如何更好提升中层领导力？

如何更好提升中层领导力？（共10篇）

如何更好提升中层领导力？ 篇1

中层管理者在企业乃至大部分组织的重要性早已不言自明，离开了他们，任何战略都无从谈起，很多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大的关注，这从目前培训市场领导力和管理课程的火爆程度可见一斑。然而，我们不得不承认，中层领导力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。

领导力缺失的中层

可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者(甚至基层)人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。当然，这样的做法需要很多前提条件：足够多满足条件的人员、公正的高层、正确的考评信息、不受公司政治影响等等。而且，这个方式牵扯到一个非常关键的假设，就是人的能力模式是存在差别的，存在管理方面天赋异禀的人才，而且能够被准确识别。但在实践中，判断一个人潜在管理能力的科学标准尚未诞生，而且由于信息不对称和道德风险，给选择正确的中层管理者造成了更大的难度。“让正确的人做正确的事”实现起来并不像想象中那么容易。

有这样一个共识：中层管理者通常都是在基层岗位上工作出色而被提拔，在提拔过程中并未或者很少考虑到领导力和管理水平。因此，需要通过培训、学习、实践等途径来提高其领导力。

通过观察这部分中层管理者，可以发现主要有三类人，用一个教育界常用的方式分类就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”这三类。事实上，还有一类就是“知道自己知道了”，他们可以看成是前三类的目标，即实现了领导力的“知行合一”。

为“不知道自己不知道”的中层激发学习需求

“不知道自己不知道”的中层管理者，根本不了解领导力有什么用处，一切按照老经验来，甚至照搬当基层员工时的工作方法，绩效出现问题也找不到原因，而且也很难被归结为领导力缺失。针对这部分人，必须引用一个经济学的概念，就是“需求管理”，激发他们产生提升领导力的需求。用现在流行的穿越故事举个小例子：有一位清朝的账房先生，一不留神穿越到当代社会，为了生计去了一家财会公司工作干他所认为的老本行，而他只会使用算盘，远无法达到工作要求。于是他的老板就给他提供了学习计算机的机会，先是给他报了一个计算机基础理论培训班，从计算机之父冯诺依曼和二进制讲起，而后再让他学习excel操作技巧。但账房先生学完之后，还是抱着算盘不撒手，丝毫没有改变的意愿。为什么会这样?显然，就是老板压根就没有引发他任何学习计算机的需求，无论是基础理论还是实际操作，对于他而言都是不知所云。如果能够在开始先给他做个简单的对比，也许一切就变得简单了，让他使用算盘做100个数字的乘法与计算机比较正确率和速度，那么他一定会被计算机的强大所折服，从而自发地丢掉算盘，尝试学习使用计算机。

我们现在提升中层领导力的模式存在的是相同的问题，即忽视“需求”这个最基本的概念，上来就给中层灌输理念和方法技巧。而如果没有需求，专家水平再高，培训理念再先进，企业的高层领导再重视，中层管理者也没有提升领导力的意愿。

我做过一个调研，在某新任职经理人员培训班(管理技巧培训)结束10个月后(培训现场满意度非常高)，电话回访部分学员以了解培训给学员带来的启发和其中存在的问题。结果令人非常失望，除极少数学员对培训的部分内容尚有印象外，其他学员普遍已遗忘培训内容，其中两个建议更是值得玩味：一是提出希望多增加大客户案例营销方面的内容;二是希望与实际业务接轨。显然，学员对市场营销和实际业务才有直接的需求，而且需求相对具体，对管理方面的需求是欠缺的。

领导力需求与营销、财务等需求最大的不同就在于，其他需求都是直观的、明确的，提升营销能力和财务能力会直接反馈在工作效率和业绩上，而领导力的提升需要通过团队的业绩体现，而且并不是通过领导力本身体现，这也是提升领导力需求不易产生的本质原因。

因此，如何找到一种方法，激发中层管理者对提升领导力的需求是目前的当务之急，在这一问题上，我们不妨借鉴国外的经验。泰罗的科学管理、梅奥的霍桑试验和斯隆在通用采用的管理模式的成功经验起到了激发需求的作用，大量试验和数据给那个时代的国外管理者很大的震撼，让他们真正认识到“管理也是生产力”，这个过程就是国外管理学的“启蒙”时代。而我国当前的现状是，只借鉴了国外的理论，缺乏直观的数据与案例支撑，没有经历过“启蒙”时代，中层管理者很难对领导力的作用产生感性的认识。

不可否认，我们也有一些案例研究，这类研究的模式是分析已经取得成功的企业，总结案例(也包含少数失败案例)，从中提炼出一套经验体系。而这种模式的问题就在于，即使是一家中层领导力超常的公司，也无法证明这一因素在企业成功中的实际价值，中层管理者不会因为看到这样的研究就产生提升领导力的需求，

这就需要我们的学术界和培训界能够真正走到企业中去，与企业共同成长，在企业的创立期或者发展期就开展研究，仿照梅奥的霍桑试验，开展探索性的实验，获取第一手的数据，将领导力在企业中的作用清晰易懂地展现给广大中层管理者。同时，企业界也应该以开放的心态和学术界开展合作，寻找能够给企业带来利益的领域，利用外脑研究解决实际问题。这样，才能在中国实现真正的管理“启蒙”，让中层管理者认识到领导力的价值，产生提高的动力和需求。

为“知道自己不知道”的中层提供学习的平台

这类中层管理者知道自己缺乏领导力，想要找到正确的途径努力提升，但苦于找不到合适的提升渠道。他们中的很多人面临这样一种窘境：在茫茫书海中很难发现一本能够看明白而又不误人子弟的着作，市场上不是生涩复杂的学术作品就是不靠谱的伪书。除了管理学爱好者，相信没有人喜欢纷繁复杂的术语(战略、科层、彼得原理、帕金森定律等等)，更没有人关心泰罗、西蒙、马奇、巴纳德、德鲁克这些大师的观点，这些作品对广大中层管理者可谓阳春白雪。他们看到的大多是一些类似用管理学原理分析历史或者企业的管理小品，限于作者的非学术背景，使得这些书中提出的观点往往未经严格考证，反映的只是问题的一个维度，缺乏深度的思辨，会给学员带来一些误导。目前培训行业更是良莠不齐，其中混杂了很多类似伪成功学的“假把式”。

希望我们的学术界能够放下身段，走出象牙塔，为中层管理者提供一些知识性强同时又不生涩枯燥的领导力或管理学文章。科普组织“科学松鼠会”做的就是这样一件事，用大众看得懂的文章普及严谨的科学知识。如果学术界还沉迷于孤芳自赏地撰写只有自己圈子才看得懂的论文，那么，中层领导者想要提升领导力将会“叫天天不应，叫地地不灵”，枉费了一腔学习热情，需求却无法得到满足。

为“不知道自己知道”的中层提供实践机会

“不知道自己知道”的中层管理者，有强烈的提升领导力需求，也通过各种途径掌握了相关知识和技巧，不过他们经常在实践中发现，照搬书本甚至变通地用书本也无法获得成功，从而怀疑自己是否已经真正提升了领导力。比如授权这个领导力中的重要组成部分，由于在实际工作中情况复杂，稍有偏差，就会导致典型的“一抓就死、一放就乱”，让工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授权的老路上。

理论付诸实践需要在复杂的环境中面对不同的对象进行，没有一种理论能够简单应用于实际工作。一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员(但是这不妨碍他成为一名篮球专家)。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。

