医院人才队伍的管理

医院人才队伍的管理（精选10篇）

医院人才队伍的管理 篇1

长久以来, 医院的后勤管理一直得不到重视。归其原因:一方面, 医疗机构, 特别是大型综合性医院将大量的人力、物力、财力集中配置于医疗水平的提高、医疗设备的更新、医疗市场的扩张、前沿学科的研究上, 后勤保障与之相比, 由于显性产出不明显, 因而得不到应有的重视;另一方面, 现有后勤管理人员综合素质普遍不高, 专业技术能力欠缺, 管理理念陈旧, 医院后勤管理的专业性和特殊性无法体现。由此可以看出, 加强医院后勤人才队伍建设, 提高医院后勤管理水平是做好医院后勤工作的关键所在。

一、医院后勤管理的重要性

(一) 医院后勤管理的内涵

医院后勤管理是计划、组织、协调、监督和控制后勤部门及所属人员有序地开展工作, 为医、教、研、防工作服务及保障其工作正常进行而实施的各项措施。医院后勤管理是医院管理的重要组成部分, 是保障医院正常高效运行的基础, 对医院的管理水平、医疗、教学、科研的服务质量和随之带来的经济效益有着直接影响。

(二) 医院后勤管理的现状

随着现代医院、智能医院、绿色医院等新理念的不断提出, 大量高技术含量的医疗设备不断引进, 医院基础设施规模不断扩大, 医院职工和患者也对保障服务的需求不断提高, 对医院后勤管理要求日增。而现有的后勤管理人员的综合素质和专业能力已经明显与之不相适应, 加强后勤管理人才队伍建设已迫在眉睫。

二、当前医院后勤管理人才队伍的现状

(一) 年龄结构不合理

后勤管理人才队伍断层严重, 普遍缺乏40岁左右理论与实践兼备且年富力强的人员。以上海交通大学医学院附属仁济医院为例:目前50岁以上人员占后勤管理人员总数50%, 35岁以下人员占35%, 35至49岁的人员仅占15%, 呈哑铃型分布。每年的退休人员与新进人员的比例为2:1, 减员趋势明显。

(二) 专业结构不合理

后勤管理人才专业结构不够合理, 医学专业、一般管理类专业人员偏多, 且学历普遍不高。目前技术管理 (设备设施维修保养的高级技术人才) 、工程管理 (暖通、制冷、智能化楼宇、节能环保专业) 、基建设计 (土建、室内外设计、工程监理类) 等专业性较强的人才极其短缺。

(三) 人员组织不合理

医院后勤管理人员大多数从临床一线及其他管理部门转入, 也有一部分是从工人中选拔出来补充到后勤管理队伍中的。人员组织不合理导致相关专业人才稀缺, 人员知识结构同质化, 阻碍了后勤管理新理念的引入。

(四) 人员竞争意识不强

医院后勤管理人员选拔提升标准基本以工作年限、职称高低为要求, 对业绩的考核并不严谨。近年来虽然医院后勤逐步向社会化转型, 但后勤监管人才的选拨聘用流动机制却不自由, 造成管理人员缺乏竞争意识。

(五) 职业发展通道不畅

由于国家卫生行政部门没有专门设定医院后勤方面的晋升考核体系, 因此无法按照医、护、药、技如此进行职称和职级的提升, 影响相关专业技术人员投身医院后勤的决心, 吸引不了人才, 更加难以留住人才。

(六) 薪酬水平偏低

医院后勤长期得不到重视, 导致后勤人员的福利待遇和薪酬水平普遍偏低, 无法调动后勤管理人员的工作积极性, 难以体现自身的价值水平, 对引进社会专业人才缺乏吸引力。

三、加强后勤管理人才队伍建设的对策

(一) 不断优化现有人才队伍结构

可通过每年招聘专业对口的理工科大学毕业生来充实后勤, 使后勤各专业分布精细化;或通过招聘35岁至45岁年龄段的社会优秀人才来逐步解决年龄结构断层的问题;还可通过引进其他医院或具有丰富后勤管理经验的人才加入从而拓宽人才来源。通过上述途径为后勤人才输入新鲜血液, 能够与社会人才、劳务市场接轨。

(二) 不断加强现有人才队伍的培训

首先, 针对年龄偏大的50岁以上管理人员, 加强带教能力。可为一些有一技之长的“老专家”配备一名35岁以下的管理人员 (兼职行政秘书) , 将“老专家”的知识和经验记录总结保留下来, 并以书面的形式汇编成册, 构建后勤保障管理知识体系;其次, 对35岁至50岁年龄段的管理人员, 要从管理理念和管理能力的提升方面考虑, 医院可以举办后勤管理学习班、开设后勤管理专业课程、组织后勤管理讲座、专业论坛、学习国外先进的管理理念等各种途径使后勤管理人员的综合素质、专业技能、管理意识和能力得到提高;再次, 对35岁以下的管理人员, 重点加强学历及专业知识的培训, 提高管理意识和管理能力, 为后勤管理人才储备打下坚实的基础。

(三) 不断增强后勤管理人员的竞争意识

建立后勤管理人员的公平竞争机制。在竞争中使管理人员得到磨练, 不断增强其适应能力和心理承受能力, 更好地在竞争中实现自我价值。同时通过竞争可以培养一支技术精、业务强的后勤管理人才队伍。

(四) 不断优化后勤部门组织结构

要积极、大胆地配合医院发展的需要, 精简优化内部组织结构。以上海交通大学医学院附属仁济医院为例, 原设有维修运行、绿化保洁、餐饮、综合服务、基建修建、保卫五个中心, 但随着医院的规模不断扩大, 分为东、西、南、北四个院区, 且院区之间相距甚远。为适应医院发展的需要, 现将维修运行、绿化保洁、综合服务集成为后勤中心, 成立东、西、南、北四个后勤中心, 再配以保卫和餐饮服务, 形成相对独立的后勤保障系统, 更好地为四个院区提供后勤保障服务。

(五) 完善人员发展的晋升通道

制定相关后勤管理人员的发展通道, 如:通过对管理基础理论知识、后勤管理专业知识、相关专业实践能力的考试, 评定出医院后勤助理管理师、管理师 (副) 、主任管理师。根据学历、能力、工作时间来设定参加晋升考试所需的条件, 只要符合要求即可参加相应的职称考试。对此可参考现有国家卫计委所制定的医疗系统职称制度和体系。

(六) 不断优化后勤管理人才的薪酬水平

建立具有市场竞争力的薪酬评定, 拉开薪酬差距。对于高端人才采用市场化定薪, 突破现有薪酬体系;对于低端岗位可以采用劳务外包或商务外包形式, 减少非核心岗位和低附加值岗位的总量;对于一般人才加强绩效考核, 优化考核指标, 将考核内容与业绩挂钩、与能力挂钩、与知识挂钩、与贡献挂钩, 最终将考核结果以薪酬的形式予以体现。而薪酬的高低直接体现绩效的水平、工作能力、贡献价值。所以通过绩效考核, 真正体现“能者上、平者让、庸者下”。

四、结束语

目前医院对医、教、研各专业知识人才实施鼓励和奖励政策, 但对后勤人员却不够重视, 为此应从多方面加强宣传, 将后勤人才与医护人员一样看待, 这将对后勤队伍建设形成一个很强的推动力, 使其更好地发挥自身价值, 更好地服务于医院各项建设。

参考文献

[1]王卫.医院后勤管理的改革与探索[J].医疗装备, 2010 (l) :61

[2]俞志军.浅谈医院后勤管理人才队伍素质的提高[J].按摩与康复, 2010 (12) :109

医院人才队伍的管理 篇2

1、坚持高质量，采取各种形式引进和培养高层人才，尤其是中医方面比较突出的人才，重点引进和培养学科带头人。原则上选拔基础素质好，理论功底扎实，具有本科以上的优秀后备人才重点培养。至2005年临床各学科带头人80%以上必须是副主任医师以上，学历大学本科以上，重点专科学科带头人必须是主任医师。

