集团公司干部大会副总经理讲话稿

集团公司干部大会副总经理讲话稿（通用7篇）

集团公司干部大会副总经理讲话稿 篇1

2015年集团公司干部大会副总经理讲话稿

2015年集团公司干部大会副总经理讲话稿

同志们：

首先，我把全省安全会议精神传达一下。11月27日上午9点，省政府召开了接受贺西煤矿“11•17”瓦斯爆炸事故教训警示安全电视电话会，省政府秘书长主持会议，省煤监局通报了贺西煤矿瓦斯爆炸事故的经过和初步的原因分析，xx焦煤武华太董事长在大会上，作了检查发言。省国资委领导和煤炭厅的领导就如何吸取教训，及下一步的安全工作进行了安排部署。会上通报了今年以来，全省煤矿共发生28起事故，死亡70余人，国有重点煤矿共发生14起死亡事故，死亡50人，其中6起较大事故，5起都发生在国有重点煤矿，还有1起重大事故也是发生在国有重大煤矿。煤炭厅重点安排了下一步对煤矿建设项目和外委施工队伍的专项整顿工作。要求对不符合招投标程序，无资质的施工队伍，越级承揽工程，超过自身能力承揽工程，挂靠资质，工程转包、分包，以包代管等7种行为，坚决取缔。从12月1日开始在全省开展，一经查出，除停工停产、清除队伍以外，还要进行责任问责和经济处罚。

付xx副省长参加了会议，并作了很严肃、严厉的发言。付省长讲，为什么要召开全省的事故警示教育会？一是“11•17”事故性质严重，爆炸威力巨大，现场破坏严重，一片狼藉。原计划在贺西煤矿现场召开全省事故案例警示教育会，但由于下雪天气原因，所以改为召开视频会，让全省吸收这次事故教训。二是事故的原因具有煤矿的普遍性，需要进行警示教育。三是今年以来，全省煤矿事故多发，无论是事故的死亡人数还是百万吨死亡率，都比去年同期翻倍。同煤、焦煤、阳煤、晋煤、潞安五大煤矿集团相继发生了较大及以上事故，五大集团无一幸免，可以说全军覆没。这就是我们煤矿企业、煤炭集团给省政府交出的成绩单。所以，必须召开安全警示会议。

付xx指出，要深刻反思贺西矿“11•17”瓦斯事故的惨痛教训，清醒认识到全省煤矿安全生产的严峻性，清醒认识到煤矿企业特别是国有重点煤矿企业在安全生产认识上的差距，清醒认识到煤矿现场管理严重不到位的现象，清醒认识到严肃整顿全省煤矿建设施工程序的紧迫性，高度重视，深刻反思我省安全生产中存在的深层次问题。

付xx强调，我们必须从讲政治的高度，重视安全工作，坚持底线思维，自觉坚守红线，强化责任担当，以实实在在的工作作风，做好煤矿安全生产工作，真正把安全责任扛在肩上，记在心上，握在手中。

我把会议主要精神传到到这里。

同志们，今天是11月30日，距离年底还有31天，整整一个月的时间，决战最后一个月，精彩结束2015年，这是我们当前安全工作的重中之重。

近期，安全形势不容乐观，煤矿事故呈现出高发的态势，进入11月份，接连发生5起事故，造成40人死亡、1人下落不明。这五起事故分别是：10月31日，辽宁清河门区一井发生瓦斯爆炸事故，5人死亡；11月6日，贵州贵源煤矿发生煤与瓦斯突出事故，6人死亡；11月11日，广西安庆煤业发生透水事故，3人死亡；11月17日，汾西矿业贺西煤矿发生瓦斯事故，5人死亡；11月20日，龙煤集团杏花煤矿发生皮带着火事故，21人死亡、1人下落不明。我们要深刻吸取事故教训，特别是在当前这种政治、经济形势下，集团公司还面临着部分干部不愿干、不敢管、责任心不强、收入降低、队伍难带、投入不足、设备带病运行、安全生产长周期产生麻痹思想等潜在的安全隐患，我们稍有不慎，就有可能酿成大祸。

事故的接连发生，政府的频频警告，超常的严厉问责，促使我们应该清醒的认识到，搞好最后一个月安全工作的极端重要性。

下面，结合事故教训，就最后一个月的安全工作，我讲三点意见。

一、最后一个月，干部是关键

最后一个月，干部是决定因素，所有干部必须人在岗，心在位，一心一意聚精会神抓安全。

一是必须严格履责。最后一个月，各级干部必须把思想高度统一到抓好安全工作上来，必须凝神静气，沉下心来，扑下身子，重心下移，敢于担当，该管的必须管起来，要身先士卒，率先垂范，把主要的精力和时间放在生产一线，放在生产现场，抓苗头、抓规律、抓重点、抓薄弱环节。时刻警惕麻痹大意，时刻警惕出大事故，紧紧盯住隐患问题，跟踪督办。

二是必须严格执行领导干部带班下井、走动式管理，所有矿（厂）班子成员，在最后一个月，要坚持在二班、夜班带班下井、走动式管理，深入一线，深入现场，加强对盲区、偏远地区、薄弱地点的安全监管。各动态检查组、安全督查每个礼拜至少上一次二班、夜班，开展动态检查。各单位的安全小分队必须由领导亲自参加，坚持对零点班、交接班，安全生产重点区域和作业地点进行突查。

三是必须加强应急值守工作，严格实行24小时值班制度，领导干部要坚守岗位，严格逐级请假审批。值班人员要加强巡查，做到动态监控，随时掌握安全生产动态。同时，各级干部要主动深入职工群众，稳定职工思想，确保安全生产。

四是必须严格落实安全责任。安全工作，党政同责，一岗双责，齐抓共管，管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全，要彻底扭转安全工作就是安监部门的事的错误观念，汾西“11•17”瓦斯事故，矿长、党委书记一同被撤职，分管生产的副总经理被免职，这就是事故教训，各级干部要深刻吸取，要把安全工作摆在更加突出的位置，摆正安全与生产、安全与效益的位置，坚守安全底线，强化责任意识，压紧压实安全责任，杜绝推诿扯皮，坚决做到各司其职，各负其责，确保集团公司安全生产。

五是要扎实开展百日安全无事故活动。百日安全无事故既是目标，也是责任，更是压力，各单位要把压力层层传递，传递到基层一线，传递给每一位干部职工。特别是近期，有几个单位进行二级机构改革，部分单位还有人事调整，要抓好过渡期的安全工作，无论是机构改革还是人事调整，绝不能放松安全监管，造成安全管理缺位。要进一步统一各级干部思想，把全体干部职工的思想统一到百日安全无事故活动上来，统一到最后一个月的安全生产上来，确保各级干部人在岗，心在位，在岗在状态，扎扎实实抓好最后一个月的安全生产工作。

二、最后一个月，安全工作必须抓住重点

最后一个月，安全工作要以杜绝水、火、瓦斯等重大事故为重点，抓关键，抓细节，抓薄弱环节。

一是无论年底有多忙，任务有多紧，压力有多大，干什么都必须把安全作为前提，做到一切围绕安全，一切为了安全，做到班班有人跟班，环环安全确认，层层责任落实，事事要有把握。

二是要依法合规生产。所有的外委队伍全面停产整顿，严格按照省煤炭厅的七项规定，全面对照整改。各单位要科学合理安排产量进尺，严格按照正规循环作业组织生产，严禁出现抢产量、抢进尺、抢工期的现象；坚决杜绝突击生产，冒险作业，胡干蛮干。三是矿井单位要加强通风、瓦斯、防灭火、供电、运输提升、防排水等系统的管理，强化日常安全管理，确保各个系统安全稳定可靠。近期，要严密关注井筒、井底结冰现象，特别是整合矿井，要采取措施，保证井下暖风正常供给，温度达到规定要求，杜绝井筒、井底结冰现象。临时工程必须有措施，必须有领导现场跟班指挥作业，否则严禁施工。

四是地面供电部门要加强对供电线路的排查，严防供电线路形成冰棱，损坏供电线路、供电设施，确保供电安全。各“五管”要害场所，要加强应急值守，完善应急处置程序，要有应对极端恶劣天气的预案，要确保各台设备完好，运转正常。各单位要严防大风天气，吹落室外广告牌、架空线路、电子屏幕等，造成意外事故。

五是要抓消防安全工作。接近年底，又逢元旦假期，要特别加强人员密集场所消防管理，要加强消防宣传教育，确保消防通道畅通，消防设施齐全完好。要强化用电监管，严禁使用电炉取暖，严禁私拉乱接，坚决杜绝各类火灾事故的发生。要加强煤气管道和暖气管道的排查和监管，严防泄漏和燃爆，严防高架管路冰凌坠落伤人。再一个就是交通运输安全，冬季车辆出行，特别是接送车、排矸车等，要加强车辆排查，严禁车辆带病上路，严禁疲劳驾驶，雾雪天气，必须高度关注道路情况，确保安全。

六是要抓冬季基建施工管理。建筑工地冬季施工必须有专项措施并严格执行，特别是高空作业以及冬季野外抢修作业等。已停工工地，必须加强对工地、驻守人员的巡查力度，严防坍塌、滑坡、火灾等事故发生。重点关注驻守人员用火、用电的安全；另外严禁不相关人员进入场地，以免发生意外。

