监督检查中发现的问题，要分析问题产生的症结，及时整改，建立和完善制度执行的长效机制。三是强化奖惩追究制。对干与不干、干好干坏、干多干少要有明确的区分，对那些埋头苦干、求真务实的干部要及时给予褒奖，提高其政治、经济待遇，给予更多发展进步机会；对那些说功好、做功差，只尚空谈、不干实事的干部要加大教育的力度，需要调整的及时调整；对那些弄虚作假、失职渎职的干部，坚决按制度进行处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例、不搞迁就照顾，特别是造成重大损失和严重后果的，要加大问责和惩处的力度。

浅谈学校中层执行力提升的策略. 篇6

摘要:当今执行力风靡企业界,笔者倍感学校也亟需构建卓越的执行力。构建卓越学校执行力关键在于提升学校中层的执行力。文章界定了学校执行力的概念,分析了学校中层执行力的现状,并就提升中层执行力策略及途径进行了阐述与思考。

关键词:学校;中层;执行力;提升策略

当前企业管理界正刮一股“执行力飓风”,“没有执行力,就没有竞争力”、“执行力是一切的关键”、“企业管理的最大黑洞——没有执行力”等理念席卷中国企业。作为一名从事学校管理的一位教育工作者,笔者倍感学校在不断前行的路上也亟需构建卓越的执行力。纵观国内众多学校(基础教育领域,大多有非常前卫的办学理念、目标设想等学校的发展战略,诸如“一切为了学生,为了学生的一切,为了一切学生”、“以生为本”、“为学生终生发展奠基”、“全面推进课程改革,实施素质教育”、“着力提高学生的创新精神和实践能力”、“抓住课堂教学主渠道,实施自主型、探究型、合作型教学”等等。理念清晰可见,而行动诸如课堂教学的实践等却依然故我,“星星还是那个星星,月亮还是那个月亮”,发展的战略写在纸上、贴在墙上、说在嘴上,而实践却涛声依旧。众多学校发展战略相差不大,但战略和现实之间有差距,致使最终结果相差甚远,究其原因是由于学校执行力的不同,而学校中层管理者执行力的高低,往往决定学校快速发展或停滞不前,所以构建卓越学校执行力关键在于提升学校中层的执行力。

一、概念的厘定——什么是学校的执行力

关于执行力的概念,企业界内人士有他们真切的解读。海信集团董事长周厚健说,什么叫好的执行呢?简而言之,“全心全意、立即行动”。不能做到这一点,就不可能有好的执行,团队就不可能有好的执行力,就不是好的团队。联想总裁柳传志认为,执行力就是任用会执行的人。执行力就是完成执行的能力和手段。我国著名管理学大师余世维,他对执行力有一个非常简单明了的定义——执行力就是按质按量完成

工作。山东的齐永胜老师认为:“学校执行力最简单的定义就是按质、按量、按时完成自己的工作。”

综上所陈述的种种对执行力的表述,笔者认为:学校的执行力就是学校的每位成员在共同的远景牵引下,上下同欲,倾力而为,竭力向前,全力干好本职工作。执行力就是战斗力,执行力就是学校的核心竞争力。

学校中层管理者在学校运营过程中,始终处在“兵头将尾”的位置。除了要履行上传下达的管理职能外,中层管理者还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励员工执行,并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上,对基层进行规范化、具体化管理。“领会上头,教会下头,摆平外头”,中层管理者是校长

与教师之间的纽带和桥梁,是增强学校工作执行力的关键所在。如果中层管理者不能发挥其应有的作用,则会对学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍,以至于政令不通。可见学校中层管理者的执行力对学校的重要性。

二、学校中层执行力现状

现实学校中,尤其学校中层执行力存在诸多不尽如人意的问题,据观察,学校的中层执行力问题主要体现在: 其一,学校中层管理者思想淡薄,比如德育处主任工作缺少主动和热情,个性上不追求完美,不注重细节;总务主任对规章制度执行中的偏差没有感觉,有行动标准,但不能够坚持执行,更不想一丝不苟地执行;教务主任对政策的执行不能始终如一,虎头蛇尾,工作热情往往前紧后松,跟进不力。

其二,执行过程中缺少办法。主要表现为办公室主任沟通协调不够,创造性解决问题的能力不高,针对性和有效性还不够。

其三,学校的执行文化没有完全形成。学校文化来自于学校行政在管理实践中的深层次思考。在思考过程中,构建了学校的基本价值观、基本理念和行为准则,并通过一定的方式传达出去,为教职工所接受,再将其贯彻于学校的管理制度和管理过

程中,体现于教职工的行为中,这就是学校文化的实质。一所学校没有形成执行文化的一个主要问题还在于学校对文化建设的忽视,或是没有整体的计划,经常是随性而起,随遇而安,从而导致执行力的降低。比如:管理制度长篇大论,但真正落实仅有几条,其他的只作“备用”,这样自然降低了执行力;比上不足,比下有余的文化根深蒂固,缺少认同的团队文化,没有形成凝聚力。

