人力资源规划管理程序

人力资源规划管理程序（通用9篇）

人力资源规划管理程序 篇1

公司在业务上已经建立了覆盖面广、业务繁多的业务网络,施工项目部建立也相对频繁。随着项目部的增多,难免会出现公司对项目部人力资源管理的不足。在管理方面,公司在国有体制的基础上,做过许多探索和改进,如管理程序、机制等各方面做过许多尝试和努力,也已取得一定的效果。但作为一家老牌国有企业,其一些根深蒂固的东西必须经过改革才能改变,特别是对于人力资源的管理尤其重要。在人力资源管理方面,公司从管理、考核、培训等方面做了大量的努力,保证人才满足项目部使用的需求。

2 公司对管理人员的管理程序

在员工的选拔问题上,要本着实事求是的原则,不断地引进新人才,将施工项目的团队在技术层面上更上一层楼。人力资源在使用引进新员工时,要让员工的本事得到最大限度的发挥。当然,这就需要我们人力资源在管理员工的工作上制定一套标准的程序。

公司在设立的劳动力市场基础上增设人才服务中心,实行一套班子,两块牌子,由人力资源部负责管理。

1)主要职能是对全公司劳动力、人才实行动态管理和优化配置。

2)负责搜集、发布劳动力、人才供求、招聘信息,组织供求双方洽谈及招聘的考试、考核工作,提供劳动政策咨询,指导职工合理流动和再就业。劳动力市场、人才服务中心对全公司劳动力、人才进行余缺调剂,调剂的具体手续:用工单位提出需求计划———公司组织培训、推荐———用工单位考核、聘用———双方签订聘用合同。凡公司在册职工,身体健康,具有劳动能力,要求在公司内部上岗或流动的人员,通过劳动力市场、人才服务中心办理推荐上岗、流动手续。

3)各项目部使用劳动力,必须坚持以公司职工为主体,其他劳务为补充的原则,所需人员要通过劳动力市场、人才服务中心统一调剂、选聘,在选聘过程中,应优先使用公司内部职工,把职工技能培训考试和职工业绩考核档案作为竞争上岗、择优聘用的重要依据。

3 项目部劳务人力资源管理程序

项目人员工作环境艰苦、流动性大、管理幅度比较宽、素质参差不齐。由于这些条件的限制,为保证总部与项目部良好对接,就必须要项目部层面制定一套严格的管理程序以满足劳务的使用要求。

1)在建工程项目部根据需要使用外来劳务必须控制在工程项目劳动力计划人数的30%以内。具体操作时:须向公司人力资源部申报年度劳务采购计划。采购计划包括采购的工种、人数、使用时间、工作内容等项目。劳务采购计划经公司人力资源部审批下达用工指标。

2)劳务采购计划申报原则:工程项目施工以职工为主体,只能在职工不能满足工程所需劳动力的情况下申报采购计划。

3)项目部在选用外来劳务时,由项目部的劳动人事部门或经营计划部门对劳务组织进行审核、登记,登记的劳务组织必须按“外来劳务注册登记的证件清单”提供完整有效的证件资料及主管部门要求具备的安全资质证书,必须提供经当地建设主管部门或劳动部门注册登记的证明;从事技术工种和特种作业人员必须提供职业资格证书及特种作业上岗证书。对资料证件符合要求的劳务组织,按照评审程序组织相关部门对其进行评审,并将评审综合意见及资料的复印件报公司人力资源部。公司人力资源部对项目部上报的资料进行复审,确定合格劳务组织,下发年度合格劳务组织名册。

4 外来劳务的现场管理的程序

1)项目部人力资源部门核查外来劳务的人员素质,确保达到持证上岗的要求,对外来劳务人员进行施工环境、质量要求、安全防护等上岗前培训。对外来劳务实行动态管理,及时掌握外来劳务的生产经营状况。

2)项目部生产部门核查外来劳务的施工能力,确保直线工期和控制性目标的按期实现。

3)项目部质量安全部门核查外来劳务的质量安全规章制度,外来劳务必须严格遵守有关施工质量和安全规程规范,采取安全保护措施,确保施工质量和安全生产。

4)项目部机电部门核查外来劳务的设备状况,确保设备安全运行和设备能力满足施工要求。

5 结语

公司总部对施工单位的人力资源管理,通俗意义上说就是通过规章制度与参与程序管理的人的自觉性以及领导管理的尺度,来影响企业的工作效率和规范企业规范行为。

人力资源规划管理程序 篇2

人力资源管理如何能够进入公司战略层面，成为战略性的人力资源管理，取决于人力资源管理部门在公司运营过程中是否发挥着战略性的作用。韦尔奇认为他的HR副总裁当然应该排为第一副总裁，那是因为HR副总裁在GE公司的战略过程中发挥着第一位的作用。