三、最后一个月，纪律必须挺在前面

最后一个月，安全工作就是要严明纪律，制定刚规铁纪，严考核，刚执行，确保安全生产。

1、矿（厂、公司）领导不按规定带班下井、走动式管理或者带班下井、走动式管理弄虚作假、空班空岗、不履行交接班的，一律撤职。

2、离岗外出不执行请销假制度、值班脱岗的，一律免职。

3、违章指挥，超能力、超定员、超强度，突击组织生产冒险作业的主要领导，一律免职。

4、特种作业人员现场配备不足，跟班干部违章指挥、强行作业的，一律撤职。

5、安全员、瓦检员存在空班、漏检、假检、假填报的一律解除劳动合同。

6、工作面存在重大安全隐患，不具备安全生产条件，仍然组织生产的；突击生产、冒险作业的，安全员、班长、跟班队长一律解除劳动合同，队长、书记一律撤职。

7、放炮作业不执行一炮三检、三人连锁放炮制度，瓦检员、班长、放炮员一律解除劳动合同，队长、书记一律撤职。

8、探放水、瓦斯抽采、监测监控弄虚作假，人为修改上报数据，故意挪移探头位置的，干部一律撤职，工人一律解除劳动合同。

9、“五管”要害场所等应急值守人员擅离岗位、不尽责的，一律解除劳动合同。

10、地面生产单位，车间存放易燃易爆物品，不符合规程、标准规定的，主要领导一律免职。

11、选煤行业，瓦斯区域动火作业，没有措施，或者措施落实不到位，没有领导现场指挥作业的，责任领导一律免职。

12、有毒有害、易燃易爆、高温高压等危化品储存、使用，存在严重隐患，没有采取任何防范措施的，主要领导一律撤职。

13、严重“三违”人员，干部一律撤职，工人一律解除劳动合同。

14、瓦斯异常或超限、水文地质资料不清的工作面，一律停下来。

15、存在重大安全隐患，不具备安全生产条件的工作面，一律停下来。

16、临时工程没有措施，没有领导跟班指挥作业的，一律停下来。

17、多队组作业，没有领导跟班协调指挥作业的，一律停下来。

18、不放心的人员、队伍、工作面，一律停下来。

19、焦化行业，焦炉地下室，易燃易爆、气体监测监控、不完善、运行不正常的，一律停下来。

20、最后一个月，发生事故的加倍处罚，从严问责。

各单位要结合自身实际，制定钢规铁纪，措施要硬，执行要严。

今年即将结束，各单位要提前安排部署明年安全工作，集团公司明年的安全工作思路仍然是围绕安全零目标，着力预防重大事故，细化安全目标考核，加大对工伤事故的考核力度；强化三项建设，强化专业会诊，强化动态检查，强化红线管理，强化隐患问责，强化安全积分管理；在投入不足的情况下，硬件不足软件补，加强教育培训，加强安全管理，强化安全考核，巩固安全生产良好局面。

同志们，事故的教训极其深刻，让我们认真贯彻落实两级集团公司11月19日安全视频会议精神，严格执行《关于加强当前安全生产工作安排的通知》（xx焦煤安发【2015】406号）文件要求，以如履薄冰的心态，以踏石有痕的作风，抓好最后一个月的安全工作，实现全年安全零目标，精彩结束2015年。

集团公司干部大会副总经理讲话稿 篇2

2010年，在省委、省政府和省国资委的正确领导下，集团坚持以党的十七届四、五中全会和省委十届六、七次会议精神为指导，以科学发展为主题，以加快经济发展方式转变为主线，团结带领广大员工锐意进取，开拓创新，通过实施集团发展战略，“抓运营、调结构、创模式、强执行、促转型”，努力将应对后金融危机的过程，转化为推进集团发展上水平的过程，转化为企业可持续发展打基础的过程。一年来，集团战略转型扎实推进，结构调整有序进行，经营质量稳步提升，效益逐步增长;金融、地产“两翼”取得开拓性进展，集团全年销售总额、进出口贸易再创历史新高，较好地完成了全年各项任务指标。

一、生产经营情况

2010年集团全年实现营业收入277.6亿元，同比增长16.2%。，其中进出口贸易总额42.9亿美元，同比增长19%, 完成年度经营计划的106.9%。利润同比增长18.4%，圆满完成国资委2010年度下达的考核指标。

二、主要工作特点

（一）稳增长、调结构，业务转型有序推进。

全年进口增幅超过出口9个百分点，大宗商品、大客户数量进一步增加，主营业务毛利率同比提高10%，自主品牌出口同比增加20%。丝丽国际通过实施“走出去”战略，积极筹备广东-俄罗斯贸易服务平台，为入驻企业提供展示、清关、销售、仓储、结算的完整服务，加快推进业务转型;纺织股份优化提升“大客户”经营模式，强化资源整合能力和供应链组织者角色，市场竞争力进一步提升。

狠抓经营风险防范。进一步强化了对风险管控的组织和机制建设，各企业结合自身业务情况，从制度、程序、监管等层面强化风险防范。

（二）发挥优势，立足广东，辐射南中国，产业影响力和带动力进一步增强

协助和推动省内茧丝绸行业行政管理职能、尤其是蚕桑业管理职能落实到位，发挥蚕桑业在县域经济、农民增收和新农村建设中的作用;致力于建立全行业抵御市场风险能力和维护市场稳定的长效机制，在国家茧丝办、省茧丝办的支持下，集团关于建立我省省级厂丝储备制度的建议，得到省政府有关部门的支持，为推动行业发展发挥了积极作用。

抓住有利时机，加快我省茧丝产业发展。各蚕种生产企业根据集团部署，认真做好蚕种生产，抓住去年茧丝价格大幅上扬，蚕农普遍增收，积极性进一步提高的有利时机，加强技术指导，推广省力化经营，积极发动蚕农做好桑园管理，巩固我省蚕桑发展。

打造南中国茧丝绸产业带，西进南拓战略取得新进展。在整合我省蚕桑资源，加强粤桂、粤湘联动的基础上，积极部署海南蚕桑发展。琼中全县桑园面积达2.3万亩，成立了海南中丝公司，配套的蚕桑科技园建设已初具规模，蚕桑业被列入海南省“十二五”发展规划。汪洋书记、华华省长12月底率广东省党政代表团赴海南考察期间，两省书记、省长对我集团在海南的工作给予了高度评价。

（三）开拓进取，勇于创新，“两翼”项目取得初步成效

强化跟踪管理，各项目建设取得较快进展：三亚项目、始兴项目一期实现较好收益;保亭、成都、顺德中丝园项目正在积极推进之中。阳普医疗成功上市后，实现部分较好回报。抓住“三旧”改造机遇，积极盘活资产。

（四）完善制度，深化改革，执行力进一步提升

一是加强制度建设，推进规范化管理。以提高执行力为目标，建立健全集团多层级的会议纪要制度和督办、催办工作制度，明确责任主体，强化跟踪检查;建立集团投资监督管理办法，规范投资程序，增强对外投资的针对性和有效性;健全激励约束机制，修订了员工薪酬管理办法和外派人员管理规定。

二是落实发展战略，深化企业改革。纺织股份结合后金融危机时期的形势变化，推进自营业务整合，加快公司专业化发展;雷州国宝源通过引入战略投资者，解决历史遗留问题，激发了企业活力;医保公司通过投资阳普、固志等企业，逐步完善医药科研、生产和销售的一体化产业链，综合实力与发展后劲进一步增强。

（五）重研发，强品牌，市场竞争力进一步提升

完善集团“技术研发品牌中心”架构，增设了八个分中心，充实技术研发力量;丝丽国际创新内销模式，成功与广州大学设立我国第一家体育产、学、研概念店。“丝丽”、“庄姿妮”、“雅迪斯”等品牌国内销售店(柜)达250多家，品牌产品内销达4亿多元。

（六）加强党建工作，营造和谐氛围，推动集团转型升级

一是认真做好集团公司党委、纪委换届工作，严格按照党代会的相关程序，选举产生了新一届党委委员和纪委委员。高度重视扶贫工作，对口扶贫村人均纯收入从去年的1785元增加到2481元，增长了39%，得到了上级的充分肯定;二是认真落实监督职责，通过纪律教育月、民主生活会等方式，切实加强党风廉政建设;三是加强企业文化建设，切实做好安全维稳工作。

三、工作体会

回顾2010年，我们在应对后金融危机中，经受了重大考验，积累了宝贵经验。总结一年来的工作，主要有四点体会：

(一)进一步解放思想，转变观念，树立市场意识、机遇意识、竞争意识和开拓意识，寻求推动集团快速发展的新思路、新做法，才能扫清障碍，取得发展新突破。

(二)不断探索经营模式创新，逐步摆脱传统粗放经营模式的束缚，积极调整贸易结构，走质量效益型发展之路，才能掌握市场竞争的主动权。

(三)持之以恒抓风险管理，警钟长鸣，落实“三个到位”，即风险管控认识到位、组织措施到位、检查落实到位，才能有效避免重大失误，保障企业安全运行。

(四)坚定不移推动集团发展战略与管控体系落地，统一思想认识，做到有思路、有目标、有计划、有措施，强化执行力建设，才能确保集团战略转型扎实推进。

2011年工作部署

2011年集团的主要经济指标是：

实现营业收入288亿元，其中进出口总额45亿美元，桑园面积88万亩，蚕种110万张，以上指标均力争增长10%以上。

2011年工作指导思想是：以党的十七届五中全会和省委十届八次会议精神为指导，以科学发展为主题，加快转型升级，建设幸福广东，以汪洋书记对集团的批示精神为动力(汪洋书记在集团的报告上批示：“十一五”十分不易，成绩斐然;“十二五”继续努力，再上台阶)，进一步解放思想，坚持“一主两翼”的发展战略，坚持贸工农一体化，推进管理创新和商业模式创新，建设“幸福丝纺”。

