企业管理培训工资如何

企业管理培训工资如何（通用13篇）

企业管理培训工资如何 篇1

企业内部培训期间的工资如何计算?

P> 我在一家大型化工厂工作。今年初，厂里决定对我进行4个月的脱产培训。这4个月工厂只发基本工资，而没有资金和相关福利待遇。

??请问：工厂的做法对吗?法律是怎么规定的.?

??读者:小潘

??

??小潘：

??我国《劳动法》第68条规定：“用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训。”因此，对职工进行技术业务培训，是用人单位的义务。

??关于培训期间的工资计算问题，《企业职工培训规定》第12条规定，企业对经批准参加脱产培训半年以内的职工，应当发放基本工资、奖金及相关福利待遇(双方另有约定的可除外)。参加本企业内部脱产培训的职工，培训期间的工资、福利照发。根据以上规定，企业对经批准参加脱产培训半年以内的职工，应当发放基本工资、奖金及相关福利待遇。因此，你所在工厂的做法是不正确的。

企业管理培训工资如何 篇2

一、医院工资核算管理工作的重要性

工资是医院职工收入的主要来源之一, 是职工从事本职工作的应得报酬, 按时、准确、高效地完成工资发放工作, 不仅关系职工的切身利益, 也是稳定和扩大医疗队伍, 保障医院医疗、教学、科研各项工作顺利开展的基础。同时, 作为医院财务管理的核心业务之一, 工资核算管理工作是一项复杂而又细致的系统工程, 具有很强的政策性、专业性、严肃性和连续性。工资核算管理不仅需要计发工资、编制打印工资表、打印工资条、代扣代缴住房公积金、个人所得税、社会保险等基础性常规工作, 还需要为单位编制部门人员经费预 (决) 算、填报财政供养人员信息、统计分析医院人员经费及各种收支统计报表等财务管理工作提供重要依据。因此, 做好医院工资核算管理工作具有十分重要的意义。

二、医院工资核算管理工作存在的问题

(一) 工资核算软件无法满足财务管理需求

对于职工人数较多, 工资变化频繁的大型医院, 为保证工资按时发放, 避免人工操作弊端, 财务部门早在多年前就使用专门软件对工资进行管理。这些软件在设计之初还能较好地满足工资核算管理的需求, 然而随着时间的推移, 早期的工资软件逐渐暴露出许多不足, 比如系统不稳定、工资项目无法更新、公式设置不可扩展等问题, 特别是随着工资制度和人事分配制度的改革, 工资软件已经难以适应新的工资改革需求。在财务管理上, 工资软件除能满足日常工资发放外, 还应具备一定的智能化管理能力, 包括住房公积金管理、个人所得税管理、人员全成本核算管理等各种新的工资管理需求。而原有的工资核算软件已无法满足上述需求, 急需升级优化。

(二) 工资核算管理内部监督制度有待完善

工资核算看似简单, 但因其涉及的资金量巨大, 建立完善的工资内部监督制度直接关系到单位资金使用的安全性。然而, 由于财务人员的紧缺和重视程度的不够, 部分单位存在工资核算、发放、审核工作只由一个会计人员担任, 工资核算和工资监督岗位没有实行不相容职务相互分离。在实际工作中, 由于人员调动、病 (事) 假、退休、培训等事项而导致的工资变动频繁, 需要不断地更新相关工资数据, 在修改众多数据时, 工资管理人员难免会出现一些差错, 如果核算和审核都由一人完成, 那么一旦出现计算机无法识别的差错, 工资核算员由于惯性思维可能也较难发现, 就会导致工资核算出错且不易发现, 大大降低了医院资金使用的安全性。

(三) 部门间数据因缺乏沟通无法直接使用

工资核算管理不单是财务一个部门的工作, 而是需要通过相关部门的紧密配合才能顺利完成。每月在工资发放前, 相关部门要将人员工资变动信息送到财务部门, 并由财务部门汇总审核后, 方能进行后续操作。比如, 人事部门负责人员信息、工资调资等信息变动;后勤部门负责统计房租扣款变动;职工健康管理部门负责统计职工发生的个人承担医药费数据等等。对于人员较多的单位, 需要相关部门提供能够导入工资系统的电子数据, 但由于有些部门提供的电子资料不能准确到位, 往往导致数据无法直接使用, 需要工资管理员进行审核和修改, 这就造成了不必要的重复劳动, 也使工资核算的正确性难以保证。

三、完善医院工资核算管理工作的措施

(一) 加强医院工资软件的更新升级管理

工资软件, 除了能满足日常的工资发放外, 还应具备一定的灵活性、可变更性和分析性。比如, 工资项目应能根据改革需求增减变化、住房公积金缴存比例调整及个人所得税税率变化时工资系统能按最新的标准更新计算、人员工资数据可自动跨年查询汇总、人员的工资性收入能分科室按年和月统计等等。这就需要加强工资核算软件的管理, 包括加快医院工资核算软件的更新升级, 完善工资核算软件功能使其适应财务管理需求。为达到上述目标, 医院应根据自身实际需求, 研发易于操作、灵活性强的工资软件, 并采用数据库管理, 确保数据的安全稳定;由于个人所得税缴纳、住房公积金管理、人员支出全成本核算、单位人员预 (决) 算的编制都需要以工资数据为基础进行, 因此在开发新系统的同时, 还应充分考虑财务管理上的需求, 使工资核算管理实现自动化, 减少因手工操作而难以避免的数据差错, 大大提高工作效率和工资管理水平。

