直线经理的hr管理

直线经理的hr管理（共13篇）

直线经理的hr管理 篇1

上海普瑞思管理咨询有限公司

非HR经理的HR管理技能训练

主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年10月19-20日 上海

收费标准: 2800元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）培训对象 总经理/副总、总监、部门经理、主管等非人力资源部门的管理人员

课程目标

本课程将围绕人员管理的全过程：招人、留人、激励人、培养人来进行研讨,使部门经理更加明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作。从而使学员深刻的认识到在日常工作中如何有效的与人力资源部门配合，更好的用人力资源的工具和理念来提高自己领导能力的目的。

课程大纲

第一讲：人力资源管理的概念 为什么要关注人力资源管理？ 人力资源对跨国公司的意义 谁在冒着最大的风险？ HR管理活动 人员流动成本 发现并吸引应聘者--渠道 招聘程序 应征者到来之前 面试 面试中常见的错误 面试时间安排 甄选候选人 员工关系操作 员工投诉及建议 劳动法规与劳资关系管理 员工调查 绩效管理的概念 流行的几种绩效管理模式 目标设定 绩效沟通 人员发展的方法 影响及效果 学习的过程 学习类型 基于能力模型的培训(OD)组织发展 组织能力提升与评估 高绩效团队建设 薪酬福利体系 薪酬调查 长期服务奖 人力资源专业人员的道德标准

上海普瑞思管理咨询有限公司

总结

讲师介绍 李老师

管理与人力资源实践型专家，现任某500强全球企业中国区组织发展经理，负责中国区各单位组织发展事务的规划、推广和实施；人才管理、绩效体系的监控与改善；培训体系的规划与运作。

李老师毕业于中国科学技术大学系统科学专业、乌克兰国立顿巴斯工业科学院研究生院、并系统学习过国际人力资源管理专业。具有DISC 国际认证评估师资质；曾先后在日韩、欧美企业担任人力资源主管、人事行政主任、人力资源与行政经理、人力资源经理等职务。

李老师具有丰富的人力资源管理理论和实践经验、熟悉人力资源各个模块的规划和运作、擅于运用系统科学思维推行人力资源项目和事务运作、了解不同类型外资企业的运作模式和管理文化。主讲课程

战略人力资源系统规划、招聘与面试技巧、绩效管理体系建立与改善、培训规划与实施、人才管理、职位分析与岗位设置、领导力建设、薪酬与福利概要。服务企业

乐金显示系统、华新藤仓光通信、HYOV电子、佳通轮胎、李尔汽车、德国福斯集团、东风汤姆森汽车集团、英国领事馆文化代表处、庞巴迪、上海日立、法国欧尚集团、欧瑞康、百威啤酒、巴斯夫、国旅运通、大众汽车金融等。

直线经理的hr管理 篇2

一、研究现状

(一) 相关概念的认识

1. 绩效管理。

从管理学的角度来看, 绩效是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出。绩效管理这个概念不同的研究者对它的定义不同, 付亚和与许玉林在他们的《绩效管理》这本书中这样定义绩效管理:绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。我认为绩效管理是把企业战略转变成计划, 通过计划分派各组织的目标, 再到目标实现的一个动态的不断修正的过程。绩效管理是一个系统, 它包括绩效计划的制定、绩效的实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效的改进。绩效管理的流程如下图:

2. 绩效考核。

绩效考核是指是针对企业中每个员工所承担的工作, 应用各种方法对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。

(二) 对绩效管理认识的误区

1. 认为绩效管理就是绩效考核。

现在的企业有一种普遍的误解, 没有认识到绩效管理是一个系统, 把绩效管理等同于绩效考核, 这样就阻碍了绩效管理的良性循环。绩效管理与绩效考核之间存在很多不同, 首先从两者的性质来看, 绩效管理是一个动态系统, 而绩效考核只是企业的一项具体制度;从两者的目标来看, 绩效管理是通过动态循环过程达到提高组织绩效、优化作业环境、实现组织目标的目的, 而绩效考核的目标是评价员工实际绩效, 开发员工潜能;从内容方面来看, 绩效管理包括绩效制度制定、绩效目标实施与评价、绩效诊断、绩效改进等, 而绩效考核是对业绩、能力、态度进行考核。

2. 认为绩效管理只是人力资源管理部门的事。

不少企业认为企业的绩效管理只是人力资源管理部门的事, 在进行绩效管理的过程中部门经理或员工不配合, 对绩效考核只是应付了事, 这样很难使绩效有所提高。其实部门直线经理与员工才是绩效管理的核心。特别是直线经理, 他们起着中间桥梁的作用, 他们向上要对企业的绩效管理政策负责, 向下对员工的绩效提高负责, 他们才是绩效管理实施的中坚力量。

二、发挥直线经理在绩效管理过程中的作用

直线经理是绩效管理的主力军, 在整个绩效管理过程中都起着举足轻重的作用。直线经理向上关系着整个组织目标的实现, 向下关系着每个员工的发展, 充分发挥直线经理在绩效管理过程中的作用是成功绩效管理的必然要求。因此, 在绩效管理的各个阶段都必须充分发挥直线经理的作用。