为实现“十二五”的良好开局，2011年工作要突出以下重点：

一、发挥优势，做强做优大贸易链业务

（一）突出贸易结构调整，提升经营质量

优化出口产品结构。一是提高自主品牌产品的出口比重，做强做大丝、绸等主营产品的出口;二是培育牛仔、童装、毛衫、家纺等核心产品，提升服务质量和水平。三是大力发展机电类、轻工类等大商品，积极培育医药、文化等新兴产业商品。同时，紧紧把握我省实施扩大内需战略的有利时机，加快调整贸易结构，大力拓展进口、内销业务。

（二）突出抓好工业板块经营，切实提高经济效益

依托贸工农一体化经营模式，充分发挥贸易出口的带动作用，结合广西蚕茧生产优势，加强“两广联动”，形成厂丝经营的新优势，增强行业经营的话语权。成立广东省省级厂丝储备中心，推动茧丝产业的良性发展。

（三）突出整合资源，完善贸工农一体化经营模式

茧丝绸产业是我省的传统优势产业，省委省政府高度重视，今年省政府以粤府办1号文的形式下发了《转发省农业厅关于加快推进我省蚕桑产业发展意见的通知》，对于做大、做强、做优茧丝绸产业，全面提升我省蚕桑产业的竞争力，具有重大指导意义。

省府办1号文阐述了推进我省蚕桑产业发展的指导思想、基本原则和发展目标，提出要加强六个方面的重点工作：加强规划引导，优化蚕桑产业布局;创新经营模式，培育扶持龙头企业;实施科技兴蚕，提升蚕业发展水平;强化综合开发，提高产业综合效益;加强蚕种质量监管，维护桑蚕市场秩序;加快发展下游产业，提升蚕桑产业可持续发展能力。同时，要求各级政府加强组织领导，多渠道筹措资金，运用奖励补贴等多种形式，保障蚕桑产业发展。

认真贯彻落实省府办1号文精神，要重点做好以下四项工作：一是巩固、发展、壮大现有蚕桑生产基地，以百亩千亩连片、专业村镇为依托，全面提高蚕业规模化、集约化、产业化经营水平;二是从源头抓好蚕种质量，加快培育适合广东热带亚热带条件的桑蚕新品种，实现桑蚕种科技创新和转化能力的新突破，确保我省蚕种在华南地区的领先水平;三是以培育龙头企业为目标，加大区域资源整合力度，优化产业组织结构。四是充分挖掘和发挥桑蚕资源在食品、保健、医药等方面的价值，提高加工水平，拓展保健饮料市场，横向延伸桑蚕资源应用的产业链、提高茧丝绸业综合经济效益。

加快拓展产业发展腹地。继续加强对广西丝绸集团的支持，把企业做强做大。继续提升湖南丝绸集团的平台作用，加快搭建海南茧丝绸贸工农一体化平台，形成以琼中为中心，辐射中部山区县市的蚕桑产业布局，谋划建设海口总部基地。云南省有发展茧丝绸业的自然优势和区位优势，要加快推进粤滇茧丝绸产业合作项目。

二、力促转型，加快“两翼”发展

对内和对外并举，全力做好在手项目。以推动实施一批重点项目为抓手，为实现集团“十二五”规划目标开好局、起好步。重点推进海南保亭、始兴、成都中丝园项目，茂名大厦、阳江商贸城、南海桃园商贸城要加快建设;积极做好海岛中丝园、顺德中丝园及惠州项目前期工作。“三旧改造”要有突破性进展。加强资本运作能力。

三、强化创新，提升企业核心竞争力

（一）充分发挥技术中心优势，加快推进产业升级

充分发挥技术中心作为集团创新主体和新产品、新技术开发载体的功能，加强与高校、科研院所合作。丝源集团技术中心要积极争取认定成为省级企业技术中心;加快组建技术支持中心，作为纺织服装自营业务的支持系统，支持做大做强自营业务;进一步加大对新药研发中心的投入，尽快申请省级技术中心，创造条件申请建设国家级博士后流动站。

（二）强化品牌建设，创新营销模式

落实集团品牌发展战略规划，充分利用品牌技术中心优势，统筹产业链上中下游品牌发展，提高设计研发的能力。继续加大“丝丽”、“雅迪斯”、“庄姿妮”等品牌的营销渠道建设，到年末新增专卖店50家，使集团在全国的专卖店数量达300家，提高国内市场占有率。

四、深化改革，促进企业可持续发展

扶植优质资源做强做大，培育上市平台。加快整合资源步伐，打造主业突出、竞争能力强的专业化集团，积极培育企业上市。一是整合集团茧丝绸资源，加快做强茧丝绸核心业务;二是抓住国家鼓励新兴产业发展的机遇，重点培育医保板块上市;三是引进战略投资者推动企业做强做大。同时，探索通过重组、并购等方式，向上、下游产业拓展，围绕主业实施相关多元化。

完善二级企业的股权结构。通过优化股权，进一步增强企业发展活力。通过试点积累经验，以点带面，对集团内部带有普遍性的企业加以推广，切实做好集团深化改制工作，推进企业发展再上新台阶。

五、加强管理，提高企业执行力

强化财务管理。利用财务结算中心，加强资金统筹管理，克服资金紧缩等困难，合理制定融资策略，确保集团战略转型和正常经营的资金需求;加强财务风险控制，通过与省国资委对接企业动态财务监测系统，以及在ERP系统建立健全风险评审系统，突出财务监管的过程监控，有效将风险管理关口前移，控制风险和减少损失。

加强信息化建设。贯彻落实国资委对信息化工作的要求，积极推进以打造管理驾驶舱为目标的信息化建设，提升管理水平。完善ERP、OA及HR系统，建设统一的协同办公门户平台;做好HR系统薪酬管理、人才管理、教育培训等功能模块的应用与开发。加快推进一体化管理平台的建设，争取在年内完成接口开发工作，确保与国资委信息系统联网工作顺利进行。

创新人力资源管理。不断完善绩效管理制度，建立、健全长效的竞争激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。继续推行干部公开选拔、竞争上岗制度，为“两翼”发展提供人才支持。创新人才流动机制，鼓励人才向集团重点业务和转型新业务流动。四是重视人力资源培训和开发，提高干部队伍素质。

六、加强党的建设，为完成集团各项工作提供政治保证

集团公司干部大会副总经理讲话稿 篇3

作为S公司营销部一名领导，我很荣幸成为我们S公司大团队的一员，200X年营销部的成绩是很多的，凝聚了S公司全体人员的汗水，在如此激烈的市场竞争中，它确实是来之

不易，因各部门的配合，200X年营销工作取得相当的成绩，我们拥有了一批配合得很不错的客户，正由于有这样的基础，我很有信心地说，营销部200Y年的展望是非常有前景的，就0Y年的工作展望，我重点谈以下几点，请公司领导及在场的同事多提宝贵的建议：

一、市场份额有限，市场空间无界，S品牌200X年的商机也就无限

中国的国土面积与欧洲相当，中国每个省之间的消费差异，可能比欧洲国与国之间的差异还要大。中国人口13个亿，中国省级有34个，地级有333个左右，县级2862个左右。因

中国地区差异东西南北中各不同，任何一个大牌都无法绝对渗透，我们的产品是快速消费品，大多数的品牌没有形成保证顾客忠诚的销售体系，因此有一批企业就会退下来，又有

一批企业乘机进去，与S品牌同等程度定位的企业还不算多，所以市场空间还是很大的并有弹性的，S品牌可以在内销市场表现它存在的能力和机会。

二、团队合作是0Y年营销部工作顺畅的驱动力

我记得我小时候,热天睡在地板上午休，突然头象被针扎一样很痛，猛醒过来，才发现是一条又大又丑陋的蜈蚣在我旁边飞似的跑开，后果可知，我被这条蜈蚣咬了。。。

。蜈蚣号称“千足虫”，如果蜈蚣能够奔跑起来，那么，它每一条腿的行动是需要多么协调，才能达到“奔跑”的效果。这和企业一样，如果我们企业的每一个人、每一个部门都

能默契配合，创造出良好的绩效，企业也就能够实现其目标，飞快地成长。

二人为仁，三人为众，“人”字的结构就是相互支撑，所以200Y年营销部门只有和各部门努力协调和合作起来，才能使S品牌乘快车进入内销市场，从而一跑走红。

三、创新和突破是S品牌200Y年发展的出路

在大象还很小的时候，被一根小木桩栓着，它长大之后，虽然力气已足够它挣脱木桩，但它依然被小木桩栓着———因为它已经习惯了。

不知大家有没有发现，我们的经验与技术比起竞争状态下的翻新，却是一天天在减少它的含金量，最终将会几文不值！我们营销部门不可以是“栓住的大象”，而是一群有进

攻和生存能力的狼！

四、部门思想的碰撞也是200Y年营销部门学习和进步的条件

水火不相容吗？火可以帮助水的，火可以治死水里头的细菌，这里所说的细菌，我叫它为营销的软肋或短板。

企业员工成熟的重要标志：知止、宽容、虚心，有胸襟！营销部门更应该跨部门学习管理知识，才能避劣趋优，使本部门成为真正的市场前沿的生存高手。

五、销售执行是200Y年保证销售流程实现的重要手段

脚踩在棉花堆里——不踏实

说一千，道一万，两横一竖就靠干

营销部全体人员要勇于跟自己较劲，把每一件小事情都要做完整、做到位。做正确的事，然后把正确的事做对，有所为而所不为。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善