这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。此外，如果企业能够用马奇提出的“愚蠢术”给中层管理者提供相对开放的环境，促使他们有意愿尝试发挥领导力，并提供相应的保护、容纳和鼓励，那么，对他们领导力的提升一定有所裨益。

中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。

希望我们的学术界能够放下身段，走出象牙塔，为中层管理者提供一些知识性强同时又不生涩枯燥的领导力或管理学文章。科普组织“科学松鼠会”做的就是这样一件事，用大众看得懂的文章普及严谨的科学知识。如果学术界还沉迷于孤芳自赏地撰写只有自己圈子才看得懂的论文，那么，中层领导者想要提升领导力将会“叫天天不应，叫地地不灵”，枉费了一腔学习热情，需求却无法得到满足。

为“不知道自己知道”的中层提供实践机会

“不知道自己知道”的中层管理者，有强烈的提升领导力需求，也通过各种途径掌握了相关知识和技巧，不过他们经常在实践中发现，照搬书本甚至变通地用书本也无法获得成功，从而怀疑自己是否已经真正提升了领导力。比如授权这个领导力中的重要组成部分，由于在实际工作中情况复杂，稍有偏差，就会导致典型的“一抓就死、一放就乱”，让工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授权的老路上。

理论付诸实践需要在复杂的环境中面对不同的对象进行，没有一种理论能够简单应用于实际工作。一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员(但是这不妨碍他成为一名篮球专家)。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。

这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。此外，如果企业能够用马奇提出的“愚蠢术”给中层管理者提供相对开放的环境，促使他们有意愿尝试发挥领导力，并提供相应的保护、容纳和鼓励，那么，对他们领导力的提升一定有所裨益。

中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。

如何更好提升中层领导力？ 篇2

一、中小民营企业中层领导执行力的现状

根据《中外管理》杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示, 34.6%的高层管理者与49%的中层管理者认为企业执行力弱。中国企事业单位中只有3%具有较好的执行力, 有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态, 大多数企事业单位的执行力水平在50%左右, 而中小型民营企业的执行力水平仅仅在10%左右。对于作为企业战略的执行者、企业战术决策制定者的中层领导, 有70%以上的中小民营企业家对于其执行力的重要性认识并不足。正是由于中层领导缺乏执行力, 为中小民营企业的成功发展埋下了障碍。以下, 笔者将从两个层面, 综合分析中小民营企业中层领导执行力的现状。

1. 从中小民营企业外部环境来看中层领导的执行力

从宏观环境来看, 中小民营企业中层领导执行力的培养, 会受到国家若干政策和举措的影响。从1998年起, 政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月, 《中小企业促进法》调研起草工作开始进行。这些政策的出台, 为中小民营企业创造了良好的经济环境, 越来越多的专业培训机构加大了对中小民营企业, 特别是其中层领导执行力培养的关注度, 这为中小民营企业中层领导执行力的提升, 带来了更多科学有效的培训机会和培训方法。但是, 提供满足中小民营企业的培训机构参差不齐, 使得中小民营企业在选择与外部培训机构的合作将存在着很大的风险。中小民营企业如何借助国家政策的支持, 利用培训机构现有的资源和优势提升中层领导的执行力呢?这就需要企业在和培训机构打交道的过程中, 要谨慎选择培训机构。

2. 从中小民营企业内部管理机制管理看中层领导的执行力

国际著名企业管理大师石滋宜曾说:“中小企业面临的最大挑战是什么?不是市场, 不是金钱, 也不是人才, 而是企业经营者的观念。”的确, 在中国, 大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家, 其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说, 是具有决定性的作用的。据统计资料表明, 大多数的中小民营企业领导人的思想局限, 缺乏长期的战略观念, 而更多的是一种短期的经营思想。领导者的思想对中小民营企业内部的管理机制起着关键性的作用, 以下, 笔者将从中小民营企业内部的管理机制来分析, 主要存在有以下两个方面的因素影响着中层领导的执行力。

首先, 缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的。据研究表明, 目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业, 其管理的方式主要还是人治, 缺少成文的制度规范。

其次, 缺乏长期有效的考核监督机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大, 中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系, 而且更需要建立一个有章可循的的考核监督机制。法律执行需要监督, 制度执行同样需要监督, 任何一方面的监督缺失, 都会导致不执行。

二、提升中小民营企业中层领导执行力的对策

根据对中小民营企业中层领导执行力现状的分析, 笔者从两个层面综合提出提升中小民营企业中层领导执行力的对策。首先, 借助政策支持与现有培训机构, 提升中小民营企业中层领导的执行力;其次, 建立良好的内部管理机制, 从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。

1. 借助政策支持与现有培训机构, 提升中小民营企业中层领导的执行力

由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确, 以致缺乏专门的部门执行培训职能, 致使企业没有专业、系统的人才培训。因此, 中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作, 进行培训的外包。

据调查, 大多数的中小民营企业选择与培训机构合作, 目的是通过培训, 达到使其各个业务模块的中层领导, 能够知道如何将执行力渗透到日常工作中;通过细节帮助中层领导知道自身执行的弱项在哪里?如何调整?最终提升整体的执行能力。由于培训机构也存在着参差不齐的现象。中小民营企业在选择外部培训机构的时候, 需要根据中层领导执行力培训的需求, 寻求到合适的培训机构合作。鉴于提出的上述执行力的培训需求, 中小民营企业选择合作的培训机构是应该从以下几个方面考虑。 (1) 对中小民营企业的培训需求的满足程度。培训机构“所授”与中小民营企业“所需”是否是相结合的, 是否是满足了中小民营企业中层执行力培训的需求的, 这是中小民营企业选择培训机构的底线。 (2) 对课程设计的要求。课程内容的设计应该与中小民营企业的培训目的、培训需求相匹配, 具有针对性与实操性。 (3) 对培训师的要求。对于中层领导执行力的培训, 需要培训师具有丰富的实战经验和扎实的理论功底。 (4) 培训机构后期的服务。培训机构后期的服务也应该是中小民营企业考虑的重要因素。培训是具有周期长的特点, 培训的效果往往是需要在一段时间的工作后才能看得出。那么, 在培训之后, 培训机构对企业的跟踪、回访等服务便是十分重要的了。

2. 通过建立良好的内部管理机制, 保障和提升中小民营企业中层领导的执行力

大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念。短期的经营思想导致了中小民营企业内部管理机制中出现了缺乏科学、规范、完善的制度管理体系、缺乏长期有效的考核监督机制两个方面的缺陷。以下, 笔者将从上述两个方面的内部管理机制缺陷出发, 提出解决的方法, 以保障和提升中小民营企业中层领导的执行力。

(1) 建立科学、规范、完善的现代管理制度体系

由于大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家, 其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说, 是具有决定性的作用的。所以, 提升中小民营企业中层领导的执行力, 必须依赖于最高领导在战略上的支持, 即建立执行目标与责任明确的现代管理制度体系。科学、规范、完善的现代管理制度体系, 贯穿于整个中小民营企业内部, 是将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调。明确流程、细化责任、严格考核, 并将其有系统的, 有层次的逐级分解, 以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。同管理层的责、权、利明确了, 其执行力才有了明确的方向, 而不再是盲人骑瞎马, 走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利, 企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力, 从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生, 更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人, 以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用, 促使企业执行力全面落实。

