苏宁北京分公司绩效考核分析

苏宁北京分公司绩效考核分析（精选7篇）

苏宁北京分公司绩效考核分析篇1

苏宁北京分公司绩效考核分析

学院：

经济与管理学院

专业：

工商管理

姓名：

学号：

孟凡雪

12202230

一、苏宁电器简介

苏宁电器是1990年创立于南京，是中国家电、电脑、通家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国十五家大型商业企业集团”之一。经过二十年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元，2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市。120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。

苏宁电器连锁网络覆盖全国30个省，直辖市、自治区，近300个城市。拥有一千家连锁店面，80多个物流配送中心，200多个售后网点，经营面积达5万平米。围绕市场，按照专业化，标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店，专业门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。围绕快速顾客响应与高效供应链协同，苏宁电器坚持市场导向，顾客核心，与全国近10000家知名企业建立了紧密的关系，为消费者提供十多万种家电商品和涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务，矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

二、绩效考核的基本理论

2.1绩效考核的含义

由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：1）是对人及其工作状况进行评价；2）是对人的工作结果，即人在组织中的相对加之或贡献程度进行评价。

从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义：

1）是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的认识待遇管理有助于企业经营目标的实现；

2）是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；

3）.是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。

2.2绩效考核的目的与作用

2.2.1绩效考核的目的

绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确评估员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。

2.2.2绩效考核的作用

1、促进职业发展；

2、改善人际沟通；3做好用人决策；

4、完善激励机制；

5、体现组织政策；

6、形成人力体系；

7、增进员工满意；

8、引导员工行为；

9、保证依法行事；

10、实现组织战略。

三、绩效考核的重要性

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

四、绩效考核的内容

4.1工作考核内容

4.1.1工作成绩

绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。对员工的工作完成情况，即工作成绩业绩）的评价是公平的，才具有可比性。所以，工作成绩（业绩）是考核的重点所在，也是考核的中心。而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的态度的评价。

4.1.2工作态度

工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。工作能力强的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。所以在考核中必须包括工作态度。

五、绩效考核分析及存在问题

5.1 绩效考核分析

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

5.2存在的问题

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

人事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。

六、北京苏宁电器客服投诉组员工绩效考核改进方法

首先，在日常考勤上，虽然每天的工作量不定，但上班时间上应作明确的规定，各班次人员在规定时间内到岗，而且还要在距离规定时间下班近1小时的时候，让所要下班的员工整理自己的当日工作，在距离下班时间半小时内不应再分新工作，拖延员工的时间。若但工作量较大，需要加班时，可征求员工意见进行安排加班人员，并付有法律规定范围内的加班费用，以免造成强迫加班，使员工产生反抗心理，降低工作积极性和工作热情。

七、在改进过程中应注意的问题

在对各部门进行改进时，由于客服中心原绩效考核方案并不是完全没有可取之处，因此可在其基础上进行改进，可使考核方案更具有可行性，但还是要注意不能乱改进，也不能不进行任何评估与改进就将其他公司的方案直接搬过来，硬拼硬凑，没有一定的灵活性。还要注意在对客服中心绩效考核进行改进时，要时刻注意员工的心情，上司对员工的关心也可以增加员工的向心力与工作热情，在员工处理问题时，若有不懂或不明白的地方而需要帮助时，要及时给予员工帮助，让员工感觉到家庭的氛围，相互帮助，增强客服中心的凝聚力，使客服能够更好的发挥出作用。

八、解决问题方法

8.1惩罚制度

1）当投诉处理服人员不能解决也未及时上报、接待后造成顾客二次投诉等时候造成顾客投诉的对责任人处以100元罚款。

2）投诉处理人员因因语气和态度引起顾客不满、处理过程中挂断顾客电话、在服务过程中与顾客争执或推卸责任等造成顾客投诉的对责任人处以200元罚款。3）投诉处理人员因转单不及时或转错单造成顾客投诉对责任人处以100元罚款，并承担造成的一切经济损失。

4）投诉处理人员不按公司规定承诺顾客造成投诉对责任人处以200元罚款并承担造成的一切经济损失。

5）无货未及时与顾客沟通或到货后未及时与顾客联系造成顾客投诉，对责任人处以50-100元罚款，若连续发生三次将给予除名。

6）对于上报的投诉要核实调查后准确界定责任部门和责任人，因个人主观认识或表面现象而判断有误，对责任人处以50元罚款。

8.2奖励制度

1）客服人员若得到顾客的来电表扬，每单可获得50元的正激励。

2）在进行服务明星的评比期间，评选为服务明星的人员可获得100元的奖励。3）在技能知识大赛中获奖人员可获得相对于名次金额不等的奖励。4）在对录入为投诉的工单进行回访时，若顾客对处理人员表示非常满意的会对相关处理人员进行一定金额的正激励。

九、总结

绩效考核对每个公司都起着重要的作用，本文绩效考核的相关理论为基础对苏宁客服中心进行了较为系统的研究与分析，并针对此提出了北京苏宁客服中心员工绩效考核的改进方法。本文的研究得到了以下成果： 1.对于绩效考核的现状及相关理论进行了分析与总结；

2.对于北京苏宁客服中心的绩效考核现状及存在的问题进行了较为深入的分析和归纳；

3.提出了北京苏宁客服中心员工的绩效考核的改进方法主要在于建设符合法律的具有人性化的公司规范，通过各种方法对员工进行绩效考核，使员工有一个整体的向心力，从而提高公司的各方面的能力。

苏宁北京分公司绩效考核分析篇2

毕业论文

姓名：	陈苏睿
学号：	1909***
学习中心：	长沙直属
专业：	人力资源管理
导师：	刘辉
论文题目：	H公司绩效考核存在的问题与对策分析

2021年

8月

2日

毕业论文承诺书

提示：根据北京语言大学网络教育学院论文写作的规定，如发现论文有抄袭、网上下载、请人代写等情况，毕业论文一律不及格。毕业论文不及格者，可申请重写一次，并按重修缴纳费用。

本人承诺：本人已经了解北京语言大学的毕业论文写作的有关规定；本人的论文是在指导教师指导下独立完成的研究成果。整篇论文除了文中已注明出处或引用的内容外，绝没有侵犯他人知识产权。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。