。国内某知名鸳鸯火锅的创意，出自一个写信都有27个错别字的创始人手中，鸳鸯火锅的创意并不复杂，但关键他们能把简单的事情做完善，并坚持下去，才使企业在全国连锁发

展，他的一个加盟商有些一年的经营收入有几千万呢。

六、营销工作不能缺少专注的力量

世界上只有专注的力量，我有几篇文章曾在国内很有权威的《在销售与市场》营销版杂志上发表过，就为了这篇文章发表，我与销售与市场杂志社的编辑某小姐磨合了近一年

多的时间，为什么，我老是改不了一个营销副总的身份，总认为自己什么都很懂，其实什么都不懂，抓不到主要的东西，那位编辑开玩笑对我说：“你懂的东西确实比我还多，但

我一定要挖空你，我一直在想如何把你的东西全部倒出来，然后整理几篇有价值的东西留下来。。。”直到我的文章可以和国内知名学者、专家、优秀高级营销经理、各行各

业的营销人的文章排列在一起的那一天（其实学无止境，写文章也一样没有深浅！），我终于从内心总结：写文章和做事有一个共同点，那就是，你的东西一定要新，一开始就要

吸引读者的眼球，还有语言一定要有条理，分清主次，不要太啰嗦，首先要知道自己要说的重点在那里，不必面面俱到，只要有一点能让人记住就是成功了。

踢球的姿势再美也没用，进球才算个球！我们要象“阳光穿透树叶”一样，找到自己的存在，而不是“乱弹琴”，没有主调。

七、200Y年的方向比方法更重要

用开碰碰车的方法来开宝马，就会翻车的，我们要“南辕南辙”，知道自己的回归，这就是方向！因此，面对方向，必须有信心，有欲望，还要有兴趣和责任，成功才能接近

我们。

面对经销商，我们可以先不谈“方法”，但方向必须把握住，这样才能找得着我们的队伍，在某个时候“会师”。

八、营销部门必须要有风险意识

王二和麻子在森林里，遇到了一只大老虎。王二二话没说，就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。麻子急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”王二说

：“我只要跑得比你快就好了。

目前我们企业也处于象上述一样的竞争环境里，即处于风险丛生的变数里，我们必须有应对危机的能力与脑子，速度就是生存的能力，这样才能避险求生，从而持续发展。

最后，因时间有限，还有些重要的营销因素就略去不谈了，但如果营销部门能将上述八个问题解决了，我想S公司就成功一半了，有了S企业的500人的大团队，营销部门有信心

去面对充满商机的200Y年！谢谢！

集团公司干部大会副总经理讲话稿 篇4

大力推进HSE管理体系深入有效运行

各位领导、同志们：

按照集团公司的统一部署，渤海钻探工程公司十分荣幸地成为了集团公司HSE管理体系“十家”重点推进企业之一。这充分体现了集团公司对我公司管理体系工作的高度重视，也为我们提供了一次持续改进HSE体系管理，全面提升公司综合管理水平的良机。为此，公司必须要紧紧把握这次机遇，进一步提高认识、转变观念，明确任务、稳步实施，切实把体系推进工作抓实、抓细、抓出成效，为公司实现持续稳健发展创造安全稳定的环境。

下面，我就公司管理体系推进工作进行安排。我发言的题目是《转变观念 持续改进 大力推进HSE管理体系深入有效运行》。

一、科学部署，明确目标

实践证明，强化体系管理是公司有效提高综合管理水平，建立安全环保长效机制的重要途径和手段。早在1996年，我们便着手研究探索实施QHSE体系管理，通过十多年的实践，我们积累了许多宝贵经验，并取得了一定的成绩，特别是渤海钻探工程公司成立以来，高度重视体系建设工作，在对所有规章制度进行全面清查与梳理的基础上，本着“操作可行、控制有效”的原则，确立了“整合规章制度，统一管理流程，实施‘一级体系、分级管理、整体认证’”的体系工作思路，在钻探企业率先建立和发布实施了管理体系，通过两年多的深化运行，效果十分明显。公司不仅在生产经营、市场开发等方面取得了快速发展，安全环保管理水平也得到了显著提升，安全环保形势保持了持续稳定。可以说管理体系在公司的发展过程中发挥了举足轻重的作用，“以体系保安全、以安全促发展”已经越来越得到各级领导干部和全体员工的广泛理解和充分认可。

尽管如此，我们同集团公司的要求、与国际知名大公司和体系试点单位相比，在先进管理理念、新工具新方法应用等方面还存在一定的差距与不足，还有较大的改进与提升空间。为此，我们一定要以这次体系推进工作为契机，切实抓好公司的体系管理工作。在这里，大家务必要清楚地认识到，此次体系推进工作并不是对现有管理体系、管理方式的否定，而是在总结、继承现有管理体系的基础上，融入先进的理念，推行更新的工具与方法，赋予新的内涵, 使管理体系更加完善、更加系统，更加具有先进性。

基本原则--坚持做到“四个结合”。即：坚持继承与创新相结合，在继承现有管理体系的基础上，完善管理职责、管理制度，大力推广安全环保管理的新工具、新方法。坚持体系推进与生产经营相结合，将体系推进工作渗透到生产经营过程之中，做到相互促进、开展有序。坚持试点与全面推广相结合，通过在部分基层现场进行先行试点、总结经验，进而在全公司范围内全面推广。坚持激励与约束相结合，加强体系推进工作考核评比，及时表彰先进、鞭策后进，促进公司体系推进工作整体上水平。

总体思路--贯彻落实集团公司和工程技术分公司管理体系推进整体工作部署，在认真总结、继承公司现有管理体系的基础上，本着“发展、创新和持续改进”的原则，吸收借鉴集团公司先进的安全管理理念和试点单位的成功经验，完善以“有感领导、直线责任、属地管理”为主要内容的三大责任体系，建立健全以“管理制度、培训和绩效考核”为主要内容的三大系统，大力推进以“目视化管理、工作前安全分析、工作循环分析、作业许可、上锁挂牌管理、行为安全观察与沟通”为主要内容的新工具、新方法，着力培育具有渤海钻探工程公司特色的安全文化。

总体目标--着力实现“六个转变”和“五零”目标。即：实现从“管生产必须管安全”向“管工作必须管安全”转变，从“全员参与”向“全员负责”转变，从“单一接受上级培训”向“上级培训与基层自我培训并重”转变，从“事故管理”向“超前防范”转变，从“对个人负责”向“对全员负责”转变，从“严格监管”向“文化管理”转变。力争实现 “零伤害、零污染、零事故、零井喷、应急零启动”的奋斗目标。

阶段任务--2010年为启动年，主要是宣传、培训先进管理理念和新工具、新方法，完善管理制度，健全责任体系，开展基层试点。2011年为推广年，主要是全面落实管理制度，广泛推进新工具、新方法运用，有感领导、直线责任和属地管理基本得到落实，试点经验得到全面推广。2012年为提高年，主要是强化“管理制度、培训和绩效考核”三大系统有效运行，“管工作必须管安全”、“我的属地我管理”等理念深入人心，主动安全、遵章守纪成为员工的自觉行动，安全文化内化于心、外化于行、固化于制，具有渤海钻探公司特色的安全文化基本形成。

二、突出重点，稳步推进

体系推进涉及到公司方方面面的工作，任务相当繁重，我们必须抓住重点、锁定关键，坚持以“六个转变”为切入点，开展体系推进工作，进而促进管理体系持续有效运行。

（一）推进从“管生产必须管安全”向“管工作必须管安全”转变

推进体系管理工作，关键在领导。各级领导干部，尤其是各单位主要领导，必须进一步提高对体系推进工作重要性的认识，彻底转变过去在一定程度上还存在的“安全工作是安全主管领导的事，是安全管理部门的事”的观念，牢固树立“管工作必须管安全”的理念，真正做到“一把手”对安全环保工作全面负责，分管领导对分管工作范围内的安全环保工作负直接责任，机关各职能部门对本部门分管业务范围内的安全环保工作负直线责任，形成一级抓一级、一级对一级负责和事事有人管、层层有人抓，各负其责、各司其职的工作格局。

践行“有感领导”。“有感领导”就是指各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工真正感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全的示范性，感悟到自身做好安全的必要性。为此，各级领导干部尤其是各单位和处室主要领导在体系推进工作上，要身先士卒、率先垂范。带头学习、掌握和执行《HSE管理原则》、先进的理念和方式方法，以及公司制度规定，努力使自己成为安全环保管理的行家里手。要带头处理好安全环保与生产经营、与效益间的关系，当发生冲突时首先要给安全环保让路，真正把“环保优先、安全第一”的理念落实到实际生产经营中。要带头制定和落实个人安全行动计划，并主动接受员工监督。要带头在不同场合开展安全经验分享活动，并亲自安排和督促下属人员利用各种时机有计划地开展经验分享，使经验分享活动形成机制、见到实效。要切实通过可视、可感、可产生影响的个人安全行为，引领和感召全员落实责任、主动做好安全环保工作。

落实“直线责任”。做好体系推进工作，首先要建立健全HSE责任体系，让职责“归位”。安全环保部门要牵头组织修订完善各职能部门安全环保职责，做到分工明确、任务具体。工程技术部门负责工艺安全危害分析，完善工艺技术制度规程。装备部门负责设备完整性管理，完善设备管理制度规程。劳资部门负责基层培训需求矩阵分析，组织好基层员工培训。监察部门负责责任制督查和隐患效能监察。人事部门负责领导干部安全业绩考核。党群部门负责体系推进宣传和安全文化建设。办公室、生产、财务、科技、企管等其他所有部门都要对分管专业路的安全负责，包括对由部门组织的会议、活动以及组织开展专业路工作的安全负直接责任。各单位都要按照“管工作必须管安全”的原则，健全和落实安全环保责任体系。