(2) 建立长效的考核监督机制

建立长期有效的考核监督机制, 中小民营企业需要按照考核服从于发展战略;细则明确, 为人理解, 便于操作;最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则, 把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来, 对总目标进行分解, 实时节点考核的方法。在机制灵活的中小民营企业中, 可以建立质询会的制度。质询会制度是, 在特定的时间, 对规定时间段的工作目标进行考核。在实际工作中, 运用目标管理, 可以激发员工的潜能、团队的合作意识, 以及企业的核心竞争力。日常管理结合公司的发展战略、生产经营目标计划, 期初将目标计划进行分解, 结合目标计划、制定详细的明确奖惩的每周工作计划, 每日工作目标。合理的目标与及时的考核, 是提升执行力的可靠保障。

考核、监督, 是为了做好事前的控制, 它需要关注以下几个方面:首先, 考核监督机制是对关键的工作流程进行简洁、实效、操作性强的控制, 而不是对所有的程序进行控制;其次, 考核监督机制应采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法;再次检查机制应该采用不定期、有记录、可依据的方式。不定期的监督检查能避免执行人员为应付定期检查而采取的投机行为, 能确保执行的稳定性。最后, 考核监督机制, 应该倡导“不作为就是不合格”的理念。

三、结束语

提升中小民营企业中层领导的执行力是一个系统的工程。从建立中小民营企业执行文化环境、完善执行机制, 提升执行动力等方面着手, 既要充分调动中层领导的积极性和主动性, 又有要严格管理制度和高效的执行流程作为保障。提升中小民营企业中层领导的执行力还是一场持续改进的革命, 不可能一蹴而就、一劳永逸。高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层领导执行力的提升。在这个过程中, 有效的方法是根据内外环境的实际情况, 因地制宜制定相应的提升执行力的策略, 并在实际中不断改进、完善。

摘要：执行力是指执行并实现企业既定战略目标的能力。执行力的强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。中层领导在中小民营企业中起到了一个承上启下的关键作用, 他们需要将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进中小民营企业发展的动力有机地连接在一起, 他们是中小民营企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管中小民营企业在市场竞争中会面临许多问题, 可最为关键、最为重要的是中层领导执行不到位的问题。由此可见, 中层管理者的执行力在中小民营企业的发展进程中是何等的举足轻重。本文就中小民营企业中层领导执行力的现状进行分析, 总结并提出了提升中小民营企业中层领导执行力的相关方法。

关键词：中小民营企业,中层领导,执行

参考文献

[1]叶国标:中小企业乘风破浪正有时.今日上海, 1999.8

[2] (日) 小川英次:中小企业现代经营术.改革出版社, 1992

[3]周永亮:组织执行力.国发展出版社

[4]张效诚:股权激励要考虑企业的发展阶段.中国人民大学书报资料中心

[5]刘斌:如何提高中层管理者的执行力, 增强企业管理水平.中国设计师网

[6]余四维:赢在执行.国际文化出版公司

[7]姜汝祥:请给我结果.中信出版社

[8]张世奇:如何提升中层领导执行力.中国经济出版社

[9]江平主编:新编公司法教程 (第二版) .法律出版社, 2003年版

[10]石金涛主编:培训与开发.中国人民大学出版社, 2003年1月第一版

[11]董克用:人力资源概论.中国人民大学出版社, 2003年9月第一版

如何更好提升中层领导力？ 篇3

摘 要：天花板作为当前社会客观存在的现象，阻碍了中层干部的职业发展道路，影响其领导力，这不仅与社会现代化不相符，更不利于社会和谐。引入积极组织行为学提升个人五种能力，从而基本破解天花板现象的困局，增强个人竞争力和个人价值最大化。

关键词：天花板；积极组织行为学；中层领导力

一、天花板释义及其现状

天花板一词产生于上个世纪80年代，主要是指在欧美主流社会中，外来移民特别是亚洲人只能担任低层职务，或者做到相对高的职位后便再难以晋升，无法进入核心决策层。就像天花板，抬头可见，但却难以突破其障碍。在干部成长过程中，大多数人达到一定级别后，晋升空间越来越小，从而在不同阶段遇到自身仕途的天花板。这种状况被形象的成为天花板现象。归结起来，就是干部职务晋升的瓶颈问题。

天花板现象反映的某种职业不平等，并且这种不平等无法用一个人的过去的“资格或成就来解释”，在中层干部身上表现尤为突出。这种看得见达不到的壁垒剥夺了企事业、政府部门许多合格人员竞争并保持高级管理职位的机会。

由表1可得，某企业处级单位人员分布呈现标准金字塔形状，处级领导占到员工总数的1.91%，科级领导占到员工总数的14.20%，大部分干部、工人为普通工作人员。而21岁至40岁的普通工人干部占到员工总数的40.44%，41岁至60岁的科级干部占到员工总数的17.52%，占到领导干部的67.07%，人员分布在年龄上呈现经验丰富导向职务趋势，领导班子老龄化。

二、积极组织行为学概念

传统组织行为学注重通过利用员工的劳作达到组织的既定目标，实现管理的价值，但是却忽视了员工的主观感受和个体成长，在积极心理学运动的推动下，以Luthans为代表的组织行为学家，清楚的意识到将积极心理学引入到组织行为学中，会更大程度的激发员工潜能，提高领导效能和员工绩效。

Luthans（2002）定义积极组织行为学是对积极导向的、且能够被测量、开发和有效管理，从而实现提高绩效目标的人力资源优势和心理能力的研究和应用。该定义中包含了Luthans设定的用于确定积极行为组织学的研究领域及概念的三个基本标准。可以说，积极组织行为学研究的范畴不仅要与积极性相联系，而且必须要与传统组织行为学划清界限，即能够有效地测量和易于开发，最重要的是能够有助于提高员工的工作绩效。这一概念为积极组织行为学的发展奠定了研究框架。（见表2）

三、天花板现象产生的原因

造成“天花板”困局的原因多种多样，比如制度安排，学历问题，年龄因素等等。面对天花板，若不能理性应对，就会在一定程度上出现负面心态，轻者因此丧失工作动力、得过且过，重者可能以权谋私，误入歧途。

1.制度因素是造成天花板现象的主要原因。受任职年龄的限制，特别是一些地方片面强调干部年轻化，在干部任用中搞任职年龄层层递减，因而不同层级的干部在升迁中往往会遭遇不同的任职年龄天花板。各地还没有真正建立和落实职级和职务相结合的用人制度，晋升制度还没有完全走向公平与绩效导向，一些干部按部就班、论资排辈、熬年头。另外，干部交流渠道不畅，缺乏事业单位、社会团体、企业的交流渠道，缺乏职业发展的旋转门。

2.晋升领导职务需求的无限性与各类单位领导职务供给的有限性之间的矛盾，阻碍了干部个人的发展空间，导致天花板现象不断出现。

3.一些干部心态消极，一旦感觉未来升迁无望，就会提前放弃希望，不思进取，不求上进，从而提前自行终止了仕途。

4.干部能力有限也是催生天花板现象的重要原因。

四、引入积极组织行为学的解决方案

组织行为学家根据Luthans等人对积极组织行为学的定义，研究证明符合积极组织行为学定义标准的最具代表性的积极心理状态变量包括自我效能感（自信）、希望、乐观、主观幸福感、恢复力（坚韧性）等，并证实他们能够直接影响中层领导干部的效能和员工的工作行为、工作态度和工作绩效，从而从一定意义上缓解天花板效应，进而影响到企事业单位和政府部门的整体绩效和持续性竞争优势。

