领导用人四要素

领导用人四要素（精选3篇）

领导用人四要素 篇1

一、知人善任

只有在“知人”的基础上才能真正做到“善任”, 这是一个简单的道理。所谓“知人”, 不仅是了解下属的知识、技能、专长、能力等这些有形的东西, 还有思想、品德、精神、气质等这些无形的东西。比如有的人是为了待遇, 有的人是为了地位, 有的人是为了成就事业……来者都是为了某种追求而来, 来者的追求不尽相同, 领导者对这些都应有所了解, 才能真正做到科学合理地使用, 使人才的积极性和才能都得到充分发挥与施展。有关领导者还应该懂得, “知人”并不仅仅是领导者个人的单方主观愿望。现在许多领导者只知道自己在为发展事业开拓业务而观察和寻求人才, 殊不知其实人才也都在不断寻求和观察领导者, 希望能找到一个欣赏和能便自己才能得到发挥的现代“伯乐”, 以便能“英雄有用武之地”, 帮助自己充分施展才能实现自己的人生价值。这就叫做双向选择。一个成熟而精明的领导者是深知这一点的, 懂得设身处地为人才设想, 理解人才选择领导者乃是人之常情, 因此大都具有较高的使用人才的领导艺术。而新提上来的年轻领导者, 则未必都能如此。如果不能知人善任, 人才即使站在面前, 甚至己经成为你的下属, 也难以留住, 更谈不上充分发挥其作用。“此处不留爷, 自有留爷处”, 人才最终还是决心离你而去。这是不能知人善任的常见后果。

二、扬长避 (补) 短

扬长避 (补) 短是使用人才时必须遵循的又一条重要原则, 即必须把人才安排在最能发挥其才能, 而其短处又不伤大体的岗位上工作。正如清人顾嗣协的一首诗所云:“骏马能历险, 犁田不如牛。坚车能载重, 渡河不如舟。舍长以求短, 智者难为谋。生材贵适用, 慎勿多苛求。”这对于使用人才的扬长避 (补) 短实在是再好不过的诠释。即使那些奧运会冠军, 也都既有强项又有弱项, 不可能对任何比赛项目都能包揽冠军。

问题在于现在有些领导者, 总以为既然是人才就应该是没有缺点和弱点的, 否则就不能算是人才。这是一种很天真、幼稚、不切实际的想法。他们总是自觉或不自觉地把注意力盯着人才的短处, 从而忽略了人才的长处, 这也是有些领导者容易犯的通病。古人云“金无足赤, 人无完人”, 世界上绝对完美无缺的人是不存在的。人才也是人而不是神, 都是肉眼凡胎, 怎么能那么完美无缺呢!比如恃才自傲就往往是某些人才的通病, 他们之中常常有些人比较容易骄傲、主观、武断、任性、不拘小节、脾气古怪等等, 这些都是他们恃才自傲的常见表现。所以有的缺点毛病甚至比其他人更突出。当代美国管理大师杜拉克在其名著《有效的管理者》一书中指出:“倘要所用的人没有短处, 其结果至多只是一个平平凡凡的組织。所谓‘样样皆是’, 必然一无是处。才干越高的人, 其缺点也往往越明显。有高峰始有深谷。谁也不可能十项全能。”要扬长就必须善于避短, 不善于避短就难以扬长, 就可能浪费和埋没人才。当然, 我们并不是要纵容放任人才的缺点毛病, 恰恰相反, 必要时可以通过适当的形式, 进行热情、诚恳、耐心、细致的引导和帮助, 尽可能防止其膨胀发展以至影响其长处的发挥, 但切不可生硬、过急, 鲁莽行事。

三、用人不疑

古人云:“用人不疑, 疑人不用。”这就是说:既然要使用他, 就要相信他;若不相信他, 就不要使用他。这是我国古人总结的领导者使用人才的又一条重要原则。我们不难设想, 如果你既要使用他, 而又不相信他, 那是使用不好的, 他也是干不好的。你不相信人家, 你叫人家怎么干呢?这两句话后一句是“疑人不用”, 既然“不用”便无讨论的现实意义了。所以我们主要讨论前一句:“用人不疑。”而要做到用人不疑, 有关领导者首先起码要做到这样几点:相信人才能尽职尽责, 有能力完成任务;要放手让人才在其职责范围内大胆工作, 不要轻易干预他职权范围内的事务, 以充分发挥他的聪明才智和主观能动性;即使是曾经犯过错误的人, 只要知错能改, 改了就好, 要鼓励他放下包袱大胆工作, 小错更不必追究;古往今来, 谗言是毁灭人才的可怕杀手, 各级领导者务必引以为戒, 保持清醒的头脑, 切不可轻信谗言而轻易动摇对人才的信任, 对个别恶意诽谤中伤人才者, 必要时还要勇于力排众议, 站出来主持公道, 为人才撑腰说话, 甚至给诽谤者以必要的惩治。

四、最佳使用

怎样才能最佳使用人才呢?归纳起来主要是做到以下四点:

1. 珍惜“最佳时期”。

据人才学研究就一般规律而言, 领导人才的基本成熟期为30岁左右, 最佳年龄为35～55岁, 峰值年龄为45岁左右, 而最佳起用期为30～45岁, 如果超过45岁再起用, 最佳时期便大部分已过去, 就难以充分发挥最佳时期的作用了。当然, 这是就一般规律而言, 在具体操作时, 还应因单位、层次和岗位而异, 不宜过于机械。此外, 人才起用还有个时机问题, 尽量做到领导人才“用当其时”, 防止贻误起用时机。

2. 安排“最佳岗位”。

影响领导人才“最佳使用”的因素很多, 其中最容易忽视的重要因素之一就是没有充分注意到把人才安排在有利于充分发挥其才能的最佳岗位上, 做到“用当其位”, 大大地削弱了其应有的贡献。所谓最佳岗位主要是指:个体德才素质与群体结构要求相吻合的领导岗位;与领导人才的个人能级相适应的岗位;与人才本人的兴趣与专长相吻合的领导岗位;与上级领导所确定的成才目标相一致的领导岗位。

