理想的用人之道

理想的用人之道（通用12篇）

理想的用人之道 篇1

曾经有人说过:“垃圾是放错了地方的宝贝”。以此看来,某些“庸才”或许是放错了位置的人才,或许是被传统心理定势看偏了的“短才”。的确在一个单位中,各方面的人才都会有,甚至可以说,人人有优长,人人是人才,就看你能否满腔热情地去发现。曾经看过一篇文章在讲用人时说:用人不在如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处。作为领导者不但要善于用人之长,而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势,大胆取他人之“短”,用他人之“短”,正确使用人才,充分发挥本单位每个人的优势,这样人才才会层出不穷,这个单位的工作才会出色。

一位专门从事人力资本研究的学者说过:“发现并运用一个人的优点,你只能得60分;如果你想得80分的话,就必须容忍一个人的缺点,发现并合理利用这个人的缺点和不足。”这话既有新意,又富哲理。

扬长避短是用人的基本方略。然而,在现实生活中,人的长处和短处并不是绝对的,没有静止不变的长,也没有一成不变的短。在不同的情景和条件下,长与短都会向自己的对立面转化,长的可以变短,短的可以变长。这种长与短互换的规律,是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。用人的关键并不在于用这个人而不用那个人,而在于怎样使自己的每个下属都能得到最适当的位置,发挥最大的潜能。因此,一个开明的管理者应学会容忍下属的缺点,同时积极发掘他们的优点,尝试用长处弥补短处,使每个人都能发挥专长。有人性格倔强,固执己见,但他同时必然颇有主见,不会随波逐流,轻易附合别人意见;有人办事缓慢,手里不出活,但他同时往往办事有条有理,踏实细致;有人性格不合群,经常我行我素,但他同时可能有诸多发明创造,甚至硕果累累。管理者的高明之处,就在于短中见长,善用其短。

现实生活中,善用人短的大有人在。美国柯达公司在制造感光材料时,需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室,犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况,有人建议:盲人习惯于在黑暗中生活,如果让盲人来干这种工作,一定能提高工作效率。柯达公司管理层接受了这一建议,将暗室的工作人员全部换成盲人,结果不仅提高了工作效率,保证了工作质量,还给公司增加了可观的利润。在暗室里工作,盲人远胜过正常人,真可谓善用人短,化短为长。

深圳有一家公司,在对全部员工进行综合测评时,除了根据各人的专长与优点分工外,还采用了按照每个人的缺点来编排岗位的办法,千方百计地用人之“短”,达到人尽其才的目的。他们让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员;让谨小慎微的人去当安全生产监督员;让一些斤斤计较的人去参加财务管理;让爱道听途说传播小道消息的人去当信息员;让性情急躁争强好胜的人去当青年突击队长……结果,这家企业变消极因素为积极因素,大家各司其职,各尽其力,公司效益成倍增长。

日本松下电器公司副总经理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例证:中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用来的。一次,承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说:“这个家伙没用,尽发牢骚,我们这儿的工作,他一样也看不上眼,而且尽讲些怪话。”松下觉得像中尾这样的人,只要给他换个合适的环境,采取适当的使用方式,爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点,于是他当场就向这位老板表示,愿让中尾进松下公司。中尾进入松下公司后,在松下幸之助的任用下,果然弱点变成了优点,短处转化为长处,表现出旺盛的创造力,成为松下公司中出类拔萃的人才。

人,有了缺点或“短”处并不可怕,可怕的是人们对缺点或“短”处的岐视和偏见。人生可供利用的资源不只是人的优点和长处,还有人的缺点和短处,只要缺点和短处被利用得好,用得其所,也能成为人生的一笔难得的财富。

金无足赤,人无完人。任何人有其长处,就必有其短处。人的长处固然值得发扬,而从人的短处中挖掘出长处,由善用人长发展到善用人短,这是用人的最高境界。长短互换的规律告诉我们,任何时候对任何一个人都不要僵化地看待,不要静止地看待一个人的长处和短处,要积极地创造使短处变长处的条件,同时也要防止长处变短处的情况发生。

善于使用别人的短处,这首先是一种态度,再是一种能力,是一种方法,需要积极地通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”,达到人的“短处”得到“长用”的目的。

—位专门从事人力资本研究的学者说过这样的话:“发现并运用一个人的优点,你只能得60分;如果你想得80分的话,就必须容忍一个人的缺点,发现并合理利用这个人的缺点和不足。”这话既有新意,又富哲理。

理想的用人之道 篇2

人才对于企业的作用不言而喻，所以老板们无不把“如何用好人”当作头等大事来抓，以期企业的“风和日丽，歌舞升平”。但在事实上，虽然老板们都有各自的用人原则和方法，却并不能如想象中的得心应手，或怵之，或烦之，或急之，或怒之，不一而足。当然，造成这些状况有多方面的原因，但老板们的用人心态决定着他们的“用人故事”，本文试图将他们的“用人之道”略作说明，以与天下打工者共享之。

“既想马儿跑，又想马儿不吃草”

应该说，在中国传统农业经济的发展历程中，这种思想是司空见惯的，也是制约着农业经济发展的一个重要原因。所以，在进入社会主义市场经济以后，已经有越来越多的老板试图摒弃这种思想。但是，不能回避的是，虽然老板们已经知道要想马儿跑，不仅得让马儿吃草，还得让它们吃好草，但在潜意识里面，老板们的这种“既想马儿跑，又想马儿不吃草”的思想还是存在的，它根植于老板们的灵魂深处，无法让老板们坦然面对高额的人才付出成本！

老板们的这种思想是基于节约成本的考虑，这在表面上看起来与现代企业管理理论中的“成本领先”策略有异曲同工之处，但在实际上二者有明显的区别。成本领先策略是把人力成本纳入整个成本核算的框架之内，所谋求的是用最有效的成本获取最大的经济利益！而“既想马儿跑，又想马儿不吃草”则是在单方面谋求成本最小化，是一种典型的“小农意识”。

“既想马儿跑，又想马儿不吃草”的想法和行动将给企业带来什么后果呢？当然，也许，在短期内，企业的经营成本能够如老板们想象中一样控制得比较好，但在实际上是以牺牲企业的经营稳定和长远利益作为代价的。一个企业要生存，要发展，必然需要一批优秀的人才，需要他们对企业的忠诚。但付出总得有回报，特别是优秀人才，他们希望得到的不仅仅是金钱，更重要的是老板们对他们的关心，是企业的认同，是价值的体现。而“既想马儿跑，又想马儿不吃草”的思想则并没有把人才作为企业的核心来对待。在这种思想的指引下，企业内人心涣散，经营混乱，企业将无法抗拒市场的风险。

当然，老板们之所以有这种思想，不仅在于节约成本的考虑，还因为现在的市场是一个人才过剩的市场——

有天下人为我所用，少你一个何妨！

如今的人才市场是一个买方市场，老板们可以从容地“用最少的钱用到最好的员工”，也可以从容地面对员工的离职。毕竟，一个企业不是靠某一个人的作用就能或生或死的。所以，老板们完全可以“既让马儿跑，又让马儿不吃草”，你不想干自然有人想干，你离开这个企业之后也并不能就那么容易地找到一份理想的工作。老板们在这种大好的局面下，自然是“指点江山，激扬文字”，把打工者玩于股掌之间。

当然，老板们对于那些能力非凡、对企业十分重要的人才也是十分重视的，也能容忍此类人才在工作当中的一些缺点和错误，并能接受此类人才不断提出的或加薪或晋级的要求。但老板们的“胸襟”是有限度的，当你触及到他“临界点”，他也会“挥泪暂马稷”，立马把你打入“十八层地狱”，让你永世不得超生。

老板们之所以宁愿损害企业的利益，也不愿意轻易接受打工者的“要挟”，一方面是害怕打工者居功自傲，有朝一日“功高盖主”，又或者打工者自立门户，成为自己的竞争对手，另一方面也是因为打工者已经“为我所用”，该“榨取”的已经“榨取”得差不多了，而且，打工者既然能“为我所用”，必然有他的缺点和不足，老板们永远期待着能够有更好的人才为其所用——