1.自我效能感对个体成功的预测力要大于个体实际拥有的能力，这就是为什么自信心强的员工更容易获得高绩效表现的原因，这主要是由于自我效能感水平越高，个体就越有可能全力以赴的兔肉到任务状态中，并能主动迎难而上，通过努力付出达到圆满完成任务的目的。具备较高的积极自我意识，对于处在天花板期的领导干部，能够坚忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易获得成功。

2. 希望测量分数与工作目标期望、控制感、自尊、正性情绪、应对力和成就等呈正相关；管理者的希望测量分数水平与其群体或团队的收益率及员工的满意度和留职意愿也存在显著的正相关。通过进一步深化干部人事制度改革，清除官本位意识。推行干部选任阳光化，增加透明度，确保有真才实学，工作实绩突出的干部能够突破天花板。

3.乐观的测量分数与工作目标期望、身心健康、离职率、正性情绪、工作成就等都显著相关。因此，从政策上改革，对德才兼备，群众公认，实绩突出的优秀干部采取升官不挪位的办法，实行低职高配，可以在一定程度上破解干部升迁天花板的难题。

4.主观幸福感与工作满意度存在直接的相关，似乎生活幸福满意的人们更倾向于在工作中找到更多的幸福体验。最大限度的提升天花板的高度，减少各种限制，使得各年龄段干部对工作的幸福感增强，主观满意度增加有助于提高工作绩效。

5.恢复力通常与个体在各种生活经历中有效运作的能力紧密相关，高恢复力者在不确定的环境下更容易成功，因为具备高恢复力水平的人往往具备积极的自我认知和自我调试能力。而组织上要切实转变观念，打破单一僵化的用人模式，合理使用各年龄段干部，使得具有较高自我恢复力的领导干部进入状态，从接解决任职年龄层层递减问题。

如何更好提升中层领导力？ 篇4

中层经理管理技能与领导力提升

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 课程时间：2010年8月15-17日 课程地点：上海

课程费用：3200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐费等）

课程特色

 中层经理培训最常遇到的问题就是培训内容的设计与选择，他们从以专业擅长转变为以管理能力擅长的角色，首先需要确定新的角色的能力要求。

 本课程的主要特点是首先帮助受训学员建立起对于自身能力提升所必需的角色认知、知识与技能框架基础，在此前提下，依据其岗位管理工作实际需要，选择部分重点的能力专项进行训练。

 田胜波老师讲授通用管理技能与领导力系列课程已有八年以上的时间，经过八年多的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，现在已逐步形成较为系统的分别面向基层、中层、高层管理者的通用管理技能和领导力课程系列。

 课堂上最吸引学员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。课程目标

 深刻理解管理者的角色特征以及管理的含义  全方位认知管理者的知识结构、技能结构  多角度地重点训练提升管理者的几项管理技能 课程大纲

第一部分 认识管理、认识管理技能培训

1、认识管理

管理的基本含义 管理的基本要素

2、中层经理的角色定位

研讨与总结：经理人的角色特点 管理的主要内涵

 案例研讨与总结：管理的主要内涵

3、中层经理的行为特征

经理人的角色要求与个性特征分析

工具介绍与练习：经理人个性特征分析工具与练习领导与管理的差异是什么？

管理行为风格与领导行为风格的比较练习1-5

4、经理人应当拥有的知识与技能结构

经理人知识与技能结构框架构建的几种角度 案例分析、总结

5、经理人管理技能培训课程结构图

管理技能框架图 领导力框架图

第二部分

管理技能提升专题研修

模块一：中层管理基本环节：受命、命令、复命

 接受命令的注意点

案例分析：接受命令常见失误

 下达命令常犯的错误与有效命令注意点

上海普瑞思管理咨询有限公司

总结：下达命令常犯错误以及二维检查表 下达命令的几种口气和注意点  做好复命的注意点 模块二：目标设定与目标管理

 如何设定有效目标 目标设定的SMART原则 设定优秀目标的10种方法

练习：如何设定合适的工作目标  目标管理的主要内容 构建系统的目标管理框架

目标管理卡的运用以及工作成果评价  目标管理的步骤、注意点、案例 目标管理的步骤

推进目标管理须注意的问题

模块三：制定科学计划

 规划、计划、策划 制定规划的基本思路

 计划制定的基本方法与步骤

重点工具介绍1：发现与解决问题的基本方法 重点工具介绍2：计划制定的几种工具及其相互关系  计划制定案例分析

案例：大型工作计划制定案例分析  PDCA习惯与素养 模块四：推进管理沟通

 认识沟通：回顾与总结 沟通的基本原理与要素 研讨与练习：沟通无处不在  避免触犯沟通禁忌  沟通准备工作

案例研讨与工具介绍：沟通之前的准备与检查表  企业内部沟通的主要类型 如何与上级、下级、同级沟通

 研讨与练习：企业内不同类型沟通的应对策略 模块五：如何有效授权

 授权的基本含义

练习：授权的意义识别

研讨：比较不同行为方式的差别  如何进行有效的授权 授权的形式、程度、障碍

向谁授什么权：授权的对象、工作  有效授权的几个步骤介绍

案例研讨：营销总监的授权过程

模块六：做教练式管理者

 经理新角色：教练式管理者

 认知教练、指导、辅导下属的工作方法  练习：哪些是好的指导行为？

 教练式管理者的角色定位及其相关技能  案例：看他如何当教练

 什么时候你需要对下属进行指导  有效指导下属的步骤与关键技能 指导下属的基本步骤

上海普瑞思管理咨询有限公司

有效指导的标志

怎样提出问题、给出建设性的反馈  练习：避免指导中易犯的错误 模块七：修炼一流团队

 建立起对团队的共同认识基础

看图研讨：有团队与没有团队状况下的差别  团队的运作与沟通 团队合作的核心理念

如何培养下属的团队协作精神 案例研讨：几个团队成功的根本要素或失败的致命弱点  高绩效团队运作中的若干基本原理 研讨与总结：团队运作的基本原理  团队合作技巧训练 模块八：高效利用时间

 浪费时间的现象

练习：检查表中找差距

最典型的浪费时间的行为识别 浪费时间的三大杀手  节约时间的各类做法

练习：识别你的时间管理意识 几种不同的时间管理方法的比较

 用四象限时间管理方法检验你的时间观 检测练习：您的时间安排顺序

研讨：不同时间管理思路带来的不同结果 练习：请您为他安排好一天的工作

模块九：有效激励下属

 激励原理与部激励文化的基本类型 练习：他们为何而努力工作？  员工激励的核心技巧 员工激励与员工预期管理  塑造良好的内部激励机制 企业内部激励机制的内容

制度型激励与非制度型激励的综合运用  日常工作中如何有效激励下属 日常工作中激励下属的常见方法 激励员工的各类技巧分享  塑造卓越的内部激励文化

模块十：塑造员工心态、拓展员工潜力

 责任意识的3种境界  工作能力的4把尺子  忠诚品德的5种回报

 发现与解决问题的6个步骤  认识创新与创造性思维  人人都有创造力  如何塑造创新氛围

 案例：创造性开展工作的若干案例  练习：体验一下您的创新思维 模块十一：加强管理控制、提升制度功能

 管理控制的基本含义  管理控制的相关工具

 控制不足与控制过渡的识别

上海普瑞思管理咨询有限公司

 制度设计的基本原则  制度功能的不同定位  制度推进的各类方法

授课讲师 田胜波 先生

基本情况

       主要经历 资深管理培训专家、客户服务培训专家；

拥有二十五年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经验： 管理学硕士，毕业于复旦大学，上海创造学会理事； 港大-复旦EMBA总裁班特聘讲师； 国内其它几十家培训机构特聘讲师；