开展责任制督查活动。纪检监察处要牵头组织人事、安全环保等处室成立督查组，对公司两级机关处、科职领导干部的“有感领导”、“直线责任”落实情况和安全述职情况进行全面督查，并进行闭卷考试，对履职不到位或考试不合格的，由公司领导组织相关处室人员对其进行诫勉谈话。各单位要组织对本单位各部门、项目部管理人员及基层队干部安全环保履职情况进行督查考核，并将督查结果与个人评优、晋升和职称评定等密切挂钩，切实做到严格考核，以此促进“有感领导”、“直线责任”的有效落实。

（二）推进从“全员参与”向“全员负责”转变

“全员负责”实质上就是落实全员安全环保责任，就是每名基层岗位员工都要对自己岗位涉及的生产作业区域、设备设施和进入人员的安全负责，真正做到“安全是我的责任”、“我的属地我管理”、“我的区域我负责”。

明确属地管理区域。各单位要结合不同作业环境、作业场所实际，将每个基层作业现场都划分出责任区域，确定每个区域的属地责任人，明确具体的工作任务和工作职责以及进入本属地区域的相关人员的安全告知、监督等具体要求，做到“人人都是属地管理者”。

落实属地管理责任。基层各岗位员工要切实落实属地职责，认真学习掌握“岗位两书一表”及岗位应知应会知识，严格按照操作规程进行标准操作，确保动作规范到位。要认真落实岗位巡查、设备维护保养，以及对进入属地范围内相关人员进行风险告知和监管等工作，实现本属地区域内无违章、无隐患、无事故的“三无”岗位工作目标。

强化现场监督管理。各岗位员工要本着“我的区域我负责，我的属地我管理”的原则，切实加强属地监督管理，不仅要对自身操作行为、设备设施安全负责，还要及时制止他人的违章行为，反映其他岗位存在的隐患，做到“人人监督、全员负责”。要切实发挥好现场监督作用，认真落实公司新修订的《安全监督管理办法》，严把安全监督聘用关，逐步将现场经验丰富、懂生产、会管理、素质高的人员选拔到监督队伍中，并健全有效的激励与约束机制，通过强化监督业绩考核，努力使监督人员养成勤勉敬业、求真务实、雷厉风行、敢言敢抓的作风，更好地履行安全环保监管的神圣职责。力争用2-3年时间，建立一支高素质的监督队伍。

（三）推进从“单一接受上级培训”向“上级培训与基层自我培训并重”转变

体系推进工作实际上就是一个“转变观念、提高素质、养成习惯”的过程。我们要认真研究探索安全环保培训的新方式、新方法和新途径，进一步改进传统的安全培训做法，逐步从员工单一接受上级培训向上级培训与基层自我培训并重转变，从“要我学”向“我要学”、“我会学”转变，真正发挥基层培训主体作用。开展基层培训矩阵需求分析。要全面组织对基层每名岗位员工培训需求进行调查分析，摸清目前基层员工素质现状，从最薄弱环节着眼，从素质“短板”入手，确立基层员工培训需求、培训内容、培训方法及培训频次，建立科学合理的基层员工培训需求矩阵，提高培训的针对性和有效性。

加强基层培训软硬件建设。要编制完善基层安全培训课件，课件内容要多增加现场图片、典型案例，尤其是广泛使用动画多媒体等信息手段，以强大的视觉冲击力增强培训效果。要加大基层现场培训硬件设施投入，为所有基层配齐配全计算机、投影仪等教学设备和用具，为全面开展基层培训工作奠定良好的基础。

强化基层培训师安全培训。要集中力量，组织对基层队长、钻井（井下作业）工程师、司钻（作业队班长）等关键岗位人员进行全面轮训，提升基层骨干的综合素质和处理复杂、险情的应变能力。要切实发挥基层干部培训师培训作用，由基层干部结合基层作业实际，进一步完善培训课件，有计划、有步骤地组织对岗位员工进行培训。

改进基层自我培训方式。要针对公司施工作业点多、面广、战线长，集中培训难度大的实际，逐步改变以往上大课培训老师讲、学员听的培训方式，本着“缺什么、补什么，干什么、学什么”的原则，采取基层“上小课”、“每日一题、每周一课、每月一考”、“一对一辅导”、现场实际演练等多种有效的形式，有针对性地开展基层自我培训，引导和鼓励基层员工立足岗位、自学成才，增强学习培训的自觉性和主动性，进而大幅度提高基层员工素质和技能。

（四）推进从“事故管理”向“超前防范”转变

从对事故统计分析来看，许多事故都是由于基层员工对风险认识不足、违章行为所造成的。为此，要有效控制事故，必须做到关口前移，抓源头、抓事前、抓防范，从提高员工识险、避险和排险的能力入手，大力推广目视化管理、工作前安全分析、工作循环分析、作业许可、上锁挂牌、行为安全观察与沟通等新工具、新方法，使风险控制手段更科学、更先进、更有效。

推行目视化管理。要采用标准的安全色、标签、标牌，对设备设施、工具及危险区域、危险场所等实施目视化管理，以提醒和警示岗位员工时刻防范施工作业中存在的风险，增强事故的自我防范意识。

开展工作前安全分析。要组织员工针对短期作业、临时性作业、非常规作业、危险作业等作业项目开工前，尤其是在当作业环境、设备、工艺、设计、人员变化时，充分利用工作前安全分析法，主动识别风险，针对识别的结果，研究制定相应的措施，以最大限度地削减和控制风险，防范事故的发生。

实行工作循环分析。要针对现有的《基层HSE建设标准》、“岗位两书一表”，以及工艺技术规程、设备设施操作规程，有计划地实施工作循环分析，持续改进和完善操作规程，确保操作规程本身安全可靠。实施作业许可。要坚持把搬迁安作业、起重作业、高处作业等风险性较大、极易造成事故的作业项目，作为防范事故的重点，补充和完善作业许可项目及其控制措施，并针对每项危险作业，严格实施作业许可审批，落实危险作业防范措施，确保危险作业风险处于受控状态。

推行上锁挂牌管理。要针对设备设施检维修中的动力源，临时用电作业中的电源，带压作业中的高压源，以及可能存在有毒有害气体的作业区域，实行上锁挂牌管理，指派专人监控，防止其他员工误操作或盲目操作而导致意外事故的发生。

开展行为观察与沟通。各级检查人员深入基层检查时，都要广泛开展行为观察与沟通，积极对员工操作动机、操作行为以及设备设施安全状况等环节进行观察，并主动与员工进行沟通交流，提示安全风险、宣讲安全知识、解决实际问题，及时消除人的不安全行为和物的不安全状态。

（五）推进从“对个人负责”向“对全员负责”转变

安全生产、清洁生产，保护的是每名员工，依靠的也是每名员工，公司实现安全生产、清洁生产，离不开每名员工的共同努力。所以，我们必须进一步增强“大安全”意识，每名员工都要承担起安全环保的重任，都要尽职尽责地做实每一项工作，抓好每一个细节，共同维护和保障公司的安全稳定。

牢固树立“对全员负责”的责任意识。“一人违章，很可能会造成全员的努力付之东流”。要加强员工责任意识教育，让每一名员工都要牢固“违章是不道德的”、“违章害自己、害家人、害同事、害单位、害社会”、“安全上的严是对员工的爱”、“安全上的检查是为了防止员工发生事故”、“安全上的处罚是对员工的保护”的理念，在实际岗位操作中，坚持以对个人安全负责、对他人安全负责、对全员安全负责的态度，主动将本岗位HSE工作抓实、抓细、抓到位，真正做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”。

下大力气狠反“三违”。违章是事故的根源，违章是安全生产的“大敌”，违章是企业安全环保管理的“顽症”。违章不除，永无宁日。我们必须要把铲除“三违”作为体系管理的重点，以铁的纪律、铁的手腕、铁的心肠来根治“三违”现象。要加大反违章“禁令”及“违章图文解释专辑”的贯彻执行力度，使之真正成为员工不可逾越的“高压线”。要加大违章查处力度，对于无知和过失性违章要及时安排离岗培训，对于故意性违章要果断采取责令其下岗和经济处罚等措施，绝不允许迁就姑息。同时公司还要将违章的外延进一步扩大，凡是考试不合格、岗位隐患不能及时发现和整改，以及其他人员进入属地不进行安全风险告知和监管的，一律视为个人违章进行处罚，进一步提高安全环保工作的执行力。

继续推行安全激励与约束机制。各单位要继续执行不少于本单位奖金总额的25％作为基层日常奖励资金的安全考核办法，进一步细化和落实基层HSE考核奖励标准，将基层HSE“三标”建设、隐患整改、操作规程执行以及安全经验分享、应知应会掌握情况等内容，直接与岗位员工工资奖金挂钩，严考核、硬兑现。继续提取各单位上一年工资总额的6％作为全员安全风险奖励基金，凡发生亡人和井喷事故的，就要扣掉相应比例的工资指标。在此基础上，公司还要探讨通过合理使用全员安全风险奖励基金建立安全工作正向激励的考核奖励机制，进而使全体员工真正认识到，安全环保工作是全员的事，发生安全环保事故受到损失的是每名员工，形成“千斤重担全员挑，人人都扛硬指标”的局面。

（六）推进从“严格监管”向“文化管理”转变

“文化管理”是我们体系管理追求的最高境界。逐步培育具有公司特色的安全文化，是我们推进管理体系建设的根本所在。对此，我们必须要致力于转变安全理念、夯实硬件基础、完善制度体系、提高执行能力，只有这样，才能逐渐使安全成为习惯，使习惯更安全，才能逐渐实现公司安全管理由“严格监管阶段”向“文化管理阶段”跨越，最终实现公司安全生产的长治久安。

