领导者合理用人的艺术

领导者合理用人的艺术（通用8篇）

领导者合理用人的艺术 篇1

随着信息化和全球化浪潮的滚滚而来，人类已被带入了一个崭新的知识经济时代。知识经济时代的特征就是知识在企业竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得主动权。面对新的时代挑战，作为现代领导者，如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何保证优秀人才脱颖而出并且健康成长？这些都对现代领导者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—领导者的择人艺术

领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。择人艺术就是要“知人”。“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“选择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”。因而“知人”就成为领导者用人的第一要素和前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力，才是用人艺术最终落脚点。

要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，管理学家汤姆?彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。如何有效地开发人力资源？这要做到两点：首先，领导者要广泛地了解他人的长处。如果只关注人的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了。一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其长处发掘出来并加以合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，制定出人才的机制，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。

管理大师韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。

二、“善任” — 领导者的人才管理艺术

经过 “知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下基础，这还要第二步“善任”，因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。那么，领导者何以才能做到“善任”人才？这要做到：

1、领导者须“人尽其才”

对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度。面对复杂化的环境，领导者只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言：“一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。”事实也正如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。

何以做到“人尽其才”？一是领导者不搞集权，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。二是建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。三是敢于提拔开拓进取的人才，大胆使用各种合适的人才。四是加强人才管理，要做到把重视人才使用和重视企业发展放在同等重要地位

2、领导者用人也要“疑”

俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代企业由于面临着复杂多变的环境，却不得不“用人也疑”。这是因为：（1）一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色；（2）多变的环境使领导不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长；（3）人才应是与时俱进，员工目前不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大致命伤。

尽管存在种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者挖掘和运用知人善任的艺术，寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。通过有目的地对员工进行长期各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。

海尔的张瑞敏对“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。

3、保持与下属的友好关系

领导者保持与下属的友好关系至关重要，在知识经济时代，企业需要对内外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的工作要更多地注意领导者与员工建立友好的关系，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地解释了为什么有的领导者能顺利地实现预定的目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。这种交往不但不能产生良好的心理气氛,反而会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这

种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可缺少的一环。

所谓“先有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门复杂精细的领导艺术，需要领导者在实践中不断地探索和总结。择人艺术保证了企业有才可用，而人才管理艺术则可人尽其才，这两个方面互为前提、互为保证，缺一不可。在社会竞争日益激烈的今天，用人艺术已经成为领导者磨练内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。

领导者如何用好三种人才

每个领导者身边都有很多人才，用好这些人才，实现领导与人才的完美配合，是一个领导者事业成功的重要条件之一。但是，人才是一个具有多样性的群体，要想用得其所，靠领导一厢情愿不行，靠刻意拉拢也不行，而必须“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸怀全局、足智多谋，能够独当一面的人才。这样的人才在一个单位为数不多，却举足轻重，因此，领导者首先要用好这类人才。一是大才大用。领导者要善于按贡献大小，对单位里的大才该晋升的晋升，该重奖的重奖，不搞论资排辈和迁就照顾，大胆把最重要、最艰巨、最有挑战性的工作任务交给他们，使其才能得到最大限度的发挥。这样既可使他们拥有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。当前，人才已成为人们关注的焦点，在一些单位经常出现上级调人才、同级抢人才、人才“跳槽”的现象。在这种情况下，有的领导者由于爱才心切，往往会采取压、堵、骗等方法保人才，但结果并不理想。因为每个人都希望自己能有更大的发展空间，优秀的人才尤其如此。若领导压着不让走，肯定会使其产生逆反和怨恨心理，继而影响实际工作，同时也影响了其他人情绪。可以说，压一人，伤一片，压才不如放才。因此，有远见卓识的领导者应认识到，放才是对人才的另一种关心，截留人才等于抽掉了他们继续登高的梯子。三是要学会留才。要留住人才，领导不仅要为人才提供适合其生存和发展的便利条件，还要注意营造良好的留心环境，要真心实意地与他们交朋友，在相互沟通中掌握他们的心理动向，及时帮助他们解决难题，化解思想顾虑，让人才体会到组织的关怀，能看到自己的发展前景，明白自身的职责。

二.傲才

傲才大多是放荡不羁、出言不逊、难以相处的人。对此类人才，领导者要有宽阔的胸襟和开放的思想。首先，要去伪存真。木秀于林，风必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。傲才往往会成为大家攻击的主要对象。有道是人言可畏，在有的单位，有的领导因不辨真伪，偏听偏信，对傲才或横加制裁，或打入“冷宫”，结果人言虽然平息了，但人才也流失了。因此，领导者要正确对待人们对傲才的议论，一方面对傲才要常提醒，勤敲打，多批评，对其确实存在的问题要严厉指出，督促改正，对那些毫无根据的飞短流长则要明察秋毫，以正视听；另一方面要多给傲才提供与群众接触的机会，让他们在相互沟通中彼此多一些理解，进而增强单位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，领导者应充分保护和认同人才的个性，使其个性、特点、才华得到发挥。另一方面，领导者还要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以调教，引导他们长傲骨，去傲气，知进退，不自满。

三.潜才

潜才是不为人所知、暗藏锋芒、厚积薄发的人才。有的领导时常发出这样的感叹：“没想到某某真是个人才。”这正说明该领导缺少用好潜才的意识和招数。人才从其能力显露与否看，可以分为显才和潜才。显才通常具有明显的才能外现的特征，而潜才则恰恰相反，其才干的释放与发挥是一个渐进的过程，在很多情况下，潜才如果遇不到伯乐，很容易被埋没。因此领导者对潜才要静观其变，不能急功近利。一是在平中见奇。领导者在与部属接触时，要注意从一些细节上观察其思想、修养、能力等，以确定其是不是潜才。二是在竞争中选拔。领导者要善于在部属中营造竞争氛围，把部属争上游的热情充分调动起来。应当注意的是，在竞争中一些潜人才会不断涌现，但他们身上存在的缺点和不足往往会使一些领导怀疑自己看走了眼，并因此终止对他们的，关注和培养。这种一叶障目的思维往往是造成潜才流失、的重要原因，一个有眼力的领导者看人应抓住其主要方面，既要看其缺点对工作有多大害处，更要看其优点对事业有多大用处。三是在实干中磨砺。领导者可以有意交给潜才几项艰苦的任务，对其进行跟踪考验。有的潜才因工作经验、人生阅历等的欠缺，难免会做出一些让领导不满意的工作。对此，领导不能求全责备，应允许他们有失误，同时要积极当好他们的老师和参谋，交方法、传经验，让潜才少走弯路、冤路，缩短其成才的周期。