同时取消学士学位申请资格。

签名：____陈苏睿__ _______ 日期：__2021.8.2______________

摘要

现在我国企业面临着许多压力，因为我国经济发展的速度是日新月异。企业需要把控人力资源来提升其竞争力的核心部分，对员工工作成绩的考核一向都很被人力资源部门看重，公平统一地对员工工作成绩的进行考核可以鼓励员工进步，也能看出员工的工作能力。现实中存在很多因素影响着对员工工作成绩的考核，需要我们不断去克服各种问题。本文依据的是绩效考核基本理论，来分析它对人力资源管理存在哪些作用，以某公司为例，我们先要去发现其中的问题并去思考有什么对策，通俗讲就是要加强对员工工作成绩的考核，从而使企业人力资源管理达到一定水平。

关键词：绩效考核；人力资源管理；问题；对策

1.绩效考核概述 1

1.1绩效考核的方法 1

1.1.1按照绩效考核不同主体可以采用的方法 1

1.1.2按照绩效考核的内容和时空不同可以采用的方法 1

1.2绩效考核应注意的问题 2

1.2.1各有侧重 2

1.2.2掌握标准 2

1.2.3实事求是 2

2.绩效考核在人力资源管理中的作用 3

2.1有利于调动员工的积极性 3

2.2提高了用工的合理性 3

2.3有利于人力资源的人性化管理 3

3.绩效考核中的问题——以H公司为例 3

3.1 H公司简介 4

3.2 H公司人力资源管理中绩效考核的问题 4

3.2.1绩效考核目标问题 4

3.2.2绩效沟通问题 4

3.2.3绩效考核结果应用问题 4

4.提高绩效考核的对策 5

4.1制定科学合理的绩效考核目标 5

4.2注重绩效考核的沟通与反馈 5

4.3科学应用绩效考核结果 6

4.4制定科学的绩效考核制度 6

4.4.1制定完善的薪酬制度 6

4.4.2制定培训发展员工制度 7

4.5确认绩效考核的工作职责 7

4.5.1人力资源部门的职责 7

4.5.2绩效考核管理部门的职责 7

5.结语 7

参考文献 9

H公司绩效考核存在的问题与对策分析

绩效管理在人力资源管理中有着重要作用这一点已经被企业管理者认识到，对员工工作成绩的考核是鼓励员工进步的重要手段，也是企业更好进行管理的一个很好的方法，员工利益和企业利益能不能协调发展与对员工工作成绩的考核关联很大。

1.绩效考核概述

1.1绩效考核的方法

1.1.1按照绩效考核不同主体可以采用的方法

(1)自我考核。自己对自己的考核，所有员工能够自省，找到自己工作中的得失，要善于去发现自己身上的优点和缺点，改正自己的缺点，发扬自己的优点，不断的完善自己，以一个认真负责的态度去工作。

(2)上级考核。主管有着一定的权力，是下面员工的老大，知道员工们工作是否认真负责，他的意见是很重要的。但是有些主管可能会在工作中带有较大的主观色彩，如果仅仅依靠他们的判断可能会有失公平，为了保证对员工工作成绩进行考核的公平，在考核中还需要观察员工平常的表现，然后在真正地考核中将两者结合起来进行综合评价，只有这样才能更大地发挥其作用。

(3)同级考核。每一个岗位都有着许多地人，他们每天在一起工作，也很了解彼此，通过普通员工之间彼此互评的方式就是同级考核，因为普通员工的工作事情是一样的，知道在工作中应该如何去做，相对能够更好的去评价对方。但是大家都是在一起工作，关系也会有好有坏，这样的话在评价他人时就会受到自己主观上的影响，所以在这个过程中他们就需要摒弃自己主观看法真正的做到客观评价。

(4)下级考核。主管与普通员工就是一种上下级关系，主管部门对普通员工的进行考核的方式就是所谓的下级考核。

1.1.2按照绩效考核的内容和时空不同可以采用的方法

(1)综合考核。主管在企业中扮演管理的角色，在公司的地位较高，所以在对主管进行奖励或者处罚，我们既要看他工作完成度达到多少、工作的态度是否认真负责、还要看他在管理方面的才能等等。主管是带领所有员工进行工作，所以对他的奖励和处罚也需要看所在岗位的综合工作成绩，只有这样才能使所有员工取到进步。

(2)平时考核。平时考核是对员工日常工作长期的考核方式，主要是看在工作上是否认真负责的按时完成工作任务，是否遵守相关的制度。我们可以在这个工程中清楚地了解每个员工的表现和他们的工作态度，减少奖励和惩罚出现偏差的情况。

(3)阶段考核。就是说在某一个时间段对其进行一次考核，也可以是说按照某一个项目的周期来进行评断等。

1.2绩效考核应注意的问题

1.2.1各有侧重

奖励和惩罚应该按照根据多方面表现来看，不是一成不变的，在考察的时候要看到所有的情况同时有主次，每个员工是在不同的岗位上工作，每个员工每天所工作的内容也是不同的，因此在对员工工作成绩进行考核也需要分情况来看。需要综合各方面的情况，有主有次，但是主次缺一不可，方方面面都需要纳入考察的范围中来进行合理划分。

1.2.2掌握标准

我们在考核的时候，不仅仅使一个人一锤定音，是需要综合大家的意见，再加上每个人都是独立的个体，他们也都有着自己的想法和判断，普通员工和主管因为所处的位置不一样所以对考核有着自己的不同看法，在这个时候就可能会出现一些不好的事情。所以这对相关负责人也是一个很大的考验，他们只要有一方面没有考虑到，可能这个考核标准就存在不公正性，也就无法发挥出其应有的作用，因此他们需要统筹各方各面，认真的去讨论去思考出一个相对完美的考核标准，使整个考核过程中能够是统一有序的，其考核结果也是合理可靠的。

1.2.3实事求是

相关人员需要让自己的头脑保持绝对的清醒，不受自己的之前想法和外界的干扰，从而确保对员工工作成绩的考核是按照统一的标准进行的。

2.绩效考核在人力资源管理中的作用

2.1有利于调动员工的积极性

要想提高职工上班的积极程度，就需要发挥奖励制度，对员工工作成绩进行考核必不可少，用一个小的奖励可以使得员工更加积极的工作从而未公司带来更多的收益。因为在进行对员工工作成绩进行考核的环节，我们需要从方方面面去考察我们所有职工的工作完成度，还要看他们每天是否按时上班不迟到，工作时间是否摸鱼。设置一定的奖金来鼓励认真负责工作的职工再接再厉，大家尝到了甜头便会更加认真的工作来争取更大的甜头，也让所有在岗职工可以不断完善自我。