看着的是金条，拿起来是稻草

有一句俗话，叫“吃着碗里的，看着锅里的”，老板们都十分信奉这个真理并身体力行之。还有一句俗话，叫做“得不到的总是最好的”，老板们也总在渴望着“最好的人才”能够为己所用而又总感叹“最好的人才”不能为己所用。老板们用人时，之所以会“看着的是金条，拿起来是稻草”，当从两个方面来分析。其一，在“远观”的时候，总能发现人才身上的诸多闪光点，并想象成无所不能的“超人”，以为一旦用之，必能使企业在转瞬间“脱胎换骨，得道升天”，而真正地把人才放到企业当中后，才知道并不是企业的“救世主”，又或者根本就是一凡夫俗子，毫无价值可言，所以“看着的是金条，拿起来是稻草”。其二，看着的是“金条”，拿着的时候也的确是“金条”，但却不知道怎样用好这根“金条”，于是把“金条”当成了“稻草”用，结果是理所当然地认作一根“稻草”。

应该说，在未能为己所用之前，不管是“金条”还是“稻草”，其实都是“金条”，因为他对于企业而言没有风险。而不管是“金条”还是“稻草”，老板们一旦要用之，必然要细心考察之，小心防范之，以求在安全的范围内为企业做出最大的贡献，所以，老板们用人必疑——

用人不疑，疑人不用，但用人怎能不疑？

“用人不疑，疑人不用”，是中国古代管理哲学的精华，也自是许多老板们拿来运用的准则。但在实际上，“用人不疑，疑人不用”在很大程度上只是老板们拿来骗骗打工者的“幌子”，以获取打工者对老板们的感恩戴德和无比忠诚，其实，老板们都知道：用人又怎能不疑呢？！

其一，打工者会出卖企业的商业机密吗？人非圣贤，孰能无求，在时下这竞争激烈的市场中，竞争对手总会想方设法地套取本企业的商业机密，以打击本企业。打工者总得面对那花花绿绿的诱惑，他们能抵挡得住吗？所以，必疑之。

其二，打工者会死心塌地为企业效力吗？有的人会一辈子为别人打工，而有的人为别人打工只是准备将来自己当老板，如果让第二种人轻易地知悉企业的全部运作程序和核心技术，那他会为本企业打工一辈子吗？所以，必疑之。

其三，打工者会不会全身心投入工作呢？人总有七情六欲，总有懒惰的时候，总有杂七杂八的事情，那么打工者会不会在上班时间偷懒呢？会不会趁上班时间干自己的私事呢？会不会利用企业干一些偷鸡摸狗的事呢？所以，必疑之。其四，打工者适合企业给他的职位吗？他的能力够吗？他能够听从领导的安排吗？他又能够领导他的部门兢兢业业的工作吗？所以，必疑之。

而老板们之所以用人必疑，其根本点在于企业的最高目标是追求利益的最大化，那么，打工者能够为老板们创造多大的效益呢？——

你能为我创造多大的效益？

老板们之所以当老板，就是希望自己的生意兴隆，希望打工者能够为他们创造最大的效益，但是，打工者们，你们能为他们创造多大的效益呢？是帮助老板们实现销售额翻番？

还是为老板们节约了多少银子？

又或者为他们理顺了什么样的关系？

还是帮助老板们实现了科学管理？

………

赵简子的用人之道 篇3

当然，《资治通鉴》中也有一些阴谋诡计，有一定的历史局限性，然而只要去其糟粕取其精华，同样可以为我所用，有益于事业人生。品读《资治通鉴》，品味古人先贤的精彩故事，吸取他们的教训和经验，借以指导我们的生活、学习、工作。

本期先来品鉴一个用人的故事——赵简子立储。

赵简子是中国春秋时期晋国赵氏的领袖，是“赵氏孤儿”中赵武的孙子。他有两个儿子，将要立储君的时候，不知道应该立谁为好，最后他想出一个法子，他把训诫的话写在两束竹简上，分别交给两个儿子，并叮嘱他们：“认真记诵下来。”三年后，赵简子问那两个儿子关于竹简上的内容，大儿子伯鲁不能回答上来，要他拿出竹简时，发现已经丢失了。赵简子又问小儿子无恤，无恤不但能很熟练的朗诵其训诫之语，而且又能从衣袖中恭恭敬敬地拿出来。赵简子由此认为无恤贤良，就把其立为储君，就是后来的赵襄子。后来的史学家对赵简子立储一事虽有不同观点，但多数持肯定态度。

态度决定一切

当初赵简子在交给两个儿子竹简的时候只说了一句“谨识之”，什么意思？就是认真地把内容记下来，可并没有告诉他们，“也要把竹简保存好，将来要不定时地进行检查呀！”甚至更没有给他们规定保存的时限，有可能几个月，还有可能三年五载、十年八年，甚至更有可能是保管一辈子。然而在这种情况下，无恤不仅把内容背记得非常熟练，而且时刻把竹简放在袖子里保管着，我猜想即使再等三年，他仍然还是会保存好好的，无恤对父王的话重视！说明他态度非常端正！反观老大伯鲁，不但内容早忘得一干二净，连竹简也早不知所踪，说明他没有把父王的话放在心上，当成耳边风了，丝毫不重视，态度就有问题了。

今天的职场，能力有大小，然而态度却必须要端正，无论对领导、对同事，还是对工作都要重视。有些人在单位悠闲自在，得过且过；对领导敷衍了事，牢骚满腹；对工作不求有功、但求无过；对他人“事不关己、高高挂起、明知不对、少说为佳”；对生活悲观厌世、消极颓废。一位哲人曾说过：“你的心态就是你真正的主人。”说到底你的态度如何，在一定程度上已经决定了你是失败还是成功！所以在职场打拼，必须从改变态度做起，要树立忠诚、敬业、勤奋、进取的态度。因为正是这些态度决定了你的一切。

细节决定成败

细节决定成败虽然是最近这些年才提出的，然而在几千年之前古人早已开始注意了。《淮南子·说山训》提到：“以小明大，见一叶落而知岁之将暮”，说的就是细节决定成败的意思。

生活中也有很多人好像伯鲁一样，不愿意委屈自己做小事，即使做，也是随随便便做两下子， “天下大事，必做于细”，你连小事都不认真去做，做不好，怎能放心让你担当大任呢？“一屋不扫何以扫天下”？所以，赵简子看了两个儿子的表现之后，就把无恤定为继承人。美国著名学者本杰明·富兰克林曾说过一句话：“因为丢了一枚马蹄铁，而失去一匹战马；因为丢了一匹战马，而损失了一个士兵；因为损失了一个士兵，而失掉了一个将领；因为失掉了一个将领，而输掉了一场战役；因为输掉了一场战役，而毁掉了整个国家。”这话一针见血地道出了细节的重要性！！

坚持成就人生

在培养和选定接班人的问题上，古人可谓煞费苦心，有的严格默守“立长不立幼”“传嫡不传庶”的陈规教条，即使老大再傻再蠢再愚也不管不问照样把它推上王位，其他儿子再好再强再棒只能一边待着懒得考虑；而也有的敢于打破陈规陋习，选贤任能，这里赵简子就是很好的例子。赵简子不仅打破礼制的束缚，坚持以贤良为标准，而且在考察儿子问题上，不以一时一事论英雄而贸然处之，一直等待了三年之久，最后才确定无恤贤良，立为储君。

时至今日，人才竞争异常激烈，物竞天择适者生存不适者将被淘汰，希望自己属下都成为千里马，举贤任能，是所有领导的普遍愿望，真正的贤才是要经过时间检验的。现在身在职场的人们，领导交给你一样东西，让你保管好，也不说多长时间，你能保管三年吗？别说三年就是三个月估计也就丢到垃圾桶里了。现在努力的人多如牛毛，而成功的人却是凤毛麟角，归根结底是没有坚持下去，没有那个坚强的毅力，没有“咬定青山不放松”的韧劲，正所谓“行百里路半九十”，就是这个意思。