在管理咨询和管理培训行业有十多年行业经验； 2006年被中华培训网等机构评为十佳培训师。

田老师在二十五年的工作经历中担任过上市公司总裁办秘书科长、企管部负责人、培训部经理、厂长助理等职。管理咨询服务过的企业包括宝钢集团、伊藤忠丸红、上海烟草、沪东重机、龙头股分等知名企业。

主要培训课程包括

客户服务类：《构建卓越的客户服务管理体系》《客户服务技巧训练》《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》///通用管理类：《领导力提升研修班》《中层经理管理技能提升研修班》《中高层经理管理技能与领导力提升》《企业执行力体系构建》///人力资源管理类：《企业培训体系构建与培训管理实务》《内部讲师训练》///员工素质提升类：《员工素质提升与职业能力塑造》《创新思维训练》。

培训主要特色

田老师企业管理和数学专业的专业背景，使得课程既有扎实的管理功底，又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析。课程基本特征为：结构型知识点介绍 + 卓越理念感悟 + 典型案例分组研讨与点评 + 关键问题互动交流 + 活力型游戏深刻感悟 + 操作性现场演练。培训服务过的部分代表性企业：

内训服务过的知名企业：日立电器（2次）、TCL（2次）、艾欧史密斯、英业达集团、伊藤忠丸红、香港一创科技（3次）、诺日士（上海）（2次）、耐普罗（中国）、格兰富（中国）、泰山光电（苏州）、丹佛斯（中国）、中国人寿（2次）、中国银联、中国工商银行、上海银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行、平安保险、吉利汽车、上海生物芯片、泰豪科技、复星集团、六和集团、蓝海股份（2次）、永达集团、宝钢集团（3次）、中国国航、中国石化（5次）、中国石油（5次）、中国烟草（4次）、中国网通、江铃控股、沪东重机（2次）、龙头股份（2次）、北京城建（2次）、龙元建设等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。

如何更好提升中层领导力？ 篇5

[摘 要] 执行力是指执行并实现企业既定战略目标的能力。执行力的强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。中层领导在中小民营企业中起到了一个承上启下的关键作用，他们需要将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进中小民营企业发展的动力有机地连接在一起，他们是中小民营企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管中小民营企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层领导执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在中小民营企业的发展进程中是何等的举足轻重。本文就中小民营企业中层领导执行力的现状进行分析，总结并提出了提升中小民营企业中层领导执行力的相关方法。

谈如何当好一名中层领导 篇6

不断会看到一些关于做好中层干部的理论性文章，也曾和在中层岗位上工作比较出色的同志探讨过“如何做好中层”这样的话题。大家都各有体会，从自己实际工作当中的切身体会领悟了一些实践的道理，很真实，也很让人感动。有了这些，再连同书本上的理论和自己在工作实践中的体会，简单的谈一下如何做好中层领导的几点看法，愿与现任中层的，曾任中层，或正在朝中层岗位努力的同志一起共勉。

中层岗位的重要作用毋庸置疑，无论是在一个企业，还是一个机关，中层干部都是一个组织团队的中流砥柱。作为地税局，这一点犹为突出。一个局班子能力的强弱，不仅看班子成员本身的能力，关键还要看能否锻造一支坚强有力、特别能战斗的中层队伍。作为中层岗位上的一员，我深有体会。要做好中层领导，将自己融入整个团队，为团队事业贡献力量的同时才能实现个人事业的发展。要做好中层领导，有四个方面需要特别强调。

一、要有坚定的政治立场

政治是基础，立场是方向。尽管再提政治立场似乎有些说教味道，但仔细揣摩，一点都不过分。作为中层干部，我们干的是党和人民的事业，政治上不过硬，就失去了根本。所谓政治立场坚定就是要坚定信念，在大是大非面前分的清，坚决维护局党组决策，要敢于和那些破坏全局团结的歪风邪气做斗争。不能人云亦云，讲怪话、办怪事。政治上靠不住，就偏离了工作的方向，能力再强也用不到正处，也就失去了作为一名中层领导应当具备的基本素质和条件。我们曾经看到这样的中层干部，有的还是共产党员，却在不同的场合，不顾影响说单位的不是，说领导的不是，说同事的不是，甚至拿党和国家领导人开涮，以为自己有多么的幽默和高明。孰不知这样恰恰暴露了自己的无知和狭隘，让人瞧不起。一个充满低级趣味，且处处传播这种低级趣味的人，不是一个品格高尚的人，是不配作为一名中层领导者，更不配作为一名共产党员。有的人身处中层岗位，自恃有能力，持才傲物，领导指挥不听，下属意见不看，一意孤行。不能紧紧围绕局党组决策开展工作是中层干部的大忌。方向错了，一切都错了，你再有能力也是枉然。

二、要处理好三方面关系

听某位领导讲过这样的话“关系也是生产力”，作为市稽查局在工作中处理好与省局、市局、企业和群众的关系能够促进各项工作开展。作为中层处理好与上级领导、下属职工和同级中层的关系同样也是一种“生产力”。在处理这三方面关系中要审慎对待，以诚相待，妥善处理，将关系处理好，使我们工作上左右逢源。一是对待上级领导要坚持服从而不盲从。对于领导的决策和安排要坚持不折不扣的完成。认为决策有失误的要在实施前提出自己的看法，进行分析讨论。领导者不一定事事都对，明显的错误我们要敢提敢说，但要讲究一定的方式方法，不能不顾一切，让领导难堪。无论结果如何，一旦命令下达，就必须无条件

执行，绝不能搞阳奉阴违。对领导要尊重而不阿谀奉承，不能做溜须拍马的小人，这是处事之本，也是为人的原则。二是要处理好与下属职工的关系。作为一名中层干部，也是一名领导者，要设身处地的为下属职工着想，关心、爱护他们，多与他们做思想上的沟通与交流。对下属的错误和过失要敢于当面批评，给其改正的机会。绝不能当面不说，背后打小报告。下属出现过错，要敢于替他们承担责任。不能有了成绩是自己的，出了乱子全推给下属。下属职工有进步、有成绩要及时的给予表扬，鼓励他们成材。不要埋没每一个同志的才智和功绩。要善于发现下属的优点，用其所长，避其之短，使自己领导的这个小团体团结和谐，生计勃勃。三是处理好同级中层之间的关系。同级中层之间既有竞争又有合作。凡事要出于公心，在竞争中光明磊落，不使小把戏，公平竞争，坦坦荡荡；要给予同级中层充分的尊重，不因其缺点和失误而取笑、奚落，也要保持平常心，克服嫉妒心理。同时在同级遇到困难时要挺身而出，深处援助之手，不能搞落井下石。这样你会和每一位同级中层成为知心朋友，大家携手共心，为共同的事业努力。