(一) 在绩效计划制定阶段

在这一阶段的开始, 直线经理应该做好宣传与培训工作, 提升员工的认同感, 培训员工使员工掌握基本的绩效管理工具, 这些工作做完后直线经理要充分地和每一位员工进行沟通, 根据工作说明书、部门的目标及员工的工作能力制定出适合员工的工作目标与计划, 从而使员工积极投身于组织的建设及个人的发展中去。

(二) 绩效的实施阶段

绩效的实施就是员工根据绩效计划, 积极开展工作的过程, 在这个过程中, 员工肯定会遇到各种问题与困难, 那么直线经理应做好绩效辅导, 通过正式或非正式的方式对下属工作开展情况实施连续性的跟踪和指导, 通过与下属真诚地沟通、探讨问题、开阔思路, 找出问题的解决方法。

(三) 绩效的考核阶段

绩效考核是对员工一段时间内工作绩效的一个总结, 总结绩效管理过程中员工的表现, 有哪些好的方面和需要改进的地方, 在这一阶段直线经理要综合各个方面给每一位员工的绩效表现做出评价, 在评价过程中直线经理必须公平公正, 给出的每一个评价都要有所依据。一般绩效评估分为三种类型:一是效果主导型, 着眼于干出了什么, 重点看结果;二是品质主导型, 着眼于人怎么样, 主要考核的是忠诚度、可靠性;三是行为主导型, 着眼于如何干, 重在工作过程。直线经理可以根据自己所在企业的特点选择适合自己的考核类型, 也可三种同时兼顾。

(四) 绩效结果的应用、反馈与改进阶段

管理者在绩效考评结束之后, 直线经理应要把绩效结果告知每位员工, 并与员工进行有效沟通, 找出绩效管理中存在的问题和不足, 提出改进的办法, 设定新的绩效管理的目标, 这时就需要绩效面谈。在进行绩效面谈时, 直线经理应把面谈重点放在未来绩效提高方面, 并帮助员工制定绩效改进计划。直线经理应根据下属的差异和特点, 采用不同的面谈方式与技巧, 同时也要差别化地应用绩效结果, 充分激励下属, 不断提高个人绩效从而提高部门和整个组织的绩效水平。

三、总结

绩效管理是人力资源管理的核心, 是组织发展的动力, 科学的绩效管理可提高组织及员工的效率, 使组织与员工快速发展。而直线经理又是绩效管理的核心, 在绩效管理过程中起着举足轻重的作用。他向上要向整个组织目标的实现负责, 向下要向每个员工的成长发展负责, 他是联系组织目标与员工目标的纽带, 每个企业都应该认识到这一点, 在绩效管理过程中充分发挥直线经理的作用。

参考文献

[1]何承金.人力资本管理[M].成都:四川大学出版社, 2000

[2]蔡剑, 张宇, 李东.企业绩效管理概念、方法和应用[M].北京:清华大学出版社, 2007

尽快辞退这样的HR经理 篇3

关键词：弊病 缺德

人力资源部是个非常重要的部门，他是企业“招兵买马”的关口，也是企业稳定军心、激发潜能的“要塞”。因此其主要负责人——HR经理（人力资源经理），尤其要具有过硬的道德水平，宁缺勿滥。在企业发展初期，或者身为老板的你就兼职扮演了HR经理的角色，而当你的企业规模发展到一定程度，如果为自己的“要塞”选一名好的守门员，就不能掉以轻心了。下面几种情形是你要尤其注意的。

首先，HR经理稳定性不高，经常跳槽。无论处于什么状况，企业人力资源稳定都是非常重要的，因此，无论出于何种原因，如果一个HR经理带头表现出“游击战”的职业心态，那么这个HR经理的职业素养就一定是有问题的，企业应该认真思考这个问题，不能让“游击战”的职业心态在公司蔓延开来，否则企业就会遭受难以估量的损失，甚至“灭顶之灾”。

其次，HR经理肆意造谣，破坏团结。据说，某公司新聘一名HR经理，结果没到一个月，这个HR经理就出于私人目的开始散布同事谣言，起先还有人信以为真，但是，没有不透风的墙，谣言最终慢慢败露，但是公司已经有人为此人心惶惶，甚至出现“劣币驱逐良币”的人才外流现象，公司也因此蒙受了潜在的损失。这种情况的确值得深思和反省，并努力避免。

第三，HR经理培养“心腹”，铲除“异己”。这个比较常见，有一些新的HR经理为了“扫除”前进路上的障碍，不从自己的实际能力和领导魅力入手，反而耍一些见不得人的伎俩，培养自己的党羽或“心腹”，并且有预谋的中伤自己的部下（公司的老员工），恨不得马上将其扫地出门，留下的全都是唯令是从的“自己人”。有时，这种现象不仅出现在部门内部，其对待其他部们员工也是如此，天天在寻觅机会“大开杀戒”，以获得更多的“自己人”。