我们常说“姜是老的辣，酒是陈的香”，为什么？因为它们经过了时间的考验，经过了岁月的沉淀。时间证明了一切。所以这不仅为我们领导干部选人用人提供了遵循和借鉴，更为我们这些在职场中打拼的人们敲响了警钟，只有持之以恒，方能成就辉煌人生。

肯尼迪的用人之道 篇4

众所周知,肯尼迪是美国历史上最年轻的当选总统(43岁),在他入主白宫时,很多人都对其执政经验表示忧虑,但肯尼迪却胸有成竹,他相信,只要能组建一个好的领导团队,就能做好其他事,因为“政府这艘船是唯一经常在顶部漏水的船”。

肯尼迪的执政团队,有一个鲜明特点,那就是开放性。从组阁伊始,肯尼迪就抛开以往自己的人际圈子,在全国范围内选拔精英,并亲自会见了准备委以重用的几十个人,研究了一些人的著作和资历,并同全国各地通电话去核对情况,有多位候选人都因为喜欢说空话而被肯尼迪放弃。

肯尼迪的全国撒网,使得内阁成员具有各种各样的背景,并能够向他提供各种独立的判断,而他们都一致愿为他以及为广泛的公众利益献身。这其中,没有具有全国影响的人,没有安抚派系的人事安排,没有持不同政见的集团的代言人,没有对于政治献金的回报——肯尼迪绝不会在人事安排上投人所好,而只是关心这些人能否称职。而这种选择的好处则在于,内阁中根本不存在什么派系,也就更没有人搞小团体和阴谋了,肯尼迪最希望的汇聚人才能量的设想也便达到了。

肯尼迪化敌为友的胸怀一点也不亚于林肯。在人们津津乐道于奥巴马起用共和党人时,不应忘记,肯尼迪在这方面堪称奥巴马的老师。一个典型的例证是,前财政部长道格拉斯·狄龙,不仅是共和党人,而且是曾经支持过尼克松的人,但肯尼迪却并不在意,他需要的是一个“能够对华尔街的一些人直呼其名的人”,是一个能够帮助他重振疲软经济的人。而狄龙也确实不负所望,在促进自由贸易方面起到了很大作用,并通过减税促进了经济发展。同样的,罗伯特·麦克纳马拉(福特汽车公司总裁)也是共和党人,但却被肯尼迪委以国防部长的重任。把国防部和财政部这两个最重要的部委托给共和党人,这对民主党总统肯尼迪来说,是一个极富象征意义的事情——这个内阁从一开始,就表现出开放性来。

肯尼迪总是愿意忘掉分歧,宽恕诋毁他的人。而在另一方面,肯尼迪则坚决排斥这样一些人:过于自私自利,或者过于野心勃勃。至于那些无法与其他人很好合作的人,也在肯尼迪的视野之外。

年轻化则是开放性的又一标志。当年围绕在年轻总统身边的,也是一群年轻人:司法部长罗伯特·肯尼迪只有36岁,内政部长尤德尔41岁,国防部长麦克纳马拉45岁,而国务卿腊斯克和财长狄龙也不过52岁。这种年轻化的一大好处,就是思维活跃,观点开放,整个内阁都显得很有进取心。

而当肯尼迪的属下由于某种假定的错误或讹传而受到攻击的时候,他会煞费苦心地私下使每个人放心,而在公开场合则尽可能为他们进行辩护。总统的这种让属下宽心的做法,也在一定程度上保证了领导团队的开放。

事实证明,肯尼迪的人才内阁发挥了惊人的作用,在肯尼迪就职后的4年时间里(这些人大都在约翰逊政府留任了),美国经历了这个国家的现代史上少见的时间长、势头猛的经济发展,也为后世的领导者留下了宝贵的用人经验。

中小企业的科学用人之道 篇5

来源：慧聪网企业管理频道 作者：彭杰

加入WTO后,跨国公司的人才本土化策略使中国企业面临第一场战争—人才争夺战。国内企业既要防止内部关键人才流失,又要配合企业发展吸引外部优秀人才。因此,招聘作为企业获取人力资源的主要方式显徉更加重要。

但是,招聘系统不健全往往使企业在人才战中处于被动境地。彭杰老师认为没有完善的内部招聘体制,会让员工看不到在企业的发展前途而影响士气;对外招聘中,任职要求不合理会使企业无法招到合适的人才而存在人才高消费和人才浪费。

甄选过程缺乏科学的甄别工具使企业无法有效选择人才。错误录用人员与错误拒绝有用之才,都会给企业带来巨大损失。提高招跨效率,吸引优秀人才,必须要掌握高效的招聘技巧和科学的甄选手段,建立培训体系、绩效管理和薪酬体系,熟悉劳动政策和如何处置劳动争议。选才给企业带来竞争优势招聘是人力资源管理的第一环节，是与世界性管理难题。彭老师表示，选择人才能给企业带来竞争优势。美国通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇就曾表示，我的全部工作就是选择人。

但是，选人同时具有无穷无尽的风险，一旦选择不当，企业将需对新员工花费更多的培训费用和时间；或新聘员工潜力小，可培养性差；或使用价值小，人力成本高于人力价格。因此招聘风险也堪称企业面临的最大风险。

能从应聘者的一些表面条件，如学历、经历和资历等东西来判断，而像潜力、价值观等软性的东西往往很难通过一两次的面试测试出来。人力资源部在招聘中的职责要选择什么样的人？乐载兵表示，对于不同的企业而言，人才的标准是不同的。

即使是同一企业，在发展的不同阶段，对于人才概念的理解也是不同的。彭老师（博客zhiliangguanli.com）表示在企业招聘过程中，面试是至关重要的一个环节。面试结果是否准确，很大程度上取决于主试人员的素质与能力。一般来说，主试人员由直线部门，即具体用人部门和人力资源部门组成。

某民营企业的董事长不止一次地抱怨，说招聘过来的新员工往往试用期没过，就纷纷辞职了，而空降过来的高层管理人员，往往合同期未过，有的人就开始“脚底抹油——开溜”，自己投入的大量培养费用白白地打了水漂。而另外一个情形是，一些到中小企业任职的营销经理人也说由于一些中小企业用人机制的不规范，或待遇不公，厚此薄彼，或用人唯亲，无用武之地等，自己不得不另寻出路，最终造成双亏的结局。

彭老师表示案例中中小企业以及职业经理人都面临着选择的错位。一方面是企业找不到合适的人，或者是招到了留不住；另外一方面，则是职业经理人无“高枝”“可栖”，无施展平台。这对双方来讲，不能不说是一种遗憾。那么如何才能做到全面衡量和择优选拔则是大家关注的焦点，对于这个问题，许多大企业、大财团都在致力于探讨一个富有成效的办法。应该如何甄选和任用人才呢？彭老师总结以下经验：

一、用人，心态是第一位的。

作为中小企业的老板，用人必须要打破一个误区，即不要过于短视，而要有长远的战略眼光。“十年树木，百年树人”，因此，不要指望人员招进来，马上就能够按照企业的要求去工作，就能很快产生效益。

毕竟，不论是哪类人才，到了企业之后，都要经过企业的“雕琢”和“洗礼”，让他变为企业的有用人才，这样才能更好地人尽其用。中小企业之所以招的人留不住，往往跟企业没有对人才这棵“木材”进行“修剪”有很大的关系。

二、中小企业，要选择适合自己的人才。

中小企业在选人、用人时，很多都存在“贪大求全”、追求虚荣的误区，总是把学历、经历、年龄、性别甚至容貌等列为首选或者必选。这其实是一种怪圈。

很多中小企业，往往不顾企业自身实际，到人才市场招聘，动辄就是“国家重点院校毕业，本科或者研究生学历，工作X年以上……”，等到企业把符合条件的所谓“人才”招聘到企业之后，才发现，高学历的，不见得有高水平，长的好的，不一定能力强。