所有的企业，笔者认为，如果按照生命周期来计算，都可以分为一个人企业、一代人企业和长寿企业。所谓一个人企业，就是某一个人具有很强的能力，在公司的运营过程中发挥着核心作用，甚至影响着企业的生死存亡。这样的企业在中国普遍存在，特别是个人创业的企业。他们甚至没有来得及做成一代人企业，就灰飞烟灭。当然，也有一些企业做大了，但是同样不能摆脱一个人企业的最终命运。诸如傻子瓜子、长虹，其实尽可以归类于此。二是一代人企业，这类企业的企业家具有非凡的领导能力，不是依赖个人的智慧造就企业的繁荣，而是通过发现、培养、带领一批人，形成一支管理团队，这个企业在这个团队的带领下能够形成整体上的繁荣，而且这种繁荣往往会长达几十年。

而能够跨越一代人企业的企业，大多取决于企业家的决心，他们能够在发展的

过程中发现新人，而且能够跨越情感的障碍，果断地给老人以合适的出路，为新人腾出位置，甚至自己不惜提前离开舞台，给新人表演的机会，这种境界非一般人所能做到。

转化成长寿企业需突破四个瓶颈

企业能否从一个人企业成功的转化成一代人企业，一代人企业能否成功的转化为长寿企业，以下四个方面是瓶颈：

第一是执行力的问题，就是如何保证公司的战略决策能够变成现实的行动和结果?一个人企业往往规模小，或者企业家的个性强硬、管理精细、亲历亲为，执行力体现在其个人身上。而一代人企业就不同了，企业的规模较大，依靠企业家个人的亲历亲为是难以想像的，必须通过一套行之有效的管理程序来保证公司战略的贯彻执行。规模越大的公司，其执行能力的问题越是凸现出来。从人力资源管理的角度，就是如何有效的买施绩效首埋，通过绩效目标分解、持续的绩效关注和考核，最终实现整体的目标。

第二是如何避免企业仅仅靠一种产品或者一个创意而生存，提高企业的持续创新能力，不断创造新的产品和服务，持续赢得客户的青睐。从人力资源管理的角度就是如何能够集合员工智慧为企业智慧。企业是一种组织，组织的强大不仅仅在于人员的集合，还在于凝练员工的智慧成为组织的智慧。

第三是如何能够克服人情观念，避免几个创业元老长期执政，难以持续保持创业的激情和高度的进取心的问题，持续的把优秀的管理人才选拔到合适的领导岗位上，实现管理人才的有序更替，保持管理队伍的活力和激情。这种有序更替，当然不是仅仅在管理层，而是在自上而下的不同层次上，使得整个员工队伍永葆青春活力。

第四是如何促进总经理或者总裁采用更多沟通方式与其他高管人员沟通，使每一个决策，包括经营的决策、人事的决策等成为管理团队的共识，使管理团队的成员都能够以实现公司的目标为己任，对主要骨干的认识能够取得一致，避免总经理或者总裁的离职造成“人亡政息”、“一朝天子一朝臣”的短期行为给企业带来的不良影响。这在人力资源领域，就是管理人员导力的提升问题。

这些问题是任何企业发展过程中都需要解决而都难以解决的难题，每个问题的解决都与战略性的人力资源管理相关。所以，人力资源部门作为管理层的助手，在解决这些难题方面负有重要的责任。

融入战略性人力资源管理功能的GE四阶段管理

GE的四阶段(session)管理是其运营过程中的一个法宝，人力资源副总裁在其中发挥着重要的作用，特别是在人力资源程序中亲自上阵，和最高层的管理团队一起推动着GE的骨干人才的有序培养和更替。

第一项程序是叫阶段D的遵纪守法程序。即遵守各个国家、州和城市的法律法规以及遵守公司的政策和规定。

第二项就是著名的、被称为阶段C的人力资源程序。即关于组织机构、人员招聘和接班人计划等等事项。它的主要内容就是发现人才、评估技巧和能力、关注当前或未来领导人的离任或者得到提升，以及谁能接替他们等等，从而使公司保持发展的活力。这项人力资源程序在GE公司已经存在50多年了。具体的做法是：公司董事长杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特，飞到各业务部门，只有五个人(董事长，两位副董事长，该业务集团的CEO及其负责人力资源的副总裁)一起，用一整天的时间进行讨论。他们先花半天时间浏览报表和比较图表。另外的半天，他们与10位到20位有较高潜力的领导人进行各30分钟的会谈，听他们讲话，与他们面对面地交流，考察他们，并且更好地了解他们。