3. 发挥“最佳才能”。

“扬长避短”是使用各类人才必须遵循的基本原则。然而怎样才能真正做到“扬长避短”, 做到人尽其才、才尽其用呢?主要做法是:对有关人才个体的德、才、能、绩等几个基本方面分别进行测评记分, 按其积分最高的“强项”使用;对领导人才群体成员进行类比, 来科学合理地判断和识别各成员的最佳才能是什么;科学地分析有关人才各项才能的发展趋势, 提前选择其中最有发展前途的项目, 作为选拔使用的决策依据。这就叫做“用当其能”。

4. 产生“最佳心理”。

人们的创造才能总是和自己的创造性思维密切联系的, 而创造性思维又总是和心理状态密切相关的。人才的“最佳心理”, 是进行创造性活动必须具备的基本条件, 所以在使用人才时, 必须充分做到“用当其愿”:尽可能做到尊重人才本人意愿;热情提倡和鼓励人才“自荐”;授予职权, 放手使用。只有这样, 才能使人才产生“最佳心理”, 才能使的创造才能充分发挥出来。

总之, 只有真正达到了“用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿”的要求时, 才能算是真正达到了人才的“最佳使用”的要求。

领导用人四要素 篇2

选才用人是领导者的基本职责。从领导心理方面研究选才用人，主要是研究领导者选才用人的心理原则、健康优化的用人心理品质以及用人过程中的心理误区。

一、领导用人心理的含义

领导用人心理一般是指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和。它是研究其对下属在不同的时间、地点和条件下各种心理现象的特点、产生、变化及其发展规律的心理活动过程，是探索领导者用人原则，分析研究领导者用人心理，从而谋求人与事的最佳配合和领导与被领导的心理平衡。领导用人心理具有鲜明的阶级性，受领导者的世界观所支配。在我国有中国特色的社会主义制度下，领导活动反映着广大人民群众的根本利益和要求，领导用人是以是否符合人民利益为最低标准的，这种用人心理是受无产阶级世界观支配的，是社会主义的领导者能够用好下属的前提和基础。

领导用人心理是一个完整的动态的心理活动过程，包括知人、任用和培训三个阶段。在知人中用人、培训人，在用人中又进一步知人，这种循环过程越多，领导用人心理就越完善，对下属的任用就越合理。

二、选才用人的心理原则

（一）民主性原则

传统意义上的民主性包括平等心理和民主意识，这种心理原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民主气氛，从而重视群众监督，民意测验和民主测评等选才形式的一种心理倾向。这种用人心理原则的实质是领导者把选择、提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。

（二）信任性原则

信任是相对于怀疑而言的，这里所说的信任就是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。这种用人心理原则具有以下几层积极含义：

1、领导者如果信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的工作积极性，激发他们的工作潜力。

2、领导者充分信任下属能有效地防止那些别有用心者对人才的诽谤、诋毁和陷害。

3、领导者的充分信任会使下属敢于讲真话，提建议，有利于组织的发展。

4、领导者要及时评价下属的各项工作情况，并适当给予一定的精神鼓励和物质奖励。

5、领导者应给予下属充分的权力，让他们在各自的职责范围内大胆地进行工作，避免事必躬亲。

（三）重能力原则

这种心理原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。坚持这种用人心理原则必须注意以下几个方面：

1、领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门别类，从而确定选才用人的目标范围。

2、领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辨证关系。

3、领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。

（四）理智性原则

理智是人的一种内在因素，用人的理智性原则就是指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。这种心理原则要求领导者在选才用人时应注意以下几点：

1、领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活。

2、领导者要注意控制自己的思想情绪和个人情感，不断地加强自己的道德修养。

3、领导者还应保持其在组织中的“随和”性，要富于幽默感，从而增加对下属的吸引力。

（五）宽容性原则

宽容泛指对人的宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一种高尚的道德情操。用人的宽容性原则就是指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。但是这种宽容性心理是以坚持原则为前提的，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着本质的区别。

三、选才用人的健康心理品质

领导者健康的用人心理是一个动态的有序的心理活动过程，具体体现在识才、选才阶段和用才、育才阶段。

（一）识才、选才阶段

1、爱才之心

爱才之心就是指领导者爱惜人才的真心。古往今来，任何一个成功的领导者都十分珍爱人才和善于发现人才，都有一颗真正的爱才之心。因为他知道即使自己是天才和奇才，也不可能单枪匹马地孤军作战，只有获得大量的人才和精英，才可能形成合力，才可能获得成功。三国时的曹操尽管被描写为一代奸相，但其爱才之心却是众人皆知的，正因如此，才使得各方贤才名将云集左右，最终成就曹魏霸业。

2、求才若渴

领导者对待人才的这种态度反映了领导者渴求人才的强烈愿望和迫切心情。说到求才若渴，人们自然会想到三国时刘备三顾茅庐的故事。当年27岁的卧龙先生诸葛亮隐居在隆中，却已是可以和管仲、乐毅比肩的奇才，刘备为此三次登门求请。第三次去时，诸葛亮正在休息，刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候，终于使诸葛亮深受感动，一心一意地投在了他的门下，为开创蜀汉江山呕心沥血、鞠躬尽瘁。

3、识才之眼

识才之眼就是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂的、有序的心理认可过程，其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。领导者的识才之眼主要担负着两个方面的任务：一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来；二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。

4、举才之德

领导者对待人才不仅要做到爱和求，而且要竭诚举荐，包括举荐他们担任高于自己的职务，这就需要领导者要有举才之德。所谓举才之德就是指领导者热心举荐人才的优化心理品质。这样的领导者对待下属就能像老师对待学生那样，唯求“青出于蓝而胜于蓝”，把下属超过自己视为最大的快乐。以江泽民总书记为核心的党的第三代领导集体为了更好地建设有中国特色的社会主义，在党的十六大上热心举荐，主动让贤，甘居二线，他们的高尚品德不仅受到党和人民的称赞，而且使被举荐者产生了莫负先辈期望的心理，形成了做好工作的巨大动力。

（二）用才、育才阶段

1、容才之量

凡人才，都既有长处，又有短处；优点突出，缺点也突出；工作出色，失误也不少。对此，领导者应该具有容才之量。所谓容才之量就是指领导者宽恕、容纳和体谅人才的非原则性缺点的心理品质，它反映了其宽容人才的宏量和雅量。人们常说的“宰相肚里能撑船”说得就是这个道理。作为领导者待人要宽，责己要严，只有如此，人才方乐于效力，下属才乐于服从，同事亦乐于合作。