三、要有独当一面和处理复杂问题的能力

作为一名中层领导干部，在单位往往具体负责着一项或几项具体的业务工作。这些工作在局领导决策之后，要靠我们来具体组织实施。不能把工作简单的交给下属职工了事，要扑下身子，一件件具体落实。具体工作当中中层干部就是要“冲锋陷阵”，直接到一线干活的，不能当“传令筒”，要给下属做表率。在工作中要注意增强独当一面的能力。遇到问题和困难要沉得住气，想得出法儿。不能一有困难就往上交，将头疼事都推给局领导。当然，重大事项该汇报要及时汇报。但自己一定要有思路、有方案。一个不能独当一面，不能“抗事”的中层是不称职的，无法让下属心悦诚服，也不会得到领导的重用。

再说处理复杂问题的能力。当前社会处于变革之中，各种社会关系错综复杂，地税稽查作为地税的行政执法部门，涉及面广，直接面对社会各界和广大群众。在工作中暴力抗法、群众上访、媒体曝光等各种复杂局面随时都可能出现。处理恰当与否，直接影响工作开展，影响部门乃至政府形象。身为中层，对上负有处理问题的重任，对下属来说，又是危机时刻的主心骨。在遇到复杂问题时，要沉着冷静，善于思索，分析问题的根源，妥善处理矛盾，维护大局。既要坚持原则，又要讲究艺术，在时间中不断锻炼自己，不断总结处理复杂问题的经验，多向领导和老同志学习，使自己在突发时间面前镇定自若、游刃有余。这也是我们领导能力的体现。

四、学习和创新能力培养

能从一般工作人员走上中层领导岗位，其本身就是一个学习和创新不断积累的过程。中层领导者面临的形势日新月异，我们的知识结构也需要不断进行更新，以适应时代发展的需要。对于新的法律法规、新的政策、新的技术、新的业务要塌实学习、勤于钻研。学习如逆水行舟，不进则退。只有不断加强学习，才不会被时代所淘汰。我们许多中层干部都有这样的体会，以前曾经是某个领域的行家里手，没有几年便感到吃力，好多新的知识不知道，执法工作受限制，服务企业则很尴尬----没有企业人员掌握的知识多！勤于学习可以从一个门外汉成为专家，不进取，专家也会成为“老黄历”。

创新是一个民族发展的灵魂，是一个团队发展的灵魂，更是一个人事业发展的关键。中层干部面对基层，又有比较开阔的视野，很多开创新的工作要靠我们去开拓。只要在工作中用心思考，善于抓住每一个环节的细节，也就是树立一种创新的意识，锻炼创新的能力，结合我们的实践，就会有所创造，有所创新。只要用心，创新无处不在，惟有不断创新，才能使自己的工作水平不断上台阶，从而推动全局工作的创新。

如何更好提升中层领导力？ 篇7

一、淡泊名利, 做道德高尚的校长

校长对待名与利的态度是其能否形成自己人格魅力的重要方面, 有时甚至决定校长的真实地位。湖南省桂东县黄洞乡南华联办小学校长曾庆祥说的最朴实的一句话——“我是一位平凡的普通教师, 我做了一个教师应该做的事情”, 给我留下了深刻的印象。

校长对我们社会来说, 只是一个平凡的人。对一所学校来说, 校长应该有一颗平常心, 有了这颗平常心校长就能淡泊个人的“利”, 也不会刻意地为学校争不符合教育规律的“名”。同时, 校长在班子成员中, 应该努力做到“廉洁、勤政、务实”, 尤其要做到不以权谋私, 在用人问题上不搞交易, 真正做到务实慎行。

二、用“心”关注每一位教师, 做有责任的校长

湖南省资兴市一完小校长邓名威和湖南省桂阳县士杰学校校长农晖就“如何关心教师”及“校长的责任”的话题作了精彩的阐述。的确, 学校发展的关键在教师, 学校办学理念的贯彻、办学目标的实现, 都靠教师。可以说, 只有教师的发展, 才有学生的发展, 才有学校的发展。

(1) 关心教师心理健康, 构建教师心灵工程。校长在学校工作中, 除了正确处理或理性对待教师工作中的错误或问题, 还要特别注意教师的工作情感。校长要多与教师增进交流, 真正进行意义上的心灵沟通, 及时解决教师工作、生活中的烦恼, 尤其要让教师在这个工作环境中有一种被“尊重”的感觉, 让教师体验尊重, 寻找工作的幸福感。

(2) 关注教师的工作利益, 做到“公开、公平、公正”。有些学校之所以会有“告状”的现象, 就是因为校长对问题处理不当, 教师对工作环境不满或认为利益分配不公。因此, 校长必须做到“公开、公平、公正”, 以真正激活职称评聘竞争机制, 激发教师极大的工作热情。

(3) 注重教师的专业成长, 提高教师综合素养。要提高学校教育质量, 减轻学生负担, 其根本出路在于提高教师的专业水平, 从这个意义上说, 抓教师的专业成长, 就是在抓学校办学质量, 教师的成长就意味着学校的发展。

三、以激情唤醒激情, 做有激情的校长

一所有活力的学校, 一定有一位有激情的校长。湖南省郴州市苏仙区白鹿洞镇学校校长万淑兰的“校长如何唤起教师教育激情”话题让我产生强烈的共鸣。校长不仅要懂教育, 而且要全身心地投入教育。只有激情投入, 才能形成一种榜样的力量。做校长的, 都会遇到教师职业倦怠的情况, 所以在学校管理工作中, 校长要引领教师的职业追求, 发展高级需要, 尤其要激发教师的职业成就感, 从思想上和行为上引领培植教师坚定的信仰, 在追求事业的过程中实现自身的人生价值。

四、多学习勤反思, 做有思想的校长

(1) 校长要多学习。现在的校长, 承受多, 压力大, 责任重。因此, 学习就成了做校长的本钱。校长应该把学习当作一种自觉行为, 当作一种生活的需要。只有具备丰富的学识和才华, 才能有个人魅力, 使教师中产生一种信赖感。

(2) 校长应该有自己的且符合时代要求的教育理念, 我认为这是对于校长最主要的要求。我的教育理念是:以人为本, 培养发展的人。同时, 我以这个教育理念作指导, 结合学校实际确定了学校的办学目标:以人为本, 办人民满意的教育。几年来, 学校的工作主要围绕学校发展的教育理念及办学目标来开展, 表现在四个方面:加强全员团队意识;注重教师专业成长;重视学生养成教育;关注孩子的个性成长。近年来, 学校的办学效果比较明显。

(3) 校长领导力的提升最关键在于反思。反思是校长成长的必备素质和必由之路, 因此校长要养成反思的习惯, 并把反思列入自己的重要工作中。好学习、勤反思、有思想, 这也是做成功校长的秘诀。

通过这次的学习, 我修整自己的工作思路, 面对学校目前发展态势, 要持续发展, 必须以教育科研为抓手, 加大教师专业成长培训的力度;校长更要引领课堂教学, 改变课堂教学模式, 提高教育教学质量, 实现真正的发展。

如何提升企业中层管理人员的素质 篇8

关键词:中层管理人员素质途径

中图分类号:G4文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0203-01

建立现代企业制度,适应社会主义市场经济体制,不断提高企业的经济效益,关键在于建立一支高素质的领导干部队伍,提高企业中层管理人员的素质,这不仅是企业的当务之急,更是企业长远发展的必由之路。

企业的中层管理人员是企业的主要骨干力量,长期以来为提高企业的经济效益,为企业的改革、发展和稳定做出了巨大的贡献。但随着企业的发展和改革的深入,在新形势下,企业的中层管理人员主要表现为:年龄偏大,文化水平偏低,知识结构不尽合理,科学管理水平不高,思想观念陈旧,创新能力缺乏。这些问题不认真加以解决,将会影响企业的可持续发展。在此,本人就如何提高企业团中层管理人员素质的几个问题浅谈以下几点认识。