第三项程序是战略规划部分。和其它程序一样，它起始于各业务部门的最底层，最终结束于业务集团的CEO及其直接下属到公司总部与董事长进行一整天的审核。比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，他们召集医疗系统的CEO及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与董事长就其业务集团的战略计划进行一整天的会谈和审查。

第四项程序是运营计划。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。

GE的四阶段管理以一年为一个循环周期，经过多年的运作，已经是非常成熟的管理程序。读者不难发现，人力资源管理的战略性功能，诸如接班人计划、绩效管理、员工参与公司战略等都镶嵌其间。

适合中国企业的4P管理程序

这项管理程序应用于中国企业，可以把其中的合法性审查程序省略，根据中国企业的现状，以战略和绩效为运营管理的核心内容，增加一个绩效评价程序，概括为4P管理程序，分别是远景规划讨论(prospect)、人员激活(personnel)、年度计划分解(plan)、绩效考评(perfomance)四个程序。具体内容包括：

每年的一月份进行上一年的年度绩效评价，具体形式就是各部门或者战略单元按照年初的绩效计划和目标进行现场陈述和自我评价，就其取得的成绩、不足、未来的发展趋势等向管理层报告。包括总经理、分管财务、人力资源、战略等内容的管理层主要成员和被服务部门的负责人列席，进行现场提问和评估。当然，财务部门和其他部门事先都已经对数据进行了核对，以便保证绩效结果的真实性，有些容易量化考评的数据已经由财务部门或者业绩评价部门给出了得分，管理层可以根据现场答辩的情况进行调整。集

团化的企业，如果各事业部之间联系不多，则分管各事业部的高管人员不参加其他事业部的考评，但是单一产品的工厂则不同，因为各部门之间存在服务与被服务的关系，所以全体高管一般都要参加考评，以便保证考评信息的来源更加广泛、客观。

这样做的好处是，使相关主体都能充分发表自己的意见，提高绩效评价的公正性，使管理层成员对每个部门的工作情况和绩效评价结果能够更多地取得共识。作为后备人选的接班人因为能够参加这样的考评，也能学习到公司管理的方法，同时更好地掌握公司的运营情况，一旦出现紧急状态，能够随时接班。这样的考评每个季度进行一次，但是比较而言，季度考评在程序上要简单一些，更多地关注进度而不是结果。

在年度绩效考评的基础上，在二月份启动人员激活程序。主要目的是根据公司远景规划、上年公司绩效考评情况和本年工作计划，明确本年度公司的人力资源工作重点，比如一个工厂可以明确今年的工作重点是深化绩效管理和提升员工技能两个重点；根据上年度绩效评价结果，对主要骨干人员进行评估，调整有关管理人员的岗位，选择符合公司战略方向的人员来执行管理任务；对排在最后的事业部或者部门经理予以下课；对有关后备人才则安排具体的培养计划。这个过程由总经理、主管人力资源的副总经理、有关可能进入总经理后备人选的高管人员参加，以便管理层的主要成员通过讨论，对中层管理人员的评价取得共识，形成稳定的中层管理队伍。在讨论的过程中，董事会或者总经理也可以通过观察后备人选的讨论过程进一步判断其公正性等个人品质。

在二月份的晚些时候进行年度计划分解。即各部门根据公司的年度计划和预算，提出本部门的年度计划和预算，由管理层进行现场质询。由相关的管理层成员和关联的部门参加，对各部门提出的计划和预算与公司计划和预算的匹配程度、对其工作重点与各部门的需求等进行答辩、确认，经过管理层讨论后签字、确认。对主要绩效指标实行看板管理，每月更新一次数据，加大各部门的业绩完成压力。这样的绩效分解方式，能够吸纳相关部门的意见，使得绩效计划更加具有实际的可行性和效果。

十月到十二月则进行远景规划的研讨。在这个过程中，广泛发动员工献计献策，集中员工的智慧成为企业智慧，并且对有效的建议予以采纳，进行奖励。从笔者所做过的一个公司的情况看，确实能够收到了一定效果，其中一次讨论使成本预算减少了2500万元。