(二) 加强工资核算管理的内部监督控制

1. 工资核算管理内部控制与工资管理员的素质密切相关

由于工资核算管理对内要向员工负责, 对外要准确无误报送数据, 这就要求工资管理员必须具备良好的职业道德、较强的责任心、较高的业务能力, 始终对工资核算管理工作饱有热情和高度负责态度, 一方面要能保持清醒头脑, 不为利益驱动, 另一方面要能不断更新知识体系, 学习最新政策。通过提高自身素质和更新知识结构, 发挥工作的积极性和主动性, 做好工资核算管理内部监督控制第一步。

2. 加强工资审核监督管理

按照《医院会计制度》不相容职务相互分离的原则, 工资核算、审核不得由同一人独立完成, 医院应设置独立的工资审核岗来加强对工资核算管理的监督。每月, 工资核算员完成最终计算后, 应向审核员提供当月人事及相关部门报送的所有的明细资料, 审核员根据资料对核算员的操作逐项核对, 包括核对发放人数、工资明细变动、汇总表项目金额、银行发放清单等等, 通过核算员与审核员两个环节的双重保障, 最大限度减少差错, 保证医院资金的安全完整。

3. 通过职工监督防止差错发生

对于人数众多、工资事项繁杂的单位, 工资核算总归会存在一些难以避免的差错, 作为工资的最终受益者, 职工往往较为关注工资的发放及变化情况, 遇有疑问会及时向财务部门进行咨询, 这也起到了对工资核算管理的监督作用。每月财务部门应在工资发放后, 及时向职工提供工资清单, 便于职工的查看及核对, 一旦发生确实差错, 工资核算员也能够及时改正, 确保后期的工资发放正确进行。

(三) 加强同医院内部及外部相关部门的沟通

工资核算管理涉及职工福利, 其及时、准确、高效执行有赖于两个主要方面, 一是医院内部的财务、人事、后勤等相关部门要相互配合、共同协作, 二是医院外部的政策信息, 如住房公积金政策、个人所得税政策、社保政策等要能及时获取。在实际工作中, 一方面财务、人事和后勤等部门在工资发放前应就涉及到的工资调整信息相互沟通, 其他部门要及时向财务部门提供纸质材料和能够导入工资核算系统的电子表格, 并有效确保数据的准确性, 从而在源头上提高数据质量, 避免工资核算员后期修改;另一方面, 为确保职工权益最大化, 工资核算员应和房改办、税务局、社保等部门保持积极沟通联系, 及时了解、掌握、熟悉同工资有关的最新政策, 第一时间维护更新工资软件中涉及到的程序及数据, 确保政策落实到位, 职工福利享受到位。

综上所述, 工资核算管理责任重大, 要做好这项工作, 工资管理员必须不断提高自身综合素质, 树立全心全意为职工服务的理念, 通过加强内部监督, 运用科学的管理方法, 才能切实维护广大职工的个人利益, 保障医院各项工作的顺利开展, 推动医疗卫生事业更好更快发展。

摘要：工资是医院职工主要收入来源之一, 工资核算管理是一项复杂而又细致的工作, 是医院财务管理的核心业务之一。工资不仅关系到每个职工的切身利益, 更关系到单位医疗队伍的稳定和发展。文章通过阐述医院工资核算管理的重要性、分析工资核算管理中存在的问题, 从软件管理、制度控制、沟通交流等方面提出了几点措施。

关键词：工资核算管理,重要性,问题,措施

参考文献

[1]张宝红.谈工资制度改革与医院薪酬管理[J].人力资源管理, 2011, (4) .

[2]王娜.医院工资核算管理中存在的问题及对策[J].河北能源职业技术学院, 2011, (12) .

浅议我国企业如何实施技能工资 篇3

关键词：技能工资；实施困难；实施策略

一、认识技能工资

技能工资不是根据个人的职称或职位，而是以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力水平为基础来进行工资报酬的支付。

从国外实施技能工资较为成熟的公司来看，技能工资的实施能够较好的实现企业和员工间的“双赢”:对企业而言，实施技能工资能够实现员工不同工作之间的流动，提高人员安排的灵活性，充分发挥员工的潜能，降低人员的流失率，降低企业人工成本，提高企业的生产效率，尤其是提高产品的质量；对员工而言，随着个人能力的不断的提升，工作效率与工作质量的提高，有了更大的权力提高自己的基本工资水平，升职加薪的机会相对会更多，工作积极性与满意度也逐渐提高，对企业的忠诚度因此也相应的有所增加。

实施技能工资前我们得考虑诸多问题，才能保障实施的过程更加顺利。

二、实施前的思考

（一）什么样的企业适合实施技能工资？

从已经实施技能工资的企业来说，制造型企业多于服务行业。经过众多学者研究表明具有以下特点的企业更适合技能工资：处于激烈的市场竞争环境中、产品的生产周期较短，必须紧跟市场潮流（例如电子产品行业）、组织结构趋于扁平化、规模较大（规模较大的公司在提供技能培训机会和支付高昂培训费用时更具优势）。

（二）适合人员的范围？

虽然技能工资的制定与岗位类别没有直接的关系，但是我们知道像技术研发人员一类的员工，由于其所具备的技术与知识的界定比较明确，因此实施技能工资较为容易。然而对于管理人员，由于其能力的界定比较抽象，因为实施起来也就相对困难。那么在实施技能工资的时候，我们是只针对部分员工还是所有员工，这是个必须注意的问题。

（三）怎么样确定技能评价的因素，以及对员工进行技能的测评，确定其技能水平？

技能水平的高低难以有真正的检验标准，定性指标过多又不便于操作，甚至有失公平性。采取什么样的技能认证方法，确保技能工资实施的有效性，也是实施过程中十分重要的问题。

（四）如何修正培训和绩效考核体系，来匹配技能工资系统？

员工要想加薪，其具有的知识与技能就要有所提高，员工要求培训的主动性增强，但是企业培训的成本往往昂贵。怎么在企业有限的预算费用下，向员工提供更多的满足其需求的培训机会？绩效考核结果也反映员工技能、知识水平的变化，那么如何建立更为合理的绩效考评体系与员工技能测评相挂钩？

