管理心得带队伍

管理心得带队伍（精选7篇）

管理心得带队伍 篇1

以身作则 行胜于言 读《带队伍》心得

带着完成任务的心态读了这本书。开始并不是很专注，但逐渐被书中内容所吸引。

读书的过程中有这样一个感受。多数管理者都存在这样一种困惑：不知怎样在群众中树立自己的影响力，进而使管理的过程进行的更有效更完美。俗话说“解铃还须系铃人”，要想影响员工，首先影响自己。要想管理好员工，向他们传达自己的影响力，首先要以身作则，管理好自己，要让正确的管理理念及管理作风深入自己的头脑，让自己接受，这恰恰是一个自我影响的过程。

正所谓“学高为师，身正为范”，影响自己的关键是应该从内心树立一种管理工作的崇高感，达到一个新境界那就是“不单纯为工作而工作、为管理而管理”。好的管理者应该懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到，作为领导者应该制定统一规范的制度，然后强有力的去执行。这样才能成为一个称职的管理者。

无论是管理者或是基层的工作人员，在生活和工作中都难免会遇到这样或那样的境域，这就要求每个人适时调整自己的心态，永保积极向上的态度。而且我认为作为一名管理者更应该能在顺境中，善于自省，客观的评估自己，避免因盲目乐观而高估自己；在逆境中，鼓足勇气，充分自信，用

更加主动的态度来改变自己的境域；进而影响着身边的同事，使他们能保持一颗平常心，一颗进取心，能在处理事情时，要怀有同情心和海纳百川的胸襟，待人处世要将心比心，为他人留下空间和余地，主动反省自己，勇于承担责任。

所以，读过这本书，使我真正的意识到作为一名管理者要以身作则，行胜于言，也更让我体会到闻一多先生的说和做的精神，理解了他是“口的巨人，行的高标”的深刻含义。优秀的队伍需要核心，需要凝聚力，而这种凝聚力正是每一位管理者的人格魅力。

管理心得带队伍 篇2

创业初期, 股权不能分散

民营企业在创业初期, 股权一定不能分散。到一定规模之后, 可以股权分散, 尤其上市之后, 股权更应该要分散。但是, 中国的民族特性决定了在创业初期的时候, 不能搞像五个哥们儿, 每个人1/5的股份——这种公司十有八九是要出事的。如果公司小的时候、没赚钱的时候, 大家都很好, 如果一赚钱了, 内部就很容易分裂。

团队对领导人也有考验

一个团队好不好, 首先作为核心人物的老板做得正不正, 做得不正, 这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你, 是不是一个斤斤计较的一个人, 大不大度, 如果你是一个小肚鸡肠的人, 一有风吹草动, 团队肯定就会离你而去。

第二点你对人真不真诚, 对部下真不真诚。如果对部下不真诚, 你会在言行上表现出来。

我的缺点很多, 但我对部下很真诚, 这样彼此容易建立一种信任关系。

弄明白员工为什么要跟你干

作为我就要琢磨员工, 他为什么要跟着我干?

感情有时候有不可替代性, 除了感情因素之外, 他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列, 能罗列出几十点, 但我认为其中两点是最重要的:第一点收入, 他个人是否改善, 这个过去可能我们羞于启齿, 包括我第一次创业的时候, 用事业心、企业文化想去淡化这个, 事实上是不对的。

我觉得作为一个老板, 心里要明白是不是大声实事求是说出来, 他凭什么跟着我干, 就是为了钱。

为了钱这是很正当的, 我跟你干, 我要获得一个好的收入, 改善生活, 提高生活质量。既然非常正当, 就可以放在桌面上去说, 在条件允许的时候应该满足他, 他做出多少贡献你就应该给他多少报酬, 所以上级对下级一定不能抠门。员工该拿的钱一定要给他拿, 除了正常该拿的钱之外, 如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益, 这是第一个。

第二个追求是个人自我价值的实现, 这个跟之前我说的事业心相关, 他总是想个人的价值实现, 得到上级、同事以及同行的认可, 你就要创造这样一个环境, 这样一个条件, 你要给他搭舞台。

不用空降部队

外面哪个人是个MBA毕业的, 是个海归, 这个人有多大本事, 然后聘来做总经理, 这种事我们不做。不是说他没有本事, 而是中国很多企业的特点造成的。

现在回过头来看, 过去十年之内, 至少五年前, 凡是用这种方式引入的, 中国的企业成功概率非常小。

为什么会失败呢?固然他有可能很有本事, 但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生, 在他的手术室里面, 他是个人才, 他跑到商店里面, 要当促销人员, 他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了, 他这个人才是相对的。

每个企业都有自己的特点, 每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面, 是个人才, 那只能说在那个特定环境下, 是个人才。换了个环境, 就不一定是人才。

另外, 企业发展的过程中, 你已经积聚一个队伍了, 这个人即使是个人才, 但是原来的队伍根据中国的传统文化, 是不会接纳他的。老总、董事长再怎么扶他, 只要中层干部抵制他, 只要内心里每个人稍微抵制点, 他工作都展开不了。你再有本事, 只要大家抵制你, 你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归, 就把所有过去的人通通都换掉, 也不可能。

还有一个原因, 现在外面知名度高的说是人才的, 实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人, 往往是不爱说话。真正的人才很少说这句话“我很能干”。