人力资源规划管理程序 篇3

一、村民建房申请报批程序

村民建房办理“一书一证”，其报批程序为：

1、申请。申请人向所在村民小组、村民委员会提出建房书面申请。

2、初审。所在村民委员会按规定公开村民建房申请，通过村民会议等程序对申请人的建房条件、占地面积和位置进行初审，并将符合条件的申请人情况及初审意见张榜公示。

3、审查。村民委员会将公示期满无异议的申请人材料报所在镇政府统一审查、现场核定，签署审查意见后由所在镇政府送市规划局。

4、审核。市规划局会同相关镇政府现场踏勘，对照规划进行审核，提出规划意见。

5、审批。市规划局根据规划核发《建设用地规划许可证》，经市国土资源局审批领取宅基地许可证后，由市规划局核发《建设工程规划许可证》（副本），并由申请人所在镇政府将批准内容公示无异议后现场放线。

6、验收。工程竣工后，由建房申请人所在镇建设管理服务所初验合格后报请市规划局验收。规划局会同国土、城管、所属镇进行规划验收，验收合格的，予以再次公示，公示一周后无异议，规划局方可核发《建设工程规划许可证》（正本），建房申请人依此正本向市房产管理部门申领房产证。

二、申领《建设用地选址意见书》、《乡村建设规划许可证》、《建设工程规划许可证》的材料：

1、个人申请

2、户口簿、原房产证、原土地证

3、村民代表会议记录及村民委员会意见复印件

4、村委会建房公示证明

5、新建住宅设计或套用《图集》方案

6、镇初审意见

7、村民住房享受面积证明（城市及建制镇规划区内）

8、申请审批表二份（需本人签字）

9、凭《建设用地选址意见书》到国土部门办理《宅基地许可证》，再凭《宅基地许可证》领取《建设工程规划许可证》。

三、村民委员会对建房户建房的初审内容包括以下几点：

（一）、建房户户口性质应为农业户口，建房地址应在保留村上。非保留村一律不予新建及翻建。

（二）、建房占地面积和位置及拟建房屋建筑面积的初审。

村民建房享受标准

1、行政村内享受集体经济组织分配等权利的农业户籍人员可按照“一户一宅”的原则申请建房，其中房屋占地面积不得超过宅基地面积的百分之七十。

2、人均住宅建筑面积标准：城市规划区内按40平方米控制；建制镇规划区及规划控制区内按50平方米控制；其他区域按60平方米控制。

（三）、、有下列情况之一的，其建房申请不予批准：

1、以出租或出卖、赠与等形式转让原有住房，再申请建房；

2、在拆迁中已实行产权调换或货币方式安置住宅的（不含应享受面积的不足部分）；

3、未到法定结婚年龄以分户为由申请建房的；

4、曾以所有家庭成员作为一户申请批准建房后，不具备分户条件而以分户为由再申请建房的；

5、曾以所有家庭成员作为一户申请批准建房后，具备分户条件，分户后申请建房的，不同意核减原享受建筑面积扣除的；

6、违法占地或违法建房未处理结案的；

人力资源规划管理程序 篇4

2组织结构变革的程序：1组织结构诊断、2实施结构变革、3企业组织结构评价。

3组织结构变革程序：

一、组织诊断①确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标②组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析。

二、实施变革①提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择②确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点。

三、组织评价①评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题②信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。

4组织结构诊断的程序：1组织结构调查（工

5企业结构整合的过程：1拟订目标阶段、2规划阶段、3互动阶段、4控制阶段。

6制定企业HR规划的基本程序：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有HR状况，为预测工作准备精确而翔实的资料

3、在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来HR供求进行预测

4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施

5、人员规划的评价与修正。

7、HR需求预测程序：一准备阶段（1构建HR需求预测系统、23岗位分类、4资料采集与初步处理）、二预测阶段（12进行HR盘点，3统计结果，进行讨论，修正统计结果4为未来的人员流失状况得出统计结果5为未来HR需求量

6、将现实HR需求量、未来的人员流失状况和未来的HR需求量进行汇总计算，得出企业整体的HR需求预测）、三编制人员需求计划。

8德尔菲法的工作步骤：第一轮提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；第三轮修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；第四轮进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。适合对人力需求的长期趋势预测。