2、用才之魄 用才之魄就是指领导者大胆启用人才的魄力、勇气和决心。这种优秀的用人心理品质反映了领导者的思想作风和用人风格，是其开拓精神和刚毅气质在用人方面的具体体现。这样的领导者往往胆略过人、果断坚毅、开拓进取、豁达豪放，并把不拘一格地选才用人做为自己领导活动的最重要内容。

3、护才之胆

由于受几千年封建意识和小农思想的影响，至今还存在着一些让人费解的怪现象。比如组织上想提拔某人，只要稍漏风声，便会有人“热情”地“反映情况”，有的甚至进行匿名攻击，诽谤诋毁。在这种人才受疑、人才负屈的情况下，急需领导者挺身而出，仗义执言，力主公道，如此方能伸张正气，打击歪风，才能使人才有安全感，倾注全力做好工作。所谓护才之胆就是指领导者保护和扶持人才的胆略和勇气。这种优化的用人心理品质之所以十分难能可贵、可敬可佩，是因为它经常要与保守的、邪恶的和传统的习惯势力相抗争，领导者为此往往需要冒很大的风险。

4、育才之见

所谓育才之见就是指领导者在培养和教育人才方面具有长远的战略目光。这样的领导者往往会站在一定的历史高度，放眼世界、面向未来，胸怀大志，高瞻远瞩，经常会走在时代的前列。

四、影响领导者用人的心理效应

领导者选才用人，不仅受到客观因素的影响，同时也会受到种种主观因素的制约。就主观因素来说，在以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式是一种最重要的因素，这就是影响领导者选才用人的心理效应。

（一）首因效应 首因效应又称为“第一印象效应”，就是指知觉对象给知觉者留下的首次印象对知觉者以后评价知觉对象所起到的影响作用。具体来说，就是与人初次接触时，在心理上将会产生对该人带有情感色彩的感性定势，从而影响到以后对该人的是非评价。因为首因效应是人们通过第一印象所获得的，主要是人的外部特征，包括人的仪表、容貌、举止言谈、动作行为、性别年龄以及一时一事的行为表现等等，而人的这些外部特征反映的并不一定是他的本质特征，所以领导者仅凭第一印象选才用人往往失之偏颇。这种效应最典型的消极作用是以貌取人、感情用事，有时甚至会给工作带来巨大的损失。显然，首因效应容易使领导者在选才用人时，过分偏重表面现象，很容易被假象所迷惑。

（二）近因效应

近因效应就是指知觉对象给知觉者留下的近期印象对知觉者评价知觉对象所起到的影响作用。领导者注意人们工作的近期表现是对的，但有时却会导致“一俊遮百丑”、“近过掩前功”的偏颇。近因效应与首因效应比较而言，前者一般是对初次见面的陌生人发生作用，而后者一般则在较熟悉的人们中产生影响。首因效应提醒领导者，不能仅凭第一印象就轻易下结论，对人的评价要“慎始”；近因效应则告诫领导者，不能因一时一事的表现就否定其一贯表现，对人的看法要“善终”。

（三）成见效应

选才用人中的成见效应，指的是在以往的知觉印象和认识定势的基础上，领导者很难改变对某人的固定看法。成见效应同首因效应性质类似，但其成因更广，不仅可由第一印象造成，而且会由更多的因素引起。领导者一旦对某人产生消极成见，就会对该人持否定态度，不愿加以重用。领导者只有坚持实事求是的原则，坚持用发展的观点选才用人，才能真正排除消极成见的干扰。

（四）晕轮效应

亦即光环效应。在社会传统知觉中，某个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻的印象，使人们很难看到他的其它心理和行为品质。在选才用人中，领导者要特别注意晕轮效应对自己的干扰。对他人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，要能够做到“三七开”。

（五）月光效应

月亮本身并不会发光，但却可以借助于太阳而发出皎洁迷人的光辉，使人产生众首仰望的效应。在现实生活中也有类似的现象。比如某人多次参加书法大赛，均未获奖，但经某位名人推荐后，立即名声大振，从此各种殊荣大奖接踵而至；又如某人本来工作一般，但由于他与某位领导曾经同窗且交往甚密，则很可能立即得到重用，身价倍增，挤身于领导行列。因此，领导者在选才用人时，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩，而不应为月光效应所左右。

（六）求全求奇效应

求全求奇指的是对人才要求过严、过高，苛意追求十全十美的完人。而所谓的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也只具有相对的意义。因此，领导者若以求全求奇的眼光选拔人才，他就只会注意千里马，而忽视了百里马，更冷落了老黄牛，因而容易造成人才就在眼前却视而不见的情况。

（七）学历与资历效应

学历是指一个人学习的经历和记录，它象征着一个人所拥有的知识。因此，领导者选才用人注重学历是对的，但又不能唯学历论，因为学历和能力并不是等同的。有的人虽然学历较高，但却 不能胜任领导工作；相反，有的人尽管学历较低，可组织能力却较强，也可以担任一定的领导职务。

资历是一个人工作的经历和记录，它反映的是一个人工作的历史。但资历和能力也完全是两码事。资历深的人一般经验丰富，但能力不一定很强；而资历浅的人尽管经验较少，但也有能力超群的佼佼者。因此，领导者选才用人的正确做法应是：既重视资历，又注重实际表现，杜绝唯资历论。也只有这样，才能激励资历深者再创佳绩，资历浅者奋勇直追，形成一种“后浪推前浪”的人才辈出的良性用人机制。

（八）定性效应

定性效应是领导者很难改变其头脑中已经存在的关于某一类人的固定印象。这种印象往往由来已久，根深蒂固。例如，一些领导者想当然地认为：青年人热情活泼，较开放；老年人墨守成规，较保守。

五、领导者用人过程中的心理误区

领导者的用人心理是非常复杂的，有优化的心理品质，也有不良的心理因素，这就要求领导者要保持、强化健康的心理品质，排除不良的心理障碍，尽快走出用人方面上的心理误区。

（一）报恩心理

报恩心理就是指领导者对那些曾经有恩于己或帮助过自己、给过自己好处的人在选才用人的问题上给予特殊的关爱和照顾，并以此作为回报的心理倾向。这是一种典型的封建思想，是一种江湖义气式的用人心理。