我看我过去用过的人里面, 真正能干的人很少说我的水平高, 我怎么样, 凡是直接就说我的水平很高的人, 最后来看, 没有一个是人才。

选人标准:又红又专

红, 指人品好;专, 指业务好。其实任何一个团队, 你在周围找人, 都是能找到合适的人的, 又红又专的人都是能找到的。

红, 我想稍微有一点经验的人, 他的人品早期还是能看出来的;专, 很大部分跟培养有关。

如果给他放那个位置, 却不授权给他, 那他永远专不了。要把他放在那个位置上, 还要授权给他, 然后就培养他。

当然我有一个特点, 其实我挺保守的。

一般关键岗位用人, 我都是用跟我10年以上的人, 像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人, 跟随我差不多都在15年以上。这种人, 能力你肯定了解了, 跟你3年就已经很清楚了, 红的问题自然解决了。

对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权。

像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候, 没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒, 我觉得这与我们这条有关。

真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的, 这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点, 另外一点, 公司工作效率会提高, 一个企业在人数不变的情况下, 作出的贡献更高。

过去我们管全国市场, 月销售额在三四千万的时候, 总部有300多人从事管理。

现在一年有10多亿元的销售额, 我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个, 但是管得也非常好, 每个人他都有权力。

一个人干几个人的活, 他又有权力, 又拿两个人工资, 所以他也开心, 效率又高。

要允许下面的人犯错误

用人, 他可能是70分, 我可能是90分, 我授权的时候, 我就要忍受这个20分的差距。必须忍受, 我也能忍受。

比如保健酒, 我看到就不行。这个做是能做, 但是我总觉得, 最后这块的利润对公司的贡献, 比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行, 但是决策权在他们。最后他们就做了, 当然也不能说是失败的, 但是也不能说是成功, 所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。

多引进战术人才, 少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多, 如果一个企业制定战略的人太多, 就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢?就是公司董事长。然后他负责到处打听消息, 开拓知识面。如去读书, 今天跑这个经济学家去听, 明天跑那个企业家去交流, 然后身边再安排几个顾问或高层人员, 进行培养。

我曾经培养过很多战略人才, 但后来都离开了。

潘石屹带队伍 篇3

眼下，没把“队伍带好”的SOHO中国正试图爬出公司管理的泥沼。

SOHO中国董事长潘石屹一直梦想把SOHO中国打造为一家苹果式的公司，用好产品赢得市场，掌握产业链的话语权，甚至无需自己销售。

不管这种想法在饱受政策影响的中国房地产市场显得多么不靠谱，SOHO中国还是朝着这个方向做了。2010年11月，在SOHO中国的另一核心人物CEO张欣的主导下，这家公司进行了一场轻资产改革，把设计等部门作为公司核心，砍掉精英销售团队和租务部门。潘石屹和他的妻子张欣，多次被传出感情不合及权力争斗，但至少在公司未来定位上，二者表现出了一致的看法。

市场却不这么看。2011年，SOHO中国销售额只实现了预定目标的一半。导致业绩缩水的主要原因正是被张欣视为设计佳作的望京SOHO，它由重金聘请的设计师扎哈·哈迪德操刀，却只完成了销售目标的1/5。

把销售额作为判断改革成败唯一标准的潘石屹说，“想法是好的，但执行中出现了问题。”

从大环境上看，2011年政府对房地产业的严厉调控和接踵而至的银根紧缩政策，令房地产市场环境不容乐观。SOHO中国的客户群体也出现了变化。一直以来，它主要把房卖给煤老板、矿主、钢铁企业高管等。钢铁行业不景气，去年没有一个钢铁行业老板的名字出现在SOHO中国的成交单上。同时，鄂尔多斯和温州民间借贷危机的爆发，山西煤矿国进民退，也让潘石屹失去了不少客户。

但是，与处于同一大环境的万达相比，SOHO中国业绩的倒退并不在情理之中。2011年上半年，万达的营收便已实现当年计划的153%，同比增长69.7%。重心放在住宅市场的万科更处于政策调控暴风的中心，而它在2011年的销售额为1215.4亿元，全年销售面积和销售金额更是同比分别增长20%和12%。

从表面上看，SOHO中国还不算遭遇难关—它的现金流依然充足。但是，如果从这个销售型公司的团队建设去看，情况简直糟透了。

创立于1995年的SOHO中国，在公司人员的资源配置结构中，多年来一直倾向以销售为中心。一份2005年的报告显示，SOHO中国的正式员工人数超过200多人，而销售人员便占去了一半。

这支创造了多项销售记录的精英团队，曾是潘石屹的骄傲。他说，销售部是SOHO中国的第一梯队，而他自己则是“永远的销售部经理”。

在拿不到土地、经常无项目可卖的时期，潘石屹不得不费尽心机去维系这支队伍。为了不让队伍散掉，他在海南玩票式地做过一个不好不坏的项目，三次向华远董事长任志强伸手要项目，两次将SOHO中国的销售团队整个拉到他的好友、阳光100董事长易晓迪的项目中去。

这显然不是长久之计。2009年，饱受断顿之苦的潘石屹拉着他的队伍，走出北京，在上海拿下第一个烂尾楼。接下去的两年内，他在上海一口气拿下了9个项目。

与此相对应的是，SOHO中国的公司规模开始出现几何级增长。截至2010年6月30日，SOHO中国在册的员工数量增加至1972人。除去长城脚下公社和博螯蓝色海岸度假村雇员316人以及新成立的物业公司891人，其公司核心团队人数为765人。而在核心团队中，在册的销售与租务人员为423人，占了一半以上。

潘石屹开创了一种创新的商业模式。他把北京地处核心地段、设计时尚的写字楼和商铺分拆，卖给山西及内蒙古的矿主和跨国企业职业经理人，再通过公司内部的租务部替这些投资者把写字楼和商铺租出去。租务部相当于销售部的辅助部门—因为带租赁合同的房子好卖—在SOHO中国全民销售的经营思路下，它同时又兼具销售的功能。