2.2提高了用工的合理性

以前人力资源管理看重工作者的工作经验，这会导致一些不好情况发生，比如有能力胜任某一工作职位的职工，但是其工作时长不够而不能从事这一职位，然后有一些并不具备该岗位的相关能力，但因为他们的工作时长久而担任该职位，会使他们对公司的制度产生怀疑，也会对自己的工作能力产生怀疑，不理解公司的相关制度，然后在工作的时候也就不会像之前一样尽心尽力。这时候就需要对员工工作成绩进行考核出场，观察工作人员的日常工作状况，看他们是否具备某些能力从而给他们一个合适的职位，这样也可以让所有工作人员能够在一个好的竞争氛围中共同进步，找到专属于自己的职位。

2.3有利于人力资源的人性化管理

在开展对员工工作成绩的考核中可以让管理者对职工的总的能力有一个了解，职工也可以从这里面看到自己存在的缺点，从而改正缺点不断进步，提升自己的工作能力。也为主管掌握人事方面总的状态提供一个途径，并能够直白的了解职工的能力和他所在的岗位是否匹配。

3.绩效考核中的问题——以H公司为例

3.1 H公司简介

某公司在1999年1月上市，是帮助特殊人群更便捷生活的企业。该企业现在已经拥有来属于自己的多款app。其中有一个是使盲人等特殊人群也会使用的一款手机，这个app可以通过语音来使用手机，还有很多特定的功能可以给他们使用。

3.2 H公司人力资源管理中绩效考核的问题

3.2.1绩效考核目标问题

根据该公司这个时期的经营状况可以发现，公司是根据市场的情况来对员工工作的成绩进行考核，他们并不关注企业总体的战略布局，这样容易产生不同岗位之间的矛盾，公司对员工工作成绩的考核是所有员工工作成绩整合。一个阶段之后，我们发现虽然每个岗位上的人员可以完成工作上的安排，但公司对员工工作成绩的总的考核却不如人意，这是因为该公司在考核前没有制定一个明确的标准。因为该公司对员工工作成绩考核的标准与公司发展战略有所区别，对员工工作也起不了激励的作用。

3.2.2绩效沟通问题

现在该公司对员工工作成绩的考核方面在沟通上面存在不足。第一，主管与公司成员交流上面有所欠缺，职工与主管两者关于员工工作成绩的考核相关方面交流不足；第二，该公司对员工工作成绩的考核交流和是在结束考核后面开始的，主管和普通员工面对面交流的方法来交流，这种交流并没有发挥双方的主动性，会使得双方不能理解彼此的一些决定；第三，该公司在讨论员工工作成绩时，主管只是将最终的分数告诉员工，达不到分数的员工并不知道自己为什么达不到要求，还会消耗许多时间去查漏补缺，会导致到个人工作效率低。

3.2.3绩效考核结果应用问题

该公司实行金钱奖励制度，对工作成绩达到要求人员发放奖金获得了大多数公司职工们的赞同。但也有一部分成员认为这种方式治根不治本，奖金制度可能在短期内有效，但时间一长，可能员工工作的积极性并不能持续高涨。主管没有发现每个职工的独特性和需求的不一致，假如员工是想着不断学习从而突破自我，更好地创造人生价值，他们可能比起金钱的奖励更倾向于一个能更好学习的机会。

4.提高绩效考核的对策

4.1制定科学合理的绩效考核目标

一些公司对员工工作成绩的考核是其主管根据岗位工作需求来进行，会产生一系列不好的问题，所以我们要采用下面一些方式来避免某些问题的产生。

首先，我们要根据企业的发展前景来确定如何对员工的工作成绩进行考核，我们要分析每一个岗位的需求是什么，在工作上面的大体走向，公司每个成员之间的工作要求是不一样的，从而整合出来对员工工作成绩考核的一个判别标准，并且要符合企业的总的发展方向，为员工工作营造一个良好的积极向上的工作氛围。假设公司的销售部门以一个月为一个阶段来考核，那么在每年开始的时候要召开总结大会，对一年十二个月的销售量制定要求，包括市场需求量、员工工资成本、提成的占比与发放等，然后主管要根据员工的实际情况来发放工作量，并在月初安排好和月末进行考核，严格要求在岗员工按规定完成，也就是按照计划由大分化为每个小部分，层层分工。同时，主管在制定好有关如何考核员工工作的成绩，因为每个时间段的要求和需求是不一样的，那么所设置的目标也是不一样的，主管要依据形势不断的进行调整。假如在销售刚开始的时候，肯定是需要进行市场调研并挖掘潜在客户人群；然后当掌握了相关信息和了解了市场之后就要把我们的名声打出去，让别人相信我们的公司我们的产品，需要把潜在的客户变成真正的客户，来购买我们的产品;在慢慢积攒了客户之后，我们需要维系和老客户之间的关系，并不断扩展新的客户。

4.2注重绩效考核的沟通与反馈

对员工工作成绩考核方面的交流与共同探讨结果在公司中是很重要的，在实行这一制度时要注重这两个方面。在开始制定对员工工作成绩考核的目标时，主管要先和每个成员交流从而了解他们工作是为了得到什么，在岗人员对下发的任务有什么异议也可以向主管表达；然后在工作的时候，要是有了自己的想法也可以通过多种方式主动和主管交流，主管要在一定时间内给与回复，对一些好的想法要提出表扬；主管要检查所有员工的工作完成度，也要看看是否存在什么问题，加强彼此之间的交流。在后面的时候，主管可以将考核中发现的不足之处告知员工，从而促使员工不断进步。

4.3科学应用绩效考核结果

对员工工作成绩进行考核是为了将其结果用到其它地方，从而有效的发挥这一考核制度的作用，以下有三个主要方式可以用到其考核的结果。

（1）公司员工的工资报酬以及年终奖要与对他工作成绩考核的结果息息相关。每个员工在工作中的表现是不一样的，因此考核的成绩也是有差别的，工资也是不同。

（2）在看到该员工工作成绩考核的结果时，主管可以清晰的了解该员工的工作能力以及他和该职位的匹配度，也能够从中查漏补缺，人尽其才。

（3）主管可以设置对应的学习计划来提高他们欠缺相关的能力，因为他们在看到下属工作成绩考核结果时，就会直白得看到他们在哪里扣分多，哪个地方存在缺点并且应该如何改正。