领导者合理用人的艺术 篇2

开局先圆后方

开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负,但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方,着眼于人际沟通,着力于调查研究,增进相互了解,逐步在领导活动中扩大用人权的使用,由圆而方。

进局外圆内方

进局是指开局过后,领导者要改变或发展前任留下的局面,形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是:在继承和模仿中融入己见,在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量,又不能循旧而求稳定;对前任领导的成功用人之道,要继承和发扬,通过兴利除弊来形成自己的用人之道,这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面,安于现状,不求进取,缺乏原则和个性,属于外圆内圆的用人方式;“急功型”的领导过分地突出自己,急功近利,立足未稳便对人一味地从原则到原则,属于外方内方的用人方式。

中局人方我圆

中局是指进局过后,领导可以而且应该站在源头,以开拓和创新的用人气概做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性,也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好,用人用得好,就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新,领导只是适当介入,着重从旁观察、支持和制约,并不断地探索,总结经验。

定局上圆下方

领导一旦通过中局形成自己的格局之后,领导活动就相对稳定,这时候以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜,以把握总体局面,这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为,在我国的领导体制中,一般垂直的领导活动多于横向的协同工作,任务和目标向下逐层分解,因而,领导用人也要考虑上级的要求和意图,不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中,做到原则性与灵活性相统一,这就是上圆。所谓下方,是指领导在这一时期的用人必须坚持原则,排除各种制约因素,只要自己认准了的,就应当坚持到底,而不应畏缩不前。

论领导者的用人艺术 篇3

关键词：用人艺术；主要内容；提升之道

中图分类号：D63 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）08-0003-02

清代龚自珍曾写下“我愿天公重抖擞，不拘一格降人才”的著名诗篇，表达了作者对现实社会中统治者狭隘用人观的不满和对统治者树立科学用人观的强烈要求。识才用人历来是领导工作的重要内容，能否科学的选材用人成为领导活动成败的关键。了解领导者用人艺术的重要性，掌握领导者用人艺术的主要内容，来提升自身的用人水平对于当今的领导者来说尤为重要。

一、领导者用人艺术的认识基础

要界定领导者的用人艺术，首先要分析什么是领导用人。所谓领导用人，“主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。”[1]所谓领导者的用人艺术是领导者在掌握和运用科学领导用人方法的基础上，根据特定情况灵活运用领导用人方法和用人技巧。领导者的用人艺术作为领导艺术的重要组成部分，是一个领导者是否成熟的标志之一。

领导用人的环节很多，它包括对人才的识别与发掘、考察与选拔、培养与使用、吸引与激励、举荐与保护等。同时，领导用人的类型也十分广泛，领导活动涉及政治、经济、军事、科学、文化、教育、卫生等各个领域。因此，领导者要根据不同领域和不同工作岗位的需要，选拔和使用多种多样的人才。不论是在哪个用人环节，也不论是选用何种人才，领导者都必须从事业出发，坚持正确的用人原则，发挥人才的最佳价值。

二、领导者用人艺术的主要内容

领导者的用人艺术包含在人才的选择、使用和管理方面的广博内容，笔者将对其进行概括梳理，总结领导者的用人规律，为领导者的用人活动提供借鉴。

1.知人选才，任人唯贤的艺术

领导者领导活动的一个重要方面就是选拔人才并对其合理使用，而人才选拔最重要的原则就是知人选才，任人唯贤。首先，领导者要知人。领导者只有充分了解一个人的才能、品行，才能知道其是否具有承担某一工作的能力，才能决定是否将其安排到某一岗位。知人必须坚持实事求是的原则。一是用全面、发展、辩证的观点看待人，从人的全部历史和全部工作中去发现、挖掘人的特殊性。二是排除个人好恶去看待具体的人，避免受个人主观因素的影响。其次，领导者要任人唯贤。这旨在强调人才的能力是决定其是否应该被安排到相应岗位的关键因素。人才必须具有一定的技能和才华才能胜任相应的工作，解决可能出现的问题，提高组织的绩效水平。在这个过程中，领导者要避免出现任人唯亲、唯学历是举、唯资历是举等不正确的做法，保证用人上的公平合理性，真正地做到选贤任能。

2.胸襟开阔，大度用人的艺术

领导者要从全局出发，需要有宽广的胸襟、包容的态度来对待人才。首先，领导者要能够启用有缺点的人。由于每个人都不可能是完美无缺的，所以对待人才不能够吹毛求疵、求全责备。只要他的缺点不影响正常工作，不对他人造成损害就应该加以包容。对于历史上有污点的人，领导者不能对其全面否定，而是要给予其重新发挥作用的机会。其次，领导者要能够启用能力超过自己的人。如一个领导者因担心自己的地位受到威胁而不敢启用水平高的人，那么优秀的人才得不到重用，平庸的人占据着关键的岗位，工作和事业一片死气沉沉的景象。最后，领导者要能够启用与自己意见相左的人。具有真知灼见的人才往往有自己的独立观点和对问题的独到见解，这是难能可贵的。一个领导者要容许组织内有与自己意见相左的人员存在，充分发挥这些人不随声附和、敢于直谏的优势，起到“兼听则明”的作用。

3.量才使用，用当其任的艺术

尺有所短，寸有所长。清代顾嗣协曾写道“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”一个人因为其天资、学识、阅历的不同导致每个人有不同的智能、知识结构，使一个人既有其擅长的一方面也有其不擅长的一方面。领导者应该仔细分析和观察每个下属的性格特点和能力，分析其强项和弱点并扬其长、避其短，对人才合理利用。如若不然，就可能出现用非所长，勉为其难的情况。再者就是要用当其任。社会分工的不同，形成了许许多多的工作层次和岗位，而每个层次和岗位又有不同的才能水平要求。用当其任就是要达到人事相宜、对号入座，使“供”与“需”平衡，防止人才使用的“错位现象”[2]，要使其知识、能力、专长等方面的条件与其所从事的工作相称。在这个过程中要注意因事设人，防止因人设岗等不良现象的出现。

4.坦诚相待，合理授权的艺术

领导者对下属要做到坦诚相待，就是要做到用人不疑、疑人不用。在人才选拔的时候，要严把人员的入口关，对候选人员严格筛选以确定其德行和能力符合要求。一旦将其安排到相应岗位后，领导者就不能轻易对下属进行猜疑。否则会降低下属自身的安全感和对组织的归属感，破坏组织的凝聚力、影响组织的绩效。同时，用人不疑并不意味着完全排除对下属的质疑。在选材用人上的失察和职位安排上的失当，再加上现代社会面临的复杂多变的内外部环境，使领导者应注意对自己下属的考察，处理好“不疑”与“疑”的对立统一关系。再者，领导者要学会合理授权。领导者要对下属充分信任，并对所有干部进行综合分析和考察，尽量掌握其能力程度，以便把适宜的权力与责任授予最合适的人选。同时要选择好正确的授权方式，做好监督和协调工作，及时解决授权过程中存在的问题。只有这样才能避免出现因领导者大权独揽、事必躬亲而导致的人才浪费、工作效率低下的现象。