2、统筹规划，加快人才梯队建设，坚持老、中、青结合原则，各专科后备人才队伍平均年龄不超过40岁，“十二五”期间每年至少引进中医硕士1—2名，临床科室招录中医本科，争取做到各个临床科室执业中医人员占所有执业医师的比例不低于60%。

3、人员结构逐步趋向合理，45岁以下临床医师队伍中本科以上学历必须达到100%，在编护理队中本科以上学历必须达到50%，执业医护人员中中医新占的比例不低于65%，西学中比例达到100%，院级管理队伍本科以上学历达90%，行政职能科室主要负责人相应专业本科学历达60%以上。

二、建立健全人才激励机制

1、建立公平的竞争机制，实行科主任和学科带头人竞争上岗。结合任期目标，严格考核，在新一轮人事机制改革中认真制定学科带头人的岗位任职条件。按照定人定岗定绩效工资待遇采取竞聘上岗形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低灵活的用人机制，认真组织评审和选拔。

2、结合本院特色实行每年增强科研意识，适当提供科研经费，提升医院科研氛围，对发表高水平学术论文和获省市的科技进步奖实行重奖。具体奖励规定另行制定。

3、继续加强引进人才的力度，制定引进优惠措施，特别是对中医方面研究生和学科带头人的引进。医院将根据个人情况分别给予优厚的待遇。尽可能改善他们的生活和工作环境，解决他们的后顾之忧，让他们安心工作，发挥自己的特长，同时制定相关的考核管理制度，最大限度地调动他们工作积极性、创造性，为医院学科建设做出应有的贡献。

三、加强人力资源管理

医院人才队伍现状分析与对策 篇3

【关键词】医院 人才队伍 对策

【中图分类号】C962【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-00-01

随着医疗卫生事业的不断发展,社会对卫生专业技术人才的需求日益增长,在医院的医疗、教学、科研工作以及学科建设的各个环节,都需要不同层次的专门人才。但是,目前在各级各类医院中,人才队伍建设、人才培养和引进的实际工作中都不同程度地存在着这样或者那样的问题,严重影响了医院各项工作的正常开展。因此必须采取有效措施保障人才队伍健康发展。

1 人才队伍基本情况

截止2009年三月份,我院现有专业技术人员1913人。其中:

卫生技术人员1643人,医疗专业技术人员583人,护理专业技术人员834人,药剂人员87人,技术人员139人。

从职称分类上看,在卫生专业技术人员中,具有高级职称326人,中级职称603人,分别占专技人才总数的17%、31.5%;

从学历层次看,在卫生专业技术人员中,具有研究生以上学历360人,本科学历505人,专科学历602人,分别占专技人才总数的18.8%、26.3%、31.4%;其中护理专业本科以上学历189人,占护理人员总数的22.6%;

从年龄结构看,卫生专业技术人员中35岁以下795人,36至45岁577人,46岁以上271人,分别占卫生专技人员总数的48.3%、35.1%、16.4%。

学科情况:我院现有临床学科47个,在47名科主任中,具有正高级职称41人,副高级职称5人;其中具有研究生学历16人,本科学历29人;其中年龄在45岁以下科主任24人,年龄46-50之间科主任8人。

2 目前综合性医院人才队伍建设中存在的主要问题

(1)对卫生人才工作重要性的认识不到位。没有把人才工作摆在重要位置,对人才工作缺乏规划,缺乏主动性,在人才的教育、培养、引进、管理和使用等方面还没有切实有效的措施和行动,人才工作相对落后滞后;

(2)人才结构不合理的现象仍然存在;缺乏科学的考核评定办法;

(3)人才政策和人才管理机制还不够完善,人才进出的体制性障碍还未从根本上打破,人才环境还不尽如人意,聚集高层次人才的能力还不强;

(4)人才作用未能得到充分发挥,人才短缺与人才浪费现象同时存在。

3 探索综合性医院人才队伍建设的新思路与新对策

(1)围绕医院学科发展的需要,优化高层次专业人才队伍建设

1)创立高层次人才引进政策优势,增强人才吸引力。要借鉴先进单位的人才引进经验,进一步完善高层次人才引进政策。为高层次人才的引进尽可能地制定优惠政策,以政策吸引人。

2)优化软硬环境,做到“事业留人,待遇留人,感情留人”。一要放手让高层次人才干事业,将他们安排到适合他们发挥才能的岗位上,在科研经费、设施等条件方面尽量满足他们的需求;二要从政治上关心他们。对贡献突出的高层次人才要予以提拔重用,给他们压担子,尽最大可能发挥他们的创业积极性;三要落实好福利待遇。以优厚的福利待遇回报他们的突出贡献;四是坚持用人不疑的原则,对选中的高层次人才,工作上要关心、支持他们,让他们放心大胆地施展才华;五是加大感情投入,使他们愿意来,留得住。

3)完善高层次人才培养机制,增加高层次人才总量,建立起一支能够实现我院学科高速高效发展的高层次人才队伍。

(2)坚持以人为本,努力搭建人才成长平台。

1)用环境凝聚人才。良好的环境是实现人才辈出、人才荟萃和人尽其才必不可少的条件。近年来,为适应我院学科发展的需要,医院陆续招录了许多硕士生、博士生,及时为各临床学科输送了新鲜血液。要从思想上、工作上多关心,从学习上、精神上多支持,用良好的环境凝聚人才,真正使人才为我所留、为我所用,竭尽所能,发挥其聪明才智。

2)用实践造就人才。人才素质与能力提高并非与生俱来,而是依靠在实际工作中的磨练和持续培养,使之得到全面、协调发展,最终成为医院发展的有用人才。应该立足于现有人员,进一步挖掘潜力,强化培训,提供合适的学习锻炼场所和机会;要给优秀的年富力强的专业技术人员压担子、加任务,全面提升其综合素质。

3)用机制激励人才。建立以业绩为核心,品德、知识、能力要素构成的人才考评机制和综合体现工作职责、能力、业绩等因素的收入分配机制。真正使想干事者有舞台,会干事者有位子,能干事者有奔头,确保人才成长和价值实现的有机统一,推动人才队伍建设健康发展、兴旺发达。

(3)搞好统筹兼顾,促进人才全面协调持续发展。

抓好医院的人才队伍建设,既要从维护和稳定大局出发,又要从医院学科建设长远发展谋划,不仅要考虑培养专业技术型人才、领导管理型人才,还要不拘一格选拔、培养与医院发展密切相关的各类人才,逐步形成一个结构合理,层次分明,素质优良的人才队伍链条。与此同时,还要按照医疗改革和医院发展的总体思路,在人才队伍建设中不断创新人才工作体制机制,激发各类人才创造活力和创业热情,不断开创基层央行人才辈出、人尽其才的新局面。

(4)优化政策激励和管理机制,建立行之有效的专业技术人员使用和考核办法

1)平时考核与集中考核相结合,靠实践识才。要把平时考核与集中考核结合起来,把对专业技术人员的全面考核渗透到经常性工作中,完善现有的人才考核档案,把平时的检查、考核成绩全面记录在案,作为提升职称评审、岗位聘任、人才培养和使用的主要依据。注重平时对人才考核成绩的积累,全面历史地考核评价人才。在坚持平时考核的基础上,注重搞好集中考核,突击考核和随机考核。无论是平时考核还是集中考核,都要坚持从实践出发,以实绩为主。

2)定性分析与定量分析相结合,靠数据量才。唯物辩证法告诉我们,任何事物都具有质和量的规定性,都是质与量的统一。人才考核也一样。要建立科学的考核评价指标体系,细化量化人才考核内容,运用数学模型和计算机技术,科学量化标准和条件,同时,要引入现代人才测评技术,搞好能力测验、兴趣测验及心理测验,为人才评价提供数据参考,逐步走考核与考试相结合选拔人才的路子。