9企业人员供给预测的步骤：

1、对企业现有的HR进行盘点，了解企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部HR供给量的预测

5、分析影响外部HR供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部HR供给预测

6、将企业内外部HR供给预测进行汇总，得出企业HR供给预测。

10P86企业员工素质测评的实施过程：1准备阶段（1收集必要的资料、2、3测评方案的制定）、2实施阶段（1测评前的动员、2测评时间和3测评操作程序）、3测评结果调整4综合分析测评结果 11测评操作程序：1报告测评指导语、2具体操作、3回收测评数据

12P94招聘的过程：1组建招聘团队 2员工初步筛选 3设计测评标准 4选择测评工具 5分析测评结果 6做出最终决策 7发放录用通知

13面试的程序：1准备阶段（1制定面试指南、2准备面试问题确定、4培训面试考官）、2实施阶段（1关系建立阶段、2导入阶段、3确认阶段、5结束阶段）、3总结阶段（1综合面试结果、2面试结果的反存档）、4评价阶段

14基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1构建选拔性素质模型2设计结构化面试提纲 3制定评分标准及等级评分表

4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5结构化面试及评分6决策

15群体决策法的步骤：

1、建立招聘团队（由企业高层管理人员、专业HR管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成）

2、实施招聘测试

3、作出聘用决策

16无领导小组讨论的操作流程：1前期准备（1编制讨论题目、2设计评分表、3、4对考官的培训、5选定场地、6确定讨论小组）、2具体实施阶段（1宣读指导语、2讨论阶段）1参与程度2影响力3决策程序5团队氛围和成员共鸣感）

17题目设计的流程：1选择题目类型、2编写初稿（1团队合作234向专家咨询、5试测（1题目的难度2平衡性）、6反馈修改参与者的意见2

18制定培训规划的基本步骤：1培训需求分析、2工作岗位说明、3工作任务分析、4培训内容

排序、5描述培训目标、6设计培训内容、7设计培训方法、8设计评估标准、9试验验证

19培训课程设计的程序：1培训项目计划、2培训课程分析、3信息和资料的收集、4课程模块设计、5课程内容的确定、6课程演练与试验、7信息反馈与课程修订

20外部培训资源的开发途径：1从大中专院校聘请教师2聘请专职的培训师3从顾问公司聘请培训顾问4聘请本专业的专家、学者5在网络上寻找并联系培训老师。

21P180培训效果评估的步骤：1作出培训评估的决定、2制定培训评估的计划、3收集整理和分析数据、4培训项目成本收益分析、5撰写培训评估报告、6及时反馈评估结果

22问卷调查的步骤：

1、明确你要通过问卷调查了解什么信息

2、设计问卷（问卷的顺序、问卷的表达方式、问卷的实际内容、问题的形式）

3、测试问卷

4、正式开展调查

5、进行资料分析，编写调查信息报告

23访谈法的步骤：

1、明确要采集的信息

2、设计访谈方案

3、测试访谈方案

4、全面实施

5、进行资料分析，编写调查信息报告

24内省法的步骤：

1、准备工作

2、全面实施阶段

3、排序计分阶段

25笔试法的步骤：

1、确定培训目标

2、起草测试题目

3、选择、排列测试题目

4、为学员准备考试说明

5、准备记分卡

6、进行测验

7、分析测验结果

26撰写培训评估报告的步骤：

1、导言

2、概述评估实施的过程

3、阐明评估结果

4、解释、评论评估结果和提供参考意见

5、附录

6、报告提要

27日清日结法的步骤：

1、设定目标

2、控制

3、考评与激励

28问卷调查法的步骤：1查阅工作岗位说明书 2列出具体的指标3用语言或计算公式，做出准确的界定4确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围、步骤、方法5设计调查问卷6发放问卷7回收问卷。

29绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析（岗位分析）

2、理论验证

3、进行指标调查，确定指标体系

4、进行必要的修改和调整

30提取关键绩效指标的程序和步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出

2、提取和设定绩效考评的指标（1数量、质量、成本、时限指标）

3、绩效指标和标准

5、修改和完善关键绩效指标和标准31、360度考评的实施程序：

1、评价项目设计

2、培训考评者

3、实施360度考评

4、反馈面谈

5、效果评价

32薪酬市场调查的过程：1确定调查目的、2确定调查范围（确定调查的企业、确定调查的岗位、确定需要调查的薪酬信息、确定调查的时间段）、3选择调查方式、4薪酬调查数据的统计分析、5提交薪酬调查分析报告