与上述工作表现相吻合的情况还在于学校中层管理者或多或少在角色认知上存在偏差,造成角色错位,从而在学校战略执行过程中出现人为降低决策标准,或者与原标准偏离的现象: “向下”错位。许多中层管理者常把自己仍然当成是教学骨干,以教师的眼光看待问题,常常对管理十分淡漠。许多中层管理者为了取得教师的拥戴和支持,时常把自己错位成“教师代表”,老想扮演“老好人”。当教师有什么抱怨的时候,这些中层管理者马上就站出来,打抱不平。或表示同情,或以某种方式沉默。

“向上”错位。应该说,中层管理者在学生层面、家长层面、教师层面有着比学校校长更大的信息量和体验,为学校提出一些合理化的建议,给校长决策时参考,这是义不容辞的责任。但是,有些中层管理者时常怀疑校长的能力,当自己的建议没有被采纳时,感觉到校长的“昏庸”,甚至认为校长不对就不执行、打折执行、拖延执行或者按自己的想法执行。中层管理者“ 向上”错位,弱化执行力是制约学校发展的最大瓶颈。

“垄断”错位。有些中层管理者由于长期从事分管学校某个部门或者年级,掌握着该职位的全部资源和信息,无论是内部的组织还是外部的协调都由该中层管理者一

个人负责,任何人包括校长都无法在他的工作上插手,就算插手也解决不了问题。有时,这些中层管理者为了个人和小团体的既得利益,工作中通常考虑的是以本部门利益为中心,而较少考虑学校的整体利益,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转。这些现象都是“垄断”错位。

“官僚”错位。有些中层管理者受到中国几千年官本位文化的影响,以为自己是“官”了,于是乎玩弄权术,刚愎自用,自以为是。这些中层管理者经常按着“官场”上的一些思维来对待校长、同事和教师:常常是不顾职责、权限、程序,故意设置障碍,往往是会上一套,会后一套,对上溜须拍马,对下颐指气使,当面一套、背后一套,按着“官场”上的一些逻辑来当中层管理者。

三、提升中层执行力策略及途经(一建立有执行力的中层管理团队

1、精选中层管理者

校长的办学思想是否贯彻到位,关键是靠执行力强的中层管理团队。校长要着力整合好三个核心流程,其优先顺序是人员、战略、运营,亦即用正确的人——做正确的事——将事做正确。校长要率领他的团队制定学校的发展战略,然后参考战略与蓝图选拔具有执行力的人才,要建立科学高效的选拔人才的机制,要优胜劣汰,能上能下,最大限度的调动中层管理者的积极性和主动性,激发起生命潜能。人员流程是格外重要环节,因为人用对才可能将事做正确。目前学校中层管理者大部分都是“教而优则仕”,校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台,不断拓展他们成长的空间,保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层管理者脱颖而出。对那些无所作为、知识老化、观念陈旧、不想干事、不会干事、干不成事的干部,不能放在管理的职位上。

2、加强对中层管理者的工作指导

校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点,而中层管理者的主要职责则是有效地执行决策。但是由于中层管理者所处位置的局限性,其对决策的理解往往容易出现片面性,因此,校长必须加强对中层管理者的工作指导,使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。加强工作指导,一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求,提高其执行决策的自觉性;二是要向中层管理者说明实施决策过程中各个部门的目标和责任,并明确奖罚措施;三是要深入

基层,帮助中层管理者,特别是工作能力相对较弱的,拟定执行决策的具体方案;四是要帮助中层管理者解决工作中遇到的棘手问题。

但是,校长必须明确,加强工作指导,决不是包揽中层管理者的具体工作,而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层管理者提出,只要合理、可行,校长应予以充分肯定,并鼓励其实施。

3、提升中层管理者的理解力

耶稣带着他的门徒彼得远行,途中发现一块破烂的马蹄铁,耶稣希望彼得捡起来,不料彼得懒得弯腰,假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁,用它在铁匠那儿换来3文钱,并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城,两人继续前进,经过的是茫茫荒野,耶稣猜到彼得渴得厉害,就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗,彼得一见,赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢,彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说:“要是按我想的做,你最开始弯一次腰,我也就不用一次又一次重复地扔樱桃,你也就不会在后来没完没了地弯腰。”这个故事告诉我们:耶稣所想和彼得所想,有时并不能得到有效地统一。同样,校长所想和中层管理者所想,有时也并不能得到有效地统一。这时,校长应对部属给予有力的指导和点拨,把道理说明白,期待着以此作为提升部属执行力的一次契机。作为校长,应当承认,不是每位中层管理者都能很好地理解上级的意图,而在理解上的偏差,可能使校长的所有宏伟构想都会变成一场空谈。在学校管理中,校长必须实施指导中层管理者,帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏,帮助他们不断增强执行过程中的理解力。