(5)以岗位设置工作为契机,定岗定编,按需设岗。

1)为适应医院学科发展对专业技术人才结构层次的要求,建立专业职务能上能下、待遇能高能低,形成公开平等、竞争择优的选人用人机制,为医院学科发展提供强有力的智力保障和人才支持。

2)以科学设岗为先导。在设岗工作中坚持“因事设岗、岗职对应”、“竞争激励”、“结构合理、群体优化”等原则。根据上级批准的“岗位职数”,结合医院的实际情况,下达各临床学科各级岗位职数。让全院的专业技术人员都了解各级各岗的设置,通过调整和竞争,使各学科的专业梯队结构趋向合理。

医院人才队伍的管理 篇4

提高医院后勤人才队伍素质的重要性

随着医院学科建设的不断发展、现代化技术引进、设备规模扩大, 后勤工作涉及的范围和知识面越来越广, 后勤管理工作的难度越来越大、专业化程度越来越高, 医院亟需建筑、水、电、燃气、蒸汽、冷暖以及设备维修、维护等方面的技术人才。

然而, 目前医院后勤人才队伍的现状却是:专业化人才少, 大多数管理人员是从其他管理部门转调而来, 不能适应现代化医院的后勤保障需求, 一些专业性很强的后勤工作只能委托给社会上有资质的企业来完成。

1.医院亟需建筑、水、电、燃气、蒸汽、冷暖以及设备维修、维护等方面的技术人才

2.宜加强宣传, 通过多渠道舆论引导, 创造有利于后勤人才成长的舆论环境

要想改变现状, 应重视医院后勤人才队伍建设, 改变以往的落后意识。

医院后勤人才队伍素质培养存在的问题

*医院后勤学科研究不深, 基础理论薄弱

从总体上看, 医院的后勤管理者在多年的工作实践中积累了丰富的经验, 但不少医院的后勤管理者并没有对该学科进行深入研究, 尚未形成专业细化和以学科带头人为核心的后勤科研团队, 这是造成后勤管理学科基础理论薄弱的关键所在。

*对医院后勤管理重要性认识不足

医院后勤工作的质量与效果, 直接影响到医院的服务水平、服务质量以及医院的品牌和形象, 影响医院的经济效益和社会效益。然而对于后勤管理在医院管理中的地位与作用, 至今尚未得到广大医院管理者的普遍认同, 有的医院管理者看不到后勤管理在医院整体管理中的重要性。对后勤工作缺乏重视、忽视挖掘和发挥后勤为医疗服务增强核心竞争力作用的现象仍比较普遍。

*医院后勤资源配置不到位

后勤部门的管理人员、专业技术人员年龄偏大, 现代化知识缺乏, 对医学科技发展的现代需求很不适应。另外机电、水暖、设备专业人才紧缺, 缺少系统培训;班组长及管理人员文化水平低, 没有接受过管理培训, 管理水平有待提高。

*医院后勤改革不主动

一些医院对后勤改革存有疑虑, 担心改革失败或引起利益冲突。有的以“稳妥”为名, 等待或观望;有的以“条件不成熟”为由, 不改、少改或跟在别人后面慢慢改。

提高医院后勤人才队伍素质的途径

*制定完善的人才计划

医院应根据需要制定后勤人才培养、引进、交流计划, 并形成制度, 按章办事, 使后勤人才的储备和流动有章可循。要克服后勤人才管理中的随意性, 增强计划性。管理方法要科学合理, 不能只凭主观想象行事。这样才能保证医院后勤人才源源不断, 后继有人。

*创造有利于后勤人才成长的舆论环境

目前医院很重视对医护人才实施鼓励和奖励政策, 但对后勤人员却只在用时体现其重要性。要从多方面加强宣传, 通过多渠道舆论引导, 将后勤人才与医护人才一样看待, 这将对后勤人才队伍建设形成强有力的推动。

*严格管理

后勤人员素质参差不齐, 应通过严格管理形成良好的学习和工作环境, 创造良好的后勤人才培养环境。

*加强岗位培训

医院年度人才队伍发展规划 篇5

科技的竞争就是人才的竞争，科技的关键在于有创新的人才。人才是创业之本，是高科技发展的核心。“一代新人才，一代新科技”，“治国之道，唯在用人”。为贯彻“全国人才工作会议”精神，响应区政府、区卫生局的号召，加快我院卫生科技人才引进和培养，建设一支高素质的科技人才队伍，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院卫生科技队伍建设提出如下规划。

一、医院人才资源现状

(一)人才资源的数量与结构

从我院目前专业技术队伍现状来看，高层次人才十分短缺，在我院现有的23名专业技术人员中，没有主任医师及副主任医师，最高学历大专;主治医师2人，占专业技术人员的8.7;大专学历6人，占专业技术人员的26.1。以上数字分析来看，人才的匮乏，已经制约了医院的发展，从长远利益来讲，很难适应医疗市场的竞争，最终会在激烈的医疗市场竞争中被淘汰。因此，加强人才的开发是摆在我们面前的重要任务，也是医院今后发展的需要。

(二)人才开发培养中的问题

1、人才总量少，高层次人才不足。

2、人才断层现象较突出，没有本科学历人员，正规专科学历人员只有6人，整体学历偏低。

3、人才开发、培养能力差。

4、人才资源专业结构不合理。

二、人才队伍建设的指导思想与目标

(一)指导思想：

以党的的“十六大”和“全国人才工作会议”精神为指导，从我院实际情况出发，制定和完善各项科技人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院科技人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上留得住的科技人才队伍。

(二)工作目标：

1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：

高学历人才基础素质好，理论功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。由于我院正在新建住院楼，为了配合住院楼项目的`顺利开展以及门诊楼的规模扩大，本年度我院计划引进本科临床专业人员1名，专科护士3人。

2、优化人才队伍结构的主要预期目标：

1)我院本年度要出台优惠政策，舍得花本钱，继续鼓励专科技术人员向本科学历深造;

2)对专业技术有欠缺的，采取外出进修，技术帮带等办法;

3)调整人才队伍结构，减少一些人员充足科室的人员，分配到住院部，增加住院部医师及护士的人数，达到正规医院住院部的规模。

4)加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化。我院将在本年工作中，提高教育投入，加大支持力度，促进在职卫生技术人员不断的掌握新技术、新知识、新理论。

5)完善奖励机制。对取得中级职称以上(含中级职称)的人员给予不同等级的现金奖励。

浅议医院行政管理人才队伍建设 篇6

一、医院管理人才队伍存在的问题

从全国范围来看, 医院的高级管理者主要来源于医疗技术骨干或者学科带头人, 他们精通业务, 具有系统的医学知识和丰富的临床经验, 甚至在某个医学领域具有较高的知名度和权威性, 这些条件有利于医院科学建设和国际交流。但由于他们大多数没有接受过医院管理理论的系统培训, 普遍不掌握医院管理的理论知识和方法、技能和理念, 缺乏现代管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法, 而且高层管理由于事务繁多, 缺乏充分与下属沟通的时间和科学管理的宏观思考。因此, 普遍存在着知识结构单一, 经验型管理为主等现象。

在实际工作中, 由于医院中层管理者权责不明, 职责不清, 干多干少一个样, 干好干坏一个样, 缺乏有效的工作评价机制, 导致少数管理者在其位不谋其政, 工作缺乏主动性, 遇事怕得罪人, 出现扯皮、推诿等现象。

再者, 医院的基层管理者多是由非医务人员组成, 由于种种原因, 大部分人员知识面狭窄, 知识结构不合理, 年龄相对老化, 管理技能落后的状况总体上没有得到根本改善, 一些同志仍在“干中学, 学中干”, 凭资力、经验或行政命令管理, 工作缺少活力, 思维缺少创新, 他们虽然从事医院的行政管理工作, 但离职业化要求相差较远, 这样的管理队伍很难对医院进行有效的管理。