4.4制定科学的绩效考核制度

我们制定某一制度有其目的，为了发挥好对员工工作成绩进行考核的作用，我们就要保证在对员工工作成绩考核要是合理有效的，公司主管可以通过下面的方法来保证其合理性。

4.4.1制定完善的薪酬制度

公司在薪酬这方面的规定要依据实际情况不断地进行调整，因为这深深影响着对公司员工的工作成绩的考核，每一个岗位的工作内容都是不相同的。因此，我们要制定一个恰当的制度，符合企业里面每个岗位的要求，这也对企业的内部运行有着很大的好处。使员工所得薪酬与公司的收益以及其自身的能力相匹配。

4.4.2制定培训发展员工制度

对企业职工工作的成绩进行考核与职工的发展两者是相互促进的，主管要善于发现员工的优点和缺点，并进行相应的培训，这样长期以往也可以提高他们的其工作能力，这样还可以提升企业人员的总的考核成绩，让企业的发展更上一层楼。

4.5确认绩效考核的工作职责

公司每个在岗人员在对员工工作成绩的考核中都有着特殊的地位，在对员工工作的成绩进行考核时，要仔细核对每个相关人员的工作内容。

4.5.1人力资源部门的职责

第一，创建一个针对每个时期员工工作成绩的要求标准，对进行员工工作成绩的考核给予支持，向所有工作人员介绍有关对员工工作成绩进行考核相关方面，让他们可以切实的了解考核结果评定的标准。第二，完成对员工工作成绩进行考核管理方面，发挥对员工工作成绩进行考核从而促进员工更好工作的作用。第三，整理汇总所有岗位的每个员工工作成绩考核分数，根据他们每个人的分数结果来发现他们存在的不足之处，然后把这些不足反映给负责人看。最终，就公司成员对自身成绩考核的结果进行表态，和主管多多交流来表达自己的想法。

4.5.2绩效考核管理部门的职责

每一个岗位上的负责人都有自己的工作内容并要完成相关规定的工作要求，所有的负责人从多个方面来考核员工工作的工作成绩，比如根据员工的在职表现、为公司带来的收益和创造的价值、是否违反公司的规章制度等方面实施考察，比方说销售岗位每个月完成了多少指标，发掘了多少潜在客服，创造了多少收益，提成达到多少的百分比。

5.结语

由此可知，在人力资源管理中有很大意义的是对员工工作成绩的考核，这要求公司主管必须清楚明白对员工工作成绩的考核中可能发生的事情，根据具体的情况来对员工工作成绩的考核，因为只有这才能发挥其作用，让公司工作氛围更积极向上，也能够充分运用各种资源，使公司相比其他公司能够更好更长久的运营下去。

参考文献

绩效考核新内部分公司制度篇3

日期：2011-11-27 22:24 来源：中国营销传播网作者：张瑞阅读：171次

在公司管理中，我曾经使用过一种绩效考核制度，叫“内部分公司制”。这是我在北京某汽贸集团下属一个销售额过亿的分公司客串培训师时总结出来的。下面以总公司、分公司分别代表汽贸集团和分公司。

一、真实案例：

1、其实所谓的总公司没有注册成集团，分公司也未真正注册，都是内部称呼。分公司总经理是我同学，是分公司对总公司的直接责任人，他们之间签有承包协议。协议规定，该分公司单独核算、自负盈亏，亏损记账，利润共享。单独核算表现在分公司员工发生的所有费用都记在分公司账上，总公司财务中有一名会计专门为分公司负责记账。费用包括员工工资、差旅费、福利、业务用车、招待费、招聘费用、展会费用等等；外地工作人员，公司负责安排公寓的，由后勤部门帮助安排，但要收取一定服务费；名片、工作证等办公用品由后勤部门统一购买和办理，也要收取一定费用；分公司按照自己分摊的办公场地面积向后勤部门交纳租赁费、水电费；分公司员工电脑使用出现故障，由后勤部门收取一定维修费用；员工的早餐、午餐、晚餐等也算分公司费用。当然，费用一般都内部走账。总公司采购部给分公司的商品要加价10%-30%，但采购部要负责一定比例的残次品退货率，同时负责售后维修。分公司每周末公布业绩，每月进行费用、销售、利润等各项指标排名，月初兑现上月利润分成。分公司全体奖金为每月净利润的29%，分公司内部按照职位、业绩贡献率对奖金进行再分配。

实际上，分公司就是一个纯粹的销售部门，全国分成五个销售大区，每区有大区经理一名、区域经理和区域主管若干，总共有40多名销售人员。这些销售人员的业绩考核压力很大，特别是新员工。

分公司承担费用列表如下：

费用内容名片、工作牌、办公用品、公务用车、展会、大型促销等业务招待费人员招聘员工五险一金办公场地、水电费、员工工作餐、员工公寓商品提供

收费情况总公司后勤部门按内部价格提供或收取一定服务费按上月利润计提，报总公司财务审批人力资源部门将招聘费用计入分公司账户人力资源部门负责办理保险事宜，费用记帐，不收取服务费后勤部门记入分公司账户总公司采购部加价10-30%，采购部门负责维修

2、内部分公司制优缺点

优点：一段时间跟踪发现，该公司的销售业绩确实获得了提高，特别是周末、月末前后，业绩增长很快。公司的周会和月会是用来晒业绩和鼓劲的。业绩不好，脸上挂不住，副总经理念业绩时，下面静悄悄，针掉到地上都能听清。总经理做得总结发言不外乎赞美业绩优异者和鼓励业绩较差者，同时公布奖惩结果。跟踪半年时间里，分公司业绩月平均增长17%。这在竞争激烈的汽配行业里是不错的业绩。这种制度，高压力、高回报，培养了销售队伍的狼性。销售人员中新员工淘汰率较高，不断的新旧交替，为公司留下了一批精英，留下来的往往收入较高，有位负责河北片区的邯郸小伙在该分公司工作4年，在京买了一套80万的房子，70%的现金都是本职工作所赚。该公司的制度实现了提升业务员收入的目的，当然公司是最终的大赢家。