三、实施中的策略

（一）根据企业的战略确定核心技能。企业的核心技能是通过对发展战略的确定，明确员工在他们特定的工作领域中要想有效工作所必须具备的技能，也即是那些为了达成企业的战略目标和任务，企业的员工所必须具备的技能。根据明确的企业发展战略，再分析确定企业的未来人力资源发展战略。

（二）确定员工中的实施范围。在第二部分中已经谈到在技术研发类人员的职工范围内实施技能工资比较容易，而管理层比较难。因此在实施的过程中可以采取先在技术研发人员、生产技术工人中推行，慢慢以点带面，逐步全面推广。这样可以减小实施的阻力。

（三）开展工作分析，确定技能群。通过工作分析确定职务所需完成任务对员工知识，技能和能力水平的要求，然后把这些技能归为不同的技能群。通过知识的广度、深度，技能的多样性、复杂性对不同的技能群评分，在根据不同技能群的得分确定相应的薪酬水平。

（四）建立自己的技能评价体系，通过该体系对员工的技能进行评价。企业建立的技能评价体系，至少要包括以下三个方面的内容：一是技能评价的机构。可由企业资深的专业人员和外部聘请的专家共同组成技能评价委员会，作为企业技能评价的最高机构，由该机构负责制定技能评价的要素、等级和其他相关的制度；二是技能评价的要素。评价要素的确定，则要结合企业的实际情况，突出本企业的特点，保证这些要素与企业的业务相关；三是技能评价的等级。不宜过多也不宜过少。过多的话对技能的区分度就会大大降低，不利于薪酬制度的设计；过少的话对员工的激励性又不够，会影响技能工资实施的效果。一般来说，技能等级设定为4~6个比较合适，当然根据企业的规模和行业特点可以灵活掌握。

（五）绩效考核。绩效考核应该与员工的知识技能水平相联系。例如，将员工的知识、技能水平评价作为基本工资的参考，加上绩效等于整个工作的业绩。

（六）技能的培训。因为在前面第4点提到技能的认证和评价要素的确定都是企业自己进行的，因此在培训的时候优先考虑企业自己组织，采取企业内部培训的形式，可以提高针对性，但注意保持企业培训知识、技能与市场需求的及时性。

（七）根据技能测评设置激励体系。激励分为外在激励和内在激励，外在激励是企业基于技能测评而设计的薪酬决策，即根据员工的技能等级付给相应的薪酬或者提供晋级，而不是根据所从事的工作或职位。内在激励的措施有：对员工获取的技能进行公开的承认和表彰、根据员工的技能水平给予员工相应的发展和培训机会。

四、实施的一些困难

由于我国大多企业尚未具备成熟的实施经验，因此技能工资实施的过程中必然还会遇到很多的困难，例如，建立技能工资制度很费时间，需要周全地考虑，也可能需要聘请外部顾问参与；在实施技能工资时，需要与员工充分的沟通，只有当企业的所有人，从高层管理者到普通员工都认同这种制度，才能有效的实施；当一位员工的技能水平超过了你的技能阶梯的最高级时，如果你没有采取其他措施，造成他的薪水仍停留在原水平，将会影响员工的士气；尤其值得注意的是技能工资制度，是同工会合同相违背的，因为工会合同大多根据工作岗位和资历设定员工的基本工资。此外，为了适应企业发展的要求，技能群的内容要常常更改，就得经常需要对已有的体系进行大幅度调整，这样所需的成本往往过高等等。

参考文献:

[1]米尔科维奇.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社，2002.

[2][美]马克斯·梅斯默.人力资源全案[M].北京:机械工业出版社.2008.

[3]董克用,叶向峰.技能工资实施中应注意的几个问题[J].中国人力资源开发，2003,(3).

企业如何设计高弹性的绩效工资？ 篇4

绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的;使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观;能促进高绩效员工获得高期望薪酬;保证薪酬因员工绩效而不同。

在设计任何绩效工资时都必须做出的关键决策是――绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效工资的关注对象，决定绩效工资的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的;员工之间的绩效差别是可以区分的;可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系;业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变;个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

在绩效工资的设计过程，需要关注以下几个方面的问题：

1、绩效工资的比例配置

绩效工资在不同部门或不同层次岗位有不同的配置标准，由于绩效工资种类很多，这里，我们以其中一种――业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关;其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平(100%)=基本固定工资(50%)+业绩工资(50%);第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资(业绩工资为基本工资的40%)，

这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平;而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

2、绩效等级和绩效分布

绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关;在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效工资分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效工资对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度;等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效工资的预期，以至使员工丧失向上的动力。

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工;通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

3、绩效工资分配方式

绩效工资分配方式是指绩效工资如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效工资直接与个人业绩工资标准对应进行分配;一种是绩效工资先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式――完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效工资总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩;而不完全分配是在控制绩效工资总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效工资总量存在一定剩余。

培训期间是否发工资 篇5

（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的

可见，公司不发培训期间工资是违法的行为，你可要求退还，若发生争议，可向劳动监察部门举报或提起劳动仲裁！

企业上岗前都有培训，培训期不给工资合理吗？ 这个要细分的，LZ对自己的情况没有描述清楚——

首先，要看“上岗前”是入职之前还是入职之后。如果入职前，公司有没有说明是实习，而且这个“培训”又不是为公司经营业务而进行的，那就可以不给工资，这时的培训其实是带有招聘性质的——通过培训期间你的表现进一步确定你是否符合录用条件（比如未毕业的学生参与公司非经营业务的培训）。再具体举例来说，美发店招聘助理发型师，在签约之前，由资深的美发师对你进行培训，如果用假人让你做演练，那就是纯粹的培训，可以不付你工资，你做不好可以不录用你；但是如果你这个时候参与经营了，比如说有顾客的时候让你参与美发工作了（哪怕是端茶倒水），那就不是培训了，就要付工资。