二、医院管理人才队伍建设初探

(一) 建立能够使优秀的医院管理人才脱颖而出的选人、育人和用人机制。

以笔者所在的河北省优抚医院为例, 该院是省民政厅直属的集医疗、教学、科研、假肢矫形、老年护养为一体的综合性医院, 床位500张, 中高级专业技术人员百余名。为了建立一个能够使优秀的医院管理人才脱颖而出的选人、育人和用人机制, 2003年结合医院的实际情况, 对传统的干部管理体制进行改革, 按照公开、平等、竞争、择优的原则, 在医院管理人才的选拔、培养和使用上做了一些新的尝试。选人方式上实行公开化, 育人途径上探索多样化, 用人制度上强调柔性化, 为医院管理人才资源的科学开发和合理配置, 为全面推进医院干部人事制度的改革, 造就一批能够担当重任, 高素质职业化医院管理人才队伍进行了积极的探索。

第一, 选人方式上实行公开化。自2003年开始, 我院进行人事制度改革, 实行领导干部聘任制。在院党总支的领导下, 坚持解放思想、实事求是的原则, 按照干部“四化”、德才兼备的标准, 推行院内公开招聘, 择优上岗的方式, 选拔了一批年富力强的管理干部充实到医院的中高级管理岗位。院内先后共有45人参加了中层干部竞聘上岗, 经审查合格的有36人参加答辩, 通过竞聘, 最后31名管理者择优上岗。公开竞聘上岗后, 中层管理者的平均年龄由52岁下降到43岁。

第二, 育人途径上探索多样化。针对年轻干部, 普遍的思想敏锐和理论功底薄弱并存, 思维开阔和工作作风浮躁同在, 知识多元化和实践经历单一相伴的特点, 特别是对后备干部, 本着缺什么补什么的原则, 进行政治培养和外出培训。五年来, 医院采取请进来, 走出去的方法, 加强横向联合, 注重年轻管理者的在职教育, 年轻的管理者大多接受过高等教育, 但缺乏系统的现代管理理论和相关的知识。近些年, 在管理干部中, 不断加强管理学及相关学科学习, 派出中层干部到京津沪进修, 并建立了业务指导关系, 在全院的管理干部中形成了浓厚的学习气氛。

第三, 用人制度上强调柔性化。医院在组织机构趋向扁平化的同时, 以人为本的医院人力资源管理也趋向柔性化, 传统管理模式的命令性越来越难以奏效, 成功的管理者应努力构建起具有凝聚力的管理群体, 明确每个成员在实现群体发展总目标过程中的角色作用, 协调成员间个体发展的相互关系, 鼓励他们彼此理解、尊重和支持。

几年来, 我院通过公开竞聘、择优选拔, 拥有了一支德才兼备、结构合理的医院管理队伍, 处级干部平均年龄47岁, 党员100%, 本科学历占67.7%, 高级职称占35.5%。经过我院几年来的工作实践和不断努力, 对医院管理干部的选拔、培养和使用进行了机制创新并已初具规模, 加之引进高等院校医院管理及其他管理专业的毕业生, 使我院管理干部队伍不断专业化、年轻化, 一支职业化的管理人才队伍正在逐步形成。

(二) 实现医院管理队伍职业化是发展的基本目标。

加强医院管理和加强医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素, 在医院整体运行中占有不可替代的特殊地位。没有一流的管理人才, 很难培养出一流的专业人才。医院管理者当务之急应采取一系列的措施, 选拔优秀的卫生管理专业毕业生充实管理干部队伍, 也可以从临床医学专业人员中选拔政治素质好、办事公正、组织管理能力强的干部队伍, 强化培训, 提高自身素质, 增强管理能力, 促进优秀管理人才的形成。

我国的卫生改革正逐步向纵深发展, 医疗保障体系的形成、患者对医疗服务需求层次的提高, 客观上向医院的管理提出新的课题, 医院的管理层应该逐渐职业化。我国在对医师、护士、教师、律师、会计师等众多职业通过职业资格证制度实现职业化建设的基础上, 将实施国家公务员职业化、专业技术人员社会化和事业单位管理人员职业化的措施。职业化的最大特点是在组织上、制度上对某一职业从业的准入、操作规范、考核、监督、管理等方面制定严格的规定, 这将有利于执业人员实行科学化、规范化管理, 从而提高执业人员队伍的素质。

实行医院管理队伍职业化, 使医院管理者必须成为医院管理的专家和行家, 为此应该设立严格的准入制度, 完善公平录用机制, 健全监督考核制度, 建立与医院管理人员相应的管理职称体系, 创建医院管理培训师队伍, 改革医学院校医院管理专业设置和课程结构, 选派一批有经验、有成就、开拓型的医院领导人才担任兼职教师, 扩大医院管理专业研究生的培养, 重构医院管理人员教育培训体系, 为医院管理人员提供多渠道的教育培训机会。造就一批懂得医学、熟悉管理、掌握现代化技能、有良好人际沟通能力和创新能力的医院管理人才。

(三) 健全医院管理人才队伍建设新机制是医院管理的主要内容。

传统机制的弊端会造成选人渠道难以拓宽, 人才配置难以优化, 能上能下难以实现, 考核鉴别难以操作, 监督制约难以奏效。建设高素质职业化的医院管理人才队伍, 必须重视选人、育人和用人的机制创新, 只要符合“三个代表”的要求, 就应该大胆探索, 逐步建立具有卫生工作特点的政事职责分开、单位自主用人、人员自主择业、科学分类管理、配套措施完善的管理新体制, 基本建立起人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制。

1、建立竞争择优的筛选机制。

实行聘用制是建立社会主义市场经济体制的要求, 它能够体现事业单位与其职工在市场经济条件下的平等主体地位, 医院对各个岗位的设置要进行科学分类及职位分类管理, 定编定岗, 以事定岗、以岗选人、逐级聘用、分级管理, 使优秀人才有平等的机遇参加选拔。要克服当前选人视野不宽、知人不全、走群众路线不够的状况。医院可以面对社会公开招聘, 在更大的范围内选择比较, 择优而取, 广泛吸纳各方面人才, 改变医院管理落后于管理科学发展的局面, 切实提高医院的管理水平, 逐步形成公布信息、个人自荐、岗位考试、民主评议、组织考核、任前公示、择优上岗的工作链, 进一步做到程序化和制度化。通过建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的管理运行机制, 调动管理人员的主动性、积极性和创造性, 同时给医院带来生机和活力。

2、完善公正的考核机制。

对管理人员的考核评价将给决策者起到直接导向的作用, 公正科学的考核机制是筛选、调控机制的基础, 科学的评价标准是既要看有无让群众高兴的政绩, 又要看是否干实事, 还要看是否廉洁, 对管理人才重要的是看主流、看潜力、看本质和发展, 客观的评价方法是着力改进实绩考核方法, 即健全定期考核制度, 建立考核指标体系, 坚持定性和定量相结合, 推行三维式立体型考核办法。

3、建立进退有序的代谢机制。

医院管理队伍的活力来自于要素的合理流动和优化组合。第一, 新陈代谢要畅通, 在严把入口的基础上不断增加新生力量, 同时也要注重疏通出口, 实行任期目标制管理, 建立正常的辞职、离职、待岗, 调整不称职、不胜任现任干部制度;第二, 优胜劣汰要严格, 医院管理人才队伍要在竞争中建立, 动态中发展;第三, 干部交流要及时, 交流岗位可以从培养、回避等方面达到医院管理队伍内部要素化的目的。

4、建立员工职业生涯规划机制。

医院信息化管理人才队伍建设研究 篇7

新医改政策明确提出要建立实用共享的医药卫生信息系统,从2009年开始逐步在全国建立统一居民健康档案,在这一过程中,卫生信息化管理人才将起到关键作用。就医院来说,医院信息化的发展离不开专业人才的参与,信息化负责人不仅要承担医院整个信息系统的建设,更为重要的是要建设一支技术过硬、勇于担当的信息化人才队伍。本文将对医院信息化人才培养方面存在的问题及解决方案进行探讨。