缺点：费用控制上，分公司由于扮演的几乎是老板的角色，所以精打细算，节约了一些费用，也节约了一些不该节约的投资；比如对业务员的培训资金投入较少，大多是总经理请同学侯熟人讲课，费用很低，大的投入几乎没有。像参加行业参会、做大型促销等往往要等老板拍板后执行，分公司很少主动参加。每周、每月业绩考核的压力，也导致了一些负面效应和短期行为，有些业务员业绩较好，但往往投诉较高，或者后续潜力不大。

二、试用和学习

我在一个装修公司担任总经理时，对公司的营销团队采取内部分公司制考核法。我把营销人员分成一部、二部、三部。借鉴上面公司做法，公司对三个营销部门所有费用、业绩分别核算，同样还是亏损记账、利润共享；每月净利润的15%为部门奖金；本月比上月节约费用差额的30%作为节约奖；造成的亏损，记到下一个月；营销部门经理对该部门费用、业绩负总责，和公司总经理签订责任书；营销经理对其下属员工也实行内部分公司制考核，签订责任书；为杜绝业务员短期行为，设置了客户满意度、年终优秀员工等考核项目，同时规定大额费用由公司承担，费用不计入营销部门；年终考核是最后一道考核程序。这种做法把每一个员工都假设成一个分公司，对他们进行费用、利润的月度、季度和考核。

该制度出台后第一个月，个别员工不当回事，等其他员工拿到节约奖和业绩奖后，全体营销部门的积极性都调动起来。空调、灯、水龙头不用时总会有人关；大家开始使用网络电话以节约费用；为及时回款，业务员冒着大雨去催款；业绩也是你追我赶，为拿下一个装修单子，有名业务员给业主做了10多次工作。。。年终发放工资，皆大欢喜！

三、总结

内部分公司制的核心是利润的考核，是把公司每个部门或每名员工单独进行利润、费用核算，并以此进行考核，从中发现人员优劣，达到控制费用、提高员工收入和公司净利润收入的方法。该法适合于一些小的经贸型公司，短时间内能提升公司业绩。长期看，并不一定利于公司发展，科学的绩效考核还需要考虑其他因素。当然，任何事情都是双刃剑，任何制度都不能解决所有问题，希望内部分公司制能帮助一些公司提升销售业绩！

公司绩效考核总结篇4

时光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定xx年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。总结二：公司绩效考核总结

一、考核实施概况

本次考核计划于7月份初出台，前期经过公司领导班子的仔细研究，后期通过问卷调查的方式大量收集了员工对于绩效考核的意见，最终于8月份正式对员工进行绩效考核的实施。在各部门的全力配合下，考核计划正在有条不紊的进行当中，员工普遍对本次考核表现出极高的热情，积极配合考核人员的工作。8月份将以绩效考核结果为工资发放依据。

二、考核的特点

本次考核工作的特点大致可以分为“三个特色”和“六项原则” “三个特色”是指：

1、可操作性强：本次考核的项目可操作性强，侧重实际操作;

2、计划性：根据考核制度按和月度进行有计划地开展;

3、延续性：拟订了周密的考核程序，使制度具有延续性。“六项原则”是指

1、量化原则：各部门的考核采取了量化的形式，分别用数字、质量、成本、时间、结果和行为等指标进行量化，考核结果更加精确。

2、公开性原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的;

3、客观性原则：用事实说话，杜绝了主观武断和缺乏事实依据的判断;

4、反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;

5、公私分明原则：本次考核是针对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行的考核，考核人就事论事，没有将与工作无关的因素带入考核工作;

6、时效性原则：本次考核是对考核期内工作绩效的综合的评价，没有将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也没有取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

三、改正

此次考核的顺利进行，源自于总公司及公司各部门的大力支持与配合，也充分展示了我们公交广告公司团结协作的一面，同时经过近一个月的实操和摸索，此方案还应从以下几方面进行改正：

一、做得不好的部门应该向满意度高的部门看齐，多学习、沟通，建立并完善部门制度，按正确的工作程序开展工作提高工作绩效;

二、部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识;

三、部门领导应该尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出原因，以作指导工作;

四、各部门应继续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有计划，后有行动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。为公交广告又好又快地展开工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。总结三：公司绩效考核总结

20xx年3月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导向，通过从“态度、能力、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新《绩效考核管理制度》。

在绩效考核的实施过程中，不断探索、不断总结，逐渐完善绩效考核管理方法。截止目前，已完成了从4月份至7月份4次月度考评和1次半考核工作，通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基本取得了良好效果。

在取得成绩的同时，我们清醒认识到制度中依然存在很多不足，在实施中也存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度，搭建起各岗位间公平竞争的平台，促进人员素质和整体管理服务水平的提高将成为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际，就上半期间考核事宜做如下总结：

一、月度绩效考评：

截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨，各部门能够较熟练的完成本部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改进等方面的沟通，起到推动员工努力工作的积极效果。同时也存在不少问题。

问题1：部分员工依然不能够认真制定工作计划，制定出的考核评价办法不能够对当月的工作业绩有效评价。问题2：月初的计划完成不了，月末考核的时候出现重新修订工作计划或权重的现象，个别部门负责人不能够自我约束。

问题3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩记录明显存在不足。

问题4：部分领导没有对下属员工的工作计划认真审核。

问题5：个别部门的考核依然习惯走形式，不思进取，把对员工的工作评价认为是负担。问题6：陕北项目部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。面对诸多问题，人资建议将采取的措施：

1、加强绩效考核操作知识的培训，对所有参与考核者实施考评，考察其对现考核制度与操作的掌握情况，排查不合格人员，重点辅导，督导改善。

2、各部门需加强月度工作计划的计划性与审核力度，把对下属员工的业绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核，督导其有效实施。

3、每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存在的问题加以解决。

4、各部门需建立记录员工工作业绩制度，适时评价，督导员工持续改善。

5、人资部将重点核查各部门负责人月初工作计划与月底提交考评表之间的出入，对于屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出处罚意见。

6、与陕北项目部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。

二、上半考核：上半年（即年中）参与考核的员工共计46人。其中西安总部27人，装饰公司3人，陕北项目部共16人。

通过实施年中考核，考评等级为优2者共0人，占0%；考评等级为优1者共3人，占考评总人数的6.5%；考评等级为良2者共21人，占考评总人数的45.7％；考评等级为良1者共12人，占考评总人数的26%；考评等级为合格者8人，占考评总人数的17.4%；不合格2人，占考评总人数的4.4%；考评等级为较差者0人，占考评总人数的0%。年中考核奖惩办法：