4、强化对中层管理者的协调

木桶理论的最初含义是:木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论,笔者可以这样认为,学校中层管理者团队的整体执行力取决于“最短板的长度”,因此,在学校中层管理者的任用上,一定要坚持能者上、庸者下,采用科学、民主的干部选拔任用办法,把够高度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。

如果把木桶比作学校执行力的支持元素,那么储多少水就表示学校真正执行能力的强弱,木桶能够长期储多少水,也就预示着学校能否长期稳步健康地发展。而长期的储水量,必然还决定于木桶各木板的配合紧密性,要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错,最好能够做好油漆,确保能够长期使用而不至于过早破损。一旦出现缝隙,最终只能导致漏水,甚至滴水不存。因此,在学校中层管理者队伍团队中,必须时刻强调协作和团结,如果没有良好的相互配合意识,不能做好互相的补位和衔接,有时甚至出现“内耗”,即便单个的木板再长也没用,木桶的最终储水量决不会高。这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一只完整的木桶、一个团队。由这样的一个领导集体管理的学校只能是一所极为平庸的、不能令人民满意的、甚至是误人子弟的学校。

5、校长明确中层管理者的责、权、利,敢于授权

责、权、利不清会使管理者出现大量的越位或不到位行为,因此在学校的管理架构中一定要分工明确、责任清晰:决策层——强调谋划、决策、创新功能;执行层——强调执行、协调、规制功能;操作层——强调操作、实施、反馈功能。学校中层机构众多,必须合理划分各部门、各人员职责。在学校内部的权利运行机制上,应明确各部门的职权范围,合理分配利润,并实施责任追究制。实施责任追究制可以减少职责不清后部门之间的责任推诿倾向,有利于日常事物的归口管理和突发事件的应急处理,也有利于师生对管理者不作为的监督。

校长还必须依据中层管理者的职权范围和德才状况予以充分授权。凡属中层管理者职权范围内的事情,尽量放手让他们独立地思考问题,自主地解决问题,力戒事无巨细、事必躬亲。如果领导者过多地干涉中层管理者职权范围内的事情,必然产生一系列消极后果:一是增加他们对校长的依赖性,失去对工作的责任感和自信心;二是挫伤他们工作的积极性、创造性、主动性,导致其工作能力衰退;三是损害他们在群众中的威信,容易失去对群众应有的感召力和凝聚力;四是分散校长的精力,导致顾此失彼,容易出现工作失误。因此,校长必须敢于和善于授权于中层管理者,促使中层管理者最大限度地发挥出潜能,增强执行力。

6、中层管理者实行流动轮岗制

中层管理者长期处于一个消极性远大于积极性的位置上,容易产生职业倦怠感而影响工作的积极性,降低执行力,并且中层管理者长期基于本部门的视角工作,有可能发展成本位主义思想,不利于整体工作。学校建立良好的流动轮岗制度,有利于扩大中层管理者的视野和提高工作能力,降低部门本位主义,同时多部门的历练有利于培养校级后备干部。根据学校实际,我迅速调整了德育主任到工会,教务主任轮岗到德育处,总务主任到办公室任副职,任命一批新段长,执行效果显著,教育教学质量提升明显。

(二强化执行角色意识

学校中层在执行过程中对自身角色的认知十分重要,执行者只有担当了正确的执行角色,执行才能成功,否则,就会导致执行乏力,甚至失败。校长应该帮助中层管理者,强化他们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识,使“错位”的“归位”,“缺位”的“补位”,从根本上解决思想障碍问题,提高学校执行力。

首先,要明确中层的被管理者角色。在学校工作中,校长和中层同处于一个集体中,为了共同的事业而奋斗,彼此人格是独立的、平等的,同是学校管理的主体。但是,每一位中层又必须十分清楚地认识到,校长是学校的管理者,代表国家和人民的利益领导和管理学校,是学校的灵魂。校长与中层在学校管理活动中,必须是指挥与服从、知识与智能互补、相互协调的关系。只有这样,才能使学校的决策领导和管理活动有序进行,最优化达到预期的工作目标。所以,必须强化组织观念,下级必须服从上级,必须严格执行校长的正确指示和规定,拒绝借口,完美执行。

其次,要明确中层的领导角色。中层管理者担负着多种管理职能,对学校各项具体工作具有领导作用。学校领导工作是一项多系列、多层次的系统工程,当今时代,单靠校长个人的职能是远远不够用的。就个人而言,校长不可能是全才,不可能样样都精通,不可能有那么多的精力去做各类具体工作。每一位中层管理者,都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感,帮助校长全面掌握学校情况和信息。要经常进行调查研究,多方获取、集中、加工和处理信息,使上情下达,下情上馈,积极提