（二）报复心理

报复心理与报恩心理相反，即是指领导者对那些曾经伤害过自 己或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端地压制和打击，并以此进行报复的心理倾向。这种心理反映了领导者褊狭的性格特征。

（三）崇洋心理

崇洋心理就是指领导者总是对曾经留学国外的人另眼相看，在用人的问题上往往对“留洋生”给予格外地偏爱和照顾，盲目地认为只有“洋人才”才是真正人才的心理倾向。

（四）用“亲”心理

即任人唯“亲”心理。就是指领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。这是典型的封建统治阶级用人心理，是当今的一种腐败现象。

（五）“名人”心理

“名人”心理就是指领导者在选才用人时只注重曾经获得过荣誉、在社会上有一定名望的人的一种心理倾向，是一种形而上学的观点。这样的领导者往往容易埋没人才。

（六）“民主”心理

“民主”心理是从众心理的过分表现。就是指领导者在选才用人时往往过分注重民意测验和民主测评的结果，进而完全丧失自身独立性的一种心理倾向，它是对民主精神的歪曲和极端化，是一种没有集中的绝对民主。

（七）用“弱”心理

用“弱”心理就是指领导者在选才用人时比较喜欢那些各项能力比自己弱的人，以此来显示自己能力“超群”的心理倾向，它常常使一些有真才实学的人被有意识地埋没掉。

（八）用“顺”心理

用“顺”心理就是指领导者在选才用人时愿意重用那些在各方 面都顺从自己的人的一种心理倾向。这样的领导者会使一些阿谀奉承的小人得志，从而导致整个组织风气不正，严重影响组织的发展。

（九）论资排辈心理

论资排辈心理就是指领导者总是以下属的年龄大小、资历深浅和辈分高低为首要条件进行选才用人的心理倾向。虽然年龄、经历、阅历与能力有一定的关系，但决不能划等号，“有志不在年高”说的就是这个道理。

（十）强调政治心理

强调政治心理就是指领导者把下属的政治立场和思想觉悟作为衡量人才标准首要尺度的一种心理倾向。文革期间，就是这种不良的用人心理压制和迫害了一大批有识之士，使我们党和国家遭受了巨大的损失。

（十一）重视文凭心理

重视文凭心理就是指领导者把下属文凭的高低或是否有文凭作为选才用人第一标准的心理倾向。这样的领导者思想上存在着“文凭等于能力”的错误认识。

第五节 领导者的不良心理

一、领导者的嫉妒心理与调整

（一）领导嫉妒心理的含义

领导嫉妒心理实际上是一种严重束缚领导者手脚、阻碍领导者创新以及影响正常领导活动的思想情绪。它的特征是害怕他人胜过自己，憎恨他人优于自己，将别人的优越之处视为对自己的最 11 大威胁，因而就感到害怕和愤怒，于是就借助于贬低甚至诽谤攻击他人的手段来摆脱心中的恐惧和愤恨对自己的困扰，以求得心理上的安慰。

（二）领导嫉妒心理的表现形式

1、对竞争对手的嫉妒

这主要表现在嫉妒对手事业上获得的成功、政治上取得的进步、业务水平的提高、待遇方面的改善和在群众中的威望，更有甚者就连别人乔迁新居都要嫉妒。具有这种嫉妒心的领导决不能容忍竞争对手在任何方面超过自己，心中时刻燃烧着“我不行也决不让你行”的冲天妒火。

2、对下属的嫉妒

这主要表现在领导者为了维护自己的尊严和地位，不能容忍下属的某项才能超过自己，把才华出众的下属视为心头大患，胸中充满“欲除之而后快”之妒火。

（三）嫉妒心理的危害

嫉妒是一种卑劣的、非常具有破坏性的情绪。如果一个领导的这种不良心理经常出现，那么就会转化为该领导的稳定性的性格特征。具有这种嫉妒性格的领导不仅会给他人和自己带来损害，而且还会给组织和国家带来损害，真是害人、害己、害组织、害国家。

1、害人

嫉妒人的领导会使被嫉妒人承受极大的痛苦，尤其当受妒者是 具有嫉妒心理的领导的下属时，该领导便可凭借合法行使权力的虚伪借口对其进行打击与压制。这样做的结果不仅会使被嫉妒的下属失去各种机遇而毁掉前程，而且还会使其人格遭到亵渎，进而承受有苦难诉、有冤难申的无比痛楚的心理感受，甚至会引发其在心理和生理方面的疾病。

2、害己

嫉妒心理对领导本身的危害也是十分严重的。一是有害身心健康。据医学研究发现由于嫉妒引起的恶劣情绪可以使自己血压升高，心情郁闷，内分泌紊乱，睡眠不足，烦躁不安，甚至心力交瘁，猝然死亡。同时这种心理极易使嫉妒者产生难以摆脱的自惭、自愧、自责、自罚和自弃等变态心理。众所周知，三国时吴国都督周瑜十分嫉妒诸葛亮的才能，多次设计陷害，终未得逞。最后终因妒火难平，导致箭疾加重而命赴黄泉。其死前喊出的“既生瑜，何生亮”恰恰是他嫉妒心理的淋漓尽致的外在表现。二是恶化人际关系。古今中外良好的人际关系是领导者取得成功的重要保证，而如果领导者嫉妒他人，则势必会导致自己的人际关系紧张，不利于各项领导活动的开展。三是降低自己的威信。如果领导者嫉妒他人，就证明了该领导者缺才少德，下属自然不会对其诚服。四是失去内外援助。领导者如果嫉妒下属中的能人，就会使他们隐匿自身的才华，消极应付工作，使领导失去辅佐的力量。同时自己领导的组织也会失去可信度和荣誉度，从而导致外援的丧失。五是不利自身安全。由于嫉妒而引发的犯罪事件在现实生 活中屡见不鲜，其中不乏因领导嫉妒而导致的杀身之祸。

3、害组织

领导如果存在嫉妒心理，就会使他领导的组织经常处在一种紧张而恐慌的氛围之中，这样不仅会打击被嫉妒者的积极性，而且还会引起不知情者的议论和猜测，从而打破了组织的安宁，把下属的注意力从工作方面转移到评说是非之上，致使人心涣散，最终坑害了其所在的组织。