2 医院信息化人才培养存在的问题

2.1 缺少复合型人才,知识结构单一

医学信息学是一种典型的前沿科学,具有多学科融合交叉的特点。它融合了计算机科学、医学科学和医院管理方面的知识。这一专业特点决定了在卫生行业中的信息化管理人员应具备3个方面的知识结构,即医疗、管理和信息技术。这样的人才对医院来说十分缺乏,医学信息学的特点就是要求具有这3方面知识的复合型人才。医院信息化管理人才不仅应具有计算机软、硬件方面的知识,而且还应有信息系统开发方面的经验,只有这样才能准确面对和处理在信息系统实施和运行过程中出现的种种问题;同时还应该具备网络管理方面的知识,由于所有的硬件都在一个局域网环境中,网络管理方面的知识必不可少。除此以外,还应具有医学基础知识,熟悉医疗业务及医院的各种流程,否则医院的信息化建设项目就很难适应医院复杂的管理需求[1,2,3]。

2.2 知识深度和广度不够,对公司严重的依赖

由于医学信息学的专业特点对人才的要求非常高,目前医院的信息化管理人员普遍不能达到要求。比如,服务器和交换机等复杂的配置一般都是由公司直接进行安装,医院人员对这些配置并不熟悉,一旦出现问题,可能造成整个网络的瘫痪,医院信息化管理人员又无法解决,只好求助公司。而公司往往由于人才流失和路途遥远等原因无法及时赶到,可能会严重延误医院业务开展。

2.3 医学院校的课程设置与实际脱节

目前,医学院校的课程设置往往不能适应日新月异的技术发展要求。例如,现在的医院,尤其是大型医院,所用的数据库一般都是SQL Server和Oracle,而在实际教学中,很多医学院校还在讲授Access,教学内容和实际医院运行严重脱节,不能适应现代医院发展的潮流。

2.4 人才培养模式不合理

在医院实际操作过程中,新进人员在短时间内很难进入角色,纯计算机专业的毕业人员由于没有较好的医疗卫生知识背景,对医院的流程不熟悉,对医疗中的细节更是一无所知,造成其在与医护人员的交流过程中存在很多障碍。因此,这类人员进入医药行业后普遍都有不同程度的适应期。

2.5 信息中心地位低下

信息中心在医院中的地位和受重视程度普遍较低,这对于医院信息化队伍建设是非常不利的。医院信息化的目的是服务于医疗和管理,信息中心作为医院快速稳定发展的重要支撑,不能简单地将其与后勤部门等同对待。但事实上,有些医院由于信息化的作用被低估,信息科室的级别和受重视程度不高,往往把信息科员工同一般技工相提并论,这些因素往往制约着信息化人才的建设和发展。

2.6 人数少且职称结构不合理

根据《国家卫生统计网络直报系统》中的统计显示,医院信息化人员不仅学历和职称偏低,而且数量比较少。可以说,目前医院的信息化管理人才无论从数量上还是质量上都不能满足实际需求。

2.7 培训制度流于形式

有的医院虽然根据三甲复审的要求,制定了本单位信息人员培训制度,在实际操作过程中,并没有按照培训制度进行管理,使培训制度流于形式,致使科室人员的素质无法得到提升。

3 医学信息化人才培养解决方案

3.1 加快医学院校信息化人才培养模式的变革

目前,医学院校培养的医学信息人才不能真正适应医院的需求,培养模式和实际需求严重脱节,这就需要医学院校在培养人才上要加强和医疗机构的沟通,了解医疗结构的真正需求,与时俱进,在课程设置和毕业实践方面进行改革,培养出医疗机构真正需要的复合型信息化管理人才。

3.2 医院领导对信息化建设要高度重视

医院信息化属于一把手工程,医院的各级领导应引起高度重视。只有这样才能为医院的信息化建设提供相应的资金和技术方面的支持。

3.3 建立医学信息共享和学习平台

首先,应该加强科室内部的培训。在目前所有的医疗机构中,北医三院的培训模式值得借鉴,他们配有专业的培训教室,甚至聘请外单位的专业教师对科室内部人员以及全院职员进行培训。每周科室内部都应定时举行内部学习交流,对工作中遇到的各种问题加强沟通,还可以邀请公司的技术人员来医院开展讲座。

其次,要掌握最基本的医学知识。科室人员可以建立一个QQ群,针对软件中改动的部分,比如HIS、LIS等业务的修改,可将修改部分的接口文档、操作说明等资料及时共享到群中,或者将资料发到每个人的手中,及时和大家沟通,以避免在接到报修电话的过程中出现不知所云的情况。同时将每次会议内容共享到群中,使大家都对医院的业务和流程有一定程度的了解。

最后,加强每个人解决问题的能力。针对工作中出现的问题,科室人员未能解决的,应及时查找原因,明确问题的根源,找出解决的办法,争取下次再出现类似问题时,科室人员都能解决。

3.4 组建专业的培训实验室

在实验室里面配备专业的硬件设备,例如服务器、交换机、路由器、防火墙、PC等。在服务器上安装Oracle或SQL2005数据库,利用这些硬件设备模拟实践中的各种操作,增强信息化管理人员的实践技能,确保当网络或数据库出现故障时能够迅速定位故障点。经过理论和实践结合的训练,势必能迅速提高信息化管理人员分析和解决问题的能力。

3.5 进行外出培训和学习

河北省三级综合医院评审标准规定,信息化建设的资金不低于业务收入的2%~4%,且每年有预算资金,这种预算也包括了外出学习预算。信息中心每人每年必须接受一次培训和学习,尤其在业务方面要深入学习信息安全、数据库等方面的知识,以应对在工作中遇到的种种问题。通过系统的培训和学习,以增强对突发事件的应变能力。医院要为信息中心留出一定的预算,鼓励员工到专业的培训机构接受在职培训,为其提供更大的发展空间。

3.6 进行轮岗制度,打破人才依赖

根据三甲复审的要求,医院信息岗位分为系统维护工程师、信息安全工程师、系统管理员等。对于新进人员采取在各自岗位上进行一定时间的工作轮换,使其对医院信息各个方面的知识有更深刻的理解,培养能够独当一面的专业技能,从而打破医院的所有业务都由医院一两个人负责的局面,减少对部分人员的依赖,不至于在发生意外的情况下出现后继无人的情况。

3.7 明确职责,人尽其长

医院在进行信息化人才培养的过程中,可以借鉴高新技术企业普遍采用的经验,明确医院新进人员角色和职责,把HIS、LIS等资料提供给他们,包括操作说明、系统业务流程等,促使其尽快熟悉业务。同时,根据人员的特点和特长,实行业务分工,做到知人善用、人尽其才,使其在岗位上发挥最大的作用,从而也为医院创造更大的价值。

3.8 培养高学历复合型人才

根据有关机构对医疗信息人才的调查显示,目前医疗卫生机构对医学信息人才的需求量较小,医学信息岗位呈现饱和状态。但事实上医学信息岗位又的确缺乏人才,尤其是具有高学历、复合型医学信息专业技术人才。这种能够超越现有职工的知识和技能,具备学科带头人素质的高层次骨干人才,可以承担众多的医学信息学课题,以此来促进整个医院信息化的发展。而这种素质又恰恰是目前本、专科毕业生所不具备的,选择接受过研究生教育经历而又有研究特长的毕业生则更为适合[4]。