33薪酬满意度调查的程序：1确定调查对象、2确定调查方式、3确定调查内容

34工作岗位分类的步骤：

1、岗位的横向分级

2、岗位纵向分级

3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项HR管理工作的依据

4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

35P327企业工资设计程序：1确定工资策略、2岗位评价与分类、3工资市场调查、4工资水平的确定、5工资结构的确定、6工资等级的确定、7企业工资制度的实施与修正

36宽带式工资结构的设计程序：1明确企业的要求、2工资等级的划分、3工资宽带的定价、4员工工资的定位、5员工工资的调整

37制定薪酬计划的程序：

1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平

2、了解企业财力状况，根据企业HR策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平

3、了解企业HR规划

4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值，通过比较看薪酬计划是否可行

6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到HR部汇总

7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整

8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批.38企业年金设计程序：

1、确定补充养老金的来源

2、确定每个员工和企业的缴费比例

3、确定养老金支付的额度

4、确定养老金的支付形式

5、确定实行补充养老保险的时间

6、确定养老金基金管理办法.39补充医疗保险设计程序：1确定补充医疗保险基金的来源与额度2确定补充医疗保险金支付的范围4

40P365工资集体协商的程序：1工资集体协商代表的确定、2工资集体协商的实施步骤、3工441工资集体协商的实施步骤：1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有3．协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。442劳动力市场工资指导价位的制定程序：1信息采集、2价位制定、3公开发布

43劳动争议处理的程序：1协商解决2（不成或不愿）企业调解委员会调解3（不愿或不成）劳动争议仲裁4（不服）上诉人民法愿最终裁决

44调解委员会调解的程序：1申请和受理：劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的30日内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写《劳动争议调解申请书》。2调查和调解3制作调解协调书或调解意见书：调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束，到期末结束的，视为调解不成。

人力资源规划管理程序 篇5

人力资源管理战略与规划是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程,是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

人力资源规划管理程序 篇6

中国于1978年实施计划免疫工作, 至2000年已实现无脊髓灰质炎状态, 2006年中国5岁以下儿童乙肝表面抗原携带率实现1%以下的控制目标, 2012年疫苗可预防传染病发病水平已降至历史最低水平[1]。目前, 中国免疫规划主要工作内容包括:疫苗与冷链管理、预防接种服务、疫苗针对传染病监测、疑似预防接种异常反应监测、免疫规划督导评价等。为了解国家免疫规划工作实施情况和全国各级疾控机构免疫规划人力资源现状, 国家卫生计生委疾控局于2013年11月组织评估组对31个省 (区、市) 和新疆生产建设兵团免疫规划工作情况进行了专项调查。现将调查结果中涉及全国免疫规划人力资源部分内容分析如下:

1 材料与方法

1.1 研究对象

在31个省 (区、市) 和新疆生产建设兵团各随机抽取2个调查县 (市、区、旗、兵团师级单位) , 调查省级、抽查县级和抽查县所在市级 (州、盟) 疾控机构免疫规划。在每个抽查县随机抽取1个乡 (镇、街道、兵团团场) , 调查乡级卫生院、社区卫生服务中心。

1.2 调查内容

省、市、县级疾控机构免疫规划人力资源情况。乡级、村级预防接种单位接种人员现状。比较2013年和2006年免疫规划人力资源情况。

1.3 调查方法

由国家卫生计生委抽调国家、省、市、县级免疫规划专业人员组成8个评估调查组, 经培训后按照统一的方案进行调查, 采用查阅资料、现场调查、座谈等方式进行现场调查, 并完成人力资源现况调查部分的结果统计。

2 结果

2.1 各级疾控机构免疫规划人力资源情况

2013年全国32个省级免疫规划人员数为568名, 平均每个省17.8人, 各省人数在7~41人, 中位数16人。较2006年 (468人) 上升18.5%。55个市级疾控机构2013年共有免疫规划人员307人, 平均每个城市5.6人, 与2006年 (306人) 人数持平。64个县级疾控机构2013年共有免疫规划人员290人, 平均每个县4.5人, 较2006年 (275人) 增加5.8%。见表1。

2.2 乡、村级预防接种人员情况

2013年64个抽查县共有乡级接种人员3753人, 较2006年 (2846名) 上升31.9%。2013年共有村级接种人员5142人, 较2006年 (5715名) 人数下降10.0%。见表2。