5.奖惩结合，宽严相济的艺术

进行合理的奖惩，就是领导者要做到以下几点。第一，奖惩要公正。奖惩要严格按照规章制度办事，公平公正。这是人事行政科学与否的重要保证，也是抵制用人问题上各种不正之风的有效方式[3]。第二，奖惩要及时。不论是对下属的奖与惩，都要及时。及时奖励有功的下属能激发其积极性，及时惩罚犯错误的下属才对其有震慑性。第三，奖惩要适度。如果奖励过滥而惩罚的力度不够，下属就会采取冷漠视之的态度，从而失去奖惩的意义。所谓的宽严相济，就是领导者要处理好对待下属宽容与严格的关系。首先，领导者要宽以待人。所谓宽就是要宽容下属所犯的非原则性错误，给予其积极改正的机会，为人才的成长和作用发挥创造宽松的环境。毛泽东同志曾经讲过：“如果不是与政治的和组织的错误有联系，则不必多加指责，使同志们无所措手足。”这就表明了毛泽东在用人观上宽的一面。其次，领导者要严惩犯原则性错误的下属，给予相应的惩戒来强化组织纪律的权威。只有这样才能做到防微杜渐，树立组织运行的良好风气。

三、领导者用人艺术的提升之道

像其他的技能一样，领导者的用人之术也是需要不断学习才能获得和得到提升的。领导者要树立正确的用人观，进行用人艺术理论知识的学习并在实践活动中加以运用，真正地做到融会贯通，成为一个具有非凡用人艺术的成功领导者。

1.领导者要树立正确的用人观

领导者用人观念的先进、科学程度对于领导者用人活动的成功与否有重大影响。用人观是领导者评价和认识其下级人员的标准和价值取向，它包括如何看待人、如何用人及领导者在用人上应履行的职责等问题。领导者要树立正确的用人观应该做到以下两点。第一，要用全面、发展的眼光评价人才。一方面，领导者在人才的选择上要全面的考察候选人的德行与才能，做到唯贤是举，全面的对一个人进行考察。另一方面，要用发展的眼光评价人才，注意人才的潜能。第二，领导者要破除用人上的陈旧观点。受我国封建文化的影响，有些领导者往往用人观比较陈腐，不能与时代的进步相接轨。要树立正确的用人观就要破除领导者在用人问题上的论资排辈、求全责备、主观恩赐等旧观念，树立适应社会主义现代化建设的科学用人观。

2.领导者要学习人才使用的相关理论知识

理论来源于实践，它是实践的总结；同时它又高于实践，是实践活动的升华，对于实践活动具有指导意义。领导者要在用人方面有所作为，就要加强人才使用的相关理论知识的学习。首先，领导者要阅读管理学、心理学、文学及其他的相关著作、报刊。书到用时方恨少，平时的积累相当重要。好的书籍能给领导者许多启发，不同学科知识的学习能开阔领导者的思维，纠正领导者在用人上的误区。其次，领导者要听取一定的相关课程。许多管理界的专家往往对于如何管理人才有其独到的见解和新颖的想法，听取相关的课程并就有关问题与专家进行探讨，对提高领导者的用人理论水平有重要意义。最后，领导者要在学习的基础上进行创新。领导者要有关于用人艺术方面的独立思考并进行创新，形成自己的用人理念，为领导者用人艺术大厦的建设添砖加瓦。

3.领导者要在实践活动中提升自己的用人素养

理论知识的学习终究要运用到实践活动当中，领导者真正检验和提高自身用人水平的途径就是用人的实践活动。实践活动对于领导者提高用人素养有重大意义。第一，领导者在实践中要能够将理论知识学以致用。应用是学习的目的，也是领导者检验自身对理论知识掌握的机会。这样能够防止有些领导者成为只会纸上谈兵的赵括式的人物，空有满腹的用才策略而无所作为。第二，领导者要在实践活动中检验理论知识的正确性。实践是检验真理的唯一标准，对于理论知识不能够盲信盲从，必须经过实践的检验。领导者通过用人的实践活动，能够弥补理论知识的不足，纠正理论知识的不正确之处，对理论知识进行合理的检验。第三，领导者要在实践活动中积累经验。领导艺术常常是领导者丰富的领导经验积累的结果，领导者在工作过程中要不断地积累用人方面的经验，从中总结经验教训，以便为日后的用人提供参考[4]。

在社会竞争日益激烈的今天，领导者用人艺术已经成为领导者磨练内功、改善管理、不断增强内部活力和外部竞争力的重要因素。领导者要想具备高超的领导用人艺术，必须深入学习领导用人的基本知识和规律，并在实践中不断地探索和总结。

参考文献：

[1]凡禹.领导素质与领导技巧[M].北京：民主与建设出版社，1999：22-27.

[2]杨寅.公共行政学[M].北京：北京大学出版社，2005：103.

[3]梁素贞.现代领导科学与艺术[M].北京：人民出版社，2005：238.

领导者的用人艺术论文 篇4

学院:班级：09思政2班 姓名：左泽中 学号：0914503252

时间：2011年11月17日

领导者的用人艺术

摘要领导作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者,是服务、责任、职权三位一体的科学活动,也就是说,决策的实施,必须团结一批人才,并科学合理使用人才,发挥领导用人艺术成为领导工作的一个重要方面。用人是领导者的重要职责，是实现领导工作目标的重要途径，是领导工作成败的关健,它事关人才流向，关系到科学发展观的实施。科学发展观，坚持以人为本，就是在经济发展的基础上，不断满足人们的多方面需求和促进人的全面发展。具体讲；包括提高三个水平，即物质文化生活水平和健康水平；尊重和保障三项权利，即以政治、经济、文化权利为内容的人权；提高三种素质，即思想道德素质、科学文化素质和健康素质；创造一种环境，即平等发展和发挥聪明才智的社会环境。这些都需要高超的领导艺术去实现。而要研究用人艺术，必须树立科学的人才观，把握人才标准和识人、待人之道。