而自己为了招聘这些人才而却付出了很高的代价，于是，很多人才就成为了企业的“花瓶”，并且，由于种种因素，这些“花瓶”会慢慢减少，以至企业很受伤——花了钱，而却没有起到应有的作用。

三、创导一种公开、公平、公正的用人环境。

很多中小企业只所以留不住人，跟缺乏舒心而让人愉快的良好用人环境有很大的关系。一些中小企业也知道人才对于企业的重要作用，但却由于忽略细节，导致新员工心理失衡，最后不得不走到“分手”的地步，人才都已经走了，而很多老板往往还丈二和尚摸不着头脑，“我出的薪水在行业里不低啊，为什么他走了呢？”，殊不知，不公平的待遇是导致经理人与企业“离婚”的根本原因。

四、搭建“人尽其才”的用人平台。

中小企业相比于大企业，平台和机会的吸引力稍显劣势，因此，要想更好地留人，让他们更好地发挥聪明才智，给其搭建施展空间的平台至关重要。其实，对于中小企业来讲，老板更多地要扮演一个“导演”的作用，你把各种舞台道具、场地、角色分配等筹备好，至于如何唱戏和表演，那是职业经理人的事情。

英特尔的用人之道 篇6

英特尔的用人标准是什么？

“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对英特网的投资等。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干的更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简杰先生如是说。

英特尔如何管理人才？

英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一件趣事：当年开发386芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员基本上一天干24小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩的一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆与民同乐。与此相应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？

英特尔的招聘三部曲

确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司招聘围绕这一要求展开了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小(他们已经付过必要的学习成本)，这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：(1)首先其忠实性很值得怀疑；(2)可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。

新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于：学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感。缺点在于：投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。

接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。

首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。

接着是进行标准化的心理测试。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。

汉武帝的用人之道 篇7

一、政治环境

汉武帝开创西汉盛世, 把西汉推向全盛时期, 靠的就是人才。汉武帝自己有文化、懂武略, 被誉为“秦皇汉武, 唐宗宋祖”的其中之一。但就其自身来说, 不论是治国还是带兵打仗或者对战争的理解, 汉武帝都不及其他三位, 其他三位都是开国皇帝, 都是上马能打仗, 下马能治国的人, 且也善于用人。汉武帝读书在深宫, 没有行万里路, 没有上过战场, 打仗没有一点实战经验。但是汉武帝有两大优点, 一是有渴望, 有理想, 并且可以为了理想舍弃很多东西, 这是他的魄力, 也印证了一句阿拉伯言语:不要在疲倦时退场, 力量来自于渴望。第二是非常善于用人, 不拘一格, 而且从没有出现过哪个人太有能力了威胁到皇权的程度, 这是对人才的控制, 这一点很像刘邦, 刘邦就是自身能力有限, 但是非常善于借助别人的才能成就自己的事业。

由于汉武帝很清楚自己的优缺点, 也深知他自己的事业需要大批各方面的人才去辅佐他完成, 青年汉武帝就非常注重去发现人才。卫青就是他在自己姐姐家发现的, 当时卫青只是一个奴隶, 卫青的姐姐也只是公主的一个舞女, 他不但破格把卫青直接编入自己的卫队, 而且把卫青的姐姐直接带入后宫, 后来还将这个出身低微的女子封为皇后, 这种打破世俗的做法是汉武帝成就事业的重要因素, 击败匈奴主要就是靠卫青以及卫青的外甥霍去病来完成的。

汉武帝雄心勃勃, 按照他自己的想法, 不但要打败匈奴, 还要向外大力地推广汉文化, 他要做一个万邦来朝的皇帝[1]。做这样的事业, 需要大量各方面的人才, 而仅仅靠汉武帝自己一个人去慢慢发现是远远不够的, 虽然那时候的汉朝有很多人才, 但是大部分出身低微, 埋没在民间, 要发现这些人, 就需要一套完整的制度。汉武帝在继位之初就制定自己的人才策略, 改革政治, 加强中央集权, 改革人事, 让更多有能力的人参与到朝政中来, 只是当时朝政大权掌握在他奶奶窦太后手中, 汉武帝第一次的政治人才改革最终失败。

至窦太后死, 汉武帝亲政, 就表现出对人才的极度渴望, 不但设立太学培养人才, 还设立奖励制度让各地举荐人才。汉武帝用人不论出身, 只要能力出众, 就能获得能发挥所长的职位。当时西汉制度, 丞相拥有很大的权力, 包括在用人方面, 丞相的举荐占有很大的分量, 这样底层人才就不容易进入朝廷, 大臣们观念守旧, 不思进取, 这与汉武帝的性格极不相符, 他想办法削弱丞相的权力, 利用窦婴和丞相田汾之间的斗争一举解决掉这两股在朝廷上最大的大势力, 并借此削弱皇太后对朝政的影响。另外汉武帝设立内朝作为核心决策层, 内朝大部分是由皇帝新提拔的人员和拥护汉武帝改革朝政的人组成。这样, 一个由皇帝直接掌握的集权政府产生了, 再也没有什么力量阻挡汉武帝来实现他的政治抱负了。

汉武帝终其一生都在找人才, 用人才, 他所想解决的问题和想办的事情都会先找相关人才来去帮他完成。他深谙这些有着卓越才人的心思, 满腹才学的人需要汉武帝的政策来实现自己的政治抱负, 汉武帝则用他们的才华来治理国家, 完成政治理想。汉武帝深知这些被他重用的人只能依靠他而不用担心对他有所威胁, 而且汉武帝不断地在寻找新的人才充实朝廷, 这样汉武帝在毫不吝惜地授予他们权力的同时, 并不担心他们会危及皇权, 这就是汉武帝驭人用人的高明之处。

武帝欲尽天下良才, 还特别注重“公车上书”之举, 亲自过问并掌握这一渠道, 不厌其烦地阅读吏民的奏章。由于汉武帝对人才的重视, 所以天下纷纷举荐有才人士, 有的是依照名声, 有的是在朋友圈子内推荐。汉武帝也是有才就用, 即使一时间用不上的, 也作为人才储备起来, 等到有用的时候立即给予重任。所以一时间, 全国各地人才都纷纷涌向长安来追求自己的梦想, 实现自己的人生价值。

二、实用主义

在用人方面, 汉武帝一方面非常重视、渴望获得人才, 另一方面又是实用主义者, 就是说有没有学问不是汉武帝用人的唯一标准, 更重要的是他的学问能不能帮助他解决问题[2]。汉武帝并不喜欢空谈者, 因此纯粹做学问的人并不能得到汉武帝的重用, 董仲舒虽然是一位儒家学者, 被汉武帝立为“独尊儒术”的典型人物, 但是这是因为当时董仲舒的儒家思想能符合汉武帝的集权统治, 并为此提供理论依据。加强皇帝集权是汉武帝一直追求的目标, 因此这方面他就需要董仲舒等儒家学者的学说。另一方面汉武帝在用人方面并不是只用儒家学者, 而是什么学派的人都用, 和“独尊儒术”之前没什么区别。

从汉武帝用人来看, 人才都是拿来解决实际问题的, 也就是说满足他个人的需要。在整治豪强和诸侯国的时候重用主父偃, 诸侯国整治完了, 主父偃被灭族。为加强对官吏的控制, 重用酷吏张汤, 后因别人诬陷而草率被杀死, 死后又厚葬。这里面不是汉武帝糊涂, 而是他用人讲究实用, 当重用的人权力过盛的时候, 又趁机除掉。