这一散售模式大大缩短了产品的销售周期，使SOHO中国的周转率一直与万科等住宅开发商旗鼓相当。这种做法有别于传统，以前这是一个极少数人才有资格玩的游戏：动辄以数十亿资金将核心地段收入囊中，建起摩天大楼，持有收租，使之成为几十年稳定收益的保证。在香港，这样的公司是太古地产、九龙仓和新恒基等老牌地产商。而改变了传统游戏规则的潘石屹，在2007年香港上市之后进一步缩短了游戏周期。从朝外SOHO、北京公馆、中关村SOHO、东海广场到嘉盛中心，无一例外都是即刻就能变现的项目。房地产市场向好时，这种做法成了SOHO中国盈利的保证，使其迅速成为最赚钱的房地产公司之一。

作为硬币的另一面，这家公司的人力成本也变得异常庞大。仅以2008年的数据为例，潘石屹称，SOHO中国给政府缴纳税金15.77亿元，平均每位员工每个工作日向政府缴税1万元。在同一年，SOHO中国有至少20位销售员税后收入超过100万，有一名王牌销售员，税后收入更是高达400万元。

这些赚取了大量佣金的销售员，其中有25位被潘石屹精心包装写进了一本名为《从草根到精英》的书中。每一个新进入的员工都将领到一本。被渲染过的故事，很容易让人觉得，“他能做到，我也能做到”。

但是，当创业初期的团结气氛渐渐散去，金钱和指标开始决定一切。

上海人金丽华2009年底被丰厚的佣金吸引而来。在SOHO中国，只要客户交清首付，一周内，销售额的9‰就作为佣金打进销售员的卡里。而通常在上海，佣金回报只是销售额的0.5‰到0.8‰，“给得也不爽快”。

在此之前，金丽华毕业于上海一所护校，并在一家社区医院里有过短暂的护理经验。她曾经在上海和北京的几个中低端楼盘里当过售楼员，但赚到的佣金却很有限。她爱钱，也要强，她觉得自己天生应该待在SOHO中国—在这里，她能找到一群同类，尽管她叫不出大多数人的姓名。即使她自己，也鲜有人知道她的真名—为了迎合有钱人的口味，她先后两次找风水师改过名字。

有人告诉她，就在她待在SOHO中国上海分公司的这两年，仅东海广场和中山广场两个项目，进进出出就有500名销售员。金丽华说，她相信这是真的。

在潘石屹设制的末位淘汰制中，销售员被分在不同的小组，每个小组设1名销售副总监，每5个小组设1名销售总监。他们每3个月进入一个赛季。每个赛季业绩排名最后一名的小组，如果没有完成当初制订的销售目标，组员全部淘汰，带队的销售副总监可降级为普通销售员，也可辞职离开。赛季结束，所有成绩清零，即使排名第一也不例外。因为损耗过大，基本上每个赛季，掌握用人权的销售副总监都要抓紧时间招兵买马。

问题是，那些被淘汰的人，并没有真正离开。他们依旧留在SOHO中国的办公室里，没有底薪，没有保险，做着跟过去一样的事。被称为“影子销售员”的这一群人，数量巨大，有一段时间甚至是在册销售员的两倍之多。后来，一名已经离职的SOHO中国销售员称，公司认为这些人继续留在SOHO中国将是一大隐患，于是一些销售总监便悄悄地将这些人转移到他们在外租赁的办公场所。

这里谈不上组织归宿感，剩下的只是“竞争”二字。

从早上九点到晚上十点，销售员们每天都能看见彼此，但他们却互不相识。他们按周发放工资，他们不谈私事，更不打听对方的销售情况。

这里很像1970年代初期的雷曼“疯人院”。雷曼公司的合伙人为了谋求分红，不惜互相倾轧，争抢盈利机会。这种冲突哪怕是在“狗咬狗”的华尔街也堪称一景。

在SOHO中国的办公室就常会发生这样的事：有一个销售员在便条本的第一张纸上写下一个号码，便将它撕下带走。另一个有心人便很快撕下第二张，通过痕迹还原将号码拼出，便迅速地给号码主人打去电话。金丽华说，在这里，抢客户是不被允许的，但如果你的客户被人抢走了，只能说明你没有本事。

不是所有人都能赚取自己梦想中的第一桶金。以东海广场为例，至少90%的客户是销售员固有的资源，新开发的成交客户少之又少。但拥有这样资源的销售人员，王永民称，“全上海不到300人”。从和记黄埔跳槽而来的王永民，便是其中之一。他说他手里至少有20个有效客户—这些人跟随他多年，并且至少买得起东海广场的一层楼面。

培养这样的客户要经年累月。以和记黄埔为例，他们提前15个月寻找合适的销售员，然后花费9个月的时间培育他们—不仅让他们本身成为生活行家，还深入研究汇市、股市。在楼盘开盘前半年，和记黄埔还为这支训练有素的营销团队提供条件，举办小型聚会、酒会或者奢侈品展，以拉近销售员与潜在客户的关系。不仅如此，销售员本身还要长期经营自己的客户资源。王永民称，拥有现在的客户资源，他整整花了12年的时间。

但在SOHO中国，一切都被省略掉了。一些拥有现成资源的销售员，被鼓励“拿出来直接换成佣金”。有一个家境不错人脉广泛的小姑娘，上班第一周就赚到了100万。那些不幸没有任何资源的销售员，则需要把佣金跟介绍给其客户资源的中介或朋友分享，以便更大地拓展客户圈。这就像一个滚雪球的游戏，每个人冲着他可能得的奖金而来，帮着推动这个雪球越滚越大。