3.9 加强医学信息科研工作

我们在省三级综合医院评审过程中发现,医学信息方面的科研课题很少。要建设一座国内知名强院,开展医疗信息方面的科研必不可少。这不仅可以培养医疗信息化带头人,而且在进行科研过程中,通过资料收集、统计分析、调查研究等途径提高其理论水平和业务能力。通过学术带头人的“传、帮、带”,锻炼整个科室的信息化队伍。同时要鼓励医院人员积极撰写论文,对那些被正式出版物录用的作者,尤其是一些被评为中文核心或中文科技核心的刊物录用的人员给予一定物质和精神上奖励,以大兴学术之风,使科室形成良好的学术氛围。

3.10 积极参加国内外学术会议和研讨会

积极参加中国医院协会信息管理专业委员会(CHIMA)和各省医院信息管理专业组织及其他权威机构组织的各种研讨会、交流会,并努力在协会上担任一定的职务。同时积极撰写会议论文并争取取得发言权,借助这个平台对医院进行宣传,扩大医院的影响力,这对于提升医院形象并形成一定的影响力有不可估量的作用。通过和其他医院同行进行交流、探讨,不但可以了解医学信息的前沿,还可以汲取他人经验,对于改进医院工作有着十分重要的意义。

3.11 以人为本,留住人才

要给信息化管理人才创造事业发展的空间,同时完善信息化人才的激励机制,要在职称聘任和职务晋升方面给予倾斜[5],让其感觉到自身价值得到充分体现,使其对单位产生归属感,用人性化的方式留住人才。

4 结语

新医改政策的出台和三甲复审的客观要求,在一定程度上对医疗信息化起到了外在的推动作用。医院领导层应从医院长久大计出发,重视信息化在医疗中的应用,充分认识在推动医院信息化建设的各种因素中,人才因素是最具有积极性和主动性的因素,也是决定医院信息化建设成败的关键因素。把信息化管理人才的培养作为医院信息化建设工作的重中之重,抓好抓实,抓出成效。

摘要：通过论述目前医院和医学院校信息化人才培养存在的种种弊端,深刻剖析了弊端产生的根源,探讨了解决弊端的相应对策,制定了信息化人才培养的多种方案,这对于促进医院信息化的发展,培养高素质的医院信息化管理人才,加强医院信息化人才队伍建设,提高医院的管理效率有着十分重要的意义。

关键词：医院信息化,人才培养,复合型人才

参考文献

[1]王华峰,吕庆文,张煜,等.立足特色学科培养医院信息化人才[J].医疗卫生装备,2008,29(1):102-104.

[2]杨练.重视医疗信息化人才的构建与培养[J].医疗卫生装备,2009,30(1):113-114.

[3]苗谦兵.医院信息化:人才瓶颈如何突破[J].中国医药导报,2006(28):78-79.

[4]刘岩,杨凤丽.山东省医学信息人才需求调研分析[J].医学信息学杂志,2009,30(4):36-39.

医院人才队伍的管理 篇8

1 医院内部劳动力市场呈多样化趋势

目前, 医院进行的人事分配制度改革, 在将单位员工从“单位人”到“社会人”转变过程中, 不可避免面临多种劳动力市场。而劳动力市场的多样化直接导致医院人才队伍的复杂性。

1.1 身份多样化

身份多样化即编制内用工和编制外用工两种制度。所谓事业编制[1], 即事业单位组织结构人员数量和职务的配置, 其中包括事业单位名称, 隶属关系、规格、任务、机构设置、人员数量、专业技术人员比例和领导职数等方面的内容。

目前公立医院属于事业单位, 分为全额拨款和差额拨款, 除部分妇保机构和疾控中心等政府需要重点保障人群疾病预防与控制外, 绝大部分为差额拨款单位。拨款方式主要系按人头数支付, 全额拨款为按人头的100%给付, 差额拨款为按人头数的百分比给付, 如60%, 70%不等。所以, 事业编制数由上级主管人事编制和行业主管部门审批并严格控制, 其数量与医院床位数、住院率等相关。由此形成“事业”身份和“事业”待遇。但目前大部分公立医院 (特别是三级甲等医院) 都存在不同程度的编制不足现象。就医疗卫生系统而言, 其编制标准体系于1989年制订, 至今未有更新, 仅部分城市自行增扩。近5年, 随着医院业务规模不断扩展, 职工总数增加, 编制外人数大幅增加, 作为体制的区别, 编制外人群的实际现状值得关注。

研究其原因有两点, 一是各级医院在事业发展的进程中, 不可避免需要解决学科梯队建设和专业技术人员短缺的问题, 因此需要突破体制, 打破编制的约束。二是编制外人数增多除医院编制总额不足外, 另一个原因, 作为人事制度改革的内容, 编制外聘用还可以节约用工成本或避免劳务纠纷, 使得编制外聘用成为普遍现象。庞大的编制外群体, 对医院的激励效果产生负面作用。如相同的岗位, 相同的待遇, 因为身份的不同, 被人戏谑为“合同制”等, 影响专业技术人员队伍的稳定。尽管医院不断调和由于编制而带来矛盾和隐患, 但实施的各种措施又不同程度地遇到政策“瓶颈”, 如何避免规避因政策带来的风险, 值得探讨。

1.2 劳动合同多样化

劳动合同的多样化是指签订劳动合同的方式、方法、主体多样化。主要是编制外聘用形式多样, 可分为人事代理、劳务派遣、军队自主择业、退休择业等情况。

根据其形式多种多样, 按照签订劳动合同的方式分为: (1) 自签合同, 员工即与用工医院直接签订劳动合同, 主要对象系编制内职工。 (2) 代理合同, 即人事关系隶属委托机构, 但直接与用工医院签订合同, 属编制外聘用的一种, 其关系主要委托各级人才中心, 并托管档案, 主要面向专业技术人员。 (3) 临时协议, 即医院与个人签订聘用协议, 规范薪酬支付标准, 约定事务内容、条件、要求, 或完成工作任务目的, 特别是在科研课题的项目攻关合作上, 需要汇集一批相关专业的人才。因为医疗卫生行业的专业技术人才的晚熟性, 这部分人群主要是退休专家, 返聘专家、军队自主择业人员和部分其他人员 (如病区协理员等) 。签订临时协议的人群中还有一部分属于“不为所有, 但为所用”的专家和学者, 如聘任一些接近本专业的兼职人员缓解当前工作强度大、实际需求量多的情况[2]。 (4) 派遣合同, 即用工医院仅提供岗位, 签订岗位协议书, 其劳动合同与派遣公司签订, 其人事关系隶属于派遣公司, 医院、派遣公司、员工形成“三角”关系。如图1, 人力资源派遣系新生事物, 属于人力资源外包的一种方式, 可以部分缓解人力资源部门的工作压力, 而且, 作为企业, 人力资源派遣公司在企业制度和法律要求上为医院提供了可借鉴的参考。目前大多数公立医院在没有完成后勤社会化改革之前, 部分后勤保障、病区护工等多属于派遣员工。

劳动合同签订方式的差异间接导致社会保险缴纳方式与缴费比例的不同。以南京市为例, 编制内人员缴纳事业保险, 其保险的缴费项目和缴费比例由政府直接规定, 其保险关系在机关事业单位养老保险中心, 而非在编人员的保险属于企业保险, 其缴纳机构与统筹方式均隶属于劳动部门。隶属政府机关部门的不同, 直接导致部门之间不同的标准、程序和要求。目前, 事业保险与企业保险的缴费项目、缴费标准各不相同, 社会保险的差异化 (政策刚性) 使得医院完全意义上的“同工同酬”不可能实现。这与新的劳动合同法有相悖的地方, 对于医院来说也存在一定程度的法律风险。而且在退休以后, 依照目前的政策, 编制外员工的待遇与编制内员工的退休金发放标准与方式迥异, 编制内员工的退休金是以在职的工资为基数, 根据工作年限的长短按比例发放, 与保险的缴费基数和比例无关, 其退休金的替代率达90%~100%, 而编制外职工的退休金与工作期间的缴费比例相关, 其退休金的替代率仅40%~70%。可见, 保险的差异隐含深层次的风险。除此之外, 作为为医院服务的全体人员, 也存在一定程度的道德风险。