比如卫青, 在世的时候极其尊贵, 不但自己贵为大司马大将军, 自己的外甥霍去病也是大司马骠骑将军, 卫青娶的是汉武帝的姐姐, 自己的姐姐是皇后, 一个外甥是大司马大将军霍去病, 另一个外甥是太子, 这样的势力在中国历史上也很罕见, 卫青和霍去病作为西汉最著名的两个军事家, 深受汉武帝的恩宠和倚重, 他们是汉武帝所有事业的基础和保证, 汉武帝深知这两个人的重要性, 只要他们在, 匈奴就不敢越雷池一步。霍去病早逝, 卫青是汉武帝唯一的军事依仗, 即使年老多病时候的卫青仍然足以威慑匈奴。所以卫青在世时, 一家安然无忧, 也无人敢于挑战太子的地位。从这一点可以看出, 汉武帝对人才是很舍得投入的, 这也是很多人愿意替汉武帝做事的原因。但是当卫青去世以后, 仅因为一个宦官的挑唆, 卫青一家便遭洗劫, 皇后自杀, 太子被废, 这一点也体现了汉武帝对人严重的实用主义作风。

三、人尽其用

汉武帝虽然雄才大略, 但是极度自负, 不容易听进去别人的意见, 也好大喜功, 铺张浪费, 为了换取其他国家来尊奉他, 不惜花费大量金钱去赏赐这些国家, 让他们觉得汉朝有多富有多强大, 严重地消耗了国力。但是汉武帝对人才的运用, 却在一定程度上弥补了这些, 也让西汉王朝不至于很快就灭亡。

虽然汉武帝在位时期, 身边的人才犹如走马观花一样换了一拨又一拨, 但是有些人是他始终倚重的, 这里面最著名的就是桑弘羊。作为一个商人, 能够一步步做到位列三公, 进而作为托孤重臣, 一方面是因为他的理财本领, 另一方面是他对汉武帝的忠心, 还有就是财政对汉武帝的重要性。在汉武帝一朝, 三个方面的人对汉武帝一直都很重要而不担心被抛弃, 一个是军事人才, 这是国家的重要保障, 是汉武帝的重中之重, 以卫青霍去病为代表。一个是思想控制, 提供他集权做法的合法性。还有就是财政, 这是保证他战争和享受以及好大喜功的物质基础。汉武帝不但知道什么人该怎么用, 也知道哪些人只能用一时, 哪些人可以用一世, 每个人都可以在汉武帝手中发挥对汉武帝最大的价值。汉武帝表面上是因为做了很多大事而被称为大帝, 但是这背后, 汉武帝最突出的, 是他对人才的运用, 这种能力, 在古代帝王中也是屈指可数的。

参考文献

[1]杨萍.略论汉武帝时期人才盛世[B].黑龙江教育学院学报, 2007 (12) .

松下幸之助的用人之道 篇8

一、“制造”人的工厂

有一次, 松下电器举办了一期人事干部研讨会, 与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅会讲话, 他单刀直入地发问:“在拜访客户的时候, 如果客户问你们, 松下电器到底是制造什么产品的公司, 你们都怎么回答?”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道:“那我就回答对方, 松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的!你们这些人脑子里装的是什么呀!”难道公司不是制造电器产品的吗?与会者大多数莫名其妙, 遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生说道:“你们这些人不都是在人事部门任职的吗?如果有人问你们松下电器是制造什么的, 你们要是不回答松下电器是培育人才的公司, 并且兼做电器产品的话, 就表示你们对人才的培育一点都不关心, 就是严重渎职!”

“造人先于造物”, 就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为, 企业是由人组成的, 必须强调发挥人的作用。松下指出:“公司要发挥全体职工的勤奋精神, 必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此, ‘高效率、高工资’是我们公司的理想, 虽然不能立即达到, 但要尽一切努力促其实现。”他指出:“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以, 松下先生强调, 在出产品前出人才, 在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下, 松下幸之助提出了育才的七把钥匙:一是强烈感到培育人才的重要性;二是要有尊重人类的基本精神;三是明确教诲经营理念和使命感;四是彻底教育员工企业必须获利;五是致力于改善劳动条件及员工福利;六是让员工拥有梦想;七是以正确的人生观为基础。

二、培育松下精神

松下幸之助认为, 人在思想意志方面, 有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去, 应制定一些戒条, 以时时提醒自己。于是, 松下首先于1933年7月, 制定并颁布了“五种精神”, 其后在1937年又附加了两条, 形成了松下七种精神:产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。

为了让松下精神深入人心, 松下幸之助相信, 把公司的目标、使命、精神和文化, 让职工反复诵读和领会, 是把它铭记在心的有效方法, 所以每天上午8时, 松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七种精神, 一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命, 时时鞭策自己, 使松下精神持久地发扬下去。

三、选用中等人才

在选用人才问题上, 一些经营者往往都喜欢以“优秀”为目标, 选用一流人才。松下幸之助却主张选用中等人才, 提倡70%求才法。他说“大才小用, 小才大用, 都不是理想的用人准则。只有量才用人, 恰如其分, 才能使人的才能发挥到极致。因此, 某些时候, 雇用中等人才反而更合适一些。”松下对70分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初, 公司的名气还不大, 它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。

松下认为, 他的事业迅速成长, 是这些被视为次级人才的人一手建造出来的。在他看来, 顶尖一流人才的自负感很强, 他们极容易抱怨自己的公司, 抱怨自己的职位“这种烂公司真倒霉”, “这么无聊的工作一点乐趣也没有”, 持这种心态的人必然缺乏责任心和工作热忱, 干起工作来也未必出色, 尽管他的才能是顶尖一流的。相反, 那些中等的、70%的人才, 比较容易满足, 因此, 他们会很重视公司和公司给予的职位, 会努力把自己的工作干得漂亮一些。

松下幸之助说:“世上没有完满的事情, 只要公司能雇用到70分的中等人才, 说不定反而是公司的福气, 何必非找100分的人才不可呢?”

四、用人先育人

松下对人才的重视, 表现在全面育人策略上。现在松下公司课长、主任以上的干部, 多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训, 总公司设有“教育训练中心”, 下属八个研修所和一个高等职业学校, 松下的职工教育是从加入公司后开始的。凡新招收的职工, 都要进入八个月的实习培训才能分配到工作岗位上。

在对员工的培养上, 除了知识与技能之外, 松下非常注重员工人格的培养和精神教育。

松下认为, 造成社会混乱的原因, 可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼, 就会在商业道义上产生不良影响。注重员工的精神教育, 不断对员工精神进行诱导, 是身为经营者的责任。没有足够的专业知识, 就不能满足工作上的需要。但如果员工没有正确判断事物的标准和能力, 也等于乌合之众, 无法促进公司以至社会的繁荣。不过, 这种培养比一般技术培训更为艰巨。人格比知识更重要。松下强调真正的教育是培养一个人的人格, 知识的传授只是教育的第二意义。他认为, 现在的教育虽名为教育, 但不能算是真正的教青, 真正的教育是提高一个人的人性。教育的中心, 是以培养一个人的人格为第一。至于知识、技术之类, 可说是附属的教育。一个具有良好人格的人, 工作环境条件好, 就能自我激励, 做到今天胜过昨天, 明天胜过今天, 即使在恶劣的环境或不景气的情景下, 也能克服困难, 承担压力, 以积极的态度渡过难关。

五、领导要心存感激

松下幸之助曾经指出, 有一种领导者, 运用超人的智慧与领袖气质, 领导部属达成目标。他自认能力不足, 自己又体弱多病, 所以不认同上述的领导方式, 他的方式是向部属求助, 请求部属提供智慧。一句话, 也就是利用员工的智慧。他常对部属说:“我做不到, 但我知道你们能做到。”

松下曾经说过, 经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜, 而是应该随时怀抱此种谦逊的态度, 对努力尽责的员工, 要满怀感激之情。只要心怀感激, 在行动之中便会自然地流露出来, 这么一来, 当然会使员工振奋精神, 因而更加努力地去工作。松下先生说, 当他的员工在一百人时, 他要站在员工的最前面, 以命令的口气, 指挥部属工作;当他的员工增加到一千人时, 他必须站在员工的中间, 诚恳地请求员工鼎力相助;当他的员工达一万人时, 他只要站在员工的后面, 心存感激就可以了;当他的员工达五万或十万人时, 除了心存感激还不够, 必须双手合十, 以拜佛的虔诚之心来领导他们。