关键词领导用人 艺术 领导者 创新型人才 与时俱进 组织目标 社会主义现代化建设 创造性 积极性 识才 领导艺术 领导者的素质

（一）善于识才的艺术

用才必先识才，识才是为了更好地用才，在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能力强、具有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。当然，人才也不尽相同。李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；林黛玉、薛宝钗是善于手工绣花的人才；“人器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。诸葛亮平定南方“七擒孟获”，就是采纳了马谡的“心战为上、兵战为下”的计谋而取胜的。后来，他带兵打仗痛失街亭，但不能因此而否认马谡是个人才。马谡失街亭，罪在马谡，过在孔明。领导者用人，如果只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识才艺术。“萧何月下追韩信”的典故早已家喻户晓，从这个典故中，我们不得不承认，萧何识才的过人之处。由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才，坚持以马列主义的认识论和方法论为指导，全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。

（二）善于容才的艺术

1.容才之长。古语云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”人各有长处，在用人中，领导者要敢于使用能力比自己强的人，取人之长，补己之短，相互促进。毛泽东同志曾赞扬汉高祖刘邦是“豁达大度，人谏如流”的英雄人物。刘邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、萧何、韩信等某一方面比自己高明的部下，用其所长，容其之长，善于量才任能和驾驭能臣骁将。萧何月下追韩信、徐庶走马荐诸葛，这些容人之长的典故早已成为千古佳话。而在实践中，有些领导为了使手中的权力成为“永不消失的电波”，十分嫉妒别人之长，害怕部下超越自己，对才华出众者总想贬低、诋毁、压制、打出，搞“武大郎开店”———舍“良材”而用“朽木”，使才华超群者无职无权，才能平庸者官运亨通，其做法甚是愚蠢，导致误人、误事。

2.容才之过。“人非圣贤，孰能无过”，历史上凡是有所作为的伟人，多数都能容人之过。战国时秦穆公用败军之将，楚庄王赦盗马之臣绝缨，都属容人之过的典例。“金无足赤，人无完人”，这要求领导者能正确对待一个人的缺点和不足，不能求全责备。用人看主流，用他的一技之长，帮助其改正缺点，使之奋发向上、事业有成。

3.容才之仇。这是容才的最高境界，是一种高尚的品德。齐桓公不计管仲一箭之仇，任用管仲为大夫，管理国政而成霸业；魏征在任太子洗马时曾劝李建成杀掉秦王李世民，后来李世民当了皇帝，不仅不计前嫌，还重用魏征。诸如此类的典故很多，同时也告诫我们：领导者容才不仅要容才之长、之过、之仇，还要能容才之短、之功，领导者要有海量容纳人、团结人，充分发挥每个人的最大作用，使他们更好地为社会主义现代化建设贡献聪明才智。

（三）善用能人的艺术

笔者认为，能人=创新+求变。他们不以先入为主作为行事的准则，常做自我挑战。他们不拘泥于传统的框架，常以新构想注入老方法，时时以他山之石来攻玉，从而借助其他领域的方法来实现创新。他们弹性十足，常常修改目标，即使情况不利于他也会想办法解决，达到真正的“穷则变，变则通”的境界。在实践中，领导者要用能人，首先就要具备一双“慧眼”识能人，能人是有的，关键是我们能不能发现他。韩愈有句名言：“千里马常有，而伯乐不常有。”现今，一些领导不仅做不了伯乐，还怨言“天下无马”，孰不知是“有马不能识，不知马也”。其次，要敢于用能人，用好能人。当前有些领导虽然面对众多有能之士，但由于虚荣心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍逊一筹的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，处处排挤，导致能人效应难以发挥。因此，领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。

（四）善于择人的艺术

管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。

管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间

者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。

（五）用人不“疑”，但应存“疑”的艺术

人常言“用人不疑，疑人不用”，而笔者却提出要存“疑”，这不是自相矛盾吗？从文字上似是这样，其实不然，这里所说的是如何驾御人才的问题。当你对一个人的德与才有了相当的了解，认为他适合从事这项工作时，你就应该用而不疑，信任他、支持他，让他大胆地开展工作、充分施展自身才华。但为什么提出用人要存“疑”呢？“疑”是什么概念？这里的“疑”是指必要的约束和监督。首先，用人不疑是相对的，而不是绝对的，用人不疑是在一定条件和环境中的做法，即在我国法律、法规及各种规章制度健全的前提下，被用者德才兼备，具有一种严格的自律精神时的用人方法，舍此条件则不存在。其次，任何事物都是在不断地发展变化的，用人不疑是在“现在时”状态下的提法。一个人会随着时间的推移或环境的变化而发生变化，其才能和道德修养会趋向好或坏，而不可能是一成不变的。所以说，对“未来时”状态下的人的好与坏必须通过实践检验后才能得出结论，“路遥知马力，日久见人心”说的就是这个道理。再次，用人不疑不等于绝对信任，更不是放任。因为没有约束的权力是非常危险的，所以在信任的前提下进行必要的约束和监督是十分明智的。当然，如何处理好疑与不疑二者之间的关系，这就要看领导者领导水平的高低了，但只要领导者用人是出于公心，从工作和事业出发，就容易处理好。

（六）放开胆量用人，敢于用年轻人的艺术

善于因才施用，是领导者的重要素质和职责。用人之长，越用越长，用人之短，越用越短。一个单位的领导者，要善于在谋事中育人，在成事中成人。而年轻人则是最富有创造力的，据统计，人的一生中25至45岁是创造力最旺盛的黄金时代，如果不敢重用年轻人，既耽误了他人，同时也毁了自己。帕金森所说的领导者威信越高、在位时间越长就越难找到接班人的定律就说明了这个问题。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格降人才，适才适用。尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。特别是当人类跨入知识经济时代之后，知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的好时机。领导者更应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，坚持“用养结合”，把人才起用于“黄金时期”，放置于“关键岗位”，在使用中保值增值。

（七）坚持“英雄不问出处”的艺术

江泽民同志指出：“选拔中青年领导干部，要解放思想、坚决破除论资排辈、求全责备、迁就照顾等陈旧落后的观念，不拘一格选人才”，既要量才而用，又要敢于“破格”，让那些才华出众的年轻人才脱颖而出。我们必须打开识才的视野，破除用才的框框，解除对人才的羁绊。谁勤于学习、敢于投身时代创业的伟大实践，谁就有机会崭露头角，成为社会的有用之才，使每个社会成员都有成才的机遇和进取的动力。作为领导者应形成这样的认识：人才产生的渠道是多方面的，既可以从学校中来，更能从实践中来，此谓“英雄不问出处”；对人才的评价也是多角度、多层次的，造导弹的专家邓稼先是人才，操作导弹的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些进行通信保障的话务兵、观天量地的测绘兵、调剂膳食的炊事员等，都是制造和发射导弹过程中不可或缺的各类人才„„人才观越开放、取向越宽泛，我们可用人才的资源就越丰富，对我们各项事业的发展就越有益。