企业管理培训工资如何 篇6

一、事业单位绩效工资管理改革中出现的问题和遇到的阻碍

(一) 没有建立健全工作分析与岗位评价体系

在传统的绩效工资管理制度中, 没有建立或存在不科学的工作分析与岗位评价体系, 使得单位在设置岗位、确定岗位总量、岗位结构比例和等级方面存在问题。实施绩效工资改革的目的是通过合理的工资制度, 调动员工的工作积极性, 提高单位整体的工作效率。但由于工作分析与岗位评价体系的基础薄弱, 使得改革进度缓慢, 单位需要首先建立该体系, 才能进行进一步的改革。

(二) 薪酬管理不科学

目前很多事业单位的薪酬管理标准不明确, 导致员工存在“不公平”感, 不利于单位工作效率的提高。近年来, 我国事业单位对编制的管理控制力度加强, 导致进入编制的员工逐渐减少, 但又因为单位的业务量不断增加, 使得我国事业单位普遍采用编内与编外人员两种合同的管理模式。在事业单位目前的薪酬管理中, 编制是影响工资多少的重要的衡量标准, 且在编制内外存在两种不同的薪酬管理制度, 区别对待员工。编制外员工在工资、福利待遇等方面都与编制内员工具有较大差异。这直接影响编制外员工的工作积极性, 使其产生“不公平”感。

(三) 绩效管理概念模糊、考核指标不科学

事业单位通常在某一行业专业性较强, 具有较多的行业技术人才, 并且很多事业单位的管理者都曾经是基层的技术人员。这使得这部分管理者缺乏相应的管理知识, 对绩效管理的概念相对模糊, 导致单位内部考核效果不佳。在绩效考核指标的设置上, 由于专业技术人员的工作成果本来就很难考核, 加之管理者没有清晰的绩效考核观念, 使得绩效考核的指标设置不科学, 考核不全面, 常常只重视数量而忽视质量, 从而导致考核指标不能与岗位任务全面结合。

(四) 部分工作人员对绩效工资有排斥心理

排斥绩效工资管理制度的原因主要有以下三方面。

1.与日常工作作风和工作行为习惯有关。我国事业单位的编制内员工长期享受国家行政机关的工资福利标准, 形成了政事职能不分、政事合一等情况。事业单位在岗位设置方面存在问题, 使得一部分员工工作效率低下, 工作强度与工资和福利不对等。而绩效工资管理的实行, 将会改变这一情况, 所以一部分员工具有抵触心理。

2.受传统不合理的绩效考核制度影响。一些事业单位不以实际情况为准, 过分追求业绩, 给员工设置了远远超过单位员工能力的绩效考核标准和指标, 直接打击员工的工作积极性, 导致员工产生对绩效考核制度的抵触心理与惧怕心理, 给员工造成巨大的工作压力。还有些单位过度追求内部控制的强度, 强调单位的绝对权力, 并设置了一票否决制度, 使得单位员工对绩效考核产生逆反心理, 进而导致绩效工资制度改革和推广时得不到全部员工的支持。

二、提高绩效工资管理质量的措施

(一) 全面培训

进行全面培训分为两个层面, 即对管理者进行培训和对员工进行培训。

1.对管理者培训。对管理者培训的主要内容有两方面, 一是政策的学习理解, 二是管理知识和管理素质培训。绩效培训主要培训国家出台的相关政策, 帮助管理者理解。对管理知识和管理素质的培训是最为关键的, 因为无论是改革的宣传动员工作, 还是绩效制度的出台, 以及绩效考核与绩效结果的反馈, 都离不开管理者的参与。

2.对员工的培训。对员工的培训主要集中在对制度的理解学习上, 同时也要帮助员工树立正确的思想观念。让员工参与绩效工资改革的全过程, 也会增强员工主人翁的责任感, 为绩效工资改革制度的推广与执行奠定良好的基础。

(二) 各单位要做好对绩效工资管理改革的准备

1.做好动员宣传, 确定改革试点单位。任何改革不是一蹴而就的, 需要进行长时间的调查与试点实行。绩效工资改革也是如此, 在改革之前, 上级指导部门要做好相应的政治动员工作, 并确定好试点单位, 只有做好全面的准备, 才能保证最后的改革成功。只有上级指导部门进行广泛全面的政治动员, 才能形成强大的舆论压力, 才能促使改革单位认真执行改革措施, 才能提高改革效率。

任何改革都有风险, 而试点先行原则是有效降低风险的措施, 并且可以将风险控制在可控范围内, 从而降低因改革失败而产生的损失。试点先行还可以随之调整改革措施, 保证改革实现最大效果。因此, 事业单位绩效工资改革一定要坚持试点先行原则, 在试点改革成功后, 进行广泛推广。

2.事业单位要随时准备好进行绩效工资管理改革。目前, 实行绩效工资管理制度是事业单位提高管理质量的有效途径, 所以在实行改革之前, 事业单位必须做好相应的准备。事业单位可以根据本单位的组织特色和员工特长, 确定本单位的发展方向和战略目标, 然后再围绕发展战略定位本单位的核心职能、设定部门岗位、划分职责权限, 制定绩效评估指标。对于事业单位来说, 进行绩效工资改革是一次发展机会, 所以事业单位要做好充分的调研工作, 根据单位的实际情况寻找适合单位实际的改革方法与措施。