六、信任每一名员工

松下常说:“用他, 就要信任他, 不信任他就不要用他, 这样才能让下属全力以赴”。松下认为, 用人固然有技巧而最重要的就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任能放手做事的人都会有较高的责任感, 所以无论上司交代什么事他都全力以赴。相反, 如果上司不信任属下, 动不动就指示这样那样, 使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已, 事情成败与他能力的高低无关, 如此, 对于交代的任务也就不会全力以赴了。

用人之道 篇9

弥乐佛热情快乐, 所以来的人非常多, 但他什么都不在乎, 丢三拉四, 没有好好的管理账务, 所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手, 但成天阴着个脸, 太过严肃, 搞得人越来越少, 最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题, 就将他们俩放在同一个庙里, 由弥乐佛负责公关, 笑迎八方客, 于是香火大旺。而韦陀铁面无私, 锱珠必较, 则让他负责财务, 严格把关。在两人的分工合作中, 庙里一派欣欣向荣景象。

用人之道 篇10

在历史上, 那些奠定基业、开创盛世的皇帝在识才用人上都有着非凡的胆识。汉朝、唐朝是中国封建社会的两大鼎盛时期, 汉高祖刘邦和唐太宗李世民是两个具有雄才大略的英明君主, 他们在知人善任上提供了许多值得后人借鉴的宝贵经验。刘邦作为至高无上的帝王, 最难能可贵的是有敢于承认“吾不如人”的勇气和胸怀。一个领导者, 只有看到“吾不如人”的地方, 才能发现人才, 取人之长, 补己之短, 才能调动大家的积极性, 优势互补, 形成强大的领导团队。我们看到一些领导者, 一旦当了大官, 成了一把手之后, 听到的多是赞誉之词, 久而久之, 便失去了自知之明, 只会被别人欣赏, 而不会欣赏别人, 处处觉得“人不如我”, 很少看到“我不如人”。唐太宗在自己的著作《帝苑》中专门论述了他的用人之道, 他说:“智者取其谋, 愚者取其力, 勇者取其威, 怯者取其慎, 无智愚勇怯, 兼而用之。故良匠无弃材, 明主无弃士, 勿以一恶忘其善, 勿以小瑕掩其功。”这段论述可谓掌握了用人真谛, 何等睿智, 多么精彩!

知人不易善任更难

善任的前提是知人, 而知人又谈何容易?世界上最难认识的莫过于人。人最看不清、说不准的莫过于自己。

老子讲, 知人者智, 自知者明。能正确认识别人的人是聪明人, 能正确认识自己的人才是最高明的人。孔子讲, 他最担心的事情不是别人不了解自己, 而是自己不了解别人。司马光在《资治通鉴》中感叹说:“为治之要, 莫先于用人。而知人之道, 圣贤所难也!”

判断一个人的好坏优劣, 不能只凭一时一事就下结论, 不能道听途说就信以为真, 只有经过较长时间的考验才能真相大白。你新到一地工作, 有些一开始印象很好的人, 过了一段时间发现并非如此;有些一开始印象不好的人, 过了一段时间却发现是一个很好的人才。有的领导干部下去考察, 只凭走马观花的印象和只言片语的汇报, 便当场封官许愿, 或就地免除干部。这种做法, 看起来雷厉风行, 作风果断, 其实只是为了树立个人权威, 它不但不符合用人制度, 而且十有八九会选错人。

能不能识人, 是个智慧高低问题;而如何用人, 问题就复杂多了, 它关系到权力的分配和使用, 关系到个人的前途, 关系到事业的兴衰。利益关系的复杂性决定了用人的艰难性。

在干部人事制度上, 最常见的问题就是用人与治事相脱节, 知人者不用, 用人者不知, 治事者不管人, 管人者不治事, 这就难免会发生“乔太守乱点鸳鸯谱”的现象。

在讨论干部任用时常常发生这种情形:越是处于要害部门、知名度越高、大家越了解的干部, 争议越多, 越不易通过;越是处于偏僻岗位、知名度不高、大家不熟悉的人, 越容易通得过。越是酝酿已久、人们认为有戏的人, 偏偏没戏;越是人们认为没戏的人偏偏有戏, 这显然同知人善任的原则是相背离的。

用人中的最大难点是领导层意见不一。在干部选任过程中真正拥有提名权、决定权、否决权的只是领导层的几个核心成员。这些成员对某个干部的了解程度不同、观察角度不同、喜恶标准不同、亲疏关系不同, 看法也不尽相同, 正所谓“横看成岭侧成峰, 远近高低各不同”。如果领导核心层存在着派系之争, 在选人用人上的分歧意见就会更加明显。按照常规, 领导层对提名人选存在争议, 就会暂时搁置下来, 一次有争议被搁置, 两次有争议又被搁置, 从此这个干部可能被长期搁置起来, 很难再提到桌面上来, 真是个人才也被埋没了。

选任干部一要受干部职数的限制, 二是受论资排辈的影响。有些素质很好、公认度很高的干部, 因为台阶站得满满的, 只好等空位, 一等二等, 一个人才的最佳使用期可能就错过了。

如何辨别干部

在新时期, 党和政府在选任干部上提出了一系列重要的方针和原则, 包括“革命化、年轻化、知识化、专业化”的方针, 德才兼备、以德为先、注重实绩、群众公认的用人标准, 政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的选才原则等。如何全面辩证地理解这些方针原则?在贯彻执行中如何针对不同时期的倾向和不同行业的特点突出重点?在实际工作中有些什么经验和教训?

在注重人品的基础上讲政治。选拔干部, 历来主张以德为首。然而德是一个非常宽泛的概念, 包括政治态度、思想修养、政策水平、道德情操、人品人格、工作作风等多项内容。对德的认识, 历来见仁见智, 不同的人有不同侧重, 不同时期有不同倾向。领导看干部, 往往突出政治, 首先考虑的是政治态度、政治站队, 是不是听话, 能不能同上级保持一致。而群众看干部, 往往更侧重人品道德, 看其对待群众的态度, 是不是为群众着想, 做好事, 办实事。

人品是做人的基本品质, 稳定的价值标准和一贯的行为准则, 是一个人世界观、人生观、道德观等思想观念的综合体现。在人的所有素质中, 人品是第一位的素质, 相对于其他素质, 人品更具有基础性、贯穿性、真实性、可靠性, 更能说明一个人的本质。一个人知识能力不够, 可以补充提高, 而人品人格一旦定型定位了, 改起来很难。如果人品靠不住, 其政治立场、政治态度等都是不可靠、不可信的, 随时都会起变化。

选拔干部, 必须把人品放在第一位。在注重人品的基础上, 再去讲政治、讲水平、讲业绩。一个干部良好的人品可以产生巨大的吸引力、感召力、凝聚力和影响力, 不令而从, 不怒而威。当前干部队伍中弄虚作假、吹牛拍马、以权谋私等不良风气的滋生蔓延, 同干部考评中忽视人品有很大的关系。

有人认为人品是一种虚的东西, 不好考评, 其实不然。具体地说, 人品就是人们在评价某人时所说的忠还是奸, 真还是假, 正还是邪, 善还是恶, 公还是私, 美还是丑。一个人的人品必然会贯穿到做人做事做官的方方面面, 反映在家庭生活、工作态度、社会活动等一切领域中, 周围的人心知肚明, 自有公论。