因为缺乏团队凝聚力，当公司销售形势不好，发现无利可图的销售精英们也会随时抽身而去。王永民认为这很正常。他在2011年9月做出了同样的决定。当时，他和他的团队从东海广场撤到中山广场项目，却整整三个月没有开出一单。与位处南京西路的东海广场项目不同，中山广场项目地理位置不佳，先天条件决定了这个项目“不好卖”。王永民说，出于对朋友—他坚持他的客户就是他的朋友—投资负责的考虑，他选择撤退。

在更早的时候，出于同样的考虑，他将另一些楼盘推荐给自己的“朋友”。但他承认，在那些推荐当中，他得到了应有的佣金收入。当然，如果有一天SOHO中国旗下出现位置佳投资回报率高的项目，王永民称，他随时可能回去。而这在SOHO中国是被允许的事情。王永民说，这里没有团队归属感—SOHO中国就是一家“铁打营盘流水兵”的公司。

在王永民离开SOHO中国的第二个月，SOHO中国将改革推进到最后一步—从2011年的第四个赛季开始，销售总监将离开并自行成立代理公司，随后SOHO中国向他们发放内部代理席位，与其他签约并得到外部席位的代理机构或中介公司一起，以劳务派遣的方式销售SOHO中国的楼盘。

针对销售体系的改革最早可追溯到2010年下半年。潘石屹将自己一手培养出来的销售团队砍至一半，原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监，并将三级销售体系改成两级制。按照潘的说法，一位跟了他7年的销售冠军，因为涉及上亿元的合同造假，也被他开除了。

另一个他提及的原因是，在和一些销售总监聊天时，潘石屹发现他们已经很久没去拜访客户了。按照SOHO中国的销售体系，当一名销售员达成一笔交易时，与他在同一个团队中的销售总监和销售副总监可以分别拿到等同于销售员佣金收入60%和40%的提成。潘石屹对《第一财经周刊》称，这些销售总监级别的人拿着几百万元的薪水—最高甚至能拿到800万年薪—却没有任何工作激情。他们一边炒着四五套房，一边拿着小组成员的提成就能过得很好。

这是潘石屹所不能容忍的。这个早年能在北京大望路上发放传单来推销SOHO现代城的甘肃男人，在过去十多年中一直积极亲临销售现场，并深入到山西、内蒙古、温州推广项目。

但是，发生在2010年下半年的这次针对销售体系结构做的小调整，很快演变成一系列断臂式的改革。2010年10月，运作了9年、曾经给SOHO中国带来一批高端用户的品牌产品《SOHO小报》停刊。两个月之后，负责推广部与租务部的SOHO中国高级副总裁许洋辞职。在此之前的一年当中，主管销售的运营总裁苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、执行董事兼财务总裁王少剑先后离去。

一周后，一手搭建起SOHO中国上海分公司的贺亚楠被紧急调回北京，接管租务部。他上任后的第一件事，便是召集租务部的同事宣布团队“解散”的消息—200多人的团队被缩编到20人。

当听到团队解散的消息时，在场的租务总监王辉称，自己当时的第一感觉是，“心里一凉”。在不久之前，他们这个团队刚刚提拔了10名租务总监。作为管理层的他，也曾多次参与公司定期举办的经理会议，却从来没有得到任何风 声。

王辉称，他本来可以留下。作为缩编的标准—业绩排名靠前以及有意愿留下的人，都可以成为20人之一。但他还是选择了离开。

原因很简单：在改革之前，虽然租务部的主要职责是替那些分散的客户出租房产，但它与销售部一样采取底薪加佣金的收入机制，不仅如此，他们可以向自己在租务工作中接触到的客户推销房子，一旦交易成功，他们同样可以拿到跟销售员一样的佣金。但在改革之后，他们只领取固定薪水，并彻底转换为职能部门，不涉及具体经营业务。

这大大削减了SOHO中国租务这份工作的吸引力。尽管事出意外—王辉甚至没有想好下一步怎么办，但他第一时间辞了职。几天后，他在电话里询问潘石屹，既然SOHO中国一直将突出的销售能力视为公司的核心竞争力之一，现在为什么要亲手砍掉自己的左臂右膀？从潘石屹的只言片语之中，王辉说，他拼接出的最直接的答案是—SOHO中国希望借此节约成本。

SOHO中国当时面临的情况是，当它在上海组建起另一支庞大的队伍，并且需要同时运作至少10个项目时，除了享受销售队伍规模效应带来的好处，还要面对随之而来的管理难度和经营成本的问题。在市场环境变差时，这一问题就显得更加突出。

与此同时，潘石屹的项目也越来越像一种“金融衍生品”：被出售的项目，虽然冠以SOHO之名，却在实质上与他没有任何关系—业主不是他，租户不是他，为项目作日常管理的物业也有很大一部分不是他。

“SOHO中国现在卖的不是房子，而更像是股票。”前SOHO人士、誉翔安合伙人王珂认为，SOHO中国目前的产品已比以往更多的具有投资品属性。在流动性过剩及通货膨胀率高企的年代，为了追求短期高利润，前来购买SOHO中国产品的投资者络绎不绝。但一旦市场遇冷，SOHO中国的追随者还能剩下多少？出于对这个问题的担心，SOHO中国的股价一直不振，尽管在2009年，SOHO中国的销售额就已经突破200亿元人民币。

潘石屹的裁员是改变现实的一种做法。而张欣则希望借助这一机会为SOHO中国带来根本的改变。

作为SOHO中国的联席主席，投行出身的张欣一直被认为比她的丈夫潘石屹更加激进并具有国际化倾向。她在1997年和2005年掀起的两次“革命”中都试图让SOHO中国变得更加国际化，比如，采用国外地产基地模式，以及启用跨国公司背景的团队以取代现有的团队。但那两次革命最终因为不切实际以及坏运气而不了了之。