(三) 绩效工资管理的基本原则

1.民主参与原则。绩效工资管理一定要注重民主参与, 保证公开透明。绩效工资管理改革实质上是对单位的收入分配制度进行调整, 直接关系到员工的切身利益。因此, 保证员工的知情权, 让员工参与到制度的设置过程十分重要。只有充分尊重职工的知情权、参与权和监督权, 才能使绩效工资管理制度更为科学, 执行效果更为理想。

2.兼顾效率与公平的原则。新的绩效工资管理一定要打破传统的收入分配制度, 摒弃“大锅饭”和“平均主义”的观念, 合理拉开员工的收入关系, 从而提高员工的工作积极性。

3.向重点岗位倾斜的原则。事业单位的收入分配一定要向重点岗位倾斜, 充分发挥绩效工资的激励导向作用。绩效工资管理一定要以多劳多得为原则, 要格外关注一线员工和专业技术人员的工资设置。

(四) 建立完备的财政保障机制

完善的绩效工资管理制度离不开财政的保障, 要想保证绩效工资改革取得成功就必须建立一个由多级政府共同承担的绩效工资来源机制。因此, 绩效工资改革也对政府财政提出了相应要求, 要尽可能地减少财政的不必要支出, 并且明确支持事业单位绩效工资改革的态度, 解决绩效工资改革的后顾之忧。在具体实践中, 可以根据事业单位的经费来源不同, 确定不同的保障机制。尤其对全额拨款的事业单位要进行严格的统筹管理, 实行“管理以县为主、经费省级统筹、中央适当支持”的原则。对于一些重点的事业单位, 如义务教育学校要格外支持, 尤其对中西部省份的学校要给予格外关注, 加大其绩效工资转移支付的比例。

三、结语

事业单位进行绩效工资管理制度改革, 才能使收入分配更为合理公平, 才能促进事业单位内部的良性发展。绩效工资管理制度与传统的收入分配制度不同, 强调多劳多得, 因此可以有效调动员工的积极性, 转变工作作风, 提高工作效率。事业单位应当积极做好绩效工资改革的准备, 借鉴成功经验, 结合本单位实际情况, 设置出科学的绩效工资管理制度。

摘要：对事业单位进行绩效工资改革是符合目前经济发展形势的重要改革举措, 有利于完善我国事业单位的管理制度, 对完善事业单位内部控制有重要的推动作用。传统的事业单位绩效工资管理工作已不能适应当前的社会、政治、经济环境, 对绩效工资管理进行改革涉及人数多、范围广、层面深, 难度也十分大, 基于此, 就事业单位在绩效工资改革方面出现的问题进行分析, 并提出相应的改进措施。

关键词：事业单位,绩效工资管理,改革

参考文献

[1]周洁, 张永晖.试论高校绩效工资改革的难点和基于发展特征与期望的对策[J].中国总会计师, 2015 (11) .

[2]徐红.企业绩效工资设计问题思考[J].商场现代化, 2014 (8) .

企业管理培训工资如何 篇7

【关键词】绩效工资；养护生产管理；激励作用

随着国事业单位改革，形成了新型的绩效工资考核分配机制，这种机制能够通过按劳取酬、公正公平等原则，真正促进职工主动性的提升，并在增强凝聚力的同时，形成新的“管理或绩效文化”。另外，也是提升工作效率的有效途径；另外，通过这种方法，能够将竞争机制合理的引入其中，改善“大锅饭”状况下的各种问题，因此，有必要针对性的探讨绩效工资的作用，以及它对养护生产管理工作的激励效果或作用。以下展开具体讨论。

一、概述

通过对《华亭公路管理段——绩效工资考核分配实施细则》（试行稿）的认真学习与分析，能够体会到加强和规范全段工作人员收入分配秩序，建立按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得、奖优罚劣的考核分配激励机制和科学规范的绩效考核评价体系的必要性与紧迫性，这也是全面提高公路管养和养护生产效率的有效途径。另一方面，在其中科学而合理的将养护生产管理工作按照百分制，设置65分的占比，这也说明了对于养护生产管理的重视与正确认识；另外，通过对生产任务、生产任务质量、规范操作、安全生产等各个子项的分值设置，并且制定了详细的养管站责任与工效定额，有分值，也有对应的奖励与惩罚措施，针对性非常强。为了更好的理解在养护生产管理工作中的绩效工资所能发挥的巨大作用，以下就根据对细则的理解，并结合管理实践经验对其进行一些相关的归纳与总结，并将其中的问题加以分析，以建议的形式说明解决的方法。

二、具体工作的开展

首先，需要从绩效工资构成做起，对其加以明确规定；比如基础性绩效工资、奖励性绩效工资份额的合理分配；再如，按照岗位，以及相关任务、工作表现、质量与数量等进行综合评估，然后实行按劳取酬，而摒弃平均分配的办法；奖励性质的部分，应该包括考核结果的分析，对于工作量的量化测量与贡献份额的评估，然后以工资+考核结果=工资薪酬的形式，使优者得到丰厚的报酬，真正实现多劳多得、优绩优酬。

其次，需要确定考核范围以及相关实施原则，比如，养护生产管理中的岗位、工作任务、技术人员、工勤人员等；通常情况下，按照细则及相关内容，则可以归纳出以下实施原则，大原则坚持多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒得原则；坚持公平公正、民主公开的原则；坚持分级负责，分类考核的原则。具体的细致原则，则应该包括管理人员、专业技术人员的针对性原则，工勤人员实施原则与奖励性绩效工资倾斜力度原则，这也是在所确定的范围以内的具体原则设置。