1 提高中层管理人员队伍素质的重要性和紧迫性

解决中层干部的素质问题,建设高素质的中层干部队伍,是建设“温州大港群、港务大集团”的要求,是面向现代化、面向世界、面向未来的需要。为此,必须建立一支适应社会主义市场经济的中层干部队伍,大力提高这支队伍的政治和业务素质。

(1)提高中层管理人员素质,是把党和国家的方针、政策贯彻落实到职工群众中去的需要,把党和国家的方针、政策落到实处最终要靠企业和部门的中层管理人员的扎实工作。向职工正确宣传党和国家的方针政策,首先自己要正确理解,如果自己理解不深,或者理解有偏差,执行中就会走样,可能会把职工的思想引导到错误的方向上去。因此,提高中层管理人员的政策水平是直接关系到党和国家的方针政策在企业中是否得到贯彻落实的大事。(2)提高中层管理人员素质是企业内部发展的需要。企业的最终目的归根到底是为了提高经济效益,发展经济。推动企业生产发展、技术改造、管理创新的核心力量在于人,而企业中层管理人员又是全体员工中的精英和骨干,只有高素质的干部职工才能企业在市场竞争中立于不败之地。(3)提高中层管理人员素质也是市场对企业的内在要求,随着世界经济一体化和中国的入世,企业们面临着更加复杂的外部市场条件,机遇与挑战并存,如何抓住机遇,接受挑战,排除困难,取决于我们对市场的了解和掌握程度,一个不重视学习,不注意提高自身素质的人,怎么能带领一个公司和部门取得市场竞争的胜利呢？

2 中层管理人员应该具备的素质

不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理人员所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、影响力、带领团队的能力。

(1)主动性。主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。(2)执行力。对企业决策的执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。很多的企业都面临着执行不到位的问题。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。(3)影响力。如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。(4)带领团队的能力。管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层管理人员表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1 1不等于2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

3 提高中层管理人员队伍素质的主要途径

(1)提高中层管理人员队伍素质就要坚持理论联系实际的学风,切实提高中层管理人员运用理论解决实际问题的能力。一切从實际出发,更新观念,善于创新。创新是我们事业不断前进的不竭动力,把扎实的工作作风和求实的科学态度结合起来,以与时俱进的思想观念和奋发有为的精神开展工作,知难而上,锐意进取,不断开创工作新局面。(2)提高中层管理人员素质要顾全大局,正确处理好长远利益和眼前利益、全局利益和局部利益、集体利益和个人利益的辨证关系,时刻与党中央保持高度一致,要自觉坚持民主集中制,正确处理好上下级之间、组织和群众之间的关系;要模范遵守各项组织纪律、财务纪律、工作纪律,做到依法办事。(3)提高中层管理人员素质就要进一步深化干部制度的改革,努力推进干部聘用,进一步提高选拔任用干部工作的公开度和透明度,抓紧培养、选拔、任用年轻优秀干部,是当前领导干部队伍建设中一个非常重要的问题,必须采取有效措施。做到领导干部能上能下,着力营造一种有利于企业长远发展的干部聘用机制。(4)提高中层管理人员素质要强化对中层干部队伍的培训,积极实施以新理论、新知识、新技术、新方法、新信息为主要内容的教育,采取培训班、学习讲座、业务考察等多种形式和渠道,提高企业中层管理人员的业务素质、创新能力和管理能力。

如何更好提升中层领导力？ 篇9

（提纲）

李丰生

2009年12月4日

一、我院中层干部的现状

从学院的中层干部的现状可以看出几个问题：高职称、高学历偏低，年轻干部比例偏低等。

二、中层干部培训的意义

所谓中层干部，指的是学院党委和行政职能部门、处级业务单位和教学单位的领导干部，通常被称为学院中层领导干部。这是我院管理队伍中的一支重要力量，是联系上级与下属的桥梁和枢纽，兼有领导与下属的双重身份，既是接受上级任务的代表者，又是带领群众的组织者，是实施本单位工作的决策者，始终起着承上启下，上传下达的重要作用，这支队伍的素质如何，直接关系到学院能否更好地提高办学的质量和效益，关系到能否更好地完成培养社会主义现代化事业建设者和接班人的重要使命。

三、如何提高干部的领导能力

（一）什么是领导力？

领导力是一种激励和组织人们通过变革实现进步的能力，是在社会生活中发挥重要影响力的个人和组织行为。领导力是追求理想的信念，是把握机遇的能力，是推动变革的力量，是激励人心的艺术。领导力的核心是把握变化，变中求变的能力，每个人都需要经常做到领导力的评价和自我评价，判断领导与环境的要求是否匹配，做到相应地培养和提高领导力。领导力不能被简单模仿，只能靠感悟和体会内化为能力，培养领导力也不是模仿他人的领导风格，而是

1要塑自己的风格，不论哪种领导风格，都必须具有亲和力、洞察力和权威性。

（二）如何提高干部的能力和素质。

我觉得《论语》中有一句话讲的很有道理，就是“志于道、据于德、依于仁、游于艺。”意思是说一个人思想上要志向于道，行为上要依据德行，对人对物要有爱心，同时还要娴熟地掌握各种技艺。（重点）

1.所谓“志于道”，就是要在把握规律上下功夫，做到志存高远、视野开阔、业务精通。

《论语》中所说的“道”，指的是天道和人道。对我们领导干部来讲，大家需要把握的“道”，则是教育之道、办学之道和治校之道。

教育之道，就是要按照人才成长的规律教学。

办学之道，就是要按照教育发展的规律办学。

治校之道，就是要按照科学管理的规律治校。

我们讲“有道则心定”，“无道则心迷”；“得道则校兴”，“失道则行乱”。有几种无“道”的领导干部类型需要我们注意的：

一是勤勤恳恳、领着大家干活的“生产队长型”。

二是上传下达、等级观念极重的“行政干部型”。

三是把管理教师看作是实施“利益交换”的“心理权威型”。

四是把学校的工作看作可以“按图作业”的技术－理性权威型。

2.“据于德”，就是要在锻炼心性上下功夫，做到政治坚定、品德高尚、清正廉洁。

“据于德”，是古人对君子的要求，也应该理解为我们对现在领导干部的道德品质的要求，根本目的就是要着力提高领导干部的思想理论素养，核心问题在于增强政治上的坚定性和道德上的纯洁性。对我们领导干部来说，“据于德”换成现在的话就是要讲政治、重品行、顾大局、守纪律。

“讲政治”，就是要做到政治觉悟高，政治立场坚定，具有高度的政治责任感，强烈的政治使命感，敏锐的政治鉴别力。

“重品行”，就是要自觉加强品行修养，做到“心正、品高、行端”。古语

讲得好：“人可一生不仕，不可一日无德。”无论做人还是做官，没有一个好的人品，一切都无从谈起。

保持五方面的清醒值得借鉴：一是清醒地知道组织需要什么比只知道自己需要什么更重要。二是清醒地知道自己将来能干什么比只知道自己曾经干过什么更重要。三是清醒地知道别人能干什么比只知道自己能干什么更重要。四是清醒地知道别人在干什么比只知道自己在干什么更重要。五是清醒地知道自己不能干什么比只知道别人不能干什么更重要。