参照公司年中考核管理办法之规定，同时结合实际，将年中绩效工资基数设定为3000元的标准，实际绩效工资将根据每个人考核总得分（即“业绩、能力、态度”三项指标总和的平均值）对应相应的等级与绩效工资系数而得。

计算公式：年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数

其中：项目部李党庆获得年中考核优1，现结合项目部人员需求情况，建议晋升李党庆为陕北项目部办公室主任，以资鼓励，薪资待遇暂不调整。

通过实施年中考核，不难发现，年中绩效考核办法还明显存在缺失，员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，导致不能更有效推动绩效考核的实施。问题1：年中绩效考核办法还明显存在缺失，有待改善。

问题2：现公司员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，有待全面提高。人资将采取的措施：

1、修订年中/年终考核办法，制定新的考核评价措施，客观、顺利完成年终考核工作。

外贸公司绩效考核方案篇5

外贸公司（总经理除外）绩效考核方案

一、总则

1、外贸公司绩效考核工作（总经理的考核除外），在公司总经理和集团人力资源部的领导和指导下，办公室负责绩效考核的日常管理工作。

2、绩效考核将与职等职级、培训、薪酬、人事异动相结合，绩效考核结果是员工评价的重要参考。

3、绩效考核按部门进行，部长以下人员实行员工自评、部长复评、总经理审定的三级考核机制，部长实行部长自评、总经理复评、集团系统副总裁（或系统最高负责人）审定的三级考核机制，原则上审定以复评为参考，如有较大的异议，需进行沟通协商。

4、绩效考核分为六个坏节，分别为绩效目标设定、绩效自评、绩效复评、绩效面谈、绩效审定、绩效应用。

5、部分较难定量的指标通过民主评议进行评分，比例10%-20%左右，总经理具有最终调整权。

6、绩效考核的总体思想奖多罚少，导向明确，达到基本目标为75分左右，适当拉开差距，不设立1.0绩效系数项，让绩效考核对每个人都有影响。

二、绩效目标设定

1、每季度初外贸公司总经理根据集团下达的各项指标和部门各自的工作目标及工作性质，与各部长商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。

2、各部长根据公司下达的各项指标和部门的工作目标及工作性质、部员的岗位和工作情况，与各部员商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。

3、集团人力资源部提供统一格式的绩效考核表，并对相关指标做一定的要求。

4、按基本完成各项指标的得分为75左右的标准，来设计各项指标的评分标准。

5、季度指标设定后报总经理和集团人力资源部批准后生效，并原则上不允许进行更改。

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6、季度目标设定工作可在上季度的绩效面谈坏节进行。（每季度第一月的15号之前完成）

7、利润、营业额指标的设定建议按照往年情况，并结合结合本年实际情况，按季度进行分解，并达到了分解目标得75分，这样仍可继续努力冲向100分。仍有25%的上升空间。（区别于现在达到目标就100分，超出后没有加分）。

8、费用等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。库存、应收帐款等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。考虑到平时的应收帐款和库存相对来说会超过年底的数量。（所以设为80%，而不是75%）。

9、对于非业务员每个季度可以设定季度考核项目（如具体某项事情或项目），具体在指标设定环节设定。

三、绩效自评

1、办公室需在被评议季度的下一个月的5号前将绩效评分表发放到各员工。

2、各被考核者根据绩效评分表要求，需按实填写各项目完成情况，并根据评分标准进行自我评分。

3、按照加扣分的要求，按实填写加扣分项目的实际情况，并根据评分标准进行加扣分合计。

4、根据本季度的自我实际情况，填写自我评价。包括表现好的部分、需要改进及发展的部分、改进与发展方向。要求自我评价不少于100字。

5、各被考核者需在10号前完成自评，并将绩效平分表交于部长。

四、绩效复评

1、考核者需对被考核者各项指标完成情况进行评价，评价时可适当参考员工自评，对有异议的自评实绩填写情况需查证，可参考员工周报和日报。

2、对被考核者的加扣分项目进行审核，对有异议的自评实绩填写情况需查证。

3、各考核者需在13号前完成复评，并准备绩效面谈。

五、绩效面谈

1、绩效复评之后，考核者需与被考核者进行绩效面谈。

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2、需按要求填写面谈时间、地点、时间长度，并撰写主管评语。时间不低于30分钟，主管评语不少于100字。

3、对有异议的自评分数和复评分数进行商谈。

4、并确定下季度的各项指标。

5、被考核者与考核者分别签名确认。

6、各考核者需在15号前完成面谈，并将绩效评分表直接交于审定者或由办公室统一转交。

六、绩效审定

1、审定者对绩效复评进行审定，确定最终分数，并按照S卓越95以上，A优秀85-95，B良好75-85，C 一般，D需改进65以下，确定等级。

2、审定者需撰写审定意见，并签名。

3、绩效结果原则上S应控制在5%以内，A应控制在15%以内，S和A总和控制在20%以内，C和D总和应不低于30%。

4、如绩效结果和第三条偏差较大，集团人力资源可在集团总裁批准后，对结果进行强制排序。

5、绩效审定者需在20号完成审定。

七、绩效应用

1、下一季度的绩效工资按照绩效基准工资*季度的绩效等级对应的系数发，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。

2、绩效结果将与年末奖金挂钩，与职等职级调整挂钩，与培训挂钩，与人事异动挂钩。

八、全年绩效评定

1、对于财务指标，全年按照实际情况进行重新评定，其他指标取四个季度的平均分。最终确定全年绩效成绩。

2、第四季度原则上需按照要求进行考核，全部坏节在15号前完成。

3、下一年的第一季度绩效工资按照本年全年绩效评定等级发放。

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公司员工绩效考核方案篇6

时间：2010-12-31

仓管员化验员质检员业务员

豪宅客户经理金融客户经理电话销售员房产投资顾问

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

苏宁北京分公司绩效考核分析篇7

纳税分析报告

班

级：

会

计 A 1016班专

业：

会

计

学

2012年05

28日第1页月

一、公司基本情况„„„„„„„„„„„„„„„„„„1.公司简介 2.经营状况 3.税种缴纳

二、公司纳税状况„„„„„„„„„„„„„„„„„„1.税额计算 2.交税地点及期限

三、行业纳税分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

1.行业行情 2.企业税负状况

四、税务筹划建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1.税务筹划建议

五、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

1.实际操作中的重点检查

2.广告费检查常见错误

第2页

一．公司基本情况

1、公司简介

公司的前身系于1996年5月15日在中华人民共和国江苏省南京市注册成立的江苏苏宁交家电有限公司,根据2005年第二次临时股东大会决议,本公司更名为苏宁电器股份有限公司本公司及子公司(以下合称“本集团”)注册资本为699621.19（万元），办公地址:南京市玄武区苏宁大道1号。主要经营家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务,计算机软件开发、销售和系统集成,百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售,实业投资等。所属行业为批发和零售贸易—零售业。