三、确定考核指标

考核指标的确定，细则已经很明确，概括来讲，就是应该以岗位为准，按照实施细则的相关规定，明确其职责、权限、工作任务、目标等；并将德、能、勤、绩等综合因素考虑其内；按照所设定的百分制进行具体打分，需要注意的是，在考核等级设置方面应该科学，具体可以通过优秀、称职、基本称职、不称职等展开具体考核；另外，就是按照所划分的范围展开具体的指标设定；还应该重视工作日中的累计考核等。

四、实施绩效工资的作用与问题

首先，绩效工资可以将干部职工岗位责任、工作实绩进行明确体现，有利于岗位工作目标的明确、竞争机制的形成，并形成以人为本，将事情作为考核对象，从而起到引导、激发主动性与积极性，提升工作认知与态度的较好方法。

其次，对于懒惰者、混水摸鱼者而言，这种制度会造成其心理与行为上的反对，而且从前的执行或尝试情况来看，由于奉行“上有政策、下有对策”，其执行往往流于形式，而且在这种状况之下，造成了职工的嘲弄与反感，无形中增加了矛盾；另外，对于身体条件或素质较差者，多劳多得等必要的措施，增加了其心理负担，加上激励机制，有奖有惩，所以，其中必然会造成诸多麻烦，尤其是对于信任关系、协作关系的形成会产生一定的影响。

五、建议

首先，需要正确的理解绩效考核体系，并对其理念、制定过程、执行方法、可能达到的目标与效果进行全面评估；然后按照设置的体会或心得制作相关的指导意见与实施细则，并展开具体的宣传与讲解。

其次，应该在执行前做好沟通协调工作，这种沟通的渠道，可以通过反馈机制的设立来实现，尤其应该尊重干部、职工的相关权益，比如，知情权、参与权、监督权，从而使其明白清楚的理解到这种绩效工资考核的意义与价值是对于个体的肯定与认可，以及使公平、公正等原则得到实际体现。

第三，需要对所有岗位进行综合、全面的评估，从而明确每个岗位的职责范围、责任大小、晋升途径、工资薪酬获得的计算方法、个人发展的可能性、考核方式、内容与业绩的评估标准以及相关考核指标等。

第四，需要做好工作总结，并将数据作为核心，通过记录、分析、计算，然后得到可靠精准的结果，对于质疑的部分，应该按照反馈机制进行一系列的沟通与交流，尤其是对于整个交流过程、交流结果、修改方案等应该进行具体通报，并在协调中获得调整，从而获得和谐发展、科学发展、合理发展。

第五，绩效工资的实施与全体干部职工的利益密切相关，所以，在制定绩效考核制度的过程中，本身就需要从其利益出发，从而使激励分配方案，有利于促进其主观能动性的发挥；另一方面，应该进行主动的思想指导，尤其是对于那些有意见、有心理负担、精神接受力差的人员，应该进行一些访谈，使其真正理解到针对此类特殊问题的解决方案，从而使其获得信心，继续在其岗位上发光发热。

第六，需要通过这种绩效工资考核方式，提升养护生产管理，使其管理更加科学化，也就是说，应该将标准化的程式管理与人性化的人文关怀相结合；并且通过深入的革新与改革的各项措施，形成新型的市场经济体制下的事业单位文化，扭转其在人民群众心中所留下的不良印象；改善其工作状态，使其在工作中能够将能量释放出来，能够真正做到为人民服务，贯彻执行相关部门的政策。

六、结束语

总而言之，在新的时代就要坚持与时俱进、因时制宜；真正将可持续发展的理念与指导原则贯彻执行；通过以上分析，可以认识到绩效工资的确是一把双刃剑，需要将其科学应用，才能达到较好的效果，尤其是对于养护生产管理工作中存在的诸多现状的认真分析，原因探索，才能找到问题所在，矛盾所在，从而针对性的提出相关的解决措施；另外，还应该建立起有效的绩效考核反馈机制，用以化解其中的各种问题，这一通道的设立也能够体现出管理方面的动态性、时效性。所以，值得进一步反思与研究。

参考文献：

[1]杜旌.绩效工资：一把双刃剑[J].南开管理评论，2012（3）.

[2]陈丽芬.绩效评估公平、工资系统认知与绩效工资公平关系研究：兼论绩效工具性感知的中介效应[J].管理工程学报，2015（1）.

[3]徐刚.事业单位绩效工资正向激励的路径依赖[J].中国行政管理，2014（3）.

[4]李剑峰，陈敏，王云光等.公路养护信息管理系统的设计[J].西华大学学报（自然科学版），2013（6）.

如何培训企业中层管理干部 篇8

作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，我发现企业在中层培训上容易出现一些问题：

首先是重课程轻体系。在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。

第二是重技巧轻战略。笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。

另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。

第三是重培养轻淘汰。企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的一个重要原因。

中层干部培训三部曲

面对问题，我们的企业应该如何解决呢？在这里，笔者给出中层培训的三部曲：职业化、公司化和影响力。

作为一个优秀的中层管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

司化则需要中层管理者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层还必须在公司内（外）建立自己的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。

职业化

目前，中层的职业化培训已经有大部分企业都做了，或者正在做。主要是通过聘请外部老师讲课，来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为。市面上相关的职业化课程比较多，对企业来说，选择1-2门经典的课程即可。它主要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法，是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法。这是中层培训的第一步，是打造优秀中层团队的基石。

笔者把管理干部的工作从两个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力：

第一个象限的意思管理自己的事情，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。

第二个象限的意思管理别人的事情，最常见的别人是下属，所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。

第三个象限的意思是管理别人在人方面的问题，是培养干部团队建设能力，包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。

第四个象限的意思是管理自己在人方面的问题，是培养干部自我修炼能力，包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。