出合理化的建议和正确的意见,以帮助校长作出正确、科学的决策,当好校长的参谋,尽可能减少失误。另外,对校长作出的计划、方案要严格执行,努力创新工作思

路和方式方法，当好执行官。在班子集体中做到团结互助，职能互补，杜绝内讧，将 工作做到极致，取得最佳效益。第三，要明确中层的教育者角色。中层管理者在师生的心目中，是德才兼备、众 望所归的理想形象，这就决定了中层管理者既处于领导地位，又处于教育者地位，扮 演着领导和教育者的双重角色。中层管理者只有被教师敬佩，才能在各项工作中调动 教职工的积极性，才能在其人格、言传、身教方面发挥其表率作用，推动学校工作向 前发展。所以，中层管理者尤其要注意个人的修养，在思想品德、文化科学知识、业 务技能和言行举止等方面具有较高的素质。第四，要明确中层的服务者角色。管理工作最大的忌讳就是单纯性发号施令，中 层管理者在履行领导职责的过程中，一方面要实实在在地管，另一方面又绝不能以领 导人自居，而凌驾于教师之上。这样的不良现象和行为应全力避免，代之而行的是从 学校教育大局出发，想学校之所想，急学校之所急。在政策、法规及原则允许的范围 内，为师生排忧解难，消除不良干扰，提供优质的服务，创造和谐的发展环境。

（三）完善学校执行机制 良好的机制，是确保执行方向准确、执行操作规范的重要基础。所以校长必须重 视组织制度机制层面的管理和建设。

1、要建立科学的学校管理机制。管理要有制度保障。学校制度以及内部运行机制是学校管理保持和谐、稳定和步 调一致所必需的行为规范，学校必须有一套高效的制度作为抓手，以实现管理效益的 最大化。哈佛大学荣誉校长陆登庭说：“哈佛的成功主要是形成了一种明确的办学理 念，一套系统的制度和机制，所以即使现在没有校长，哈佛一样可以正常运转。”笔 者意识到，过去那种口谕式、经验化、非制度化的粗放式学校管理制度已经严重不适 应现代学校的发展。制订符合学校实际的制度，是学校实施和谐管理、提高管理能力 的前提，也是学校管理者提高执行力的基础。为此，在制定制度时不能闭门造车，不 切实际；一定要考虑学校的实际校情，要考虑教师的可接受性，要适应教师的“最近发展区”，要深入群众，集思广益，以人为本。这样制定出来的制度才有利于强化制 度本身的激励和约束功能，执行起来也才有坚实的群众基础。管理制度制定后，关键 在执行，切忌只喊口号不做事。管理者应该严格遵守按程序办事、按制度办

事、按客 观规律办事的执行原则办事。要建立问责制度，明确每一项制度执行的责任人，对于 因为执行者主观不努力而造成的执行不力要追究其责任。

2、要建立系统的督查机制。对目标的追踪跟进管理，是学校执行能力的核心所在。所以在对待学校具体工作 任务时，一定要制定一份清晰的跟进督导计划，同时，要分阶段督查计划的实施情况，找出计划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个学校的工作 进展。

3、要建立严密的绩效评估机制。绩效评估主要包括以下四个方面：明确评估的对象和内容；告诉被评估者评估指 标的目标值和权重的分配；不断进行相互沟通，发现提高绩效的关键要素；将评估结 果与奖罚制度挂钩。建立评估体系的目的则在于树立“责任原则”，杜绝或避免“相 互推卸责任，最终无人负责”的现象。

（四）设计合理的执行流程，注重细节管理 合理的执行流程是学校有序运行的保障，要使中层管理者明确常规工作及重大事 宜的执行流程。强调管理的规范化，在执行每一个流程中，把复杂的东西简单化，把 简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做 些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个执行链中提炼出几点核心 内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。细节决定成败。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人 对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他 身体力行的一些管理细节：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工； 能叫出 1000 多位通用电气管理人员的名字； 亲自接见所有申请担任通用电气 500 个高 级职位的人等等。所以中层管理者在完成目标任务时，应从细节抓起，注重细节管理，完善细节，追求完美。

（五）打造学校执行力文化 学校是由不同的部门和教师组成，每个人都是一个鲜活的个体，他们在思考和行 动时，难免要有分歧和差异。正如物理学上，一个物体受若干个力作用，欲使其产生 最大的加速度，办法只有使这些力共线同向，学校在前进中如何使每位教师不同的力 最终成为一股“共线同向”的合力，只有依靠学校文化，需要学校有强烈的“执行力 文化”。这种文化使得每位教职工均全心全意地投入到自己的工作中去，并自觉改变 自己的行为最终使学校形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧 张、努力超越、追求