第四，HR经理乱“踢皮球”。HR经理在新员工心中一般具有很高的威信，因为面试时，新员工从HR经理那里获得了大量“第一手信息”，并因此形成了对公司和品牌的初步认识。但是，入司之后，新员工才发现HR经理是个“球场高手”，一件小事你推我，我推你，推给下属不成，又推给上司，“球技”委实高超，让新员工哭笑不得。但更多的是，新员工因此会降低对公司和品牌的好感，甚至产生“动摇”，期盼着早日溜之大吉，危害极大。

第五，HR经理大做表面工作，以获取领导的好感，却不懂得如何真正做好人力资源工作。人力资源管理工作的重点不外乎两点：一，招聘、储备、培养企业所需人才，满足企业发展过程中的人才需求；二，让员工快乐的工作，最大限度的发挥员工的潜能，让员工创造的价值最大化。但是，有些HR经理却把重心来了个“乾坤大挪移”，整天的工作重心就是包裹着美丽外衣的谎言——不是“张家长”，就是“李家短”，看似十分辛苦，为企业着想，替企业清除“坏人”，实则是装腔作势，一派胡言，抛弃职业道德，糊弄老板，腐蚀企业，也浪费了自己的生命。

HR经理的公文筐测试 篇4

恭喜你有机会在以后的两个小时内担任稳健实业（深圳）有限公司人力资源部的经理。现在你将全权代理该职务。

稳健实业（深圳）有限公司是一家大型上市公司稳健医疗集团属下最重要的一个子公司，员工有1000余人，包括生产部、PMC部、采购部、晶管部、设备部、物流部、人资部六个部门。主导产品为医用一次性敷料等卫生耗材。人资部负责工厂所有工人和工厂管理人员的招聘、薪酬、绩效考核、培训、劳资关系、员工活动、行政后勤等工作。

现在是上午九点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。人事助理已经将你需要处理的近日积压文件整理好，放在文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内排序好这些文件，同时做出批示。十一点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的助理会为你推脱掉所有的杂事，没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，做书面表达，最后交给助理负责传达。

在公司，你被员工称为“吴经理”。好，可以开始工作了，祝顺利。

文件一：

吴经理：

前一段时间，我对同行业的员工福利状况进行了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在招工难和工人流动率高，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费300元/月提高到人均600元/月的较高水平。不知、您对这项计划的意见如何？请指示。

兰霞

年月日

文件二：

吴经理：

这次员工代表会上，有四车间员工反映目前的计件工资分配不合理，他们的主要意见是产品单价不透明，产能不合理，有时新工工资比老工还高，有时这个月本来产量比上月高，工资却和上月差不多，员工觉得工资不公平，他们有可能会集体罢工或辞职。

此事如何处理？请您批示。

兰霞

年月日

文件三：

吴经理：

收到一份通知，本月20日在五州宾馆召开深圳地区大型企业人力资源管理研讨会。届时到会的均为各企业HR总监或HR经理以及国内外一些人力资源管理专家和学者。您是否参加？请回复，以便我及早做出安排，办理相关报名事务。开会时间：3月20日上午8：00-11：30；下午13：30-16：30

苏明芳

年月日

文件四：

吴经理：

根据贾总上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心

岗位优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事务性岗位上员工的工资收入，因为他们可以很容易地被劳动力市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。此方案当否，请批示。

兰霞

年月日

文件五：

吴经理：

近期各部门相继反映，由于我公司的不断发展扩大，各车间数据统计工作量大幅度增长，因此需要聘用一批统计员分配到各车间。以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。总的感觉是，这些员工经培训后能够胜任一般的统计工作，但是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司统计工作的质量和效率。因此，我们拟从社会招聘一批素质较高的统计人员，数额大约七名，此项工作不知您的意向如何？

另外，如果决定招聘这批统计员，您是否参加面试？

苏明芳

年月日

文件六：

吴经理：

07年人资部经统计车间工人缺口大约为400人，但今年深圳劳务工形势尤其紧张，我们的经验是老工从内地介绍新工的稳定性很高，从深圳招聘的新工的稳定性较低，今年年初老工返工时带回约100名新工入厂。我们实行的是计件工资，员工平均工资在1100元左右。其他300名招工任务如何完成请布署。

苏明芳

年月日

文件七：

吴经理：

集团总部07年提出了“效益年“的概念，对各子公司要求推进“精益生产”，贾总要求人资部配合生产各部门实施此项变革，请指示我部门应该出具哪些具体措施来协助和推动工厂落实精益生产，提升内部效益？

吕霞

年月日

文件八：

吴经理：

因工厂技术员陈亚琼的突然离职，而接任她的人员在短时间内无法掌握技术文件制作及ERP操作等技能，所以给业务的正常运作造成了极大的影响，我们意识到深圳工厂关键岗位的人才储备计划已经势在必行。如何开展此项工作，想听听您的建议。

兰霞

年月日

文件九：

吴经理：

07年的培训计划打算在3月底完成并开始实施，在对培训需求调查收集到的信息进行汇总后，请问今年我们应将培训的重点和方向确定在哪些方面；6万元的培训费用预算，具体如何分配和控制？