苹果公司的异军独起，在2010年再次点燃了张欣打造一家更好公司的希望。她发现，相较销售力，产品力及投融资管理能力更适合成为SOHO中国规模化发展的基石。她通读了乔布斯传记，并认为这是她在2010年读到的最好的一本书。她尽可能地将自己和丈夫使用的电子产品换成苹果公司的，并要求公司中层以上管理者必须使用苹果公司的电子产品。

这一次，张欣与她的丈夫对公司的未来达成了共识。在他们的设计当中，SOHO中国将变得更加轻盈、国际化和制度化，蜕变成为擅长颠覆性设计及投融资的资产运营公司。SOHO中国将所有核心的业务部门全都采用外包方式运作。缩编至20人的租务部在2011年年末再次缩编至两三人，并编进SOHO中国的物业部。至此，与SOHO中国有租赁业务合作的公司有400家，设计工作则几乎全部外包给国际知名建筑师事务所。比如扎哈·哈迪德建筑事务所。

对产品的创新，被提升到空前的重要位置。“未来一定是产品的竞争，我们要做苹果，而不是脑白金。”潘石屹对《第一财经周刊》说，那时候，SOHO中国的核心竞争力将是—创新的设计、BIM系统的应用以及网上租售平台。

在SOHO中国的办公区，散落着堆成一摞摞的图纸，因为扎哈设计的建筑物，每一层、每一个户型、甚至每一块砖都不一样，潘石屹形容原来的施工单位画户型图，一本就够了，现在公司的产品户型图得用卡车装。

为了避免在建造中出错，SOHO中国采用了BIM（建筑信息模型）软件。“在电脑上模拟建造就需要一年半的时间。”SOHO中国首席建筑师阴杰对《第一财经周刊》说，除了外立面，房子里的墙面、钢筋、水泥、管线都能在电脑模型上展现。

至于过往SOHO中国所依赖的强销售模式—潘石屹14年来着力经营的由销售、租务、推广构成的营销模式，则被他们认为更高效的席位制所替代。那些长期让人诟病的残酷且拜金的负面形象以及庞大的管理成本，也随着被推出去的销售队伍一起成为别人的包袱。

但这种轻资产改革很快又带来了新的问题。

2011年12月13日， SOHO中国原销售总监胡大维在新浪微博上公开讨薪。按他的表述，他的一位客户有意购买中山广场项目中的三套物业，总价值约3000余万元。但根据 SOHO中国规定，只有购买金额达到5000万元的大客户才有优先选房的资格。为了促成交易，胡大维与该客户之间达成私下协议—名义购买四套物业，优先选房，事后再将其中一套转出。但SOHO中国并不认可这份私下协议，随后起诉了这名客户，并暂停向胡大维的销售团队支付佣金。这直接引发了另一个后果—胡大维团队中的40名销售员聚集在SOHO中国上海分公司门口讨薪，并引发了在媒体上的一场口水仗。

随后，伴随改革产生的另一些问题也被曝光。

一些曾经与SOHO中国有租赁业务合作的代理行指责SOHO中国经常以切单的方式私底下与他们的业务员合作，为此他们将SOHO中国列入了黑名单。他们担心这种有违行规的合作方式会带来难以控制的破坏力。

租务部的解散、外部租赁力量的消极怠工，很快影响到项目的销售工作。一名已经离职的SOHO中国销售员称，一些客户向他抱怨，在购买SOHO中国的楼盘之后，却不能得到更多的服务，比如，帮助他们寻找合适的租户，并将这些楼盘以合适的价格租出去。这样的不满，导致一些意向客户最终打了退堂鼓。

即使努力促成了交易，佣金也因为种种原因打了折扣。上述销售员称，2011年下半年，他们主要销售的楼盘是在建的望京SOHO。由于经济大环境的恶化，全额付清房款的人越来越少，更多的人选择了交纳20%的首付。随后由于银根缩紧，建设周期拉长，一些贷款迟迟未能发放，结佣期也随之拉长。按照SOHO中国严格的佣金制度，如果客户付款晚于规定时间，销售员将面临数额不小的罚款。这就造成很多已经达成交易的销售员最终只能领取20%的佣金。这让本来极具诱惑力的佣金大打折扣—即使随后SOHO中国为了促进上海市场的销售，将佣金比例由1%提高到3%，但这仍然不能挽回涣散的销售团队。在上海，2011年的最后一个季度，销售基本陷于停滞状态。而在北京，为了赚取更高的佣金，一些销售员开始将自己的目标客户拉到别的楼盘。

至于那些被SOHO中国请过来的代理行，比如世联地产和易居中国，则因为内外有别的佣金比例，仅合作了50天便出走。

没有得力的销售团队，SOHO中国的销售业绩开始大幅下滑。一些精英销售员陆续主动离开—王辉后来在一些场合碰到过其中的一些人。王辉说，离开SOHO中国，他们才开始仔细琢磨这家公司的商业模式。那些他们在过去从来不曾想过的问题，比如，SOHO中国的商业模式还能支撑这家公司走多远，在这个时候反复地在他们脑中出现。结论却不是那么乐观。

那些已经购买了SOHO中国项目的客户，在接下去的一些年里可能会遭遇另一个严峻的问题：由于同一栋物业里的产权归属于不同的个体，整栋物业将可能面临定位不清、租户层次复杂等后续问题。在SOHO中国的早期项目建外SOHO上，曾经发生过“物业门”事件，而在另两个项目SOHO尚都以及朝外SOHO，数百名业主因为投资商铺面临严重亏损而成立维权工作小组，公开“叫板”潘石屹。