2、经营状况

主营业务 : 许可经营项目:音像制品直营连锁经营,普通货运,预包装食品、散装食品销售。以下限指定的分支机构经营:电子出版物、国内版图书、报刊零售;第二类增值电信业务中的信息服务业务(不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务);一般经营项目:家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务,计算机软件开发、销售、系统集成,百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售,实业投资,场地租赁,柜台出租,国内商品展览服务,企业形象策划,经济信息咨询服务,人才培训,商务代理,仓储,微型计算机配件、软件的销售,微型计算机的安装及维修,废旧物资回收与销售,非学历技能培训,乐器销售。

第3页

营业状况：(1)2011年1-9月，公司新进入16个地级以上城市，新开连锁店244家，其中新开常规店222家、县镇店18家、精品店4家，共置换/关闭连锁店18家，净增加连锁店226家。

7-9月，公司新进入6个地级以上城市，新开连锁店92家店，其中常规店88家、县镇店2家、精品店2家，置换/关闭连锁店6家，净增加连锁店86家。四季度以来，公司进一步加快连锁店选址及开设，已签约储备较多店面，能够保证年初确定的开店目标的实现。

(2)截至本报告期末，公司已在大陆地区247个地级以上城市拥有连锁店1537家，其中常规店1390家(旗舰店311家、中心店414家、社区店665家)、县镇店132家、精品店15家，连锁店面积达到613.76万平方米。

3、税种缴纳

企业所得税：税率为25% 增值税：家用电器销售：一般纳税人17%

家用电器维修：一般纳税人17% 营业税：培训业务收入，安装业务收入营业税率为3%

代理收入、租赁收入、连锁店服务收入及广告位收入费收入营业税率为5% 城市维护建设税：所在地为失去的，税率为7%，所在地为县城、镇的，税率为5%

第4页教育费附加：3% 地方教育费附加：2%

二、公司纳税状况

1、税额计算

苏宁电器有限公司涉及的税种有：增值税、企业所得税、个人所得税、城市维护费、印花税、教育税附加，消费税

（1）增值税：：公司销售黑色电器产品20651908万元，白色电器产品12710475，数码及IT产品13080530万元，空调器产品9159198，通讯产品9122791万元，小家电产品2335312万元，安装维修业务194973万元，其他7827万元，共计67263014万元。

应交增值税——销项税=67263014 X 17%=1143712.38（2）企业所得税：苏宁电器有限公司是依法在中国境内成立的居民企业，依法应当缴纳企业所得税。公司营业利润为

利润总额6473226万元，部分子公司之优惠税率影响为65378万元，不得扣除的成本、费用和损失为32814万元，所得税会算清缴差异1477 万元。

所得税费用= 6473226X25%-65378-32814-1477=1587220（3）个人所得税=120131（4）城市维护建设税：应交城市维护建设税=506714X7%=35470万元

（5）教育费附加：应交教育费附加=24481万元

第5页(6)营业税：应交营业税=（1423203-135）X5%+135x3%=71509

2、交税地点及期限

增值税由销货方代收代缴，苏宁电器要缴纳增值税，而其方式是取得增值税一般发票，期限10天。（2）企业所得税：苏宁电器有限公司纳税地点，其注册地为苏州，故其交税地点为苏州国税局。纳税期限：苏宁电器应与5个月内，向税务机关报送年度企业所得税纳税申报表，并汇算清缴，结清应缴应退税款。其他税金都是在苏州市相城区地税局缴纳。期限半年一次。

三、行业纳税分析

前国内超市、家电连锁大卖场普遍实行的模式是由某个地区总店管理，实行统一采购配送商品，其核算都集中在总店，统一规范化管理和经营。对于这类模式的企业的税收核算难度较大，存在的漏洞也比较多，商业零售企业国税征收主要是增值税、所得税。增值税核算方法是销售额的17%（也有部分商品是13%等）减去进货额的17%，销售量越大缴税越多，反之越少，进货额价格越高（进货量）缴税越少，反之越多，而利润越大，所得税额就越大，反之越少。税务筹划建议

（1）降价销售和折扣销售

纳税人降价销售其商品，同样销售量的销售额会随之下降，流转税会相应地减少，随着销售收入的减少，所得税也会相应地减少。也就是降价销售一方面会产生减少利润的负面效应，另一方面又会产生

第6页促销和节税的正面效应。按照我国税法，折扣销售如果在同一张发票上注明，可按折扣后的销售额征收增值税，也可以产生与降价销售同样的效应。所以，降价销售和折扣销售可能减少厂家和商家的利润，但由于降价销售和折扣销售可以节税，实际减少的利润比人们想像的要少。

假设苏宁电器，别推出冬末和夏末大减价，商厦的所有商品在活动期间七折销售，苏宁在这两个月中分别取得了287万元和308万元销售额（含税）的好成绩。

名义共让利＝（287+308）/0.7×0.3＝255（万元）

不让利应纳增值税税额＝[（287+308）/0.7]/117%×17％＝123.50（万元）

折扣销售后应纳增值税税额＝（287+308）/117%×17％＝86.45（万元）

折扣销售后共节减增值税＝123.50-86.45＝37.05（万元）

折扣销售后共节减企业所得税＝［[（287＋308）/0.7]／117％-（287＋308）/117％］×25%＝[726.50-508.55］×25%=54.49（万元）

实际让利＝255-37.05-54.49=1693.46 3月和9月的折扣销售，可以节减增值税37.05万元，节减企业所得54.49万元，税收坚守折扣销售利润损失。