兰霞

年月日

文件十：

吴经理：

关于开展“如何建设我们公司的企业文化”的讨论现已告一段落，我们计划下周三上午10：00召开一个中层正职以上管理人员参加的专题讨论会。会议主题是：如何宣传公司的企业文化、怎样建设公司的企业文化。会上想请您说一说对这个问题的看法。届时我们准备把您的讲话要点打印成文件下发。望您务必参加，并将您的看法写成文字资料交给我们以便打印。（要求：必须在文件处理中由您本人完成此项工作）。

吕霞

年月日

文件十一：

吴经理：

我们对近年来人员变动情况进行了统计，发现的主要问题是车间老员工比例很低，可是老员工就产量和质量的稳定性来说远远优于新手。经座谈和了解，收集到以下几种意见，每天做重复性的枯燥工作，产生了极大的厌倦情绪；产品对质量要求很高，员工普遍压力很大；年纪大了想学一技之长；觉得入司几年工资没有大的增长，等等。关于如何保留老员工，望您指示。

苏明芳

年月日

文件十二：

吴经理：

在06年底对员工做的满意度调查中，普遍认为公司的绩效考核体系对员工的激励性有限，通过分析我们认为，这可能是因为公司的绩效工资占薪酬总额的比例太小，绩效考核结果对员工的趋动性不大。目前，部经理经浮动工资和固定工资的比例为3：7，基层员工为2比8。我们建议调整公司的工资结构，将浮动工资与固定工资的比例增加到4比6或5比5。

此建议当否，请批示。

吕霞

资深HR经理的12条离职感言 篇5

HR都有这样的经验，员工只有在离职的时候才肯说真话：对公司制度的抱怨、对薪水待遇的不满、对同事领导的不爽……因为没有了后顾之忧。这是HR从一个员工身上得到的最后的有价值的信息。那么从一个即将离职的HR那里，又会得到那些领悟呢？以下是某位资深HR经理离职之后对人事管理的12条感悟。

1、关于公司

不要把公司当成自己的家，公司的根本存在价值是经济效益。要坚定自己做职业人的想法。当公司利益和个人利益实现最大化的时候，可以全身心地投入。当双方结果相背离的时候，应该选择潇洒地走开。

2、关于老板

听过无数有志之士的抱怨，看过无数的人才因为老总始终无法重视人才的选育用留而黯然离去。当我们苦口婆心的劝导老总们明白，人是重中之重，没有鼓舞人心的士气，没有核心的团队，没有吸引人的企业文化，没有再培训，没有有效的激励机制，任何企业都将会万劫不复。可是，老总总是忽略了人才的重要性，不断的强调业绩，企业的拓展，市场竞争。殊不知，这一切都是靠人才去完成的。

3、关于改变

不要奢望你的努力会换来老总甚至企业的改变，在有些公司，一旦企业业绩下滑，什么人力资源，什么培训，什么企业文化，都通通被老总弃置不顾。从他们 的角度想想看，那是他们自己的钱，自己辛辛苦苦的原始积累。当他看到自己的钱就这样流走，他哪里还有精力注重人才的流失？对于他来说，反正钱有了，人自然会来。

4、关于文化

即使公司不赚钱，也不要小看文化这东西，文化能决定公司能否壮大并长久。员工的忠诚需要用文化来凝聚，主管的管理风格需要用文化来引导。管理中，有很多规则是应该遵守的，譬如工资的刚性；有很多雷区是不可以碰的，譬如诚信。

5、关于融入

用关注和尊重赢得员工的信赖！营造坦诚、透明、积极、向上的氛围。必要的成本投入是必须的，因为投入产出比。管理需要细腻，需要替别人着想，需要懂得利用，需要抓住心结。把希望传递，让激情感染。定期跟他们一对一地聊聊，关注一下他们的将来

6、关于留人

留人的原则是情感留人、待遇留人和事业留人，我们的待遇难以具备明显优势，公司前进的路上也绝非一帆风顺。这种情况下，情感留人是最实际的留人手段。管理情绪、凝聚人心，不失一切时机地捕捉动情点。我们一定要保持这种敏感和细腻。

7、关于家庭

选择的时候不要任何理由。因为你是你，你想做的是你自己的事情。没有人认为或感觉你的委屈和痛苦。分居也好，孩子缺少父爱也好，你个人能否解决那是 你的私事。年薪代表什么？是你的个人价值还是你养家糊口的依靠。北漂有多少？难道就是郁闷吗？意识里面不要有抱怨和无奈，生活本无奈，何苦让自己更无奈呢？你对他有感情，他未必在乎你！工作就是工作，没有太多的感情。

8、关于敬业

即使只是一名最基层的员工，也要把公司当成自己的公司。唯有如此，才能迅速融入迅

速提升。所以，骨子里无比的高傲——公司需要我，我要把公司推向成功。将公司当成家，将自己当成了总经理！这是曾经引以为豪的一种心态，现在看来需要改变的是心理预期。

9、关于离职

我的心已不在公司，但还要为公司凝聚人心。这是HR离职前的哀歌。与其在适应环境或让环境适应你这个老掉牙的话题中思考，离开比留下来做痛苦的哲学思考更明智。跳槽，不意味着好逸恶劳，而是给自己的勤奋努力找对地方。忠诚理论上是一种美德，可是忠诚到伤害到自己的程度，就只能是一种迂腐了！中国人经常是羞于谈钱，这不是健康的心态。古语云：礼赏不倦，则士争先。德同势敌，乃揽英雄之心。