建立安全文化体系。要研究制定公司《安全文化手册》，明确公司经营管理决策和行为的价值取向，固化公司安全管理理念，全面揭示和阐述公司安全管理的工作思路、方式方法、工作内容及制度要求，为全面开展安全文化建设提供体系保障。

强化安全文化的宣传。要采取安全知识竞赛、演讲比赛等手段，通过信息网、石油报、基层文化长廊等媒介，加强公司《安全文化手册》的宣贯，并结合属地管理，开展以“我的岗位我负责、我在岗位您放心”为主题的基层安全文化建设活动，将安全渗透到生产、生活的各个环节，并逐步向家庭延伸、向8小时之外延伸、向社会延伸，大力营造“人人讲安全、人人要安全、人人保安全”的安全氛围。

开展安全文化创建。要通过不断改善和提高现场的工作与生活条件，加强爱岗敬业教育，增强员工珍惜岗位、视公司为家的思想意识。通过培训、考试、提问等多种形式，督促各级人员理解掌握公司的安全管理理念、管理制度和方式方法，真正使之“入脑入心”、融化于血液中、落实在行动上。通过建立和实施有效的奖励与约束机制，调动员工自觉执行制度、自觉遵守规程的积极性和主动性，使“生命至上，安全为天；人的生命与健康高于一切；让员工成为自我安全的保护神以及一切事故都是可以避免”的核心价值观成为公司安全文化的重要组成部分。

三、务求实效，狠抓落实

体系推进工作是一项长期而又十分艰苦的任务，我们只有坚持不懈、持之以恒地去抓，才能逐步改变习惯、提升水平、形成文化，才能取得预期效果。所以，各单位、各处室必须严格按照公司的统一部署要求，加强领导，精心组织，细化安排，强化落实，推进公司体系管理上水平，力争达到集团公司同行业管理体系建设先进水平。

（一）加强组织领导。公司已成立了由主要领导任组长的管理体系推进领导小组，各单位也要成立以经理、书记为组长的推进工作领导小组和组织机构，单位“一把手”必须要在人力、物力、财力上给予大力支持，各部门都要认真履行本部门体系推进职责，党政工团要形成合力、齐抓共管，为体系推进工作提供强有力的组织保障。

（二）扎实有序地推进。各处室、各单位要按照公司体系整体推进计划，制定本处室、本单位推进实施措施，主要领导要及时掌握重点工作任务进展情况，加强任务实施过程中的组织协调和帮促指导，研究解决重点、难点问题，稳步推进体系深化运行。要加强体系咨询师队伍建设，每个单位至少要培养1-2名体系咨询师，发挥咨询师的指导、咨询和推进作用。

（三）加强监督考核。要建立体系推进工作监督考核与奖惩机制，加大监督考核力度，对没有按照计划要求开展工作或工作开展不力的，要对相关领导干部进行诫勉谈话。要及时总结体系推进经验做法，适时组织召开体系推进工作经验交流会，对于推进好的单位要给予表彰奖励，在全公司范围内掀起“比、学、赶、超”的体系推进热潮。

（四）强化舆论宣传。要在公司主页开辟“体系推进”专题，建立体系推进交流平台。各单位、各处室要利用各种宣传媒体和宣传手段，大力宣传先进的理念和经验做法，营造良好的体系推进氛围。要通过有效的宣传，引导全员从思想上理解和接受管理体系，使全员以安全管理理念提升安全环保意识，以先进的做法提高安全环保技能，实现全员参与、全员负责、全员受益。同志们，公司HSE管理体系推进工作从现在开始全面展开，全体员工尤其是各级领导干部必须统一思想、提高认识，真抓实干、务实求效，扎实推进各项体系工作的有效落实。我们坚信，有集团公司和工程技术分公司的正确领导，通过公司全体员工的共同努力，公司管理体系推进工作一定会取得成功，公司安全环保长效机制一定会早日建成！

集团公司干部大会副总经理讲话稿 篇5

稿

今天这次会议内容、形式、组织非常好，符合十八大“不讲形式，讲效果”的新精神。刚才几位同志的发言都很好，具有各自的特点和代表性。如果大家能够向发言的先进典型学习，企业的管理水平一定能上一个新台阶。家元同志的报告非常精彩，对过去一年的总结非常全面，对企业面临的问题剖析的非常到位，XX年工作思路非常清晰。如果今年的工作能够按照家元同志的报告执行下去的话，惠天会有一个很大的变化，我完全赞同这个报告。

对惠天一年来的工作集团是满意的，对于惠天取得的成绩集团是认可的。可以肯定地说，惠天的员工是最努力的，也是最优秀的。在此，我代表集团领导班子向受到表彰的先进集体和个人表示祝贺，向出席今天会议的代表、并通过你们向工作在第一线的广大员工、家属表示诚挚的问候和衷心的感谢！

今天我代表集团领导班子和公司董事会跟大家做几点交流，有些方面家元同志的报告也涉及到了，我再重点强调一下。

一、强化企业社会责任，为构建和谐社会美丽中国添砖加瓦

XX年，对于惠天人来说，是努力拼搏的一年，是积极进取的一年。我们夯实三修生产、兴建改造热源；提升服务素质，加大市场开拓；与46年一遇的极寒天气奋力抗争，确保了供热的安全与稳定，受到了上级领导的肯定和广大用户的好评。惠天人靠辛勤的付出与努力的工作，实现了“让政府放心，让百姓满意”的铮铮誓言。然而，我们必须清醒地看到，企业仍旧面临着严峻的形势，可以说挑战无处不在。从内部来讲，由于受一些陈旧管理思想和模式的影响，我们的管理水平、竞争意识、拓展能力与全国第二大供热企业的地位还不相称；我们应对突发事件的能力和服务用户的水平还亟待提高；我们管理人员的素质和员工的岗位技能还需要进一步提升。从外部来讲，供热行业一直处于“市场煤、计划热”的尴尬境地。自XX年以来，采暖费价格一直未做调整，而煤、水、电价格和人工成本却不断上涨，致使企业压力逐年增大。此外，行业同质化现象严重，竞争无序且日趋激烈，每年都会有企业被淘汰出供热市场。残酷的市场、恶性的竞争、经营的风险，这是我们必须冷静面对的外部环境。

特别需要指出的是，目前还存在许多制约企业发展的重重障碍。众所周知，由于历史原因，惠天多年来始终处在动荡发展的环境中。一方面，我们背负着沉重的包袱，累计的陈欠采暖费达2亿多元，还有近XX名离岗职工，需要企业承担各种费用。另一方面，从硬件上看，我们的欠帐还很多。大家知道，惠天所辖供热区域的80%以上均为上世纪80年代以前建设的老旧小区，房屋结构差、保温效果不好，供热设施陈旧、管网老化严重，这些都是摆在我们面前亟待解决的难题。

值得欣慰的是，惠天人这些年始终没有放弃自己的社会责任与梦想，广大干部员工渴望惠天能够重燃生机、再创辉煌，应该说这是我们实现“惠天梦”的宝贵精神财富，也是我们未来发展的强大动力。我相信只要我们齐心协力共同努力，就一定能够超越前人，用实际行动谱写惠天发展史上的新篇章。眼下，我们又迎来了难得的历史机遇，集团党委审时度势，提出了“两项革命、三个转变”的发展思路，这将从根本上解决惠天发展中的效率与效益问题，通过不断提高管理绩效，增强盈利能力，提高惠天的企业效益。在为我们的员工生活质量改善提供可靠保障的同时，确保惠天这艘供热航母能够乘风破浪，不断前行，为构筑和谐辽宁美丽中国添砖加瓦。

二、实施新技术，引进新设备，不断增强企业发展后劲

作为老牌供热企业，惠天经历了多次技术革命。曾几何时，我们的技术和管理一直都走在同行业的前沿，许多业内同仁都到惠天来参观学习。然而，荣誉只能代表过去，由于早些年的动荡与变革，企业错失了很多发展机遇。目前我们在同行业中的优势不在，强项不强，有些方面甚至已经落后。

今年，沈城气温创46年来新低，加之沈海电厂供热量又严重不足。使我们在供热期间面临一次次的危机，现实再一次提醒我们，只有不断加大技术革新力度，才能从根本上解决供热不足的问题。春节期间，集团领导放弃休息时间，几乎走遍惠天、惠涌大大小小锅炉房，目的是为未来的煤粉炉改造做准备。经过多轮、细致的调研与论证，集团决定投入4亿元，新建煤粉生产线，组建设备成套公司，特别是要对20吨以下的老旧小散锅炉房实施技术改造，以废除现有传统供热锅炉，改用热效率更高、更加环保的新型煤粉炉。今年，集团打算新上760蒸吨煤粉锅炉，我们惠天新增计划260蒸吨，其中南关由过去4台6吨改造为4台20吨，永顺由过去两台20吨改造为4台20吨，中兴由过去1台20吨改造为两台20吨，向工由过去5台10吨改造为3台20吨。这项工作目前已经启动，集团专门成立了双燃料项目指挥部，目的是加大对此项工作的领导，加快建设的步伐。大家知道，十二运在即，沈阳已明确所有建设项目8月份以后不能在外场施工，所以，我恳请参与改造的干部员工要以饱满的热情投入到这项工作中，确保改造工程顺利进行，同时要善于学习和总结，积累经验，为今后的持续改造提供技术支持和人才保证。