一位接受《第一财经周刊》采访的代理行租赁部负责人称，她前段时间刚刚把迪士尼从建外SOHO办公楼中“捞”出来，在此之前，迪士尼饱受物业服务不到位所带来的困扰。

2012年2月，在回顾2011年的销售情况时，潘石屹开始进行一些反思。他有心对过去一年的改革做一些修整，重点之一便是重新调整销售模式。

他打算重建自己的销售团队—已经至少有7名合适的人进入了他拟定的销售总监的名单，在3月1日之前，他将从中挑出两名。每名销售总监将带领20名销售员。他这些销售员将与代理机构、网络营销平台一起，组成SOHO中国的三股营销力量。随后，这些销售力量将从中国的新富阶层中，比如一些上市公司的高管，寻找到有别于SOHO中国过往固有的客户群体。但这并不容易，望京SOHO刚出台了分8个月付清房款的新“优惠”政策，一名销售人员说，这是因为潘石屹考虑到山西、陕西那些客户需要资金周转。

潘石屹说，他希望，SOHO中国在2012年能完成230亿元的销售目标。但这一目标却遭到了瑞银与高盛的质疑。在它们公开发布的报告中，瑞银和高盛分别预计SOHO中国可能在2012年实现166亿元和117亿元的合约销售额。SOHO中国为了争取更高销售额而做的微调，也被认为不可能给SOHO中国带来根本性的好转。

在房地产市场再次变好、至少好到足够掩盖一切管理短板之前，SOHO中国可能仍将是沙滩上的裸泳者。

管理心得带队伍 篇4

有感于“领导力是怎样炼成的”

在人们平常的观点中，管理常常被等同于领导，但是领导与管理其实是有很大差别的。就如同《带队伍》一书中所说：“领导，不仅仅是管理，要以身作则，做榜样树旗帜”以及“你不只是管理者，更是领导者”等，鲜明表述了领导力之于管理的重要性。

其实领导的核心内容有很多，本书作者主要从管理员工这一视角，分析了作为一个领导者应该具备的素质，并明确的提出了好员工是“带”出来的观点，再围绕此观点用了五个章节逐步展开并讲述了塑造卓越领导力的全过程。

作为中层管理者怎样才能带出好员工、好队伍？怎样成为一位好的领导者呢？通过学习感受到，一个卓有成效的领导者必须通过这么几个环节：让员工从内心尊敬你；带动员工去完成工作；让员工在成长中创造绩效；通过员工的责任管理实现自我管理。

基础篇中作者从领导者要区分职权与权威、用专长征服员工、对员工信任、关心和以身作则等几个方面提出了中层管理者应该避免的误区。这个章节让我明白好的领导者要提高人格魅力，事事为先、以身作则、自我约束、关心信任，员工都会看在眼里，记在心里，人人心中有杆称，上下同心，团队的整体战斗力才会大大提高。

提升篇中让我最为受益的是“走动式”管理。在日常工作中，到各个检修生产“转转”,既代表了督促又表达了支持，将企业的工作信息及时传达，协助员工有效地完成工作，这些都是领导者应作的工作。书中这个“走动式”管理，强调了在“走动”中发现的问题，员工反映的问题，急需解决的事情，都要记下并及时解决。这样即得到员工的信任，再加上平等的或非正式沟通，员工们在感受领导者的关心中，工作情绪才能稳定，提高了在基础管理上的关注度，相信工作效率肯定提高。

加强篇中提出了一个观点“对员工的职业生涯负责”，不禁让我想起曾听过类似的评论，“谁该为员工的职业生涯负责？答曰：当然是员工本人。”粗想此话的确是没有错的，作为员工本身，当然是要设定自己的职业目标和职业路径，然后通过个人的努力不断实现目标，逐步向着个人职业生涯的顶峰迈进。然而他们也许忘了一点，那就是员工的职业生涯是离不开企业体而存在的，就如同书中“学员和部门经理”的例子，如果员工在领导者身上看不到发展和希望，还怎么可能指望他死心塌地跟着你打拼呢？“爱他、尊重他、关怀他、使他成长”，才是一位卓越领导者所应该做的。

卓越篇中强调了“责任管理”，顾名思义就是指员工责任感的管理，责任感能体现在事业中、岗位上，体现在工作生活学习中的每一件事上，每一项任务上。责任感也不是与生俱来的，要想提升职员工的责任感，首先要求领导者清楚每一个员工的特点，然后对其进行针对性管理，发挥其最大的长处，循循善诱，有奖有罚，使他们在创造性的工作中能体会到成就感，这样也就激励了其提升自我价值的原动力，才能和企业一道成长。

读带队伍有感 篇5

读这本书的过程是倾听作者的教诲、促使我反思和为我解惑的过程，反思我现在的工作方法和在工作中遇到的问题，阅读此书的过程中常常与之产生共鸣，共鸣并非是说我的管理水平和工作能力能与作者相提并论，而是作者在书中指出了很多我现在工作过程中遇到的很多困惑，并为处于中层管理岗位上的我指明了解惑的秘方。

全书作者站在不同的角度全方位的分析了作为一个中层管理者应该具备的素质，并明确的提出了好员工是“带”出来的观点，围绕此观点从各个方面展开并进行了论证，而论证的过程正是作者巧妙地展示工作思路和工作方法的过程。

（一）让员工从内心尊重你。那么如何才能赢得员工的尊重呢？作者从领导者要区分职权与权威、用专长征服员工、对员工信任和以身作则等几个方面提出了中层管理者应该避免的误区。这个章节我收获最多的是让我明白要在工作中如何做到以人为本、以“员工”为本的方法。

（二）带动员工去完成工作。作者谈到了与员工分享公司愿景，给予员工明确使命而不只是目标，让员工参与管理，多沟通，多些建议与鼓励，少些意见与批评。在工作中，我做到告诉我的下属该做什么，不该做什么，让下属积极参与管理，尤其是遇到问题多沟通。