10、关于性情

有血有肉重情重义意味着付出和投入，有时会情不自禁达忘我状态。付出之后我们未必能有回报，甚至收获了委屈。有人权衡之后会选择理智和机械，有人调 整之后会改变心理预期。前者自我防卫能力越来越强但趋于封闭，后者承受打击的能力越来越强且更加豁达。因为透明，圈内朋友曾戏言自己是温室里长大的。我承认自己经历不够坎坷，但相信——生命力强弱与否不在于环境，而在于种子。

11、关于自励

我知道自己骨子里有一种潜在的也是可怕的东西——惰性，所以尽力去给自己找压力、动力。或将自己置于风口浪尖之上，或将自己置于众人瞩目之下。这样，做每一样事的时候，自己都不再仅仅代表一个人。所以，命中注定自己这辈子会很投入！

12、关于心态

浅议直线经理的定位与技能 篇6

一、直线经理人的界定

直线经理是指由组织确定且相对固定、负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。企业中的直线经理有以下三个特点，组织确定、专业职能、管理下属。从这三个特点可以看出，直线经理人与职能管理人员之间的差异在于：两者在管理的对象上是不同的，职能管理人员是针对某些事务、具体的操作等来开展管理工作的。

在企业管理实践中，直线经理不仅要独善其身，更需要导引一支高效的团队;不仅要做好本职的工作，还需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，直线经理往往是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色的组合。以“准人事经理”为例，他应该是下属员工管理的直接责任者，从事包括本部门的人员规划、岗位设置、员工招聘、合同管理、绩效管理、培训开发、薪资管理、面谈沟通等管理实践活动。

二、直线经理的角色与定位要求

在新的市场环境和竞争压力下，直线经理需要具备更多的管理功能并担当多种管理角色，所以他们必须要使自己和企业的发展阶段相匹配、找准跟上企业发展状态的一种契合度，才能够使自己在角色和定位中找到平衡。有位哲人曾经说过：“人生最大的痛苦就是定位的错误”，作为直线经理，做好自己的角色判断及定位是重要和关键的环节。

（一）信息传递的角色

信息传递是指直线经理应该从上往下传达上级的布置，从下往上反映下级的意见，充当上下级之间的信息枢纽。但是如果仅仅做到这个层次还是不够的，如今的直线经理需要将简单的信息传递转为战略支撑，即必须从上司的角度来考虑其所需要的信息和所关注的问题。

（二）人际关系的角色

直线经理的第二个角色是人际关系角色。从这个角度来讲，直线经理需要从传统的合作互助转为共同提升。

一是在以往的合作互助人际关系中，企业往往强调经理们具备补位意识;而共同提升则要求在补位互助的基础上，促进补位对象以及自己的提升，而不是一味地帮助别人处理事务、单独地解决问题。

二是这种思维方式还强调为了达到共同提升的目的，直线经理的能力要从着眼自身扩展到外部资源的范围。

（三）决策者的角色

直线经理在企业中的第三个角色是决策者的角色。在这个方面，企业现在的要求是由资源掌控转为协调与教练。以前的部门经理大都喜欢掌控旗下的资源，认为这是对其最大的尊重，是别人对其价值的一种认可。实际上，要在真正意义上掌控资源是不现实的，只有通过协调转化为“你中有我，我中有你”的状态，才能实现资源的最大价值。

三、直线经理的技能要求

（一）直线经理的“硬”技能

作为企业运营的直接掌控者和直接责任承担者，直线经理如果没有过硬的技能，往往会功亏一篑。而且随着企业的发展壮大和职业化、分工日益细化，硬技能的要求越来越重要。对于硬技能，有人把它定义为技术技能。其内容包括：专业技能包括财务、营销、人力资源、采购等、职能战略设计、目标管理、绩效管理、项目管理、流程管理等。

职能战略设计指在公司统一的大战略指导下，作为直线经理所在的部门，其战略应该迎合该战略，为整体战略的实现贡献力量。

目标管理是作为现在企业管理中最得心应手的也是使用频率最高的一种管理方法，它首先是一种管理思想。

绩效管理即从绩效的角度来管理下属，最后在绩效方面要对下属进行明确的计算。在绩效管理过程中，还涉及到目标设置和标准设置，然后进行考核和业绩评价。

总而言之，硬技能主要是帮助直线经理在职责与资格方面进行有效的界定。该技能的获取主要以知识结构的调整和再学习为渠道，只要静下心来学习就可以获得，关键问题在于在学习中运用并掌握一些实用工具。