三、深化机构改革，强化绩效管理，努力实现质量效益双提升

大家知道，按照集团要求，惠天已经开始进行机构改革。这次机构改革体现两大特点：

一是实现管理重心下沉。近两年，惠天先后对总部机关、分公司的机构设置和职能分工进行调整，收到了一定的成效。但机构重叠、效率低下的问题始终未能扭转，部门间职能交叉、多头管理，重心浮于上层，机关人数庞大、效率不高，基层力量相对薄弱。这次我们深化机构改革，总的目标是按照扁平化、专业化、科学化的要求，逐步减少管理层级，组建新的专业公司。通过变革，一方面提升公司专业化管理水平，提高管理效率，实现企业的高效运作；另一方面使管理重心下沉，把机关人员充实到基层，充实到所站。所站是服务用户的第一窗口，其工作质量与服务水平直接影响企业的效益和形象。所以这次改革的重点就是强化基层，打牢基础，使所站管理不到位和服务水平不高的问题得以真正解决，真正促进公司整体管理水平的大幅提升。

二是全面推行绩效管理。就是要把过去对分公司的考核变成

对最基层的热源厂、换热站、锅炉房的考核，进行量化管理。通过建立科学的绩效考核体系，分解量化考核指标，充分发挥绩效考核对工作的助推作用，让员工的待遇与工作绩效挂钩，让员工的切身利益与企业的发展挂钩。通过绩效管理与考核，一方面进一步拉开员工间收入差距，在分配上真正打破“大锅饭”，体现多劳多得，不让勤劳者、老实人吃亏，形成激励机制，从而调动全员的工作积极性；另一方面减少因管理不到位而使企业丢失的利润，并以这些利润来提高员工的收入，回报广大股民，做一个对社会负责、对员工负责、对用户负责、对股民负责的企业。

四、创新发展思路，拓展融资渠道，努力探索多元化发展新路径

近几年，市场竞争日益激烈，供热成本不断上涨，企业经营举步维艰。尽管我们千方百计通过内部挖潜、加强管理来提升效益，但仍无法实现收益的大幅度提高。供热是民生产业，亦是微利行业。惠天无法单纯依靠供热主业实现跨越发展。因此，我们必须正视现实，解放思想，转变观念，创新思路，在多元化发展上作。

集团自成立以来，一直按照拉长产业链条、横向发展多元经营的模式进行产业发展，形成了一业为主多元经营、七大板块协调发展的经营格局，并通过中期票据的成功发行，使自身的融资能力得到了空前的提升。这些不仅为惠天的发展提供了极具参考价值的思路，而且为惠天实现跨越发展提供了良好的机遇。因此，惠天要充分发挥上市公司的融资功能，利用好集团甚至国资委的资源，重新整合并优化企业内部资产，并在着力做好主业的基础上，积极寻求多种经营、多元发展，参与一些盈利周期较短、投入产出比较高的行业，以多元经营效益反哺民生主业，最终使企业发展成为具有较高盈利水平，多个盈利点的多元化产业公司。

今年是我们跨越发展的关键之年，在重点实施“两项革命、三个转变”的同时，我们还要做好一些关键性工作。上一个采暖期，哈尔滨、石家庄、辽阳等地先后发生了大面积停供事故，引起了政府的高度重视和媒体的广泛关注。因此，我们要从这几起事故的教训中汲取宝贵经验，要从保障沈阳市社会稳定的高度，将供热安全运行放在首位，及早谋划，及早部署，结合今年“三修”和路改工作，切实做好供热管网的优化，提高应对突发事件的能力，确保不发生大面积停供事件。

同志们，对企业来说，变革是顺应时代发展的需要，这与十八大提出的大力推进生态文明建设相契合；变革需要突破瓶颈、摆脱困境，因此必须拿出真勇气、拿出新办法，大刀阔斧的实施；变革是需要广大员工的共同努力，由其带来的发展成果也必然由全体员工来共享。因此，在这个继往开来、跨越发展的关键时期，我们面对变革与发展的潮流，要勇于把握时机，精心部署，大胆作为，乘势而上。

集团公司干部大会副总经理讲话稿 篇6

改制转型

黄海造船有限公司的前身是地方国有企业,21世纪初,企业发展遇到瓶颈。穷则思变,黄海造船进行改制。与当时绝大多数改制企业不同的是,黄海造船股本并不是董事长或高管层占大股,而是职工持股会持股80%,2000多名企业职工是持股主体。职工成为企业的主体,把自己的命运与企业发展融为一体。股东代表大会由全体职工按照所持股份额度共同选举产生,董事会由股东代表海选产生,因此董事会是最能代表全体职工意愿的管理者和决策者。具有高度主人翁意识的职工队伍,在生产经营过程中带来的就是节能降耗、降本增效与创新创造。特别是在当前市场形势下,是企业应对挑战、攻坚克难与生存发展的重要保障。

精准定位

在产品定位方面,考虑水深条件,建造高附加值、高技术含量的特种船舶是公司生存发展的固有战略,并形成以大型客滚船、客货船、多用途重吊船及大型远洋渔船为拳头产品的特种船舶生产经营之路。为此,公司在船市高峰时,放弃了短期内盈利性最高的船型,立足长远,谋划求救,提前练兵。在大型客滚船、客货船建造方面,自2006年“渤海金珠”号首制船建造交付以来,目前已先后建造交付及手持大型客滚船、客货船、豪华客滚船25艘,占我国规模以上客滚船市场大半的份额。目前,还重点加快5万总吨经济型邮轮的研发,该项目已与渤海轮渡、上海船舶研究设计院、中国船级社等单位共同签订了开发设计建造的合作备忘录,目前船型及初步技术设计方案已确定,将力争年内取得突破性进展。

多用途重吊船是目前航运市场低迷期内,受市场冲击小的船型之一,自2008年至今,黄海造船累计承接建造交付多用途重吊船72艘,目前在建10艘,建造交付及手持订单数全球占有量居前。

军民融合

公司XX年底中层干部大会讲话稿 篇7

A、管理需要稳定

一个企业如果没有稳定的环境，就根本谈不上管理。由于公司特殊的原因，长时间以来，公司一直把稳定工作放在重要的位置。

一是稳定心绪，即稳定心态和情绪。首先确立公司要生存下去，并确立了三年是奋斗目标。其次是保持国有企业经济组织以及党组织正常开展工作，表明企业的性质，是国有的，不是私营的，也不是多元结构的经济组织。再次，由于企业性质及其公司的历史特性，我们自觉地把离休、退休、及其家属同职工一起纳入管理视野和范围，并采取了一些真心实意的措施和方法。

二是稳定组织架构。公司的组织架构没有大撤大并，保持原有的组织态势。

三是稳定人员队伍结构。尽管去年底理顺劳动关系，人员相对减少，但由于组织架构未变，其人员结构也未发生实质性的变化。干部队伍没有大变动，尤其是二级单位班子未发生根本性变化。

四是稳定体制结构。实行二级核算，核算体制未发生变化。

五是给予项目承包经营者正确定位，并纳入公司统一管理。

六是稳定经营市场，维系客户关系。

七是稳定施工现场。现场就是市场。施工现场方面，今年以来，总体情况是好的。但也有不愉快的事发生。要教育我们的管理人员，职工以及参战者，我们是来求财的，不是来求气的。不要行为不当，影响公司形象和声誉。

保持稳定，并不表示我们的思想、工作方法也得保留在原有的状态，要积极进取，认真研究和处理我们所辖范围的事情。如果我们只是为了稳定，没有积极的心态和相应的工作方法和措施，也维系不了稳定。

公司走到现在，矛盾突出，问题重重，确实有点内外交困。公司面对的问题很多。所以，我们各基层单位要看好自己的门，管好自己的人。要有大局观念，不要把矛盾上交。对已经解除劳动关系着，原属哪个单位，哪个单位的领导有义务做相应的工作。

群众利益无小事，要关心职工的冷暖。

一年多来，公司保持了相对的稳定，各项工作都在稳步推进。公司上下，尤其是各级领导干部作出了极大的努力。在这里，我感谢大家，公司要进步，要发展，稳定仍然是非常重要的、首当其冲的任务。我们必须要有足够的思想认识和严肃的工作态度。

B、管理需要规范

管理不是任性而为的事情。管理必须规范。所谓规范，也可以叫做规矩。俗话说：无规矩不成方圆。

我们曾强调过：规范是总结以前的经验教训，用以规矩以后的行为，没有规范以前行为的能力。

按照正常的企业管理常识：一个企业必须有相应的组织框架，并且有维系这个组织架构的体系制度。同时，应有执行这个制度的高质量的人。

我们公司的领导班子是决策机构，奉行的“谁主管谁负责”的原则。公司班子的决策能力的体现，不是提出什么新颖的、响亮的口号，或者动人的奋斗目标，而是表现在能否顺势而为，在实事求是地处理具体事务的同时，不失其对管理过程的控制和对未来方向的把握。

公司的工程处、分公司是执行机构。作为执行机构（二级班子）成员，一是要领悟公司决策的意图，规范自己的管理行为；二是要有掌控所辖范围的能力；三是创造管理价值；四是要有效地代表公司在项目上或市场上谋势。

公司机关部室既是公司决策的参谋，又是决策的执行者；既是决策执行的推动者，又是决策执行的督促者。

研究管理职责，就可以看到我们管理行为的差距。管理行为实质上就是我们人的行为。我们不排除人有惰性，我们也不排除习惯管理行为的惯性，但我们坚决反对管理上的我行我素，坚决反对管理上的无所作为。

大家可以回顾看看，我们在规范经营信息管理、工程分包管理、劳务分包管理、财务管理、人力资源管理、联合经营管理、、项目管理等方面，我们做的任何呢？作为建筑企业，这些管理如果跟不上，就很难有所作为。