4、害国家

只要领导存在嫉妒心理，就会有嫉妒行为，自然而然地就会分散精力而贻误工作，难免不使国家遭受损失。而且嫉贤妒能会压制人才的成长，造成人才的流失，对于国家未来发展急需大量人才的要求来说，更是有百害而无一利。

（四）嫉妒心理的纠正

领导一般具有强烈的自我意识。自我意识包括自我观察、自我评价、自我体验、自我监督、自我教育和自我控制等。因此，领导应该而且能够通过发挥自我意识的积极作用，用心里的调节和控制来整饬自己的嫉妒心理。当然，嫉妒心理的产生也有其自身的规律。领导要整饬嫉妒心理，首先要了解嫉妒心理的发展规律。据心理学家的研究，嫉妒心理有三个发展阶段，即：

1、嫉妒的早期阶段

这一阶段是见到别人优于自己时，产生失落感，从而形成了心理落差，便萌发了嫉妒，这是嫉妒心理产生的起点。整饬的方法 是：当领导刚有嫉妒之念时，就应该有意识地自我反省，用理智使心理求得平衡，并用目标转移法，将自己的注意力转移到有益的活动上。要记住切勿以己之长比人之短，也勿以人之长比己之短，要正确地对待别人和自己的长处。通过发挥、发掘自己的长处，可以充实内心世界，消除刚出现的心理落差；或者善于取人之长，补己之短，设法提高自己，赶上或超过对方，把不良的嫉妒转化为前进的动力；或者秉持公心，唯才是举，以高尚的品德赢得赞誉，补偿自己才能的不足。

2、嫉妒的中期阶段

嫉妒者进而感到对方对自己构成了威胁，因而希望看到对方的失败和痛苦，并以看到对方遭殃而快乐。当领导者的嫉妒心发展到这个阶段时，就需要通过深刻的人格反省，将为了私欲的“小我”升华到为了社会的“大我”，抑制自我主义，建立良性评价系统，使嫉妒心得到控制，发挥心理自主调节功能。

3、嫉妒的后期阶段

如果见到对方没有遭殃，或者为了加重对方的不幸便产生了亲手让对方痛苦的强烈动机，并进而引发卑鄙的行为。当嫉妒心发展到这个阶段时，事情就可能已经发展到了不可挽回的地步，其后果只能是以害人害己而告终，这时要想进行自我调节为时以晚。因此，领导者一定要自控，把嫉妒心理消灭在萌芽状态，要千方百计避免自己的嫉妒心理发展到这个阶段。

二、领导者的“偏正效应”及其调节 公正是中华民族自古就崇尚的优良品格，它体现了人的公平正直、没有偏私的美德。尤其对领导者来说，具有公正的品格是极其重要的。虽然大多数领导具有这种品格，但是还没有具备或者还没有完全具备这种品格的领导当今社会也为数不少，最主要的原因就是这部分领导还存在着“偏正效应”的心理现象，使他们偏离了公正的原则。因此，要调节领导者的不良心理，还必须克服他们的“偏正效应”心理，这种不良心理具体体现在以下几个方面：

1、亲情效应

亲情效应就是指以血缘亲情为重而偏离了公正的原则。例如，某些领导依仗自己手中的权力为亲属安排升学、解决就业、承揽工程、晋升职务、获得贷款，甚至还为犯法的亲属开脱罪责等等。

2、感情效应

感情效应就是指个人感情远近的因素常常使领导者对下属有亲有疏。由于这种效应的影响，当下属之间出现利益冲突或产生矛盾时，领导者在感情方面就会自然而然地偏向与自己关系较为密切的一方，往往使这种冲突或矛盾无法得到公正的解决。

3、舆论效应

舆论效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中容易受各方面舆论的影响。如果是积极性舆论，领导者就会持肯定态度；如果是消极性舆论，领导者则会持否定态度。但是，舆论不等于事实，往往真假参半。因此，如果领导者听任舆论摆布，就难免 有失公正。

4、资历效应

资历效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中，资历因素常常使领导偏离公正原则，即：领导者首先考虑要照顾的常常是资历深的一方。对于不同资历的人，其工作能力和工作效果即使相同，领导者也会对他们做出不同的结论：资历浅的下属得到的往往会低于自己所应该得到的肯定与尊重，而资历深的下属得到的则往往会高于自己所应该得到的肯定与尊重。

5、谄媚效应

谄媚效应就是指领导者因为偏爱那些用卑微的言行向自己讨好的下属而失去了公正。具有这种不良心理的领导者往往对谄媚的阿谀奉承者另眼相看，而对那些耿直忠诚、不愿折腰的下属却看不顺眼，其结果常常是导致整个组织风气不正，庸才被荐为贤才，而贤才则被贬为庸才。

6、“背景”效应

“背景”泛指人的某种独特的社会关系，如得力的“上层关系”、有效的“制约关系”、必要的“协作关系”等等。这种“背景”关系往往对某些领导者本人或其组织起着某种特定的制约或影响作用。“背景”效应就是指领导者由于偏爱具有某种“背景”的下属而导致的对待下属不能一视同仁，从而失去了公正。

7、学历效应

学历效应就是指领导者由于过分注重下属的学历而导致的不公 正。这种领导者想当然地把学历和能力等同起来，往往认为学历越高，能力就越强。

8、“出身”效应

“出身”泛指人在经历、籍贯、职业、技能、家族、文化、学历和专业等等方面的来源特征。“出身”效应就是指领导者因为偏爱某种“出身”的下属而失去了公正。比如，某些领导者偏爱同乡、偏爱转业军人、偏爱知识分子等等。

9、丽质效应

丽质效应就是指美貌的异性常常容易得到领导的偏爱。当下属出现矛盾冲突时，受这种心理影响的领导者往往会不分是非地向异性丽质者倾斜。

10、性别效应

性别效应就是指由于领导者本身的性别歧视观念而导致的不能公正地对待下属。比如，某些领导者认为女人“头发长，见识短”、男性较理智、女人特浪漫等等。

领导心理“偏正效应”的产生，从心理学的角度看，与一个人的需要、欲望、兴趣、爱好、信念、意志、气质和性格等诸多因素有关。志向远大的领导者决不会为亲情所左右，意志坚定的领导者的理智决不会被感情所战胜，具有高尚道德情操的领导者决不会偏爱丽质、倾向谄媚，个性独立的领导者决不会人云亦云而受公众舆论的影响。