（八）坚持以人为本，为人的潜能的发挥创造良好的社会环境

邓小平同志曾经说过：“中国的事情能不能办好，社会主义改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人。”没有良好的环境，不仅难以发现人才、培养人才，即使有了人才，也无法做到人尽其才、才尽其用，最终留不住人才。应该把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在重要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境；应该突出人才为本的思想，形成尊重知识、尊重人才的浓厚氛围，让优秀人才成为人们仰慕、学习的“明星”，形成见贤思齐、爱学习、求上进、立志成才的良好风气；应该为创新型人才撑起“保护伞”，不因人才在创新过程中的挫折和失误而叫“停”，不因创新型人才的某些缺点和个性缺陷而另眼相待，不因闲言闲语而失去对人才的信任和支持；应该优化人才政策环境，用真挚的感情关心人才，用适当的待遇吸引人才，用良好的生活环境留住人才，营造拴心留人、乐于奉献的工作和生活环境，并为人才解除后顾之忧，使他们能够专心致志地投身到事业之中。

参考文献

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［3］［美］本尼斯，［美］纳努斯.领导者［Ｍ］.北京：人民大学出版社.2008（1）.

用人艺术与领导有效性 篇5

——杰克·韦尔奇的成功之道

这段时间里，我读了《韦尔奇领导艺术》这本书。书里介绍了韦尔奇在执掌通用电气公司后，是如何经营、管理通用的，同时也介绍了韦尔奇的领导理念，展现了一个管理者的个人魅力。

1935年11月19日韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市一个普通家庭，父亲是铁路公司的列车长，母亲则赋闲在家，他是家里惟一的孩子。韦尔奇在1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，并在1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年韦尔奇选择了通用电气公司，加入了通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。2001年韦尔奇结束了他在通用电气为期二十年的任期。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”和“美国当代最成功最伟大的企业家”等。韦尔奇取得如此辉煌的成绩，其中最重要的一点就是他对人才的重视，他充分地看到了人才的力量，授予人才以权力，而且还重视对人才的培养。

韦尔奇觉得人们总希望有机会做自己想做的事情，他们渴望成长，渴望取得辉煌的成就，从而实现自己的梦想。因此，得到员工的信任显得极为重要，而不应该只是单纯地吩咐他们做事。作为一名领导者，必须能雇用到世界上最聪明的人，努力去调动他们的积极性，并付给其应得的报酬。韦尔奇曾说：“一旦得到了最佳的员工，你就应该给他们以充分的自由。你应该总能保证有些人在某些方面做得比你自己更好。这对于公司的发展是很有效的，真的很有效。”的确，韦尔奇在任职期间把大部分时间用在人事上。韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。

一、任人唯贤，实行差别待遇

韦尔奇一直推崇任人唯贤的选拔制度，以这种制度带来的奖励和机会取代官僚主义制度下员工毫无进取心的状态。这与他年轻时的经历有密切关系：他在通用工作1年后发现自己所得的报酬跟其他表现平庸者是完全相同的，他也曾为此递交辞呈。他曾对《财富》杂志的记者说：“一个领导者的职责是汇集一切可利用的资源——人力和财力，并对它们进行准确的分配，而不是像往面包上抹黄油那样平均分配，那是官僚们才做的事。”

实行任人唯贤的制度意味着没有任何两个人的待遇会完全一致，每个人的待遇将会与他的个人业绩和价值相挂钩，给不同的员工以不同的薪水和晋升。在通用电气公司，韦尔奇会根据每个员工的绩效，给予相应的奖励。只要你有实力，有能力，就能获得发展的机会。要成为一名优秀的领导者，就要学会如何去激励员工，充分发挥员工的才能，这是十分必要的。这也是韦尔奇取得成功的因素之

一。根据员工的绩效水平给予员工不同的薪酬，可以充分调动员工的积极性和主动性，既鼓励了业绩优秀者，使他们备受鼓舞，从而更努力地工作，为公司创造

更多的财富，同时也在刺激那些表现不太好的员工奋发向上，迎头赶上。这种做法改变了许多公司以往干多干少一个样，干好干坏一个样的情况，从而可以使公司更具有活力。其实可以试想一下，实行同等待遇在一定程度上可以给人一种和谐的氛围，避免了许多正面冲突和不愉快的局面。但是，如果当一个职员发现自己做得比别人多，绩效也比别人好，却只是和别人一样拿同样的工资，并没有获得认同和相应的奖励时，他还会有像以往一样的激情吗？当优秀的人才发现无论他们多么努力，待遇都和他人一样，得不到应有的晋升时，就可能会离开公司或者变得懈怠、消极，优秀人才的离开将会给整个组织带来巨大的损失；而普通员工也不会再有更加努力工作的动力。缺乏动力和活力对一个组织来说是十分有害的。在这样一个人才便是一切的时代，这种损失是无可估量的。领导者必须保证享受最好待遇的一定是表现最佳的员工。作为一名领导者，应能做到发现人才，培养人才，更要留住人才。

二、创设良好氛围，发挥人才作用

在一个以服务与技术为先导的时代，人才是领导者最可珍视的资产。韦尔奇为了在通用电气创造出一种好的环境，使每个人都能在其中自由发挥才干并有尽其所能的动力，他发明、推行了“群策群力”的管理机制。这个计划是建立在这样一个理念的基础之上：对工作接触最多的人是最了解怎样才能把工作做好的人。

“群策群力”计划鼓励与会者同他们的上司就多种问题展开辩论，也支持他们评价、批评上司的种种做法。这些上司，包括总经理在内，都必须立即对与会者提出的意见和建议进行迅速的回应，多数情况下当场就得给出明确的回复。这项具有首创精神的计划不但为通用电气省下资金和改善了产品的生产过程，还在公司内孕育形成了一种提倡争辩问题和挑战传统，特别是反对官僚主义的文化氛围。

“群策群力”计划可以在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并且可以通过这样的环境来凝聚组织成员的智慧。让每位员工，上至领导层，下至普通基层员工，都有表达意见，提出自己想法的机会，使大家都能够分享和接受好的想法和经验，从而可以给人以力量，帮助员工迎接挑战，更好地工作，最终可以使公司获益。同时，将矛盾拿出来公开讨论还可以减少私下里的流言蜚语和胡乱猜测。