卓越的执行力文化。培育执行力文化要注重以下两点：

1、要使每位教职工都心系学校，将自己的成长 与学校的发展紧密联系在一起。每位成员与学校荣辱与共、唇齿相依。坚信名校打造 名师，名师支撑名校的理念。不断地把自己分内的工作做的尽善尽美。

2、要制定强 大的监督措施和奖惩制度。要恰切的运用激励机制。激发鼓动、调动人的积极性、主 动性和创造性。处理好努力与成绩、成绩与奖励、奖励与满足需要的关系。要奖罚分 明，要把薪酬设计更多的与业绩联系起来，对那些有卓越执行力的人给与更多的精神 和物质上的回报。

（六）提升中层执行力必须澄清的几个问题

1、“想和干”哪个更重要

现实中有人主张“摸着石头过河”，“干了再说，不对再改”，也有人主张“三 思而后行”，因为“方向往往大于努力”。我认为这两种观点都有一定的道理。因为 想与干这两者本身就是一对紧密联系、相互作用的统一体。要想成就事业，既要确定 正确的方向，制定尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这 两者间分出优先次序，从概率的角度着眼，想好比干好更重要。第一，是要做正确的事，然后才是正确地做事，再次是把事情做好。当笔者遇到 执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。

2、“目标管理和过程管理”哪个更重要 依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。员工素质较高，自主性强，可以以目标管理为主，过程管理为辅；而如果员工素质不够整齐，自律意 识较弱，则应该以过程管理为主、以目标管理为辅。然而近年来，上级考核学校，学 校考核中层，中层考核教师，以目标管理以及结果导向的理念和做法流行于世，这种 过于极端的管理不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过程管理为 支撑的结果考核也会带来很多新的问题，如良好的成绩有可能是得益于良好的外部环 境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者会驱动被考核者编造或虚报信息，更何 况目前绩效考核体系自身都存在不少问题，不利于全面客观公正的评价被考核者的思 想和行为。我认为应纠正学校管理中过于流行的这种结果导向的管理方式，转为实行 以目标管理和过程管理兼顾的方式。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成 果是如何取得，这样才能使执行者既关注最终目标，也关注执行的具体过程。

提升企业执行力:从领导做起 篇7

关键词：企业执行力,领导者,执行力文化

执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力, 是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。执行力的缺失, 已经成为困扰中国企业管理层最重要和最紧迫的问题之一。

要打造企业的执行力, 除了具备科学的制度外, 关键要有一个执行型的领导。所谓“执行”, 简单的说就是贯彻力度, 从最高领导一直贯彻到最底层, 大家都要执行。所以说, 执行要从领导做起, 他自己要打造一个强执行力的企业文化, 还要建构一个有强执行力的团队。

纵观国内外优秀的企业, 都一定有一位注重执行力的领导人。从某种意义上说, 选对领导人意味着企业成功了一半。联想集团创始人柳传志先生, 把执行力归结为一句话:“选拔合适的人到恰当的岗位上。”GE的前任CEO杰克·韦尔奇先生对执行力的观点是:“通用最痛恨官僚主义, 我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法, 摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”

一、我国企业的执行力现状

执行力并不是工具, 而是工作态度。毛主席语录里面有这样一句话:“世界上怕就怕认真二字。”这句话直接道出许多人的工作态度不够认真, 也是执行力不足的最大原因。

在我国的大多数企业中普遍存在这样的情况: (1) 对碰到的偏差缺乏敏感性, 认为不重要、得过且过。我们可以成功的发射“神七”, 却做不好小小的螺丝钉。 (2) 缺少对细节的关注, 不追求完美。“泰山不拒细壤, 故能成其高;江海不择细流, 故能就其深。”看不到细节, 对工作缺乏认真的态度, 对事情只能是敷衍了事。环顾我们周围, “差不多先生”比比皆是。 (3) 不会处理自己职责范围内的问题。“在其位, 谋其政。”许多公司做大了也开始变得官僚了, 总认为执行力完全靠最基层的员工就可以了, 自己是领导, 应当只负责战略层次的问题, 自己对执行力的偏差不负担责任。

企业的战略规划和战略决策决定着企业的发展方向, 关系着企业的前途命运。但是, 我国企业普遍存在这样一种现象:重战略的制定, 轻战略的执行。其根本原因就在于, 企业领导者都把精力放在战略的研究、战略的制定上, 至于战略的执行则认为是下属和员工的事情。有许多领导者并不了解自己的企业每天在做些什么, 他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息, 但这些信息多是经过了过滤, 并不能准确地反映事情的真相。领导者仅靠坐在办公室里批阅文件、听下属的工作汇报, 是难以全面了解企业的发展状况的。其实, 执行不只是一个战术问题, 它更是一个系统工程, 它必须充分融入和渗透到企业的各个环节、各个层面。而企业的领导者必须是积极的执行者, 不应该将所有的执行工作都交给下属。