1.3 薪酬多样化

作为事业单位, 按照国家的规定制订工资标准, 各种福利待遇由医院内部制定或由惯例决定。用工方式的多样化和工资福利政策的“刚性”, 使得医院内部的薪酬激励存在复杂性。工资标准的支付极大的影响员工的积极性。医院在工资标准的支付方式态度取决于编制外制度的建立方式。如图2。作为竞争制度, 编制外聘用的标准低于编制内聘用标准, 如住院医师培训、派遣员工等;作为补充制度, 编制外聘用的标准与编制内聘用的标准基本相同, 如一般专业技术人员等;而作为政策制度, 编制外聘用的标准又高于编制内聘用的标准, 如学科人才等。

从这个意义上说, 劳动力市场的多样化革新了医院用人自主权。但对于大多数专业技术人员, 政策和用人自主权造成的差异难以弥补薪酬多样化的负作用。同时, 医院作为有科研和技术竞争力的事业单位, 其最核心的人力资本, 如学科带头人、技术骨干、特长专业人员, 具有高级职称的医药护技、医学工程人员, 高级管理人员等, 这些人才的雇佣关系需要更多元化的薪酬激励方式维持, 而薪酬与考核密切相关, 健全绩效评价体系显得尤为重要。

2 医疗服务主体呈多样化趋势

在传统的竞争中, 医务人员在医务工作中的名誉价值是与医院紧密联系在一起的。因为医务人员追求“名誉动力”, 从而使其主动约束自己的短期化行为。改革开放以后, 外部市场发生了变化, 随着民营医院的加入, 公立医院竞争的激烈, 其他服务主体的吸引, 医疗服务主体由单一的医院变成了多家医院和其他行业机构, 医生的长期化服务行为受到挑战。医师的“跳槽”成为常态, 影响医院人才队伍建设的稳定性。

2.1 不同属性医疗服务主体竞争的多样化[3]

《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》指出:“到2020年, 覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度基本建立。普遍建立比较完善的公共卫生服务体系和医疗服务体系, 比较健全的医疗保障体系, 比较规范的药品供应保障体系, 比较科学的医疗卫生机构管理体制和运行机制, 形成多元办医格局……”。目前, 南京地区医疗机构已具有多元化趋形:民资、外资踊跃介入, 欲与公立医疗机构形成“鼎足之势”。2004年初, 南京市卫生局新出台《关于大力引进民资、外资, 积极促进多元化办医的意见》, 允许民资、外资进入医疗市场, 对举办非公有制医疗机构的“条条扛扛”也明显放宽。通过几个“鼓励”, 出现了一种新的医疗服务主体局面:既有公立医院, 又有民营、合资医院;既有非盈利性医院, 又有盈利性医院;既有惠民慈善医院, 又有高档次服务医院;既有诊疗科目齐全的大型综合性医院, 又有各具特色的专科医院。多层次、多元化的医疗服务格局已经形成。在不同属性医疗服务主体的竞争中, 医生的“长期化”行为受到挑战。医务人员面临的医疗服务主体的增多, 使得他们在激励不足的情况下选择“跳槽”, 增加了医院人才梯队培养的成本。

2.2 相同属性医疗服务主体竞争的多样化

对人才的需求, 特别是高端学科人才的需求, 导致医院相同属性的医疗服务主体竞争激烈。医院属于知识分子汇集的群体, 其集研究和实用为一体的属性导致医院对学科人才的渴求非常强烈。在学科的建设, 专科的管理和取得经济效益与社会效益的层面上, 学科人才至关重要。医疗服务主体的管理层也深刻的意识到这一点。学科的发展, 甚至医院的发展除了现有的人才培养机制外, 人才的引进是最“短、平、快”的方式。卫生主管部门落实科教兴卫和人才强卫的战略, 对于医院来说, 如何培养和留住现有人才成为面临医院管理者的一大难题。

2.3 其他服务主体竞争的多样化

目前, 由于医疗环境恶劣, 工作压力持续增大, 医院人才的流失已经扩展到其他服务性行业部门。

所以, 在医院中建立隐性激励制度, 保证医院在人才竞争中的优势地位, 保证医务人员始终追求更高医疗水平和“名誉”, 既符合其自身利益的最大化, 又符合医院追求持续提高医疗质量的目的。

3 对医院人才队伍建设的影响和建议

目前, 医院医疗任务繁重, 工作量持续上升, 医务人员压力不断增大, 对职业或岗位的向心力减弱。医院工作量的不断增大也间接导致对分配制度改革要求的提高。分配制度改革努力适应外部环境变化, 在竞争上岗, 强化科主任负责制, 开展科室成本核算的基础上, 对医院内部分配制度进行全面改革, 创新管理方式, 由院、科两级管理, 实行经济责任到科室, 核算到病区、班组、个人, 形成新的竞争和激励机制[4]。分配制度的改革体现在多个方面, 特别是在绩效评价体系的建立上。

3.1 创造公平的环境

由于事业编制的限制, 存在不同人群身份的“差异”。为了对每一个个体进行最大程度的激励, 管理者有必要进行灵活的考虑和处理, 多样化的队伍也导致了激励的差异化[5], 医院要创造公平的环境, 来规避这种人为差异。例如:在基本工资水平上, 全部使用事业单位的工资标准;在职称评审、聘任等环节做到一视同仁;使用相同的标准来评价不同体制的医务人员等。医院应积极引导公平合理的竞争, 实施隐性激励。在人员选择上实行竞争上岗, 形成能者上的用人机制, 实行基层组织和上级组织机构人员进行双向交流[6];公平的竞争使医务人员感受到成功的自豪 (正激励) , 也感受到失败的无情 (负激励) 。鼓励内部竞争是一个能对医务人员产生压力进而可能造成激励的办法。

3.2 建立健全绩效评价体系

建立健全绩效评价体系, 实行多方位、多指标的考核。如对临床科室的考核中加入“出院病人满意率”、“科研指标”等等。在评价中做到“三个结合”, 即个人自评与组织及患者考评相结合, 以患者评价为主;定期考核与不定期评价相结合, 实行全方位跟踪式的“缺陷考核”为主;量化与民主相结合, 以量化考核结果为主, 维护考评的真实性。在考核工作中必须要结合实际, 其内容至少分为三个层次[7]:做好干部考核工作、完善医院基础管理考核和加强专业技术人员考核工作。保障优秀骨干人员待遇, 实行特岗特薪, 通过绩效考核实施从而激励人才队伍更好地发挥作用[8]。通过结合实际工作的动态考核, 进一步做到考核工作制度化、规范化, 科学化, 促进考核机制不断完善。同时客观公正的绩效考核能帮助医院进一步明确留住适合人才, 调整不合适人员, 发展有潜质骨干, 培养未来人才。

3.3 培育良好的医院文化

医院文化是在一定的民族文化传统中逐步形成具有本医院特色的基本信念[9], 是医院长期发展中所形成的价值理念和行为规范, 发散于整个组织之中[10]。医院文化是医院综合实力的体现。医院员工文化底蕴越厚实, 知识层次越高, 知识面越广, 思考问题越全面, 认识问题越深刻, 就越助于先进价值观的树立。在引进、选拔和晋升等人才战略中坚持医院的文化, 在医院建设发展中重点依靠与医院价值观一致的人。医院管理者在医院文化建设中发挥执行者、联络者、监督者的作用, 齐心协力共建医院文化, 不断加强员工对医院精神的群体意识, 激发员工的热情[11]。

摘要：文章对某三级甲等医院中人才队伍现状进行实证研究。分析了目前医院内部劳动力市场的多样化, 即身份、合同、薪酬多样化, 以及外部因素多样化对人才队伍的影响, 提出了建立公平的环境、完善绩效评价体系和培育良好的医院文化的建议。

关键词：人才队伍,合同,薪酬,多样化,文化,激励

参考文献

[1]朱庆芳, 鄂桂红.现代事业人事管理[M].北京:中国人事出版社, 1997:50-51.