要成为一名有效的领导者，就需要具有远见卓识，要在公司塑造一个好的文化氛围，好的组织文化往往能够吸引一些最佳人才前来工作。而且，如果能创造一个环境，让员工有充分表达意见，交流讨论的机会，避免让一些无谓的环节阻碍了员工提出他们的建议，这样有利于消除上下级之间纵向的沟通障碍，从而在公司内形成一种坦诚开放的风气，相互学习的精神，可以激发员工的创造力，让员工在这样的环境中发挥才干，更好地完成工作。当然，领导者要在公司塑造一个好的氛围，应该首先从高层开始倡导，并以身作则、努力推行。光口头声明这是公司的一项政策显然是不够的。韦尔奇不仅提出了“群策群力”的计划，还真正地予以推行、落实，而不是仅仅提出一些动听的说法，做几次公开演讲后就不管不问了，这使得该计划取得了明显的效果。

三、重视人才培养，实行教师式领导

韦尔奇还十分重视对人才的培养，他对员工实行的是教师式的领导。他反复强调：一个领导者的首要职责就是教导、激励和鼓舞员工，同时培养出更多的领导者。他坚信：最好的领导者实际上同时也是施以教诲的老

师和给予激励的教练。的确，韦尔奇在担任通用电气公司的首席执行官时，一半以上的时间花在了招募、培训、启发和评估公司的管理人员及普通员工上。自韦尔奇任通用电气总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革，在改革的过程中，几乎对所有的部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿维尔投资4500万美元，用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备。为了更好的适应时代的发展，韦尔奇的目标是建设成为非正式的学习组织。而克罗顿维尔则是重要的学习、沟通、交流基地。他平均每个月都会到克罗顿维尔学院，给那里的学员上课，来培养通用电气公司未来的管理者。在克罗顿维尔学院非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念：自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处坚困的逆境。而且，他在把自己的观点传达给他们的同时，也在倾听他们的想法，从他们那里学到东西。韦尔奇还努力把那里的互动精神和分享信息、观点的好风气推广到公司的业务管理过程中。

其实，最好的领导者应该是像教练那样工作的领导者，给予员工更多的自由，而不是更多地进行管理。交流与倾听对领导者来说是至关重要的。选择一种恰当的方式与员工进行沟通交流，既可以很好地获取信息，了解员工的需求，也可以表达出领导者自己对公司未来前景的构想，进而在员工中推广开来，还能起到一种启发和激励员工的效果。通过这种交流与倾听的方式实现知识、信息和经验的分享。一位优秀的领导者应该要在吸引、激励和留住人才等方面花费更多的时间、资源和精力。韦尔奇就能很好地做到了这一点，这与他的成功也有很大的关系。那些只会躲在办公室里的领导者，害怕身边的人强于自己的领导者和不愿意与别人分享信息、观点和决策的领导者都是不可能取得成功的。

当今世界是一个竞争的世界。科学技术的竞争归根到底还是人才的竞争。人才正发挥着举足轻重的作用，日益被人们所认识和重视。韦尔奇的成功很重要的一点在于他的用人之道。他善于发现人才，培养人才，激励人才和使用人才。他曾说过：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。”对于一名领导者而言，学会用人是相当重要的，用人不当可能会给企业带来严重的后果。领导用人应坚持量才任用，扬长避短；信任授权，放手用人；提携新人，更新标准；监督检查，奖惩严明等原则，运用恰当的方式使用人，激励人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，从而更好地促进企业的发展。

当然，韦尔奇能取得如此成就，除了因为他对人才的重视之外，还取决于他有敏锐的触觉，能放眼全球，统筹全局；而且他还有变革的勇气，勇于挑战传统，并不满足于现状，一直谋求创新与发展。这些都是一个领导者应该具备的能力和素质，韦尔奇的成功给了我们一个很好的启示。

领导关于用人的心得体会 篇6

一、领导就要正向思维，首先要看人而分配工作是没错的，最重要的是要让工作活动起来，产生竞争。

二、相信你安排的工作你的下属可以完成，给下属一个表现的机会。（前提，你自己有能力，控制意外发生和补救措施）。

三、先不要把自己的工作方法，和想法传送到下属，这样他们会开动自己的脑子拓展，来解决问题。

四、在问题落实，和完成之前，不要去表态和否定下属的意见，尽量迎合，给他们信心。

五、无论任务完成好，坏都要表扬，但是也要严肃指出问题的实质，和他们在处理中的错误。表扬的是精神，批评的是问题。

对紧急事件：

一、找有经验的人办理，管理人员要督促。

二、要精选员工

三、要有时限，而且还有给自己留出去更正他们错误的时间。合理配置。

领导者用人容忍力之浅见 篇7

一、提高容忍下属批评建议的能力

这一容忍力，是指领导者在用人上不能只对上负责，或凭自己的好恶和经验武断决定，而应坚持群众公认标准，注意兼听则明。一般说来，领导者对上级的意见都比较重视，而对下面反映的情况则容易轻视。这主要因为，上下级之间存在行政隶属关系。上对下的监督制约作用最直接、最权威。而下对上的监督，与权力指向相反，制约作用也就相当微弱。如果领导者再不能虚怀若谷，群众的主人翁地位就很难得到保证。现阶段，我国的法制还不十分完善，以法制吏、靠制度用人还没有完全形成，在很大程度上还取决于人治。因此，在大力完善社会主义法制的同时，领导者理应不断提高容忍下属意见的能力。

首先，要闻过则喜，容忍下属对自己的批评。任何领导者都掌握一定的权力，而且领导者地位越高，强制下属听命于己的权力越大。在这种情况下，出于对权力的“敬畏”，员工讲赞扬之词、恭敬之话容易，但对领导工作提出建议和批评尤其是当面批评就很难，不但需要极大的勇气，而且要有很强的责任感。因此，领导者要全面、正确地了解人才，就必须在思想深处树立起听真话不听假话的意识。遇到下属的批评时，不能暴跳如雷，而应虚心接受。其次，要从善如流，采纳下属正确的建议。为什么领导者最难经常听到下属的真话，有时即使能够表现出最诚挚的心情，也只能听到一些非常“有礼貌”且经过再三“修饰”的不满或意见呢?一个重要原因，是领导者不能正确答复或采纳群众意见。有的甚至对员工最初带有试探性质的真心话，文过饰非、恼羞成怒甚至百般刁难、打击报复。实践证明，领导者对下属意见的最大容忍力，只能表现在有则改之，无则加勉的行动中。因为，员工对领导者是否赞成、拥护和满意，不但要听其言，更主要的是要观其行。只有用谦虚的作风和务实的工作才能真正感谢员工帮助，保护员工说真话的勇气和热情。第三，要不计前嫌，任用敢提意见甚至敢反对自己的下属。员工给领导提意见，甚至当面和领导“顶牛”，绝大多数都不是出于个人恩怨，只是因为个人的素质差异而采取的不同的处理方式。有的人提意见注意时机、场合和技巧，有的人则口快心直，不留情面。对此，领导者不能厚此薄彼，更不能对那些敢于当面提出自己不同意见的下属心生怨恨，压制打击，而应仔细考察部属意见的价值，找出其高明之处和可取之处。这样才能正确及时地集中所有下属的最高明见解，使人尽其才。