（二）“偏正效应”的危害 “偏正效应”会使领导偏离公正原则，从而给组织和个人带来很多危害。

1、不利于廉政建设

公正与廉洁是密不可分的。“吏不畏严而畏廉，民不服能而服公，公生明，廉生威”，这条古训说的就是公正和廉洁的辨证统一联系。首先，领导者待人处事能否公正，将直接决定其是否廉洁。从古至今凡公正的领导者皆为“清官”，反之，则必是奸佞。其次，在金钱诱惑面前，只有公正的领导才能不为所动，保持廉洁，而贪得无厌者不可能处事公正。再次，不公正可以逐渐发展为贪赃枉法。此类事件现实生活中不乏其例。原辽宁省沈阳市市长慕绥新就是从利用职权提拔亲信开始走上犯罪道路的。

2、减弱组织的凝聚力

蜜蜂酿蜜，必须依赖于巢础。领导者所在的组织，也是其取得成功的巢础。凡公正的领导者都能产生一种凝聚力和向心力，使其所在的巢础得到巩固而更加坚实；反之，则会产生离心力，巢础就会遭到破坏，领导和下属之间就会产生矛盾，下属之间也会发生冲突，结果就等于领导者自捣巢穴，自毁根基。

3、削弱领导者自身的非权力性影响力

领导者的非权力性影响力是以领导者的道德、品格、感情、智慧、才能、知识、作风和信仰等为基础自然产生的吸引力和感召力，即所谓的个性魅力。领导者如果公正，就可以使下属在崇敬、诚服的心理基础上更加努力地工作，反之，领导者如果处事不公，则很难赢得下属的尊敬和信服，甚至还会激起众怒，从而大大削弱了自身的非权力性影响力。

（三）“偏正效应”的调节

“偏正效应”是时刻变化着的动态的心理过程，在内外环境的影响下是可以改变的，只要领导者注意加强自身修养，有意识地努力调节，其自身的“偏正效应”是可以克服的。

1、追求高级需要

由于领导者的需要各异，因此对客观事物便抱有不同的好恶态度。需要成功的，就希望别人鼎立相助；需要挥霍的，则喜欢别人给予金钱；喜欢追求低级趣味的，自然会偏爱美貌的异性；而如果追求高级需要，那么就一定会崇尚公正。低级需要指的是人的最基本的生理性需要，包括衣、食、住、行等方面的需要；而所谓高级需要则是指人的社会性需要，它能使人为了实现伟大的理想和神圣的事业而奋斗终生。抗美援朝战争中，革命烈士黄继光为了不让更多的战友流血牺牲，毅然用自己的胸膛挡住了敌人暗堡的机枪眼，献出了年轻的生命，就是这种高级需要驱使的。当然，追求高级需要也要依赖于低级需要的基本满足，但是追求高级需要的人，在低级需要与高级需要发生冲突时，便会使低级需要让位于高级需要。所以说，领导如果能够有意识地培养自己去追求高级需要，便会做到公正无私。

2、进入社会角色

领导者的社会角色是指领导者在社会关系中所处的地位以及这 种地位所要求的基本职能①。非我性是领导者社会角色的特征之一，它要求领导者在领导活动中丢弃非领导角色自我而进入领导角色自我，从而按照领导角色自我的要求从事领导活动。在诸葛亮挥泪斩马谡 的故事中，诸葛亮对马谡来说，领导角色是统帅，非领导角色是挚友，但是为了维护军令的威严，不得不按照领导角色的要求挥泪斩了马谡。这就是说，领导者要做到公正，就必须进入领导角色自我，排除非领导角色的干扰，否则自己扮演的领导角色就不会成功。

3、以理智控制情感

情感是人们在社会实践活动中产生的对客观事物好恶倾向、是非趋向的一种心理体验。在领导活动中，领导者由于与下属接触的程度不同而对他们产生的心理体验便会不同，和他们的情感也就会有所不同。这种现象是很正常的、无可非议的，但对这些情感必须要用理智进行调控，因为理智是一种明辨是非曲直、分清利害关系以及控制自我情感和行为的能力，是一种高级的心理体验。如果领导者仅凭感情用事，就会偏离原则，在待人处事上就会失去公正。所以领导者应该时时刻刻以理智控制自己的情感，正确评价下属的各项工作，努力地克服自身可能存在的“偏正效应”。

三、领导挫折心理的调适

（一）领导挫折心理的含义 领导挫折心理就是指当领导者为了实现组织目标而进行有目的的活动时，由于在环境中遇到不同程度的各种障碍或干扰，使其动机不能得到满足时的情绪状态。它是领导者内心的一种很主观的情感体验和内心感受。在相同的挫折情况下，领导者的主观情绪因其挫折容忍力不同而不同。所谓挫折容忍力就是指领导者遭受挫折后免于行为失常的能力，即领导者对挫折的适应能力。一般来说，挫折容忍力低的领导者在遇到轻微的挫折时，往往会消极悲观、萎靡不振、知难而退。而一旦遭遇重大的挫折，就会彻底崩溃，使自身人格趋于分裂而形成严重的心理疾病。相反，挫折容忍力高的领导者则能忍受重特大的挫折，即使是大难临头，也能镇定自若、稳如泰山、坚忍不拔，百折不挠，时刻保持正常清醒的头脑、完整的人格和积极的心态。

挫折在领导者的日常生活、学习和工作中经常会碰到。领导者如果不能适应挫折，不能及时有效地调适挫折所造成的心理伤害，就会造成其精神上的不安和情绪上的波动，影响其身心健康，抑制其工作主动性和积极性，进而影响领导绩效，甚至会使个人和组织遭受重大损失。因此，正确对待挫折是领导不良心理调适的一个重要方面。

（二）领导者受挫后的行为反应

对于领导者来说，无论其所遭受的挫折是何种原因引起的，均会不同程度地对领导者自身的情绪和行为产生影响，而其反应却截然不同，一种是积极行为反应，一种则是消极行为反应。