（三）让员工在成长中创造绩效。谈到了员工的职业生涯规划，尊重员工，但工作上不妥协、不含糊，要做“平台”而不是做“拐杖”。在这节内容里，明白了作为管理者肩负着帮助下属规划和实现职业目标的责任。因为领导是站在更高的平台上的“过来人”，知道怎样的人适合怎样的发展道路，也知道针对于某些目标怎么样努力才最有效。我在平时的工作中，做到工作上没有半点含糊，积极鼓励员工去朝着正确的方向去努力，在他们感到迷茫时，给予他们信心与力量。

（四）通过员工的责任管理实现自我管理。谈到了对员工进行分类管理，敢于并善于授权，帮助员工跨过高山。明白了适当地向员工授权，是对他们的肯定，也能满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得让你意想不到的成绩。在工作的过程中，我合理地对下属放权和分权，这不仅调动了下属的积极性，使员工自觉地做好本来就应该做好的事情，同时也培养了下属处理问题的能力。要想成为一个合格的中层管理者，确实还有许多学习的地方，比如，书里写到管理者应适当采取人性化的方式，方法，而不是主观的以组织意志或管理者意志来约束和限制员工。每一个员工首先是一个追求自我发展和实现其人生价值的个体人，然后才是一个从事工作，有着职业分工的职业人。这里的意思是管理者应当对员工多拉，多帮，加强其责任感，明白员工的个性需求，合理的激励他，采取有效的激励政策和手段。在工作中，管理者应当发挥带头作用，加强沟通，达成共识，完成任务。在工作中，应当严格按照管理制度来管理，管理需要制度，组织需要秩序，如果没有明确的的规章，制度，流程，工作就容易出现混乱。带队伍，更重要的是从自身做起，加强自我管理，自觉的完成工作任务，自觉的为公司做贡献，自觉的追求工作效率，而这种工作主动性靠得是什么？靠的是一种自我管理能力，靠的是高效的激励政策，一个卓有成效的管理者为大家树立了一个榜样，他可以激发一个团队的工作热情，以此来带动和激发更多的人高效工作。带好队伍应当在工作中用心去体会下属，用职业道德感染下属，用职业精神去激励下属，用职业激情去带动下属，克服自身缺点，加强自我管理，管好团队，胜任自己的工作岗位，充满激情的去工作。

带队伍读后感 篇6

自身素质和要求提高了，还要善于抓住工作中的细节之处，展示自己的工作作风和品格修养。一些日常的细节可能会潜移默化的影响周围的职工，例如，作为班组班每天都应该把自己的办公室收拾的干干净净；在集团大楼内走路时，如果发现地面有杂物，顺手也可以把垃圾捡一下等等，这就是以身作则的具体表现，相信员工都会看在眼里。

作为管理者，自身技术能力强也是带好队伍的必要条件，但不是充分条件，想带好队伍必须还要注重方式方法。在第三章提到的“走动式管理”，让管理者充分了解下面情况，收集大量有用信息，也是激发职工热情，和谐工作气氛，及时有效沟通的最有效方法。公司开展的抄表内复工作，和抄表员平时的工作殊途同归。在平时不断的内复过程中，可以充分了解抄表员在抄表时的工作强度和工作方式，也可以从此得出相关考核依据，了解职工的一些做法、想法。为今后科学合理的管理抄表员和抄表行为，提供了真实的依据。

管理心得带队伍 篇7

“高层变动实在太快，称得上是‘大换血’！刚刚结束审计，新行长上任后，又是一系列考核。”7月20日，某国有大行的员工唐先生说。

7月20日晚，中国工商银行股份有限公司通过香港联合交易所平台发布信息：执行董事、副行长王希全因工作变动，向董事会提交辞呈，辞去执行董事、董事会关联交易控制委员会委员、副行长职务。

王希全离职并非孤例。从去年年底起，短短半年时间，已有近30位银行高管职位变动。一封封辞呈，引发市场对银行高管变动现象的关注，银行业正在经历着一场规模巨大的高管“大换血”。

半年近30位高管离职

据记者了解，在这近30位离职或变动的高管中，涉及2位董事长、4位行长、多位副行长以及执行董事。

其中，国有银行高管变动最为明显。工商银行包括董事长、行长、董事长秘书、首席信息官和副行长等在内的多个职位都出现了变动，原董事长姜建清卸任，易会满接任其工作，副行长郑万春则出任民生银行行长；农业银行原副董事长、行长张云，原副行长李振江出任国务院金融事务局副局长；中国银行上海分行行长潘岳汉出任中国银行首席风险官。

股份制银行中，兴业银行高管变动频率最高。记者查阅公告得知，自2015年年初至今，兴业银行累计离职高管高达10人，在今年年初离职的就包括一位行长、一位副行长、一位董事。

一些城市商业银行高管也有所变动。宁波银行副行长冯培炯出任董事，副行长洪立峰出任监事长；江苏银监局城商处处长周洪生出任南京银行副行长，法国巴黎银行大中华区负责人杨伯豪出任南京银行董事。

记者在调查中发现，今年农业银行高管变动涉及两位“一行三会”的重要成员。农业银行原董事长刘士余调任为证监会主席；银监会原副主席周慕冰出任农业银行董事长。据了解，现在证监会、银监会、保监会“三会”主席均在农行担任过“一把手”，这一现象并非偶然。

互联网金融诱惑

除了因年龄限制而退休或被行政调任外，部分银行大佬为何放着银行这个“躺着就能赚钱”的行业高管位置不做，而选择离职呢？

谈到这个问题，一些业内人士认为，互联网金融这个新兴行业的广阔前景吸引了众多银行高管的加入。

现在，银行业压力太大，但薪酬减少。2014年8月，中共中央政治局审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，该方案合理确定并严格规范了国有企业管理人员薪酬水平。据记者调查，工商银行原董事长姜建清2015年薪酬为54.68万元，比起2013年的199.56万元下降了72.6%，降幅明显。在2015年，高管平均薪酬同比下降的银行不在少数，不少银行降幅甚至超过了30%。