3 讨论

在实施扩大国家免疫规划之前 (2006年) , 部分省的免疫规划体系人力资源配置基本合理, 但基层投入处于不足状态;市、县级人力资源基本满足需要, 但距理想化状态人力资源仍差20.66%~25.69%[2]。一些东部省份的免疫规划人力资源建设基本合理, 提高人力资源管理的重点是提高在岗人员素质, 以提高工作质量[3]。此外, 对县级以上疾控中心人员质量的调查显示, 其整体趋于年轻化, 大部分在岗人员年龄集中在30~50岁之间;学历构成以大、中专为主, 本科学历次之;由于年轻化程度的提高, 在岗人员职称构成也以初、中级职称为主, 高级职称比例偏小;专业化程度较高, 专业构成以预防和非预防的医学专业背景为主[4]。县以下的基层卫生服务机构, 免疫规划实施工作中人力资源配置在人均服务面积、接种频次、经济收入等方面均有相当大的差别[5], 西部地区尤甚。一些西部地区乡镇只有一名防疫专干从事具体工作, 大多数属一专多能, 除承担预防接种工作外, 尚承担艾滋病项目、结核项目、传染病疫情监测与报告及卫生管理等工作, 此外从事医疗和其他工作也占去防疫专干工作时间的30%左右[6]。

2007年实施扩大国家免疫规划之后, 国家免疫规划疫苗由5种增加到14种, 免疫规划预防的传染病由7种扩大至15种, 受益对象也从儿童扩展到成人, 免疫规划服务、监测和管理的工作任务和工作量大幅度增加。但各地免疫规划人员增长的速度远远不及其承担工作量的增长速度, 县、乡级预防接种工作人员的短缺显得尤其突出, 部分农村地区呈现“四难”现象, 即定编到位难、保证素质难、工作落实难、质量提高难, 成为制约免疫规划工作的瓶颈。

4 存在问题

4.1 免疫规划工作缺乏吸引力, 人才流失严重

工作任务重、要求高、责任大、付出多、收入少已经成为免疫规划工作岗位的主要特征, 在各级疾控中心, 免疫规划工作成为新入职人员最不愿意从事的岗位。而免疫规划在岗工作人员, 也想方设法调到其他岗位工作。基层卫生机构难以吸引优秀的年轻卫生人员和难以留住卫生人员, 从事预防接种工作人员流动性很大, 本年参加培训人员, 下一年度已不在预防接种岗位工作的现象很普遍[7], 成为免疫规划工作在人力资源方面遇到的最大挑战。由此导致乡镇卫生服务人员主动提供预防接种服务的责任意识和积极性不高。

4.2 人力资源供给与工作需要存在较大差距

人力资源供给具有惯性, 短期内难以改变供给趋势。2013年开展的全国免疫规划调查, 随机抽查了64个县, 共有3753名乡级接种人员, 较2006年 (2846名) 扩免之前人数上升31.86%。2013年共有5142名村级接种人员, 较2006年 (5715名) 人数下降10.03%, 总的供给基本处于缓慢的增长。据北京大学2012年在南疆地区的调查结果显示, 基层公共卫生服务机构即使没有完全开展各项基本公共卫生服务工作, 其日常工作量也增加了3倍左右[8]。且除常规工作以外, 近些年由于不断暴发的疫情和防控工作需要, 应急免疫和强化免疫接种工作也是接连不断。因此出现了在工作量激增的同时, 预防接种服务人员并没有相应增加的现象。在基层, 进行登记、分类接种、信息录入计算机等, 工作量所占比重在全部各项基本公共卫生项目中最大, 基层机构对此项工作投入人力大[9]。但预防接种服务人员从数量、质量、结构等各方面, 与免疫规划工作需求相比, 存在较大的差距。其结果是乡村两级为了完成各项考核任务, 只能缩减免疫规划等原来主要公共卫生服务的时间投入。事实上形成了以完成健康档案、慢病管理等具有硬性考核指标的工作上为主, 忽视了预防接种等基础性公共卫生服务工作[8]。因此, 近年来不断出现疫苗针对传染病的暴发疫情。

5 对策和建议

5.1 增加投入数量, 加强队伍建设

增加投入是缓解人力资源匮乏的基础, 需根据实际工作情况加大人力投入, 加强队伍建设。接种门诊工作人员, 不能机械地按总人口比例来配置, 应考虑地域范围、人口居住密度、接种运转频次等因素。人力资源投入原则应以地广人稀地区投入比例大, 反之则小;实行周或日接种运转投入应大, 反之则小。此外, 还需要提高专业人员待遇, 吸引专业人才, 稳定专业队伍。