1、积极行为反应

积极行为反应就是指领导者受挫后能保持头脑清醒，正确地控制自己的各种情绪和行为，以此来摆脱挫折所造成的伤害的一种理智行为。这种反应一般被心理学家称之为替代作用，即原来确定的目标由于受到阻碍和干扰而无法实现时，就选择另外的目标以取代原来没能实现的目标。这种积极行为反应，主要是指升华和补偿。

（1）升华

升华就是指受挫后的领导者以不同的方式将目标行为进行净化，从而导向更加崇高的方向。首先，改变自己不被社会现实所接受和容忍的目标和行为，使之更加适应社会道德和时代潮流的需要；其次，吸取经验，总结教训，不断提高自己的各种工作能力和水平，用新的成功驱散挫折所带来的悲伤；再次，化悲痛为力量，通过勤奋工作来缓解因挫折而导致的内心压抑。

（2）补偿

补偿就是指当人的某种目标行为受挫时，通过努力寻求其它的可能成功的另一种目标行为来替代的行为反应。例如，高考理科失败，改学文科；从政失利，谋求经商等等。

2、消极行为反应

消极行为反应就是指领导者因遭受挫折后不能控制自己的思想和情绪而导致的缺少理智的行为反应。具体有：

（1）攻击 攻击包括直接攻击和转向攻击。直接攻击是指将攻击行为直接指向导致自身挫折的人或物。转向攻击是指把攻击行为转向某种替代物，即所谓的找“替罪羊”，如夫妻吵架转而打骂孩子，孩子被打后又去欺负更小的孩子等等。

（2）压抑

压抑就是指领导者努力将在挫折中得到的一些痛苦感受深深地埋藏在自己的意识深出而不外泄。这种行为可以暂时减轻其某些不愉快的心理体验，从而使其获得暂时的安全感，但被埋藏的目标、动机和情感并没有真正消失，而是蕴藏在潜意识之中。因此，领导者的这种不良心理往往会孕育更大的悲剧。

（3）粉饰

粉饰就是指当领导者受挫后，往往会以各种理由为自己的失败进行辩解和开脱的不良心理感受。就像把上司的批评说成是故意给自己穿小鞋一样。

（4）固执

固执就是指领导者受挫后，常常被迫重复某种无效行为的刻板性反应。这种行为反应往往与惩罚手段使用不当密切相关。

（5）投射

投射就是指领导者受挫后，往往把其不喜欢的或不能接受的自身存在的不良心理感受或不良品质转移、强加给他人，以减轻其内心的内疚和不安。所谓“戴着眼镜看人”指的就是这种投射心理。（6）表同

表同就是指领导者往往把他人具有的、使自己感到钦佩的优良品质和心理素质用幻想的方式强加于自己身上，以消除因受挫而产生的颓废心情，这是一种与投射相反的行为反应。“东施效颦”就是一种典型的表同心理反应。

（7）反向

反向就是指当领导者受挫后，其外在表现的行为、情感和他体验的真正内心感受完全相反，以此来掩盖其内心的真实情感。如受挫的领导者本来内心里对某人十分憎恨和敌视，可是表面上却表现出与之相反的亲近行为。

（8）退化

退化就是指领导者受挫后，常常做出与自己的年龄、经历、地位和职务等不相称的幼稚行为。它是一种成熟倒退、复旧原始的行为反应。如领导者受挫后，装病不上班或者借酒浇愁等等。

（9）冷漠

冷漠就是指领导者受挫后，表面上常常表现得对于挫折情境漠不关心或无动于衷。这是一种比攻击更加复杂的反应行为，领导者内心可能十分痛苦，甚至正孕育着更危险的行为。

（三）受挫心里的调适

前途是光明的，道路是曲折的。人生的道路向来充满坎坷，困难与挫折在所难免，关键是如何正确对待自身遇到的挫折和打击，这对于每一个人，尤其是领导者来说是至关重要的，它甚至决定 着组织的前途命运和个人的成败荣辱。因此，领导者应及时、科学地调适自己的挫伤心理。

1、释放

受挫后的领导者，应首先以各种方式将因受挫而产生的痛苦、不安、焦躁、愤恨等不良情绪和感受从心里发泄出来，以缓解内心的紧张，从而才能平静下来理智地去看待问题。西方国家的发泄公司就是调适受挫心里的专门机构。

2、转移

当领导者因遭受挫折而心情紧张又无法摆脱这种情绪时，则可以采用转移自己注意力的方法，让思维和意念暂时离开受挫情境，如下几盘棋，听几首歌、出门旅游等等，以尽快使自己从逆境中走出来。

3、谅解

试论领导的用人原则 篇3

本文从领导用人问题的实质入手，分析了领导用人与组织人员配置的关系；通过对动态情景领导论、管理方格理论、纵向配对关联论的对比分析，总结出领导应遵守的用人原则。

[关键词] 领导 领导者 领导用人 用人原则

一、领导用人问题的实质

领导用人问题实际上是与组织人员配置问题紧密相关的，领导用人是为组织配置人员，使组织系统更好的运行，是保证组织目标实现的基本手段；一个组织的使命和目标要靠少数高层管理人员，多数中层人员，大量基层人员协调、有机的共同工作来完成，因此，领导的用人实际是为组织配置各层和各级管理人员、执行人员、操作人员。组织在进行人员配置时应体现以下基本原则

1.要素有用原则

人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。

2.能位对应原则

能位对应原理指的是：人与人之间不仅存在能力特点上的不同，而且在能力水平上也有不同的。这是因为，领导用人的的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

3.互补增值原则

这个原理强调人各有所长也各有所短，以已之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，领导者要善于使用人才，通过人才个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。

4.动态适应原则

动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系，才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5.弹性冗余原则

弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要帶给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。

二、领导用人理论对比分析

1.动态情景领导论分析

动态情景领导论又叫“生命周期领导论”，是赫西（P.Her—sey）与布兰查德（K.Blanchard）两人提出来的。与其他应变型领导理论不同的是，此理论注意到时间或下级所处职业生涯发展阶段对适当领导风格的影响，并为此引进了“下级成熟度”的概念。动态情景论把下级成熟度的概念与“重任务”和“重关系”两维矩阵模型有机地结合起来，得出如下结论。

（1）当一名员工还处于其职业生涯的早期阶段，如见习生或学徒期，他年轻无经验，知识也很贫乏，初上岗位，不知所措；这时更谈不上取得成就和负起更大责任的抱负了。此刻于他最有用的是提供指导、培训、方便与援助的任务型的“指导型”领导方式。