如果一个人很虚伪, 不诚实, 喜欢搞些作弊作假的事情, 一旦当了领导, 必然说假话, 报假数, 不可能坚持实事求是的思想路线。

如果一个人自私自利, 唯利是图, 处处为自己打算, 一旦当了领导, 不可能秉公办事, 奉公守法, 必然以权谋私, 搞各种不正之风。

如果一个人处世油滑, 见风使舵, 两面三刀, 一旦当了领导, 不可能坚守信念, 坚持原则, 保持对组织的忠诚。

如果一个人对父母、亲人、朋友无情无义, 不忠不孝不敬, 一旦当了领导, 不可能亲民爱民, 全心全意为人民服务。

如果一个人思想古怪, 不切实际, 喜欢想入非非, 一旦大权在握, 必然乱提口号, 瞎折腾, 把社会当成自己古怪思想的实验室。

摘自《领导文萃》

中国古代的用人之道—举孝廉 篇11

既然吏治的关键在人，铨选德才兼备的官吏便成为历代历朝统治者的最高原则；但以什么样的标准来衡量德和才，在先秦以前并未形成固定的模式。一来因为先秦诸子百家思想活跃，百花齐放，百家争鸣，自成一派，相互激荡，不存在哪一流派占据主导地位；二来因为国家处于分裂状态，统一和反统一的战争频仍，各诸侯国都为生存而急功近利地邀揽人才，选任官吏的标准多变而难以形成相对稳定的制度。自汉朝建立后，随着国家海内一统，统治者为了长治久安，开始考虑建立一整套选拔官吏的行之有效的用人制度，以利于国家的管理。

中国的选官用人形成一种制度经历了一个过程。汉朝初年，二千石以上的大官僚可以选子弟到京师为郎，叫做“任子”；拥有资产十万钱而又非商人的人，也可以候选为郎，叫做“赀选”。郎是皇帝的侍从，掌“守门户，出充车骑”，可以补授别的官职。汉初的选郎方式，为当时的地主阶级子弟出仕，提供了一个重要的阶梯。但是这种以官僚家庭成份为背景或者以财产为条件的选官方式，未必都能得人，所以还是不能适应日益加强的专制王朝的需要。到汉惠帝以后，朝廷又在各郡县推选“孝弟力田”，复免这些人的徭役，让他们“导率”乡人。文帝诏“举贤良能直言极谏者”，这种诏举也多从现任官吏中选拔。无论选孝弟力田或举贤良等，都还没有成为正式的制度。

到汉武帝即位时，汉朝经过近七十年的休养生息，地主阶级的统治已经得到巩固，社会经济有了新的发展，至此，汉初以来一直崇尚无为而治的黄老思想再也不能适应统治阶级的需要了。主张加强君主集权，实现大一统的儒家思想便起而代之，受儒家思想影响的用人制度也就相应建立起来。武帝之初，董仲舒在举贤良对策中，提出了“使诸列侯郡守二千石，各择其吏民之贤者，岁贡各二人，以给宿卫”（《汉书·董仲舒传》）的主张。这个主张包括岁贡和定员，对象有吏有民，在制度上比文帝时的诏举较为完备。元光元年（公元前134年）冬十一月，汉武帝“初令郡国举孝廉各一人”（《汉书·武帝纪》）。这就是举孝廉用人制度的开始，也就是察举制度，即要求各郡国每年都要选举出在当地享有孝顺名声和行为清廉之士，推举到中央以备担任官职。在举孝廉察举制度初行的头几年，许多郡国执行不力，有的郡不荐一人。所以汉武帝又规定，二千石“不举孝，不奉诏，当以不敬论；不察廉，不胜任也，当免”（《汉书·武帝纪》），用来督促举孝廉这种用人制度的实行。武帝以后的两汉时期，孝廉一科成为士大夫仕进的主要途径，被举的孝廉多在中央政府的郎署供职，熟悉朝廷的行政事务，再经过考核，可由郎迁为尚书、侍中、侍御史，或外迁县令长丞尉，再迁为刺史、太守等。

由此可见，举孝廉是汉代发现和培养官吏预备人选的一种用人制度。其重大意义在于：首先，它打破了过去由大官僚子嗣和大富豪垄断官位的局面，为国家储备了更多干部人才，统治者可以在较大范围内按自己的意旨选择称职的官吏，这对于加强专制皇权，巩固其统治发挥了重大作用；其次，举孝廉的对象包括了许多没有家庭背景的平民百姓，使他们通过自身的努力，也有机会进入到国家机关任职，为他们求得更多的出路；再次，“孝廉”本身并不是一种官职，它仅仅是可以担当官职的资格。这种资格认定是对人的内在素质的肯定，重视的是被举孝廉的人所具有的内在品德修养和才干，突破了过去的只从外部看家庭出身，而不管是蠢才还是人才的痼疾，把官吏的任用放在了选取人才上面。可以说，举孝廉作为用人制度在当时是一个很大的进步，有利于国家的有效管理和政权的巩固。

举孝廉的核心是确立了一种选人的标准，即以“孝”定人。孝，是儒家传统文化的一个概念，在其思想体系中居于十分重要的位置。孔子在《论语》中说“弟子入则孝，出则弟”。孝在孔子那里首先被当作一种家庭伦理观念来使用，强调了子女对父母的孝顺。孔子还进一步说“孝悌也者，其为仁之本也”，把孝与仁联系起来，使孝成为实现仁这个终极目标的根本手段。后来，曾子又将孝发展成为一种抽象的，具有普遍意义的准则，使其成为道德总和，天经地义的原则。《大戴礼记·曾子大孝》说：“民之本教曰孝。夫仁者，仁此者也；义者，义此者也；忠者，忠此者也；信者，信此者也；礼者，礼此者也；行者，行此者也；强者，强此者也。”《大戴礼记》还把孝道与忠君联系为一体，说：“事君不忠，非孝也，莅官不敬，非孝也。”这就意味着忠已经被纳入孝的范畴，忠君已成为孝的一部分，孝在这里已上升到政治层面了。孟子是儒家思想的集大成者。他全面继承了孔子以来的孝道思想，并将孝悌作为德性的最高表现，由此推向“孝治”的思想境界。而在汉代受到推崇的《孝经·开宗明义》更是说：“夫孝，始于事亲，中于事君，终于立身”，明确将行孝与“事君”结合在一起。《孝经》指出，假若能够以孝治天下，便会得到“万国之欢心”、“百姓之欢心”，达到“天下和平”，灾害不生，祸乱不作的地步。同时，在儒家看来，一个人只要有了孝道，在行为上自能做到清廉，而不会胡作非为。

正因为儒家思想中的孝已不再仅仅是一种家庭伦理的道德观念，它可以成为治理天下、管理国家的政治指导思想，因此，在汉武帝全面接受儒家思想为正统的国家思想后，便以是否具有孝道来评判官吏是否拥有管理好国家事务的资格。举孝廉就是在这样的背景下，被汉武帝郑重推出，并形成比较规范的选拔任用官吏的用人制度。两汉时期，尽管朝廷选拔官吏的途径很多，如举茂才、贤良方正、文学等，还兴办太学培养人材，以及直接拜官的“征辟”，但举孝廉始终是预选官吏的主要途径。由举孝廉而产生了许多著名的政治人物，汉末的曹操、李密等都是孝廉出身。可见，举孝廉在当时还是发挥了相当大的作用，以至到了清代，人们对举人仍称为孝廉公。

当然，举孝廉的用人制度发展到东汉后期也出现许多流弊。有些人为了入仕做官，有意抬高身价，矫情造作，沽名钓誉，制造出虚假孝廉的故事，当时就有“举孝廉，父别居”的讽刺。再加之世家大族把持政权，一般的孝廉之士难以进入官府，举孝廉也就渐至末途。到了隋唐，由于科举的兴起，这种更加公平的考试制度必然取代过于注重人品的举孝廉而成为封建统治者选拔人才的主要用人制度了。