[2]梁栋.浅议福建省医疗保险系统人才队伍建设[J].中国农村卫生事业管理, 2013, 33 (4) :368-371.

[3]陈天明, 张文鸣.南京卫生改革与发展报告[M].北京:人民日报出版社, 2008:72-78.

[4]南京市人事局.事业单位分配制度改革年册及经验汇编[Z].2002:86-90.

[5]Stephen.P, Robbins.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 1999:400-405.

[6]任嵩, 刘露, 江启成, 等.我国农村卫生人力资源现状与问题分析[J].中国卫生事业管理, 2013, 30 (12) :912-914.

[7]金希.现代化医院管理论坛论文汇编[M].南京医院协会, 2006:180-182.

[8]李业群, 武治新, 刘天英, 等.铜陵市基层卫生人才队伍建设现状调查[J].中国农村卫生事业管理, 2014, 34 (7) :795-797.

[9]陈绍福, 徐宝瑞.现代医院创新经营—现代医院文化[J].中国医院管理, 2001, 21 (1) :59-62.

[10]李泽平.现代医院文化管理[M].北京:人民军医出版社, 2004:45-60.

医院人才队伍建设 篇9

新一轮的卫生体制改革使医疗机构面临新的机遇和挑战, 竞争和发展成为时代赋予医院的重要命题。良性的竞争归根结底是人才的竞争, 人才队伍建设是医院可持续发展的核心内容, 科学的发展也应该始终坚持以人为本。本期特别策划邀请上海部分医院人力资源管理者和专家就综合性医院人力资源开发与利用、人才队伍建设与医院可持续发展、人才培养及其与学科建设和创新性团队建设、人才绩效考核和评估等课题进行深刻的探讨。旨在为医院的人才建设探索出一套适应新形势下医院发展的新路子, 从而加强医院的管理水平, 降低管理和服务成本, 提高医院的综合竞争力, 更好地服务于患者。

特邀策划顾问

何梦乔, 主任医师、教授。1969年毕业于上海第二军医大学医疗系, 自1984年走上医院管理领导岗位。历任上海市第一人民医院党委副书记兼工会主席、上海市第六人民医院副院长、上海市胸科医院院长、上海市卫生局副局长。现任上海交通大学附属第六人民医院院长、上海交通大学六院临床医学院院长、上海交通大学安泰经济与管理学院博士研究生导师、中国医院协会副会长、中国卫生法学会常务理事、上海医院协会副会长、上海卫生经济学会副会长。曾先后荣获首届上海市医院优秀院长、第四届全国医院优秀院长、2006年度获中国医院管理突出贡献奖。

加强医院人才队伍建设研究 篇10

一是立足医院现有人才 (主要是副主任以上的医技人才) 。医院要注重现有人才的知识更新和素质培养, 加强教育培训的投入, 除定期组织专门培训外, 要积极提倡和鼓励现有人才通过自学途径提高自身综合素质, 通过各类业务比武、竞赛等形式, 提高现有人才的技能水平。建立科学有效的奖惩机制, 严格执行评价制度, 调动现有人才的进取心, 促进人才队伍整体素质的提高。在赏罚问题上, 坚持:“赏不可虚施, 罚不可妄加”。科学配置各岗位人员, 最大限度地发挥每个人的专业特长, 坚持人尽其才, 学有所用, 减少人力资源浪费。坚持“德才兼备, 以德为先”的用人原则, 把群众公认的, 工作实绩突出的人才选拔上来, 工作中对其充分信任, 尊重关心, 使各种人才充分发挥积极性、主动性和创造性。以此促进人才队伍建设, 从而使医院在市场经济中开发市场、占领市场, 在市场竞争中立于不败之地。采用多种方法, 注重宣传他们的专长, 扩大他们在院内、院外和社会的影响、美誉度, 使他们既为医院创造经济效益, 又在社会上产生良好影响。

二是要十分重视人才引进工作。要结合医院实际, 根据医院现状分析, 缺什么样的人才就要有计划、有步骤的引进什么样的人才 (尤其是副主任以上的、学科带头人) , 要千方百计、想方设法把医院急需要的人才能够引进来, 要做到早计划、早安排、早协调, 还要把握好季节特点、时间节点, 要积极的尽快地出台一些优惠条件引进人才的奖励办法。引进的人才要有一技之长, 能够起到传、帮、带的作用, 医院根据市场需求, 明确规定引进人才的担任本学科带头人的学历、职称、所能开展的医疗技术项目等条件, 经过技术、服务、团队协作以及医德医风的考核, 才能正式决定引进与否, 而且科室人员有否决权 (50%以上的人员认为拟引进人才难以协作时, 医院就坚决不予引进) 。人才引进确定后, 还要与医院签订目标责任书, 只有在任务完成的情况下, 才能享受相关的待遇。引进的人才要认为医院能够给他们提供个人发展空间, 达到了自己进入医院的预期目标, 这样才能留得住人才。

三是积极培养, 大胆使用本单位的后备人才。医院后备人才的培养是医学科学迅速发展的必然要求, 是我国社会和谐发展的必要保证, 是医院保持可持续发展的根本动力。医院要全面提高后备人才的整体素质, 要通过专门培训和实践锻炼, 使他们掌握系统化的基础知识, 丰富临床实践技能, 夯实科学思维基础, 提高社会适应能力, 具备良好的心理素质、沟通能力、效率意识和团队精神, 成为医院可持续发展的生力军。医院的副主任以上人才, 领导班子要搞好传帮带, 要做好伯乐, 要敢于把他们扶上马, 送一程, 松缰绳, 要真心培养他们, 多让他们在一线岗位实践锻炼。对医院的骨干、人才苗子, 医院要采取自我培训与送出去培训相结合, 要从学习、工作、生活等方面关心爱护他们。当然, 作为医院的后备人才, 年轻的同志也要谦虚谨慎, 勤奋学习, 注重理论与实践的紧密结合, 要经得起组织培养。医院的后备人才培养体系是一个稳定的长效机制, 培养的同时, 要时刻保持着开放的胸襟扬弃自身的积累, 吸取先进经验和时代的精华, 始终以“不拘一格培养人才”的创新理念不断地丰富、充实、与完善自己。

人的生命高于一切, 科学发展, 构建和谐社会的核心是以人为本, 医院是救死扶伤, 为患者解除疾病痛苦, 拯救生命, 关爱人的生命和健康的机构。同时医院是高科技风险的行业, 随着时代的进步和事业的发展, 医院对各方面人才的需求越来越大, 加强医院人才队伍建设, 坚持高起点、高标准, 以重点学科为龙头, 以高新技术为依托, 以人才队伍为基础, 全面快速提高医院的整体功能和水平, 实现医院跨越式发展, 做到“人无我有, 人有我优, 人优我精”, 特别是在学科结构调整上下功夫, 找准科学发展的位置, 找准学科在竞争中的切入点, 找准人才团队在学科中的作用力, 充分发挥学科间优势互补作用, 促进学科和人才队伍的共同提高, 促进医院的全面发展。

摘要：随着医院人事制度改革的进一步深化, 社会保障体系的逐步健全, 人才择业观念的变化, 医疗技术人才的流动已经成为一种必然趋势。21世纪是人才的天下, 人才是医院生存和发展的根本, 医院之间的竞争是人才的竞争。医院要发展离不开人才, 医院人才队伍建设好, 也是生产力, 怎样加强医院人才队伍建设呢?一是立足医院现有人才;二是要十分重视人才引进工作;三是积极培养, 大胆使用本单位的后备人才。加强医院人才队伍建设, 坚持高起点、高标准, 以重点学科为龙头, 以高新技术为依托, 以人才队伍为基础, 全面快速提高医院的整体功能和水平, 实现医院跨越式发展。