二、中国企业领导的执行误区

企业领导人受自身的能力、观念等方面的限制, 对执行或者自身的定位有理解上的偏差, 导致了一些执行过程中的误区。主要表现在以下几个方面:

(一) 盲目追赶“执行”潮流

当“执行力”成为时尚名词的时候, 领导们仿佛从茫茫的管理误区中找到了希望的曙光, 以为绩效下降的趋势必然会随着“执行”的到来迎刃而解。执行, 简言之就是做正确的事用正确的方法。执行力本身并不能决定一个组织的成败, 它必须要配合企业的人员流、战略流才能发挥应有的作用, 否则无异于缘木求鱼。但一些企业对执行力的过分关注, 其中不乏追逐时尚的成分。

(二) 片面理解“执行”意义

有些重视执行力的管理者似乎将执行力看成了一种技巧, 或者是一种基层职员的意识和能力, 似乎只要是掌握了执行的技巧就可以使得执行力得到贯彻。还有些领导只是表面化地理解了执行, 并没有告诉员工们执行的意义和价值, 更没有告诉员工如何执行, 执行到什么程度, 而仅仅强调结果。其实, 执行应是一个系统的过程, 是使用科学、系统的方法来解决企业的问题。

(三) 缺乏“执行”辅助机制

有些领导对执行者的执行成效缺乏了解, 没有及时建立完整的考核体系和明确的考核标准, 使有效执行者与无效执行者得到的回报基本一样, 没有体现出差别, 打击了有效执行者的积极性。另外也出现了一些领导人用人为亲和用人惟资历等带来的负面影响。这些现象无疑都暴露出企业整体管理制度和考核机制没有能够满足企业健康发展的需要, 因而导致执行乏力、执行力迟滞。

(四) 领导“执行”意识缺位

有些领导虽然在倡导执行力, 但是仍然习惯于坐在办公室进行决策, 没有进行深入的市场调研, 习惯性思维深深地影响着他们的工作行为。致使他们在推行“执行”的时候, 并没有想从根本上进行变革, 而只是想在现行框架和组织的基础上进行优化。而执行的真谛是人的思想和行为根本上的变革, 要提升整个企业的执行力, 就必须从整个企业文化、组织构架和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。

三、执行必须要从领导做起

要打造执行力, 关键要有一个执行型的领导。惟有当领导人的心思与公司融为一体时, 公司才会具有执行力。虽然思考公司未来、决策公司计划、与外界政治人物打交道等等, 都是领导的工作, 但领导的工作决不仅止于此。要想有力地执行企业战略, 领导人必须亲自深入到工作执行之中, 必须对企业的运营、人员与环境有完整、清晰地了解。惟有领导人所在的位置才能达到这样的了解, 也惟有透过领导人亲自深入参与执行的实践, 甚至具体到某些细节, 才能让执行力展现出来, 因此, 执行必须要从领导做起。

只有从领导人做起, 才能提出针对性的问题, 通过这样的提问让员工去思索自己的工作任务。只有从领导做起, 才能带动整个公司的执行氛围, 增强全体员工的执行决心。只有从领导做起, 才会形成一定的正面影响力, 使员工心甘情愿地听从并坚决执行意图。通过领导者的影响, 使团队都开始追求知识、关注创新、贯彻执行、注重道德和公司的品牌, 也越来越像一个强大的舰队。

海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤, 砸烂了76台质量不合格的冰箱;奥康集团的王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的皮鞋。这些举动传达给员工的信息是:要么不做, 要做就要争第一, 质量问题决不可轻视, 不合格就是废品。领导一些看似无意的举动, 有时会影响下属的工作思路, 甚至是工作态度。

四、执行型领导应关注的工作

面对执行力短缺这一企业通病, 我们看到了领导者经常走入的执行误区, 这些不得不引发我们深入的思考:到底领导者应该做什么、怎样做, 才能提升企业的执行力?

(一) 亲自参与执行, 了解企业和员工

领导人的角色不仅仅是制定决策和下达命令, 更重要的是领导必须亲自投入到执行过程中、具备执行力。如果一个领导认为从事管理工作是不需要亲自执行而仅是布置工作, 那么说明他对自己的工作责任了解的不够全面, 他对领导角色的定位有偏差。

领导者必须学会全心全意的体验自己的企业, 他们只有亲自抓好企业的人员流、运营流、战略流, 才能对企业和员工有深入的了解。在工作中领导者很容易与企业的日常情况脱节, 虽然有下属提供的工作汇报, 但是这些信息往往受到个人的理解、能力和业务重点的限制。只有领导者深入了解企业的真实情况和员工心理, 才能提出尖锐的问题, 更加清楚地认识到企业所面临的问题。也只有通过深入实际, 领导者才能和员工建立起真诚的对话关系, 培养出员工们的使命感和忠诚度。