北大校长蔡元培的用人之道 篇12

一、蔡元培用人之道:思想练就

蔡元培少年时即识文习礼, 1892年他赴京会考获中进士, 数年后进京担任翰林院编修。当时正值新、旧世纪交替时期, 政治风云变幻无常, 先是甲午战争清廷政府惨败, 继而戊戌变法康梁受挫失利。虽然身居庙堂, 但作为知识精英, 蔡元培心灵受到了很大的震动, 比如他认为戊戌变法之所以失败, 其关键因素之一就是康有为、梁启超等在组织运作时缺乏得力、有效的人才共同成就大事。当痛感朝廷腐败无能, 无视民族危机之时, 蔡元培决定弃官还乡, 开始奔走于江、浙、沪之间, 尝试举办各类现代学堂, 期图办学育才提高民族素养, 兴邦救国。1907年, 蔡元培远赴德国留学, 广泛学习西方民主主义和欧洲先进教育思想, 寻求这些思想为中华民族借鉴利用的可能性, 对我国国民习性进行了深刻反思, 逐步形成了独特先进的人才培养和使用观。1911年辛亥革命成功, 蔡元培回国出任第一任教育总长, 他在不同场合阐述了自己的人才观, 并着手思考编写现代人才培养和发展规划。但袁世凯一味专权跋扈, 迫使蔡元培的愿望不能得以实现, 他不久便辞官再次赴德、法等欧洲国家调查研究。在袁世凯暴毙之后, 1917年, 蔡先生又重新回到祖国并被委任为北京大学校长一职。1919年5月3日, 正是蔡元培向学生会透露了北京执政府“拟将签署有损中国主权”的巴黎和约的消息, 从而引发了第二天的具有划时代意义的“五四”运动。之后, 为了营救被捕的游行学生, 蔡元培不得不辞去了校长职务并再赴欧美考察高等教育情况, 并潜心研究, 撰写论述, 系统阐述和总结了自己的人才培养和人才使用观。

二、蔡元培用人之道:实践探索

在经过长期对中国社会和国际社会教育发展的深刻剖析之后, 蔡元培形成了自己独特先进的人才培养观和用人之道, 并将这些理念付诸实践, 以实现对国家和民族发展的理想和抱负。其中, 蔡元培在北京大学的用人之道的实践行为, 尤为值得人们称赞和钦佩。在蔡元培到北京大学之前, 北大的教员大多属于思想陈旧、观念腐朽的旧式官僚, 学生则大多是年轻幼稚且资历极浅的旧式官吏, 学习内容通常是愚忠君主等传统的封建思想文化。1917年, 蔡元培出任北京大学校长之后, 认为要办好教育培养学生, 则首先要有高水平的教师和优秀人才。蔡元培认为“人才为国之元气”, 人才是事业成功发展的根本和基础。在北大期间, 蔡元培主张教师聘请的标准是“积学而热心”之士, 就是聘请那些学问高深而又热爱教育事业的人才, 而且在聘请人才时知人善任、人尽其才。他“循思想自由原则、取兼容并包之意”, 倡导思想解放和学术繁荣, 按照西方国家近代的大学模式, 对北京大学进行整顿和改革, 既引进和吸纳一批新文化运动的代表人物, 也邀请一批满腹经纶、学富五车的守旧派人物到北大任教。蔡元培在人才使用上具有几个鲜明的特点[1]。

首先, 不问党派信仰, 只求学问高深。为了革新旧有的办学观念, 推崇苦心领悟的西方先进教育理念和课程设置, 体现人才重要作用和兼容并包思想, 蔡元培既聘请了李大钊、陈独秀、胡适、鲁迅、钱玄同、刘半农等新文化运动名家来校任教, 也邀请了辜鸿铭、刘师培、黄季刚等主张发扬国故民粹等国学大师到校讲课, 使学生在比较鉴别中得到较为全面的国学精粹和现代知识, 启迪智慧, 拓宽视野, 这些人才利用措施一时间使北大人才荟萃、声名鹊起, 呈现出日新月异的良好发展状态。

其次, 不问个人功利, 只求名师汇聚。比如蔡元培聘请陈独秀的经历, 已成为重视人才、信任人才的美谈。1904年12月在上海时, 蔡元培曾与陈独秀有过一面之交, 此后多年他们之间没有什么交往。后来, 蔡元培阅读陈独秀创办的《新青年》杂志, 深深佩服陈独秀的博学和睿智, 特别钦佩陈独秀的新思维和新见识, 因此决定聘请陈独秀为北京大学文科学长。为了邀请陈独秀这位早期的同盟会会友到北大任教, 蔡元培重现了刘备三顾茅庐的经典故事, 不辞辛劳三顾旅馆力邀陈独秀到北大讲学。当时, 蔡元培刚刚接到北洋政府的北大校长正式任命状, 他得知消息说陈独秀来到了北京, 就立即去拜访陈独秀, 只是难得一遇。当时陈独秀住在离天安门不远的西河沿一家中等的中西旅馆中。为了见到陈独秀, 蔡元培特别选在一个清晨时间又去拜访。当他来到旅馆时, 茶房告知他说陈独秀可能还没有起床, 蔡元培连忙嘱咐茶房不要叫醒陈独秀, 而是请茶房给他一张凳子, 坐在房间门口等候, 直到陈独秀起床开门。当蔡元培说明来意时陈独秀感激万分, 即应允赴北大任教。同时, 陈独秀还给蔡元培推荐了胡适, 使北大教员中又增添了一位分量极重的大师级人物[2]。

再者, 不问一时得失, 只求长远影响。蔡元培提倡思想自由, 兼容并包, 对各类人才所表达的治国方针和时事评论, 对各类人才带来的不同思潮的轮番涌动, 他不计一时之得失, 追求的是长远的影响, 既使中国传统的国学精粹不被削弱, 也使新生事物蒸蒸日上。由于蔡元培充分重视发挥人才的作用, 他在北大实施的各类新政, 不久就使早年京师大学堂这一陈旧腐朽的封建文化群落, 成为生机勃勃的新潮北大, 成为中国新文化运动的主要摇篮和坚实堡垒。

三、蔡元培用人之道:影响深远

作为中国近现代教育第一人, 蔡元培是当之无愧的一代名师, 他尊重人才, 爱惜人才, 通过人才的才能发挥和知识传播为中国教育发展带来了历史的思想和世界的眼界, 还有为祖国的繁荣富强百折不回、愈挫愈勇的奋斗精神, 影响深远。蔡元培本是前清王朝的翰林, 在近代中国的社会变迁中, 却一步步走出了一条通往新文化的道路, 这条心路伴随着“第一任教育总长”的任命, 最终发展成为整个中华民族文化取向的历史之路, 其中用人之道就是这个心路的重要组成因素之一。由于蔡元培尊重人才, 倡导人才的正确使用, 他提出了“五育” (即军国民教育、实利主义教育、公民道德教育、世界观教育和美感教育) 并举的教育方针, 形成了独特的蔡元培教育思想观, 为中国近现代教育理论发展作出了重大贡献。在蔡元培浓墨重彩的人生画卷中, 他力推西方教育制度, 废止祀孔读经, 确立我国现代民主教育体制, 创新人才培养体制;他担任北京大学校长期间, 开创新文化运动, 主张“思想自由, 兼容并包”, 实行男女同校、教授治校, 实践了人才功能的充分发挥。特别是蔡元培在北大时确立的“思想自由, 兼容并包”这一思路清晰的办学原则后, 李大钊、陈独秀、胡适、辜鸿铭等各学派大师荟萃北大, “名师出高徒”, 形成了良好学术风气, 奠定了发展的良好土壤, 获得了开创性、奠基性的累累学术成果, 后续影响深远, 名声远播, 为中国的学术与人才培养作出了突出贡献。也正是由于新文化运动的人才健将们在北大施展拳脚, 因此而在后期形成的五四运动不仅对中国文化的发展产生了重大深远影响, 而且促进了马克思主义在中国的广泛传播。蔡元培的用人之道, 取得了举世公认的辉煌成果, 具有化腐朽为神奇的力量, 至今仍有学习借鉴意义[3]。

参考文献

[1]韦启良.蔡元培:学界泰斗, 人世楷模——大学校长列传之一[J].河池师专学报, 2004 (1) .

[2]娄国忠.蔡元培轶事[J].阅读与写作, 2006 (4) .