公司化

第二步就是打造公司化的管理者。职业化是每家公司、每个人都需要具备的一种标准，但公司化就不同，它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异，对中层管理者的要求也不一样。比如职业化中提到的项目管理，管理干部必须掌握九大领域，但每个领域在不同的公司具体做法是不一样的。管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位，细化成公司认可的操作手册，这就要求管理干部要有迁移能力。同时，这也要求公司的培训部门要开发自己的领导力培训课程，要保证课堂教的，就是学员回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是课堂教的。作为腾讯的管理顾问，笔者正在腾讯做这个事情。腾讯的HR部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中，我们不仅消化腾讯的领导力模型，而且找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

不断地访谈大量的员工和管理干部，收集案例，寻找标竿，力图把管理干部的基本工作标准化，形成固定的套路。

除了这些公司化的管理技能培训外，公司战略的宣贯与研讨也要纳入到管理干部的培训中来。以笔者服务过的中兴通讯为例：中兴通讯每年的干部培训都是以公司战略为主。把战略转化为培训课程后，负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍，在学院的配合下负责开发具体的培训课程，并担任讲师。中兴通讯的干部培训每年一次，一般来说持续2周，会研讨公司3-4个战略，学习3-4本书籍。整个培训班期间，读书占60%的时间，授课和研讨各占20%，所以称之为读书班.通过培训，干部加深了对公司战略的理解，相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略，加强了与中层干部的沟通，从而使得干部培训真正做到了公司化.第三步就是打造影响力

作为公司的中坚力量，中层干部承担了太多的职责，被寄予了太多的期望，但权力相对来说比较小，在很多关键权力（比如员工的薪酬、晋升等方面）上，中层只有建议权，决定权集中在公司高层。同时，公司越大，分工越细，越需要跨部门的沟通和合作。但中层干部（甚至公司领导）各管一摊，最要命的是，大家的KPI各不相同，在很多时候不得不屁股决定大脑.所以管理干部必须学会去影响人，包括去影响自己的领导、去影响同级部门的经理、去影响自己的下属。

综上，企业首先要培养中层干部的管理技能，让他们具备职业经理人的意识和行为；其次要结合公司和部门，开发相应的课程，培养中层干部的基本动作和战略意识；最后，要培养中层干部的影响力。

Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】

如何做好企业培训 篇9

编辑语：培训以后的培训成果转化训练必不可少，它将使所做的培训真正产生绩效。在企业间竞争日益激烈的今天，无论何种类型的企业都日渐重视人本管理，以及对人力资源的开发。“培训”作为人力资源开发的一个重要环节，也显得日益重要起来。那么企业应怎样安排好培训，把培训实施到位，以期来实现我们的培训目标呢？当企业在确定要培训的同时，有几点是非常重要的，在这里与大家共同分享一下：

一、确定培训课程

要确定培训课程，先期一定要进行详细、可靠的培训需求调查。目前大多数公司的通常做法是设计一份调查问卷，在问卷中罗列了一大批课程名称，让大家选择，然后就确定培训什么课程了。这样的培训需求调查仅是个人兴趣的调查，没有将公司发展战略和人力资源长远规划结合在一起，其危害是相当大的。这样进行培训，在培训之后会产生人才流失或培训之后绩效反而下降的现象就在所难免了。所以确定培训课程时，切忌因为“感觉”某课程不错就参加。

二、选择培训方式

这一步也是很重要的。首先要区分所要培训的课程是知识方面还是技能方面的？或者是态度方面的？如果是知识方面的，采用多媒体VCD培训或者参加公开课就可以了。时下很多公司喜欢参加大型公开课，这种大型公开课动辄几百人，如果是知识方面的培训倒也无可厚非，可是很多课程却是有关技能方面的，大家在课堂上仅仅听一听，得不到互动式的练习，所以就很难保证培训的效果。如果是技能或态度方面的培训，就应该选择公开课、内训或内训公开化。具体来说，如果需要培训的某课程的人数较少，在5人以内，最好选择公开课；如果选择参加某课程的人数在6-15人之间，可以选择内训公开化的形式；如果人数在16人以上，最好引入内训；如果公司长期招聘不到某些方面的人才，说明这方面的人才很少，那么应该考虑代招代训的方式了。

三、确定培训时间

培训时间的选择也是在整个培训过程中必须有一个准确、严格的计划。最好在培训前一个月确定，准备时间越充分，培训效果就越好。很多公司培训没有计划性，今天听说某课程不错，就马上参与某个课程，明天听说某课程不错，又去参加另外一个课程，这样必然造成培训费用的浪费，也很难保证有好的培训效果。

四、选择培训师

这是能否使培训达到最佳效果的关键。每个企业在培训之前无不把选择、评估培训师看成是重中之重的工作。大家都知道培训师可以分为八种类型，分别是：卓越型、专业型、技巧型、演讲型、肤浅型、讲师型、敏感型和无能型。如果属于技能方面的培训，要求培训师采用多种培训技巧，培训师的知识含量必须丰富，非常有个人魅力，而且这种课程的参与人数一般在30人左右，培训费用相对比较高，最好选择卓越型培训师。若实在找不到卓越型培训师，也可以选择专业型培训师。其它类型的培训师万万不可选择，否则即使投入的仅仅是一元钱，那么也将造成时间、资源的浪费。如果是知识方面的培训，选择演讲型培训师即可，因为传授知识时，只要老师讲得有趣味性，使大家听得津津有味，就可达到培训的目的。