(二) 坚持以实事求是为原则

打造企业的执行力, 就是要营造一种团队协作的整体氛围, 强调在工作中实事求是, 就意味着坚持按制度办事、按客观规律办事的原则。此时团队的领导者显得尤为重要, 首先本人不能打破已制定的规则, 更不能违反客观规律。否则, 员工都迎合领导者个人的喜恶, 不关心事实, 将会严重影响企业的执行力。

坚持实事求是也意味着领导者必须用一种客观的态度和勇气来看待自己的公司, 尤其是衡量企业在竞争中的地位时更应如此。领导者站在企业的最高峰, 置身于竞争的风口浪尖, 一定要非常清楚地了解公司所处的竞争位置, 放眼企业内外, 认清自己的优劣, 把握机会、规避风险。领导者只有在认识到自身在某些领域存在不足, 他才会不断地学习、不断地跟进、不断地取得成功。

(三) 确定目标, 跟踪执行进度

企业的生存发展状态处于不断地变化之中, 因此企业的目标也在不断地变化。作为领导者, 应在企业发展方向的基础上结合资源的有效利用而制定企业的目标。并向每一位员工说明企业的竞争环境, 使之认同企业的目标。

对执行力进行严谨的跟踪才可以确保企业的计划按照原定进度完成。没有实施跟踪, 目标只会流于形式或者被敷衍了事。领导者应根据目标制定一份追踪计划, 并跟进计划的实施, 找出缺乏纪律或理念与行动不匹配的问题, 协调组织间各个运作单位的步伐。即使在外界环境发生变化时, 完善的后续跟进也可以使执行计划迅速灵活地应变。

(四) 激励员工, 培养员工能力

企业在培训员工的过程中一定要配合适当的激励制度, 这不仅体现了企业的赏罚分明的精神, 传达出以工作为重的有力信号;还有效地激励了为公司做出贡献的员工、处罚了公司不认可的行为, 调动了执行者的积极性, 使团体发挥更大的能力。领导者应根据企业的实际情况, 通过精神激励、物质激励等多种方式, 来调节执行者的情绪, 激发全体成员的潜能。

企业执行力是组织成员执行力的合力, 是每一个员工不断学习、进步、提高的结果。换句话说, 我们承认企业中某些核心成员的重要作用, 但是更强调团队的整体能力培养。领导者可以通过一系列有计划的步骤, 把员工组织起来, 进行分阶段、有重点的培训;也可以通过平时的工作接触、计划追踪, 把自己的经验传递给企业的员工。

(五) 营造企业执行力文化

要想使企业富有执行力, 就必须将其融入到企业文化之中, 在企业内建立一种执行力文化。只有当执行力文化成为企业文化的重要组成部分时, 才能使企业的所有员工都理解并深入实践, 使其发挥作用。在企业环境不断变化的今天, 尤其需要构建执行力文化。

企业执行力文化, 受到领导人哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的直接影响。因此, 企业执行力文化的培育必须从领导者开始。要想提高企业执行力, 需要领导以身作则, 他们应作为第一倡导者和实践者, 总揽全局, 一丝不苟地把执行力文化贯彻到中层、基层, 使所有的员工都重视文化建设, 并使员工把个人目标纳入组织目标, 创造强势的执行力文化氛围, 使执行力文化深入人心。

参考文献

[1]、保罗·托马斯, 大卫·伯恩:执行力[M].北京:中国长安出版社, 2003

[2]、拉里·博西迪, 拉姆·查兰:执行-如何完成任务的学问[M].北京:机械工业出版社, 2003

[3]、冯云英.以人为本:企业文化建设中的核心概念.集团经济研究[J].2007.09.

[4]、熊胜绪, 黄旱宇:企业伦理文化与企业管理.北京:经济管理[J].2007.04.

执行校长：提升教师领导力 篇8

教师是一所学校落实教育理念、践行学生培养的重要力量，教师发展自然成为每位校长操心头疼的大事。教师资源闲置、教师管理能力缺乏成长空间、教师团队建设鲜有系统高效的制度方案，限制了教师的发展也影响着学校的提升。在学校教育改革与创新不断深入的 “校本管理”时代，如何发挥作为现代学校管理核心的校本教师资源的力量，校长和教师之间应该建立一种怎样的关系才能促进学校和谐高效发展？成都市草堂小学实行的“执行校长”制度已经给出了答案。

花之语分校创意多

在学校中，责任与自由、创造与协调，如同一纸两面，是构成学校运作的基本原则，在管理中应最大限度地调动教师、激励教师，让他们在集体的合作中找到自我、发现自我，并最终建立一个相互促进、兼容并包的团队。

成都市草堂小学实行的“执行校长”制度是教师参与学校民主管理的一种尝试。执行校长分为年级教师执行校长和校级教师执行校长两个层次。年级教师执行校长和校级教师执行校长在同一时间段产生，而两者之间存在很大不同：