薪酬下降的同时，银行工作人员的压力逐渐增大。随着互联网金融的兴起，实体银行利润逐年下降，揽储压力倍增，再加上不良贷款率逐年攀升，贷款催收越来越难，业绩考核使每个银行员工焦虑不已。

而此时，互联网金融这类新兴行业如一颗蜜糖，对于“压力大薪酬少”的银行高管们来说，是不小的诱惑。记者在调查中发现，在阿里巴巴旗下著名金融服务集团蚂蚁金服副总裁的名单上，出现了杭州银行原行长俞胜法和招商银行原零售网络银行部总经理胡滔；今年7月，在万达互联网金融服务有限公司首次曝光的领导班子中，赫然出现建设银行原投资理财总监兼投资银行部总经理王贵亚。

“相比于银行的低薪酬，互联网金融企业非常慷慨，在这里，我没有很大的压力，但是挣到的钱远远多于银行。”对此，记者采访了一位刚从某国有大行跳槽到某著名P2P平台的王女士，她说，“在银行里，我只是一名普通的业务员，而在这里，我可以更深入地了解社会。”

“黄金十年”成追忆

面对互联网金融诱惑的同时，银行利润几近零增长，不良贷款率年年攀升，社会对银行业的前景信心不足等压力，也都使得银行高管走出体制，另谋出路。

据了解，2016年4月底，四大行第一季度报告显示，工行实现净利润748亿元，同比增长0.7%；建行实现归属母公司股东的净利润679.52亿元，同比增长1.41%；农行实现净利润545.68亿元，同比增长0.46%；中行实现归属母公司股东的净利润466亿元，同比增长1.70%。可谓是龟速增长！

上海财经大学现代金融研究中心副主任奚君羊认为：“四大银行利润增速较慢主要是受各种因素的综合影响。首先，现在中国宏观经济状况不理想，经济增长速度本身有所下降，银行受宏观经济状况影响较大，这意味着银行面临的贷款市场萎缩，M1增速达到24.6%，企业有大量的存款闲置，需求下降，投资力度不强，导致银行贷款放不下去；大量需要贷款的企业现在处于不利状况，经营较为困难，这不仅使得银行本金、利息回收难，也导致银行贷款意愿不强，利润增速放慢。”

对于整个银行业而言，黄金时代可谓是渐行渐远，除去四大行利润进入“零增长”时代，近日，银监会又发布消息称，截至2016年6月末，银行业的资产总额为212.31万亿元，同比增长15.6%；各项存款余额为150.59万亿元，同比增长10.7%；各项贷款余额106.69万亿元，同比增长13.0%；其中，商业银行不良贷款率达1.81%，拨备覆盖率仍保持在161.3%的较高水平。一些银行业内人士认为未来银行不良贷款率会更高，对此，奚君羊表示：“不良贷款的比率、规模现处于上升阶段，但是由于外部环境没有明显改善，还会继续上升，直到宏观经济环境走好。”

新面孔新挑战

2016年6月，易会满代替姜建清，成为工商银行新任董事长，面对种种挑战，他是否能带领“世界第一大行”工行走出如今的困局？

据记者调查，易会满于1985年加入中国工商银行，曾任中国工商银行浙江省分行副行长、江苏省分行行长，北京市分行行长，中国工商银行副行长、行长等职，2013年7月起任中国工商银行股份有限公司副董事长、执行董事。可以说，易会满在成为工行董事长之前，已经在工行各个岗位上历练多年。一位在工行工作多年的王女士表示：“易会满从基层做起，工作经验丰富，也只有他能够接任姜建清董事长，带领工行走出困境。”

早在今年3月，易会满便客串参与工行互联网金融品牌发布会，为工行新推出的三个互联网金融产品和三个平台演讲造势。一位发布会参与者评价：“此次易会满的演讲，有点‘乔布斯的乱入感’，工行此次转型很有诚意。”

今年6月，易会满首次以工行董事长的身份主持工行的股东大会，他表示：“为了实现工行利润增长，工行一方面将通过进一步加大存量、增量贷款的并轨管理来加强风险成本控制；另一方面将会加快转型以及提升创新能力，适应当前消费主体‘80后’‘90后’的需求。”

同样，原银监会副主席、农业银行新董事长周慕冰上任后，也面临着巨大挑战，他在新一届党委召开的第一次党委会议上表示：“在经济下行压力加大、不良贷款双升、同业竞争加剧等内外部矛盾和挑战面前，农业银行要再接再厉，进一步改善经营管理和推动转型发展。”

据统计，2016年一季度末，农行的不良贷款率为2.39%，与2015年年末持平，不良贷款余额比上年末增加87.56亿元，其不良贷款率是所有上市银行中最高的。针对这一问题，周慕冰上任后，正积极筹备参与不良资产证券化试点的相关工作，着手解决此问题，并将发行“农赢2016年第一期不良资产支持证券”。对此，奚君羊表示：“不良资产证券化的推进，对于不良资产的处置大有裨益，如果取得成功，则有利于银行脱困。”

新上任的光大银行行长张金良将该行的转型方向概括为“四化”，即综合化、特色化、轻型化、智能化，他在接受媒体采访时曾表示：“虽然全球和中国经济的复杂局势给国内银行业未来发展带来了极大不确定性，但是这些困难和挑战所形成的‘倒逼’机制，恰恰是银行业转型发展的最大机遇，如果商业银行能很好应对这一机遇，就能实现更高层次的发展。”