五、培训的执行

培训现场的准备工作也是比较重要的，诸如选择合适的培训教室，教室内桌椅的摆放，音响设备的调试，培训辅助器材的准备等等都需要提前安排好。

如何合理调整员工工资？ 篇10

许某2013年受聘于一家广告公司，并与公司签署了一份《高级职员聘用合同》，合同中约定“正式聘用许某为公司的设计总监”，合同期为1年。合同同时约定，许某的税前工资是11537元。同年4月和5月，许某如数拿到了合同约定的工资。6月份，因许某业绩考核突然变差，公司以许某工作业绩下滑为由，并根据劳动合同第5条第2款“许某的薪酬由公司董事会予以审定，同时按照公司董事会的意见，根据其工作业绩对其薪酬水平予以修改”的规定，将许某工资级别由原来的29级降为27级，发税前工资7880元。7月份，公司又以许某未能完成正常的业务为由，决定按待岗处理，工资发5000元。同年8月，双方签订了《解除劳动合同书》。

在劳动合同解除以后，许某认为自己的合同工资为11537元，但公司所发的6月份工资仅为7880元，7月份工资仅为5000元，因此多次找公司交涉要求补发工资的差额部分。公司则认为，6月份许某的工资由29级降到27级，发放标准为7880元，7月份因许某的工作业绩大幅度下滑，公司又决定将许某按待岗处理，每月发给工资5000元。上述决定是根据许某的工作业绩的评定、公司的章程做出的，完全符合许某与公司签订的《高级职员聘用合同》条款之约定，所以不同意许某补发工资的要求。双方协商未果，许某一纸诉状将公司诉至劳动争议仲裁委员会，请求恢复原岗位工资。

裁审结果：

仲裁委支持了许某的请求。广告公司不服又诉至人民法院，最终法院经审理驳回了广告公司的诉请。

案例解析：

那么，公司能否根据员工的业绩下滑情况，适时调整相应的工资级别？作为公司人力资源部门面对类似许某的情况，应该如何处理来保证公司的利益？

根据我国《劳动合同法》第十七条规定，工作内容和劳动报酬是劳动合同的必备条款，一经约定对双方均具有约束力。因此，从劳动法律角度来讲，降薪属于对劳动合同的变更。而根据《劳动合同法》第三十五条规定，变更劳动合同是需要经过用人单位和劳动者协商一致，并且通过书面形式才能进行的。因此，原则上降薪是需要员工同意的，本案中许某与广告公司已对工资进行了约定，如果员工不认可降薪，公司就不能单方面降低约定的工资。

根据《劳动合同法》第二十六条规定，劳动合同中用人单位免除自己的法定责任，排除劳动者权利的条款是无效的。据此，本案中许某与广告公司签订的劳动合同第5条第2款“许某的薪酬由公司董事会予以审定，同时按照公司董事会的意见，根据其工作业绩对其薪酬水平予以修改”的约定排除了劳动者的权利，是不具备法律效力的，工资变更应该经过员工同意。因此，本案中公司不能仅仅根据劳动合同第5条第2款以许某的业绩下滑为由，降低许某的工资。

员工的职、薪升降和岗位调整属于用人单位用工自主权的范畴，但并不是没有限制的。根据《劳动合同法》第四十条的规定，用人单位在以下几种情况下可以进行相应的岗位调整：

1.员工不胜任本职工作的；

2.员工患病或司非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作的；

3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

以上情形既属于法律赋予用人单位的用工自主权，也属于劳动合同的变更，需与员工就变更的内容达成一致。用人单位如需调职、调岗、调薪，还应对调职、调岗、调薪的相应情形负举证责任。在本案的裁审中广告公司始终未能拿出完整的员工考试流程及与员工协商调岗调薪的證据。所以，仲裁委和法院正是基于这一点，没有支持广告公司的诉请。

因此，我们建议用人单位应该做好以下两点，以保证公司的利益：

一是制定岗位职责和技能要求；二是做好绩效考核工作。只有这样，用人单位才能在发生劳动争议时提供充足的证据。

企业管理培训工资如何 篇11

我是某制衣公司的设计员, 2012年7月, 经我申请, 公司同意指派我前往某服装设计培训班进行为期3个月的专项培训。同时双方约定:我进修期间工资、津贴等待遇由公司按原标准计发, 其结业后应在本公司服务不得低于3年, 如有违约, 应退还进修期间的工资、津贴。我同意并签字。2014年4月中旬, 我因要求提高工资标准未果后, 经书面通知一个月后辞职。可制衣公司以双方有约在先, 因我违约, 要求我退还3个月进修期间的工资、津贴共计17000余元。请问:公司的说法合理吗?

赵亚莉

赵亚莉:

病假工资如何计算 篇12

本公司服务年限

7天以上(不含7天)

6个月以内(含6个月)

病假期限

本公司服务年限

超过6个月的

不满2年的

工资基数的60%

不满1年的

工资基数的40%

满2年(含2年)

不满4年的

工资基数的70%

满4年(含4年)，

但不满6年的

工资基数的80%

满1年(含1年)，

但不满3年的

工资基数的50%

满6年(含6年)，

但不满8年的

工资基数的90%

满8年及以上的

工资基数的100%

满3年及以上的

工资基数的60%

病假工资如何计算 篇13

1、病假工资的计算基数一般为不能低于最低工资标准的80%，具体根据本地政策执行；

2、病假工资的计算系数按照医疗期来计算：

(1)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月；

(2)劳实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

(3)医疗期计算应从病休第一天开始，累计计算。

(4)病休期间，公休、假日和法定节日包括在内。

3、病假工资计算公式：

(1)月病假工资=病假工资的计算基数X相应的病假工资的计算系数；

(2)日病假工资=病假工资的计算基数除以单月计薪日X相应的病假工资的计算系数。

4、不同城市对于病假工资计算基数和计算系数规定不同，具体依据本地政策执行。例如深圳市规定，用人单位应当按照不低于本人标准工资的60%支付员工病假期间工资。