年级教师执行校长要完成的是对学校日常教育教学工作、常规管理的执行，年级教师执行校长要建立一个分工明确、职责到位、相对稳定的年级执行校长管理机构。校级教师执行校长有相对固定的工作职责，但却没有一成不变的工作团队，团队的建立松散而灵活。年级教师执行校长有人权、财权、事权，每个学期末，学校将就年级工作情况进行“有奖考评”。校级教师执行校长，不考核、不检查，相当于校级管理的志愿者，要的是激情，看的是内心的收获。

关于二者的不同，有两个具有说服力的例子，都发生在二年级组——花之语分校。

二年级教师执行校长谢嵋，一位有着17年教龄的资深教师。她的分校有13名教师，执行管理机构如下：一个副校长管清洁；另一个副校长管班务。另设：语文教导主任、数学教导主任、科任教导主任、德育主任、档案室主任、文化建设主任、活动主任、艺术总监。团队口号是：风雨同舟、风雨同行、共享成功。

像所有的分校一样，花之语分校有全套的《工作管理制度》：目标是发挥团队优势，完善工作细节。接下来列举成员优势，对13名成员逐一分析评定。于是，分校管理各司其职，发挥所长。每一项工作，有总监，有监理员；每一项活动，有总理人，有助理人，还有友情支持人。

年轻教师孙鸣民被选为当月执行校长。也就是从担任校级执行校长那一刻起，作为“花之语”一员的孙鸣开始感受到来自年级执行分校的温暖。孙鸣的两个全校创意活动：一个是当年9月的开学典礼；一个是“粘贴快乐，传递祝福———快乐教师节”。两个活动，花之语分校教师全体出动，一起熬灯守夜、加班加点，一起出谋划策、共同实施。如年级教师执行校长谢嵋所说：“孙鸣当校级教师执行校长代表的可不是她个人，是咱们二年级的形象。”

孙鸣成功地完成了一个月的执政生活，而这一个月，也让她变了：由原来的做事粗线条变得重视细节了、细心了。

音乐教师龚轶初到草小时，难免惶恐。第一次全校教师大会刚开过，有人来找他了：“到我们花之语来吧，欢迎你。”龚轶没听明白。后来有人告诉他那是“谢校长”。他就更加糊涂了，不是蓝校长吗，怎么还有谢校长？尽管不明白，但还是答应了。他就这样被谢嵋校长动用自己的“人事权”聘用到了花之语分校。

一个多月后，当龚轶弄明白草小的管理特点，他也开始渐渐融入了花之语分校。11月，龚轶成为校级教师执行校长。小伙子激情满怀，学音乐出身、尤其酷爱指挥的他把就职仪式搞成了“小合唱”，告别总结则别出心裁要弄一个《艺术人生——走近龚轶》。面对这位教师执行校长的创新想法，花之语团队再次鼎力配合，校长谢嵋更是担当了《艺术人生》节目的主持人，并且用心设计了几个环节，一定要让这任教师执行校长在全校教师面前说出真心话，而且，要让他流泪。

谢嵋成功了，龚轶也成功了。在当天的告别总结会上，龚轶说：“我曾经想做一名演员，让我的歌声留在每一位听众耳里。但我最终选择了教育，因为我想把学到的所有知识交给我的学生，让他们在这人生的舞台上去展示自己，传递我的声音。”听了这番话，不少老师落泪了，坐在台下的蓝继红校长也感动得哭了。

执行校长个性纷呈

草堂小学的年级分校都很精彩，尤其是那些领队的教师执行校长们，都特别富有个性。

三年级雨之灵分校的年级教师执行校长唐艳，总是智慧地把自己隐藏在教师团队的后面，整体塑造着年级的形象：“我为花草代言”的年级护绿活动教育了年级每一个孩子珍惜学校的每一片绿，年级艺术体操队在学校运动会上精彩亮相。用蓝继红的话讲：任何人都无法忽略雨之灵分校的存在，他们做的每一件事都会给你深刻的印象。

五年级风之旅分校的年级教师执行校长徐川玲、六年级季之歌年级教师执行校长彭蓉先后推出了“学生执行班主任”、“学生年级督学”、“学生杜诗巡讲团”、“教师轮班上课”……精彩纷呈，让各自管理的年级亮出鲜明的特色。

四年级海之韵分校打破家长听学科课的常规，设计了一个综艺性的活动。活动前期，“海之韵”的老师们在叶校长的统一调度下，做了很多工作：发放亲子调查表、采访学生对父母说心里话、制作DV带。活动当天，四年级的家长们一进教室就呆了，简直是一个像过节一样的开放日。

“正是这些独出心裁的活动，让我们的教育变得丰满起来。是教师的集体智慧成就了草小灵动的色彩，人文的底色，诗意的空间。”蓝继红当天不在现场，听说这件事后，她说活动一定要继续做下去。