二、提高容忍下属晋职提升的能力

容忍并欢迎下属胜过自己，是对人才的最大尊重，也是领导者理应具备的宽广胸怀。但实际工作中，有的领导者却嫉贤妒能，千方百计在下属提职晋升上制造障碍，生怕下属胜过自己。主要表现在三个方面：一是弃人之有，不予理睬。对工作中的难题，自己想不出办法，也不采纳别人特别是下属想出的好办法。不担心干不好自己的本职工作，而是过多地担心别人是否说自己无能。二是借人之有，抬高自己。不能对下属的工作热情和工作智慧予以认可和保护，而是想方设法揽功推过，贴金遮丑。三是压人之有，埋没人才。或者以下属身上缺点或过去的工作失误为由，借口再“锻炼锻炼”而故意耽误人才;或者因下属具备较高的德才政绩，能成为自己晋升的竞争对手而故意让庸才当道。造成以上不能容忍下属超越自己现象的根本原因，主要在于这些领导者私心太重，在个人名利、地位上计较太多。从社会发展的角度看，领导者如果不让德才兼备的人处于较高的权位，担当自己的助手，就要在社会公开、激烈的竞争中处于被淘汰的境地，就没有能力领导团体在合法合理的前提下，去谋取更好的生存发展空间。而这样的领导者对组织和员工是有害无益的。从个体发展看，领导者手底下没有才智超越自己且关系亲密的人才，是心胸狭窄与缺乏知人之智的表现，是领导境界低下的表现。如果不能自省自励，相反，还以显示比下级高明为荣，以压抑甚至否定下属的才能功绩为能事，这不仅是人才的悲哀，也是领导者自身的悲哀。实践证明：鼓励下属超越自己，有助于形成尊重人才、唯贤是举的良好风气。也只有这样才能造成一种人人奋发进取、各得其所、各展所长的兴旺局面。一个真正出色的、受部属拥护的领导者，只会以人才济济为荣，以下属特别是才智超群的下属乐为己用为荣，以下属超越自己的发展为荣，而绝不是相反。

三、提高容忍下属错误缺点的能力

容忍下属错误缺点，不是要领导者对下属所犯的过错无原则的宽容，而是要坚持辩证的观点和“惩前毖后，治病救人”的态度，一分为二地看待下属，不轻易和错误地否定一切。允许犯错误，允许改正错误，这是我们党的一贯政策，也是领导者的应有品格。因为，人和人之间，都是有差别的，不可能千人一面。比如，籍贯有南有北，家境有丰有欠，学识有深有浅，经历有繁有简，职务有高有低，能力有强有弱，性格有刚有柔，交际有宽有窄，待人有开有合，觉悟有高有低。即使是同一个人，在不同的时间、不同的场合、不同的情况下，思想情绪也会有波动、有变化，甚至判若两人。这是无法否认的客观现实，也是人的个性所在。不能容忍人与人的差别，不能容忍个性，只以自己的好恶取人，以自身标准裁剪下属，是领导者的大忌，必须加以改正。

一是要敢于大胆放手使用人才。领导者要用人不疑，疑人不用。有些员工，思想正、有能力、有才华，但往往有比较明显的缺点。只要缺点经过教育和锻炼可以克服的，就应破除既想用又不放心，害怕其不能胜任，戒备其不服管理，担心其犯错误等用人偏见。这样不但能够使自己从“额外的工作”和不必要的精神负担中解脱出来，而且能够解除对人才的“禁锢”，使其聪明才智得到充分发挥。二是要承认个性并能容忍个性的存在和发展。下属健康个性的发展和特长的发挥，是形成统一意志、实现共同目标所必不可少的条件。面对千差万别的人，领导者的真本事就在于既承认差别，又能够看到部属当中共同的积极因素;既承认个性，又能够从个性中找到共性，懂得因人而异地做工作;既善于用共同的目标去凝聚不同的人，又善于发挥不同的人的不同特长，去实现共同的目标。三是要真心为出现工作失误的员工创造改正的机会。“人非圣贤，孰能无过”。领导者不但自己不能忌贤妒能，还要教育下属共同珍视最宝贵的人才资源。不能怕担责任，也不能怕麻烦。

四、提高容忍下属合理需求的能力

合理使用人的基本方法 篇8

现在，由于所有制结构、产业结构调整和科技发达等原因，失业率较高，这里有必然的因素，也有因工作或决策失误造成的。在不少企业中为减人而减人，为完成上级下达的指标而减人，为了规避或减少劳动用工成本而不当用人，不是把功夫用在扩大就业渠道而增加就业机会上，减人没有增效，反而出现减人减效的结果，所以有的员工讥讽道：总裁、总裁，总在裁人。特别严重的是一刀切，让不少四十多岁和五十左右的管理和技术骨干、提前退休，内退，造成了社会人力资源的巨大浪费。

全球经济一体化，科学技术产业化和经济体制市场化在给我们带来历史机遇的同时也带来了深刻的挑战。竞争的压力越来越大，而竞争制的高地必然是人才之争。要避害求强，乘势而上，离开了人才的合理使用无从谈起。无论是国家、企业或是任何组织，如果不能合理地使用人，不仅不可能留住人才，也不可能在新经济大潮中搏风击雨，取得成功。

合理使用人不仅包括狭义的对单个的人的合理使用，也包括广义的全社会和任何一个组织对人力资源的组织和利用，如力量的合理配置，结构的优化组合等。从哲学的观点分析，组织结构的变化会引起事物的质变，就是人员数量、素质基本相同的组织，由于组织结构、知识结构、专业结构、年龄结构、智能结构和性格结构的不同，会呈现出非常不同的结果或者说体现出不同的群体效能，通常表现出整体大于部分之和、整体等于部分之和、整体小于部分之和几种情况。恩格斯曾以“一个法国骑兵战不过一个马木留克骑兵，而三个法国骑兵必然战胜三个马木留克骑兵”为例，论证了结构的重要性。我国从计划经济迈向市场经济的过程中，企业的人才结构也应发生相应的变化，即从橄榄型向哑铃型变化（指从开发销售两头小、生产部分大，转向开发销售两头大、生产部分小）。但是这种结构的调整远未完成，有的甚至依然故我，管他产品能否卖出，这就成为了不少企业陷入困境的深层次的原因之一。