（二）直线经理的“软”技能

软技能，有时也可以定义为直线经理的魅力技能，中国需要具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而在软技能方面却有着成功表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能”，而且硬技能方面的不足可以通过软技能来弥补。软技能指自我与团队管理、时间管理沟通、授权管理、创新管理、职业生涯辅导、会议管理、危机管理。“软”技能的内容掌握起来其实难度并不大，关键在于直线经理们要形成这种意识，另外掌握这种操作的手段，一旦形成之后，再做好角色定位，然后就可以逐步发挥自身的能力了。对于直线经理的软技能，强调更多的是对企业发展阶段的判断，然后正确审视自己在公司当中的位置。软技能主要在直线经理的领导力和影响力方面提出了要求，但该方面的能力是决定性的。以往获取此能力需要经验和悟性，而目前只要认真实践、体验和再学习便可获得。

最后要强调的是：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”，因此从事管理工作需要不断挖掘自己的潜力来应对不断出现的新问题。

摘要：通过直线经理人的界定, 直线经理人要扮演好信息传递的角色, 人际关系的角色, 决策者的角色, 具备“硬”技能和“软”技能, 才能符合直线经理的技能要求。

直线经理的hr管理 篇7

【关键词】 胜任特征模型;HR经理;绩效考评

全球化商业环境的竞争对企业人力资源管理提出更高的要求和挑战。人力资源成为公司获取竞争优势的工具之一。HR经理在企业中占有重要地位,是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋、人事策略的实践和咨询者、员工利益的代言人和组织价值的创造者。正是由于HR经理本身地位所具有的特殊的重要性,他所具备的胜任素质应该满足多方面、多层次的要求,这就使得HR经理胜任素质的评定和考评具有一定的难度。HR经理胜任特征模型能为HR经理的绩效考评提供的一定的参考。

一、胜任特征与胜任特征模型概念阐述

胜任特征的概念最早是由哈佛大学戴维·麦克米兰教授在1973次提出的,主要指那些能带来高效或杰出工作绩效的潜在特征。美国心理学家斯宾塞对此进行了扩充,在1993年提出了一个较完整的定义:胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

胜任特征模型是指一定的工作情境中所应具备的胜任特征的总和。茨威尔认为胜任特征模型中可以包含三种类型的胜任特征:(1)区分性的胜任特征,即最能区分绩效出众和绩效平平员工的胜任特征;(2)基准胜任特征,即取得事业成功所必备的最基本的胜任特征;(3)变革胜任特征,即管理者和/或员工一般比较缺乏的有待提高的胜任特征。

二、HR经理的胜任特征模型

国际人力资源管理研究院(IHRI)提出了HR经理胜任素质模型,该模型由人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者6个角色和30项具体要求组成。根据中国社会特点,结合国内外的研究成果,将我国HR经理的角色定位为企业经营部门的战略伙伴、人力资源管理专家、组织变革的推动者、员工利益的代言人,针对不同的角色,形成了初步的我国企业人力资源经理胜任特征模型仅供参考(见表1)。

三、基于胜任特征模型下的HR经理绩效考评流程设计

现行对HR经理的考评周期一般为一年,由HR经理的上级高管作为考评负责人。利用胜任特征模型对HR经理的绩效考评,应将HR经理的胜任特征作为应用基础。完整的HR经理的绩效考评应包括 5个步骤:

1.制定绩效目标。由HR经理的考评负责人与HR经理共同参与制定。HR经理的绩效目标应由两部分组成:一是HR经理的工作目标。来源于企业战略目标到部门目标的层层分解,结合本岗位职责,制定出2～5个符合SMART原则的工作目标;二是个人发展目标。从上述HR胜任特征模型中的胜任素质描述中转化而来,然后赋予每个目标相应的权重,按重要程度降序排列。

2.绩效沟通与绩效辅导。由于市场环境、组织环境、工作内容都会发生变化,HR经理的考评负责人也有必要了解HR经理的工作进展和工作状态,因而,整个绩效期间的绩效沟通成为必要。与此同时,基于胜任特征模型的绩效评估既重视绩效结果,也重视胜任特征的表现,由此在整个绩效期间内都需要HR经理的考评负责人有针对性地观察和监控HR经理的绩效行为,对照胜任特征模型的行为要求,对HR经理的绩效行为进行指导和反馈以改善HR经理个体的胜任特征。在这一阶段,应把HR经理个体胜任特征发展作为影响绩效的最主要因素来考虑,可以利用胜任特征模型将注意力集中于同优秀绩效有相关的关键行为上,从而使双方更加重视对待绩效讨论,并投入时间和精力来形成发展计划以及改进建议。

3.绩效考评。绩效目标由工作目标和个人发展目标构成。对工作目标的考评结果也叫绩效结果,它通常体现的是短期目标的完成情况。对个人发展目标的考评,其实就是将胜任特征模型应用到HR经理的绩效考评中。首先要根据胜任特征模型提供的一系列胜任素质为依据,不仅要清晰地界定每一具体胜任特征,而且要具体描述HR经理胜任职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为,用具体的行为事例来衡量HR经理的绩效,用这些行为范例清楚地说明什么样的行为才能够展示其胜任特征,这样就可以将胜任特征模型转化成360 度行为评估量表,使参与评估的评估人员有据可依。同时,通过对参与考评的评估者进行相应培训,确保评估结果的客观性和公正性。至于如何在绩效结果和胜任特征二者之间取得平衡,则取决于企业所属行业的具体性质,两方面评估的综合结果将作为薪酬分配、岗位变动、培训和职业生涯规划与开发的依据。