“顾大局”，就是要在任何时候、任何情况下都以大局为重、大局为先、大局为要。对领导干部来说，能不能“顾大局”，主要看以下几点：一要看决策程序和方法“对不对”。在决策时，应把握好以下几个问题：一是要把握大局，及时决策；二是要把握重点，果断决策；三是要把握实际、科学决策；四是要把握全面、民主决策；五是要把握关键，落实决策。在决策中我个人有三点体会：体会之一：抓关键环节、抓中心环节。“领导干部的领导水平就在于找到并抓往工作链条中的主要环节”。体会之二：发散思维，反向思维。“换位思考方知决策后果的比较优势”。体会之三：民主决策，借“脑”。“领导不是首长、更不是家长、决不能独断专行，搞唯‘我’而决”。一个领导者要想作出正确的决策，必须依靠群众的智慧，甚至借助外部智囊团。

“守纪律”，就是要自觉遵守党的政治纪律、组织纪律、经济工作纪律和群众工作纪律。

3.“依于仁”，就是要在转变领导作风上下功夫，做到以人为本、服务师生、无私奉献

“仁者爱人”，对我们领导干部来说，这种“爱”，必须是把教育事业视为生命的挚爱，对所有学生一视同仁的大爱，对每一名教职员工无微不至的关爱。

对领导干部来说，“依于仁”既是作风问题，也是理念问题。作为领导干部，一要树立“以人为本”观念，奉行“教师发展第一”、“学生成才第一”的办学理念，真正把师生作为办学的主体，作为学校的主人。二要强化为民服务意识，时时站在师生员工的立场上想问题、作决策、办事情，经常能够换位思考。三要弘扬求真务实精神，坚持讲真话、出实招、办实事、求实效。

4.“游于艺”，就是要在改进领导方式上下功夫，做到科学治校、民主治校、依法治校。“艺”，主要指的是领导方法、领导艺术。卓越的领导才能是高校领导干部履行职责的重要保证。

（1）要系统学习掌握管理知识。

（2）要着力提高领导高校科学发展的能力。

（3）要努力掌握有效的高校管理方法。

（4）要切实加强高校的对外联系交往。

企业中层干部如何提升执行力 篇10

所谓执行力，是指企业内部职工贯彻和执行决策层的战略思路、方针政策的操作能力和实践能力。中层干部是企业执行力的中坚力量，是承上启下、保证政令畅通的重要环节。企业发展战略、工作目标和各项具体任务，需要中层干部去具体贯彻执行、分解落实。中层干部的作用发挥得好，是企业领导联系员工的一座桥梁，企业各项工作能够得以顺利开展；发挥得不好，是横在领导与职工之间的一堵墙，企业各项工作难以有效推进。国有企业加强中层干部队伍建设，很重要的一环就是要大力提升中层干部的执行力。

提高中层干部的执行力，需要企业领导给予引领和示范，给予鼓励和鞭策，给予创造良好的环境平台和制度保障，同时还要充分信任，积极关怀，大胆放手，这样才能发挥他们的工作独立性和创造性。从中层干部自身讲，提高执行力应从以下几方面着眼：

第一，厚德正心是根本。古人说：“才者，德之资也；德者，才之帅也”。中层干部提高执行力首先要做到以修身为本，以正心为本；德不厚、心不正，无以为政。作为国有企业的一名中层干部，必须要胸怀祖国，着眼大局，深刻认识到国有企业在国民经济中的支柱地位，认识到国有企业承担着重要的经济责任、政治责任和社会责任。只有这样，才能进一步明确肩负的历史使命，立足当前，放眼长远，站在一定的高度来看待本职工作，来不断强化自身的政治素养和道德品质。因此，中层干部必须要加强政治理论学习，坚定理想信念，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立全心全意为职工服务的宗旨观念，自觉为职工办实事、做好事，真正把党的路线、方针、政策贯彻落实到具体工作中，这是中层干部具备较强执行力的重要思想基础。

第二，表率作用是前提。作为一名中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象、立标杆、带队伍，无论是政治素质、业务技能、知识水平，还是遵章守纪、工作状态、工作业绩，都要为职工起到表率作用，做到打铁先要自身硬。在这个方面，春秋战国名将吴起是一个很好的例子，《资治通鉴》有这样几句评价，“起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不骑乘，亲裹赢粮，与士卒分劳苦”。可想而知，这样的干部带出来的队伍战斗力岂能不强。所以，只有中层干部以身作则，模范带头，让职工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。

第三，雷厉风行是作风。主动积极、雷厉风行是中层干部必须养成的工作作风。市场经济大潮中，形势变化莫测，机遇稍纵即逝，拖沓和迟疑只会错失良机。中层干部应力戒拖拉，不能“雷声大，雨点小”，患得患失，瞻前顾后，犹豫不决，更不能避重就轻，敷衍塞责，应付了事。要做到召之即来、来之能战、战之能胜，主动出击，这样才能促进企业各项工作的深入开展。

第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能糊弄，兢兢业业一丝不苟去完成。要努力做到：头脑到位－－多思考如何做好工作的方式方法；嘴巴到位――管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促；眼睛到位――及时发现问题，及时解决；耳朵到位――及时了解广大职工对工作的意见和建议；腿脚到位――经常深入基层，了解情况。工作到位就是最好的执行力。

第五，敢于担当是态度。中层干部必须要有敢于负责的精神，凡事不讲借口，恪守职责。“借口”的实质是推卸责任,在责任与借口之间，选择借口还是选择责任，体现了一个人对待工作的态度。如果每一个中层干部都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。不讲任何借口，看似无情，但是它体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

第六，团结协作是保证。中层干部应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做。只有这样，自己的执行力才会提高。

第七，爱护职工是基础。广大职工是企业各项工作的具体实施者。企业的战略构想、发展规划、乃至每一项工作任务，如果没有职工的辛勤工作都只能是纸上谈兵。因此作为中层干部必须要爱护职工，既要关注职工的学习和工作情况，又要关注职工的发展和成长，还要关心职工的思想动态、家庭状况，及时发现和解决存在的问题，为职工消除后顾之忧。在职工有进步时适当的赞扬和鼓励，在职工出现失误时真诚地开导和指正，在职工出现困难时积极地协调和解决，以真心换真心，必然会赢得广大职工的拥护和信任，必然能大大提升整个团队的执行力。

第八，勇于创新是动力。创新是企业生命力的源泉，也是提升中层干部执行力的不竭动力。作为中层干部，必须善于找准上级决策和本部门实际的最佳契合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性有机统一起来，制定出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作，推动工作，促进企业整体目标的实现。

第九，公平公正是原则。公平公正是激发职工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待职工的工作业绩和表现，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导职工往前跑，通过负面警示，推着教职工往前走。工作中要一视同仁，对事不对人。人无信不立，人不公无威。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气；能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发广大职工的工作热情和创造力，才能树立正气，中层干部在职工中才有威信，说的话才有分量，才能深受广大职工的欢迎，继而提高执行力。

第十，总结反省是关键。曾子说过“吾日三省吾身”，作为一名中层干部必须要做到经常自我反省，常回头总结。总结是推动工作前进的重要环节，总结是寻找工作规律的重要手段，总结是培养、提高工作能力的重要途径，总结是积累经验吸取教训的极好过程。正确的、成功的经验就会通过总结得到积累提升，乃至于在今后的工作中发扬光大；工作中的不足、失败的教训就会通过总结得到吸取，在今后的工作中引以为戒，并做到警钟常鸣。