这里我着重强调几个问题：

，关于联合经营问题

公司在年初职代会上，曾提出适度开展联合经营，但在实际工作中，出现相当多的问题。公司对任何实行联合经营，已有相应的规范。联合经营原则上是法人实体之间的联合。凡是联合经营者必须实行准入制。公司各基层单位不准直接开战联合经营活动。

各基层单位可以同公司准入者，并经公司同意，经营管理合同XX万以下是项目，但禁止承揽独立项目合同额50万以下的项目。各基层单位对联合经营收取管理费标准不准随意降低，收费视情况但必须经公司批准。各基层单位对联合经营必须实行公司统一管理模式，按项目法施工，加强风险控制，不准只收费不管理，不准以包代管。要对公司负责，要对业主负责，也要对联合经营者负责。要保证联合双方的利益，必须把项目做好。

同时，公司要重视信用管理。公司要建立退出机制。凡是在联合经营（分包）过程中，出现问题或纠纷的，不再准许进入公司任何单位和项目。

2，关于二级班子管理成员管理行为问题

二级班子领导集体，肩负着对公司负责，又要对职工负责的重担，面对开拓市场的压力，以及管理项目、管理职工的难度。二级班子的担子确实不轻。但是，这是一级组织机构的职责所在。

我们对二级领导班子

实行经营责任制，把收入与业绩挂钩。我们不反对在创造经营业绩的同时，在政策的许可下富裕起来，可是我们有些二级班子成员，并没有完全在自己的管理岗位上履行职责。有的人

承包项目按点数给工程处上交，造成岗责不对称。从而影响班子整体合力和战斗力。

我们曾经宣布过：凡公司二级单位经营主管以上领导人员，均不允许其项目承包经营。因为，项目承包经营是公司特定历史环境下的产物。作为国有企业，不能让其发展，要保持国有企业的经营方向。

我们要求各级班子成员，在其位谋其政，形成班子的领导合力，不能在其位不谋其政而谋其利。各二级班子成员要认真检讨一下自己的行为，做一个明确的决断。

3，关于人力资源管理问题

各单位乃至公司要充分了解人力资源状况，不能只知其人头，要了解到人头，要了解每个人的技能情况，以及家庭情况，不能放任不管，要管好自己的人。

其次，要用好自己的人。要据其技能状况，安排适当工作，不能让一部分技能好的人在外打工，而我们自己的项目则整合社会人力资源。我们必须在充分利用自己的人力资源的基础上，再整合社会资源。要以自己的力量为主干。

在整合社会人力资源（包括公司已解除劳动关系者）时，要认真履行签约手续，明确工资、社保等一切关系。

各二级单位在人力资源管理时，要着眼与以我为主，形成劳务队伍框架。

同时，我们要重视人力资源管理。我们要认识到带领的是一个集体，而非个体的一群人。

4，关于项目管理问题

项目部的成立，项目经理的任用，项目班子的组织，要按照项目管理规程办理。

项目管理的形式，可以探讨。但我们坚决反对任何形式的以包代管的办法（只收几个点数），这是违反法律的转包行为。对员工不能只是点工，要形成劳务框架。否则，会涣散我们的管理力量，形不成和提高不了施工能力，不能凝结队伍。

项目管理同人力资源管理，以及项目成本管理密切相关，值得我们重视。我们提倡：以我为主的劳务框架，追求项目效益最大化的管理形式，实现权责一致，提升项目管理能力的管理目标。

公司要适时研究探讨项目管理形式。可以多样化，不搞一刀切。

5，关于统筹管理问题

公司是一个企业，是一个庞大的系统。在任何环节、任何地方出现问题，都会给系统带来影响。我们每个基层单位，乃至每个人，都是系统的一部分，不要把自己同系统孤立起来，更不要对立起来。公司的目的只是要使整个系统有效运行。

在企业管理中，我们每个单位和每个人都有相对独立性，都与全局关联。宛如下棋，输赢系于每个棋子。“一招不慎，满盘皆输”。如果整个战局都输了，无论哪个棋子，即使再有能耐，又有什么意义呢？要求各单位按公司系统要求去做。

*社保费用缴纳问题，再困难，此款都得缴。*人力资源管理松散，互相乱用，状况要改变。*各种报表要及时填报。*经营协调问题，必须尊重大局。*重大事项报告制度执行要严肃。*基层汇报，报喜不报忧，报忧不报喜都不对。反映问题要真实、具体。*关于分配问题，要严格按照分配规定执行：班子实行经营责任制、项目实行目标责任制、员工不能按点工，要在统筹考虑的基础上，实行计件制。*上下一致协调问题。公司要有全局意识，基层要听招呼。机关服务要到位。

总之，管理必须规范。只有规范，才有规矩，才能形成合力，形成竞争力。

c、管理需要提升

我们在去年初曾强调过，XX年是公司的管理恢复期。这种恢复，不是恢复到原有的状态，而是系统管理的恢复，是指上面所提及的管理规范。如果我们只是做到了这种恢复，做到了这种规范，也只能说明我们正走到管理工作的起点上。今年，应该是管理提升年，我们要做到管理提升，就必须有所前进，有所提高。

首先，思想意识上必须进一步提升。有什么样的思想，就有什么样的思路；有什么样的思路，就会有什么样的出路。我们今年组织了几次活动：一是参加省电视台活动，目的不是去凑热闹，而是证明我们管理团队的存在。领悟谁是英雄？只有战胜自己，才是真正的英雄！二是少数人听台湾培训师余世维主讲的《蓝海战略》，是经营战略管理、经营思路的启迪。三是组织听任中求《细节决定成败》的报告，是管理做实做细的探究。我们联系实际了没有？我们思考了没有？我们思想上有震动没有？我期望大家不但要有震动，还要有思考，并通过思考，来调整我们的行为。我相信大家会体会到公司的用意——把公司带向光明。因此，我们的思想会统一起来，管理认识会统一起来。如果，我们的思考或认识始终不能统一起来，不仅是能力问题，也是态度问题。我们不得不考虑：不换思想就换人！

其次，管理能力上要进一步提升。我们不管以前做什么，做到今天这一步，亦不容易，也证明其有某一方面的能力。我们不要低估自己，但千万不要高估自己。低估自己，容易自卑、小心；可高估自己，却能使人狂妄自大，目空一切，别人什么都不顺眼，只有自己才是正确的，只有自己的贡献才是最大的。有的同志在工作中，总是试图证明自己做了什么什么，而没有考虑所做的效果是什么。以前有句口头禅：没有功劳也有苦劳。但苦劳并不等于功劳。有时候，苦劳也可能是无用功。

因此，我们需要能力的进一步提升：一是正确认识环境（市场、政策、法律。法规）；二是正确认识职责所在；三是正确认识或评价自己；四是向实践学习，即在干中学，向有经验者学习，向能者学习，“三人行必有我师”；五是向书本学习。只有不断学习，不断实践，才有能力的提升和进步。

D、管理需要发展

在我们公司的今天，谈管理发展似乎是不切实际的事。但事实上，讲管理必须考虑发展，而管理本身就是发展的问题。

我们现在所谈的管理发展问题，即不要把目前的管理形式固化，或者是只能是这样，而不允许探讨、改革、创新。而我们要在哪些方面探讨、改革、创新呢？

一是经营责任制需要改革。

二是培训模式上，要以项目为主、实用为主、提高为主，同时兼顾发展方向（管理方向、技术方向）；培训管理上，要统一规划，分步实施；统一证件管理（不要造假）；培训方向上，培养既懂技术也懂管理的人才。要重视对整合人力资源的培训。

三是在用人体制上，要依据法规，要采取灵活多样的用工形式，不搞单一化，但必须严格执行劳动法规，做到能进能出。

要建立人才框架体系，形成合理的配置结构。要建立人力资源数据库，做好人力资源准备。提高整合社会资源能力。

四是在分配体制上，按绩效原则、技能贡献原则，合理拉大分配差距，能者多劳多得，智者多劳多得，形成收入能高能低的体制。有条件的情况下，可以探讨新的分配方式。

五是在项目管理上，要研究合宜的管理模式，重在权责统一上，重在效能体现上。公司要专门研究之。我们不能照搬别人的模式，但应该吸取其有效的经验教训。模式不一定统一，可以探讨，但必须符合实际，促进项目管理管理进步。

六是在经营上，实现公司品牌效应，不要把经营主导权放在中介人或联合经营者身上。

七是在管理组织框架上，要跟得上形势的要求，如有必要，可做适当调整，以适应时代之要求。

八是公司的发展方向，即公司的管理体制问题。在稳定目前状态的情况下，可以作深入的研究：一是国家政策调整方向；二是我们本身发展的要求。不管怎样？我们要向好的方向发展。所谓好的方向，就是我们争取实现的愿景：公司稳定发展，个人在贡献与收入同步增长的同时，人的价值得到提升。要保有现在的管理团队，并保持这个管理队伍的健康发展。无论如何，要把现在的事情做好，把管理搞上去，把项目做好，我们才有资本，才有条件谋划我们自己的发展。

以上我们说管理需要稳定，需要规范，需要提升，需要发展，是有层次的管理，而不是谈管理的阶段性。

管理问题上不会出现惊天动地的事情，管理就是踏踏实实地干好每件事情，并在干事情当中敏锐地发现问题并予以及时整改。管理既是复杂的事情，也是简单的事情。但是做好了就是不简单。管理是会出效益的。我们要向管理要效益，不要重项目，轻管理。只要我们用心，只要我们努力，就能使管理提高。德辉书记多次强调，要求我们的干部：想干事、能干事、干成事，能共事、不惹事。我想通过大家的共同努力。必定能推动公司每天进步！