4.绩效反馈。在一个绩效周期结束后,HR经理需要了解他在整个绩效周期中的表现、企业高管及其他同事对自己的看法,需要对绩效考评的结果与考评负责人达成共识并一起制定改进计划、明确下阶段绩效目标和计划以及为自己的个人发展提供信息。绩效面谈是绩效反馈的主要内容和形式,由胜任特征模型作为依据的绩效反馈与面谈则更加具有针对性和指导意义,通过将HR经理自身的实际行为与特征和岗位胜任特征进行对比,能使其客观看待自己的绩效、了解企业高管对自己的期望、意识到自己还有哪些有待改进的方面。

5.绩效改进。传统的绩效考评侧重于考评员工过去的工作绩效,而现代的绩效管理则强调如何改进员工未来的绩效。利用胜任特征模型对HR经理的考评主要考察HR经理现有的优点、表现最优秀的地方、最明显的劣势以及现有胜任特征与目前及未来工作的胜任特征要求之间的差距。可以大大提高绩效诊断的效率,帮助HR考评负责人和HR 经理找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,从而为改进方案的设计提供帮助。

四、利用胜任特征模型对HR经理绩效考评的注意事项

HR经理胜任特征模型固然为HR经理的绩效考评衡量提供一个了框架,以胜任特征为基础的模式,清楚地描述出与成功至关重要的那些技能、知识以及胜任特征。但是在对HR经理进行考评时一定要注意HR经理的胜任特征,会受到企业所处的生命周期、企业产权形式、企业发展历史、业务性质等因素的影响,因而不能完全照搬和简单复制。要根据实际情况设计和企业自身特点,找出最佳胜任特征模型,这也是保证其最终实施效果达到良好的基础和前提。所以,如何根据企业自身情况定义和调整HR经理的胜任特征标准变的尤为重要。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003

[2]涂云海.胜任特征模型的设计及在人力资源管理中的应用[J].现代商业.2008(1):239～240

[3]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论.2003,6(2):4～8

[4]梁建春,时勘.组织的核心胜任特征理论及其人力资源管理[J].重庆大学学报(社会科学版).2005(4):127～129

[5]国际人力资源管理研究院编委会.人力资源经理胜任素质模型[M].北京:机械工业出版社,2005

虚拟HR经理工作规划 篇8

内容

由于国庆放了多天的假，在本月内要完成人事管理软件的选择，并争取在月底完成初始化的工作。

与财务部门搞好协作与沟通，薪资作业电算化。

4种个人简历易遭HR经理的拒绝 篇9

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个人简历太长

我们公司专职招聘人员每天需要处理几百封信，如果洋洋洒洒五六页不知所云那很糟糕了，在我们公司经营上有三化的要求：商业化、简单化、数字化。我们也希望求职者的简历简单化，篇幅最好不超过2页。

不突出重点

个人简历突出重点有两方面，一是应聘的`主题突出，应聘何职位，主题空白的不要;二是应聘某职位你的优势突出，找出与所期望的职位相匹配的素质、技能，最好能有案例予以说明。

成绩差

软件企业注重学习能力，若成绩差，我们会怀疑其学习能力 。

没有目标

四种简历易遭HR经理拒绝 篇10

专访京金旅雅途信息科技有限公司人力资源部经理 张丽娟

简历太长

我们公司专职招聘人员每天需要处理几百封信，如果洋洋洒洒五六页不知所云那很糟糕了，在我们公司经营上有三化的要求：商业化、简单化、数字化。我们也希望求职者的简历简单化，篇幅最好不超过2页。