（2）当他渐窥门径，初知业务，步入职业生涯早中阶段时，他信心与自尊渐增，跃跃欲试，急于测验潜力，纯粹指导型的领导当然不能再令他满意。此刻最适合他的是“宣传型”领导，任务与关怀并重，不仅布置工作还需向他解释说明任务的意义与指示的依据。

（3）待他进入职业生涯的中期时，他已是人到中年，成了领导倚重的业务骨干，经验甚丰，情绪稳定，积极自觉，工作中足可已独当一面，自撑门户了。这时领导自然已不需对他再多予监控与指导，反而应多征询和尊重他的意见，领导方式宜转为重关系的“参与型”。

（4）最后，此人已到职业生涯晚期，不久即将退休，成了识途老马，无论在业务上、修养上都已近于炉火纯青，一切都可自律自主，领导便应转为基本撒手的“放权型”了。这理论强调了领导行为的真正情景性与灵活性，特别强调下级条件的动态性，是最关键的情景因素，因此深受管理实践工作者的欢迎。

通过以上分析可以得出，对于年轻的新员工，领导者应积极培养，使之成为后备力量。对于中、青年员工，理论业务较成熟的员工应大胆起用，发挥他们年富力强的优势，并在工作中给予必要的指导和尊重。对于职业生涯晚期的员工，应发挥他们传、帮、带的作用，一是放心使用，二是安排顾问角色。

2.管理方格理论分析

布莱克（R.Biake）和莫顿（J.Mauton）把俄亥俄大学的双维模型发展为一整套诊断的改进领导效能的实用性技术。他们的双维分别是“关心生产”与“关心人”，相应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”。他们把每一维度划为9等份，组成了81个单元。两个维度不能叠加，应视相互关联的。

布氏与莫氏认为，领导者可以自由选择任何一种两维度不同组合的领导风格。他们找出了五种典型风格并分别命名以显示它们的特征。

（1）9.1组合称为“权威服从”型风格，特征是领导者通过权力与控制的运用，着重抓生产。

（2）1.9组合，称为“乡村俱乐部”型风格，领导者着重保持与同事及下级间的良好感情而不惜使生产受损。

（3）1.1组合，称为“贫乏管理”型风格，特征是领导人几乎放弃其职责，既不管生产，也不关心人。称为“组织人”型风格，是中庸之道。

（4）9.9称为“团队管理”型风格，特征是让群体成员广泛参与为所设目标而奋斗的活动。

通过以上分析可以看出，团队管理既重视人、又重视生产是最有效的风格。

3.纵向配对关联论分析

由丹瑟鲁(F.Dansereau)提出的这一理论的实质是，领导与下级个人间的关系各不相同,这造成了领导风格的差异;换言之，领导将视与每一下级的关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。

所谓一项“纵向配对关联”是指一位领导与一位下级组成的一对人之间人的关系。这种关系基本上可分为两大类：

第一类是“圈内”的自己人的关系。领导者对这种下级会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任，对其需要较为敏感，提供较多影响决策的机会；而下级则报之以超过需要的干劲和时间，承担更大责任的意愿和对整个组织成功的责任感。双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系较非正式且有较多参与。

第二类则是“圈外”的非自己人的关系。双方之间是那种雇佣性的、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系，没有密切的私人交谊，但正式的就合同却提供了有保障的生活。

“圈内”性的上、下级间关系能使职工获得较大工作满意感、较低缺勤与离职率。就下级绩效而言，由其上级所评定的绩效是较高的。因为对此“自己人”总是格外青睐；但若用客观手段来评定，则无论是生产率还是质量，都未见得比“圈外人”一定要高些。这种“圈内”或“圈外”关系的认识，往往在上、下级接触的早期便会形成，而一旦建立，轻易难改。

三、领导用人时应遵循的原则

通过上文领导用人理论的分析，可以将领导的用人原则概括如下:

1.对人才的遴选阶段的用人原则——德才兼备、惟贤是举原则

德才兼备原则是唯一一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则。

2.人才使用阶段的用人原则

人才选拔上来了，能不能产生效益，关键就在于使用的怎么样，大才小用，小才大用都不是理想的用人原则，唯有适才专用，才能使人发挥他的最大能量，因此，尤要注意下列用人原则：

(1）量才任用，扬长避短原则。

(2）信任授权、放手用人原则。

(3）就事论人、因事用人原则。指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人，决不能有什么人，就去办什么事。

(4）组建团队应长短搭配原则。组织是由众多员工结合而成的，是人的结合体，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械结合，由于目标的多样性和个体特征的差异性，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有长短搭配、分工合作，依靠整体的力量才能有辉煌的成果。

(5）“用”、“养”并重原则。具有远见卓识的领导者不仅要善于选拔和使用人才，而且要求坚持“用”、“养”并重，重视培养和造就人才。

3.人才评估阶段的用人原则——德、能、勤、绩原则

(1）德才兼备原则是一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则，在遴选阶段已有论述。考察德的方法可以采用群众评议和事例观察，即所谓听其言观其行，看其群众中的威信高不高，职业操守好不好。

(2）考核“勤、绩”。勤指勤奋敬业的精神。主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。不能把勤简单地理解为出勤率。真正的勤，不仅出勤率高，更重要的是以强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力，并且投入全部的情感。应将形式的（表面的）考勤与实质的（内在的）考勤结合起来，重点考核其敬业精神。绩指人员的工作绩效和实际业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。

4.激励阶段的用人原则——严格要求、赏罚分明原则

领导者在激励阶段必须坚持——严格要求、赏罚分明的原则。领导者要根据领导机关确定的目标、任务，经常检查督促下属工作人员的工作。要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，该表扬表扬，该批评批评，该受奖受奖，该处罚处罚，以工作表现和政绩晋升。

参考文献:

[1]邱霈恩:《领导学》.中国人民大学出版社，2004年11月

[2]叶宇伟:《领导六艺》.海天出版社，2001年3月第1版

[3]王元瑞:《现代用人艺术》.中央民族大学出版社，1997年2月

[4]安鸿章:《企业人力资源管理》.国家职业技能鉴定教程，中国劳动社会保障出版社，2002年10月