知人善任是领导人最重要的工作之一，毛泽东同志很早就说过，领导者的任务主要是出主意，用干部，如何合理地使用人，关系重大，在用人方面“一着不慎，全盘皆输”的事例并非罕见，总结在这方面的理论研究和实践经验，其基本方法有：

设岗合理。凭想象设置的职位，看起来挺合理，但如果永远地找不到合适的人选，或者“有幸”得到这类职位的干部一个个都无法适应，那么，他们将抱怨领导同他“有意过不去”也就谈不上积极性，更无法达到预期的目的，正如俗话说：“牯牛掉进枯井里，有劲使不出。”

职能相称。即指人的能力、水平等与所任职务或从事的岗位相适应。现代管理学中的“能级原理”指出，管理岗位有层次，能级之分，人的才能也有层次、类型之别。人的能力，水平与所任的职务、岗位相一致，工作起来才得心应手，才能充分施展才华。反之，大材小用，浪费人才；小材大用，力不胜任。领导要尽可能把最适宜的工作分给最合适的员工去做。日本著名企业家松下幸之助说过：“将错误的人安排在错误的岗位上，就是将一个障碍物放置在企业成功的道路上。”当然，职能相称是一个动态过程，需要按变化的情况加以调整。

唯才所宜。就是根据每个人的特点安排在合理的岗位上，使其长处充分发挥，短处也不妨碍工作，这也可以称为用长避短。古人提出：“非成业难，得贤难；非得贤难，用之难；非用之难，任之难。”因此，古人总结出了一条原则，叫做“随才器使”。就是按才能不同加以使用，如果按长处加以任用，就没有不可任用之人。唯才所宜的另一层含义是指欲使职工在工作上取得成就与满足，除其长处需与所任职务相配合外，还需顾及其性格、智力、特点与体能与所任的职务相符合，如只注意其长处与职务的配合，而疏忽其他条件与职务的相当，则无法获得成就与满足。

情感吸引。工作安排需顾及职工的兴趣，英国管理学家罗杰福尔克说：“一个人只有在最能发挥其才能的岗位上，他才会干得最好，研究表明：在其他条件相同的情况下，只干自己感兴趣的工作，其效率比干不感兴趣的工作效率要高。因为后者缺乏一种内在的持久的动力，对工作会感到厌倦。有的企业开展“心爱工作摸底”活动，每到岁尾年终，给职工一张“心爱工作摸底”表格，主要内容有二：“一是你在本厂内最喜欢哪一个工种？”“二是明年哪一个岗位最能发挥你的作用？”工厂根据实际需要对职工所选工种确实是可以发挥其特点和作用的，在工作变动时尽可能满足其要求，以尽可能挖掘职工潜在的能力。

敢用能人。一个单位的兴旺发达，关键在于用人，尤其是敢用能人。有的人抱怨，能干的不听话，听话的不能干。有的人愿意用没缺点的庸人，而不用有缺点的能人；有的人不用有争议的人物。领导人应着眼大局，辩证地看待人的历史和优缺点，力排众议，敢用人才。列宁说：“人们缺点多半是同人们的优点相联系的。”敢用能人，还要敢于用强于自己的人，这就必须去掉私心，以事业为重，具有包容性，而不能武大郎开店，专用比自己短的人。

授权信任。作为领导人，一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上，就应该信任他们，授予他们相应的权力，充分发挥他们的主观能动性和创造性。日本的企业家认为：“用人的关键在于信赖，这件事至关重要。如果对下级处处设防，反而会损害事业的发展。”倘若领导者对下级这也限制，那也约束，他们的工作中畏手畏脚，那么，本来出类拔萃的人才也会变成庸才。

善于激励。如果说设立合理的职位，确定适当的人选，授予必要的权限，是调动积极性的前提条件，那么激励职工则是调动积极性的重要手段。激励方式会因人、因事、因时不同，但有一些共同的激励方法。如金钱激励、目标激励、尊重激励、培训激励、荣誉激励、晋升激励等，激励并不全是鼓励和正激励，也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职、批评和警告激励等。现代管理理论和实践证明，正面的激励作用远大于负面的激励，所以要以正面的激励为主，也要适当的约束人。

合理搭配。是指单位里各种不同的人有机地组合起来，形成合理的群体结构。古人说：“寸有所长，尺有所短”，聚集智慧相等的人不一定能使工作顺利进行。松下幸之助认为，不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任，重要的在于人事上的编织和调配。在人员构成上必须考虑以下几方面的结构。即知识结构、专业结构、智能结构、性别结构、年龄结构和性格结构，建立合理的群体结构，能使每个人在总体协调下释放出最大的能量，是合理使用人的一个重要方面，也是用人的一项重要艺术。

双向选择。社会主义市场经济和经济全球化，都要求人才的全面流动和自主择业。一方面单位不能画地为牢，采取计划经济时代的人才单位所有制，要允许人才在全社会范围内的合理流动，使社会合理地使用人才；另一方面，作为劳动者个人，也有了自主择业的自由，可以选择最适合自己的岗位，而不必再“奴隶般地服从分工”。

权责相当。这主要是指用人单位和领导人在拥有用人权的同时，也要承担相应的责任，现在有个别地方和单位，买官卖官，任人唯亲，排斥异己的现象比较突出，这种用人上的腐败是最严重的腐败。一个人搞垮一个企业的新闻时有所闻。而用人失察或者在用人上谋私的问题并没有引起足够的重视，相关责任者并没有受到应有的处罚，也缺乏必要的监督和制约，随着改革的深化，建立用人责任制也是势在必行的。

改变机制。要做到合理使用人，必须改变一系列的用人机制，如从伯乐相马到人才赛马；从领导人或领导机关的任免至职工群众的民主选举；从内部人控制到全球化招聘等。出资者的用人权也要有保证，要按照现代企业制度的要求，建立起相应的用人机制，要建立人才银行、人才市场，党管干部、党管人才的原则要始终坚持，但在不同企业，不同的条件下，应当有不同的实现形式。

合理地使用人，是一个永恒而重要的话题。几乎任何一种社会制度和社会组织，都无法完全避免埋没人才、浪费人才甚至压制人才的问题出现，但是，社会主义社会作为人类最先进的，最符合人性的制度，要创造出比资本主义社会高得多的生产力，就不能不高度重视人才的合理使用问题，就不能不同一切浪费、压制甚至打击人才的现象作无情的斗争。任何一个单位和组织，只有真正做到人尽其才，才可能实现自我的目标，从而推动社会的全面发展。