（2）协调好税务和会计处理方法，实现节税

会计政策是企业进行会计核算和编制会计报表时所采用的具体原则、方法和程序。由于有些经济事项可以有多种会计处理方法，我

第7页国的会计准则明确规定，对于存货的计价，可以采用先进先出法、后进先出法、加权平均法、个别计价法等；而对于折旧的计提，也允许采用平均年限法、工作量法、年数总和法、双倍余额递减法等。所有这些方法都是企业可以根据自身的实际情况进行选择的会计政策，选择不同的会计政策可以产生不同的纳税结果，这就为企业进行税收筹划提供了空间。（3）坏账准备税前扣除

计提坏账准备，一般都按照财务制度的规定，每年按照应收账款年末余额的5％提取坏账准备金，并计入当期损益，由于提取的比例偏低，不足以弥补可能形成的呆坏账损失，形成了事实上的潜亏。如何进行会计和税收处理，做到既能在当期实现的利润中处理掉这部分潜亏，又不调增应纳税所得额，就很有必要进行税收的筹划。企业在进行这项税收筹划时，需对应收账款进行分类、归纳、整理，聘请中介机构进行审计认证，并报上级税务机关审核批准，征得账龄法提取额度超过百分比法部分不调增应纳税所得额，在税前予以列支。（4）资金利用形式，成本转为费用

很多企业间由于资金拆借及拆借资金抵税在我国受到一定的限制，因此，从银行借款仍是负债筹资税务筹划的主要方式，也是企业减轻所得税负的主要方式，企业付息后，利润有所减少，实际税负比未付息时要低。用5年积累留存收益200万元兴建厂房进行出租，预计每年租金30万元，厂房使用寿命为20年。则该厂房建成后每年获第8页得租金应纳所得税额为：30×33%=9.9（万元）

20年应纳税总额为：20×9.9=198（万元）

若该厂不是利用自己的积累资金兴建厂房，而是现在从银行借款200万元兴建厂房出租，企业每年盈利（未考虑其他因素）为： 30-2 00×8%=14（万元）企业每年应纳税额为： 14×33%=4.62（万元）20年共纳税： 20×4.62=92.4（万元）

设银行综合税率为15%，银行年纳税额为：16×15%=24（万元）

银行10年共纳税： 2.4×10=24（万元）

银行与企业的总税负为： 92.4+24=116.4（万元）

其享有的不仅是税收上的好处，企业还可以提前进行其投资活动；由于企业是从银行筹资，企业承担的资金风险也小了。若金融机构与企业之间达成某种协议，由金融机构提高利率，使企业计入成本的利息增大，还可大大降低企业的税负。同时，金融机构以某种形式将获得的高额利息返还给企业或以更方便的形式为企业提供贷款，也可以达到节税的目的。（5）公益救济性捐赠税务

对于企业的赠款捐物，新的《中华人民共和国企业所得税法》为扩大税收支持社会公益捐赠的力度，将捐赠企业的捐赠税前扣除比例由原先一般情况下的3%提高至12%，其第九条规定：“企业发生的公益性捐赠支出，在年度会计利润总额12%以内的部分，准予在计算应纳税所得额时扣除”。苏宁电器他们以公司名义捐出了500万，其董第9页事长张近东以个人名义捐款5000万（两者相差十倍）。前者仍受限于会计利润12%的抵扣比例，而后者依据国家税务总局《关于个人向地震灾区捐赠有关个人所得税征管问题的通知》，个人直接通过政府机关、非营利组织向灾区的捐赠，依法据实全额扣除，不增加企业的纳税负担。

（6）营业费用是指企业销售商品过程中发生的费用，包括运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费和广告费，以及专设销售机构的各项经费。商品流通企业可不单独设置“管理费用”科目，或将其核算的内容并入营业费用，其发生额期末应结转到“本年利润”科目，因此，营业费用将直接影响企业当年的所得税额。

总结: 在实际操作中，应重点对以下几个方面进行检查：运输费的检查对运输○费的检查应注意下列问题：

1将购买固定资产发生的运输费不计入固定资产，从而达到抵扣增值税进项税额的目的；

2将客运发票和销售免税货物所发生的运输费混入可抵扣发票中，从而作为计算增值税进项税额抵扣的依据；

3检查货运发票的相关项目填写是否齐全、准确、清楚，与购货发票上所列的相关项目是否相符。并审查其支出的合理性、真实性，对虚假的运输支出，不得作为进项税额扣除；

第10页 4自2003年1月1日起，检查纳税人提取的所有需计算抵扣增值税进项税额的运输发票，是否遵守了国家税务总局《关于加强货物运输业税收管理及运输发票增值税抵扣管理》的公告以及相关政策，对违反相关规定的，不予抵扣。对上述问题的查证，检查人员应通过“营业费用”明细账，调阅反映运输费项目发生额的原始凭证，审查其列支内容是否合法。

装卸费的检查在操作中，货物运输发票不仅反映运费的数额，而且还设置了“其他收费”栏，专门反映装卸费等杂费，运费和装卸费等杂费的合计金额反映在发票上的“运杂费小计”栏内。对装卸费的检查，主要是检查其金额是否合理、真实。检查时，应将支付装卸费所反映的装卸货物的重量或件数等有关明细事项与货运发票上的相同项目相核对，从而查明装卸费发生额的真实性。另外，还要查明随同运费支付的装卸费，是否混同运费计算扣除了进项税额。

○广告费的检查常见的错误是：企业实际列支的广告费支出超过了税法规定允许列支的标准，超过部分未按规定调增应纳税所得额。对此，检查人员应以企业“主营业务收入”科目贷方正确的累计数为基数，计算出准予税前列支的广告费支出金额，对照“营业费用”明细账的年度广告费实际支出额，即可查出企业列支的广告费是否超支。

视同销售行为的检查检查企业将本企业的商品、产品作为样品用于展览，是否按照税法的规定缴纳了增值税、消费税等相关各税。检

第11页查时，应以“营业费用”明细账为依据，结合会计凭证，核实对应账户，如对应账户只有贷记“产成品”科目，而没有同时贷记“应交税金———应交增值税（销项税额）”、“应交税金———应交消费税”科目，则属异常对应关系，可证实其自产自用的产品未纳相关流转税，有舞弊行为。检查企业报送的纳税申报表，看其视同销售行为是否作了调增应纳税额处理。

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