不突出重点

突出重点有两方面，一是应聘的主题突出，应聘何职位，主题空白的不要;二是应聘某职位你的优势突出，找出与所期望的`职位相匹配的素质、技能，最好能有案例予以说明。

没有目标

而有太过于宏伟目标亦不敢要。我们希望应届生毕业生生有独立思考能力、清晰的想法、而又脚踏实地。

成绩差

软件企业注重学习能力，若成绩差，我们会怀疑其学习能力。

直线经理的hr管理 篇11

金坛人事人才网 http:///c6j编辑

一位面试上千人的HR经理谈如何面试

自己参加工作好几年了，一直奋斗在面试的第一线，从刚开始看到的都是80后到现在的90后，不由感叹道：时光飞逝，老了呀。现在职场的舞台上都是90后了，80后似乎都退居幕后了。总结了下这几年自己在不同行业作为面试官的所见所感所想，跟大家分享，相互交流学习： 1.简历筛选： 一般岗位大致可以分为销售管理类，机械软件研发类（在此不作高端岗位和普工类面试的阐述）。简历的筛选都是根据用人部门提交的招聘申请表来，一般要求硬性要求（一定要具备这样的条件的）与软性要求（综合素质方面），一般性别，专业，学历，工作经验等有要求的就得符合这这个要求，综合素质的考察主要是面试环节，但简历上的自我评价也是一小部分。所以各位应聘者一定要看清楚岗位职责和任职资格，企业所在的行业等，还要懂得去融合这些信息去分析去思考这个岗位所隐含的东西（比如岗位职责写了形象气质佳，这一般指要求女孩子，所以男孩子或是长相身高一般的就不要投了嘛），这个是保证你的简历不会石沉大海的关键所在。2.电话预约面试： 你或许永远不知道邀请你面试的电话什么时候来，但一定要有这样的思想准备，手机保持畅通。一看到是座机打开的或许就是机会来了哟。电话预约就是一个通知的功能，很多企业都会发面试邀请函到应聘者的邮箱，所以即使电话里没听清楚也可以回去慢慢看邮件。有时候有些HR还会简单的询问几句，但这个绝不是随口问问的，而是简历上没有，但又是招聘的硬性要求所以要问清楚。这是双方第一次语言上的“交锋”，最忌讳的就是直接问工资咯。关于工资其实真的不要那么急着问（哪怕你很在乎这个但不要这么急着表现出来），但凡是正规的公司再招聘进来一个人之前都会跟对方说清楚工资的，毕竟找工作也是双向选择。3.面试着装： 着装不一定要穿正装，但一定要看起来精神，干净，整洁（ps：微笑也是一种“着装”哦），女孩子最好穿高跟鞋（尤其是个子娇小的），头发要挽起来，饰品不宜多及过于显眼，可以画淡淡的妆。要是面试的时候天气热，到了以后可以先去卫生间稍微的梳洗下，整整衣服。男生胡子也剃干净，头发不宜乱糟糟的等。总之一定要给人的感觉是舒适的„„ 4.面试等待： 面试的时候提前个15分钟到就ok了，也不用太提前（出门之前先看好路线初步算算时间）利用这15分钟好好的观察下这家公司（先实地考察下），然后到指定的区域等待，一般等待区都有公司的报纸，宣传册之类的，可以安心好好看看。要是碰到陌生人，你不知道他是公司的员工还是其他什么人，但报以友好的微笑点点头总是没有错的（说不定就会碰到公司的高层呢，留给他一个好的印象将来或许有用哦 5.面试问答： 关于面试的问题这个有很多方面要注意，在此我就主要写几个重要的方面，后续我会讲的细致点。（1）面试一般至少有2轮（初试——复试），像有的公司环节多的有5轮（性格测评——笔试——人资部初试——部门复试——总裁终面（可能大多数人觉得总裁日理万机不会参与什么面试吧，但这个是有的哦，而且还是好事有机会认识总裁），虽然环节比较多，但不会让应聘的人跑5次的招聘部门也会考虑到这个实在是有点小小的不“人性化”，故有一些环节会在一起（比如初试通过就直接给部门复试），所以当遇到这样的公司最好面试的那个半天就好好专注于面试吧，其他事情就不要安排了。（2）面试常见的几个问题相信大家都知道的，尤其是那个请先自我介绍下（面试问题的鼻祖）（注意：面试官说的是请自我介绍下还是请用3分钟介绍下自己）有没有时间的限定或是面试官有没有补充什么，比如他让你从学习上，家庭方面，性格方面介绍下自己，这时候你就要把控好时间，尽量按照面试官补充的方面去讲（因为这是他想听的）其次就是应聘这个岗位的优势，可以分一条一条来讲（这样也显得你有条理性，尤其是你准备讲很多的时候）性格方面，经验方面，专业方面等逐一阐述，语调至少要让面试官听的清楚，眼光可以直视（让面试官接收到你真诚的目光）最后就是薪资问题了，面试官都会问问应聘者期望的，这个时候可以讲讲自己的希望的一个范围（不要讲一个数字）要是你很希望加入这家公司可以加上一句来表达你对公司的认可话，表达出你看重和相信的是这家企业。应届生要是看过面试经的就会回答：我觉得公司有公司的薪资制度，我遵从公司的马鞍山人才网http:/// c6j编辑

制度。当然这个话讲出来没什么不好但也不会给你加分，因为说了等于没说，尤其是千篇一律一个字不落的讲那句话。同样的意思可以组织很多语言表达出来而且会收到不同的效果。

HR：最佳的管理人员 篇12

通用汽车和万科的秘诀

在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢?”

万科是房地产企业。房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现?

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50” 和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

最可信赖的方式

通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

是不是说外部招聘就不可取了呢?实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。

HR应该知道的九大管理技巧 篇13

如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。

现场指导要想取得好的效果，还要注意技巧。无论如何，指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力。只有这样，指导才能起到积极的效果。

2.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才

两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通――它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。

“格雷欣法则”在企业在员工薪酬管理方面有着如下表现：

①在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”

②在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”

③在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。

正因如此，企业做好对员工的实际能力与心理考察才显得尤为重要。

3.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人

海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇和激励，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。

得人心者得天下!在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。

4.南风法则：真诚温暖员工

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

运用到管理实践中，南风法则要求管理者尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点人情味，少些铜臭味，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。

5.热炉法则：规章制度面前人人平等

这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善管理制度。

即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，我们的管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等;还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。

预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要我们的管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。

彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果我们在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。

6.金鱼缸效应：增加管理的透明度

金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。

金鱼缸效应运用到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。

务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。