5.2 调整投入结构, 建设合理的激励机制

各级政府应加强公共卫生管理, 转变观念以完善人员的合理配置, 把有限的资源重点放在承担基层的人力资源建设上, 逐步完善用人制度, 建立科学的竞争机制, 激励疾病预防控制人员积极投入免疫规划工作。加强保障公共卫生服务经费有效、足额用于免疫规划工作和预防接种人员补助, 提高基层免疫规划服务人员的工作积极性。要进一步明确各级在预防接种服务总的责任和利益, 建立有效的激励机制。

5.3 重视内部管理, 完善用人机制

建立一套科学的竞争机制、激励机制、约束机制, 实行定编、定员, 竞聘上岗, 用其所学, 用其所长, 提高人员的学习、工作积极性和创造性, 改善知识结构, 提高专业水平。

参考文献

[1]国务院新闻办公室.我国的医疗卫生事业[R].2012.

[2]苏海军, 马宁, 罗力, 等.地区和县级疾病预防控制机构免疫规划工作人力配置现状和需要研究[J].中国计划免疫, 2006, 12 (4) :276-279.

[3]疏俊, 彭国文, 谢莘.广东省免疫规划人力资源与冷链设备现况分析[J].中国卫生资源, 2009.12 (4) :195-197.

[4]苏海军, 汪华等, 张瑜, 等.2005年全围疾病预防控制机构人力结构现状分析[J].中国公共卫生管理, 2007, 23 (2) :105.

[5]龚富强, 朱秀兰.对免疫规划实施工作的人力资源合理性配置问题的探讨[J].国际医药卫生导报 (综合版) , 2005, 15:125-127.

[6]叶勇, 朱元清, 董晋.普洱市乡 (镇) 疾病预防控制队伍人力资源现状调查[J].职业与健康, 2011, 27 (5) :574-576.

[7]王彩玲.太原市杏花岭区预防接种医疗机构人力资源现状分析[J].临床医药实践, 2013, 22 (5) :375-376.

[8]北京大学.新医改环境下免疫规划工作评估:以新疆南部地区为例[R].2012.

人力资源规划管理程序 篇7

关键词：数据分析；信息；职业生涯；规划

职业生涯规划，即个人与组织相结合，对其兴趣、爱好、能力、教育背景等进行综合分析与平衡后，结合时代特点和被规划者的职业倾向，确定其最佳职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业生涯规划作为人力资源管理工作的重要议题，越来越受到企业与员工的共同重视。

一、数据信息和职业规划的基本概念

职业生涯规划则是针对个人的主观因素和客观因素进行分析测定，确定个人的奋斗目标，并努力实现这一目标。也就是说，企业需要结合员工的自身兴趣和特质，将其定位在一个最能发挥自己特长的位置，通过对每位员工进行职业生涯规划，确保各类人才“各就其位，各行其道，各尽其职，各得其所”，为不同类型的人才提供个性化的晋升通道和成长空间。

二、如何让数据为职业生涯规划进行全程服务

（一） 数据与员工招聘

对于职业发展规划来说，从员工招聘阶段就要全面介入。数据分析模型会帮助人力资源管理人员做出更加理性的决策。首先，数据挖掘模型会抓取数据库里应聘者职业技能、薪酬要求以及培训教育等方面的信息，然后对比岗位需求，通过数学运算找到最佳的资源配置方式。招聘过程的最根本诉求就是解决企业职位与候选人之间的匹配问题，而 数据技术恰恰能更高效精准的完成这个匹配过程。

（二） 数据与个人信息的深入挖掘

员工入职以后，数据会针对员工的基本信息，通过模型整理编辑出一个以“个人”为中心的数据库，它的核心功能就是建立员工工作经历、教育背景、职务晋升和社交网络等方面的指标体系，这些指标实现动态管理，通过信息量的积累和汇总分析，评估员工的职业素养和发展潜力，发掘隐藏在深处的职业倾向，并借助这些评估结果，引导员工按照一定的职业发展规划路线开展职业实践。

（三） 数据与职业锚

职业锚是指员工进入早期工作情景后，由获得的实际工作经验所决定，依据已被证明的才干、动机、需要和价值观，进行现实的选择和准确的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合，是个人同环境互动的产物，在实际工作中不断调整。职业锚是职业生涯规划最重要的组成部分，准确的职业锚，会引发员工进入正确的职业生涯规划渠道，促发企业和员工形成双赢的局面。

（四）数据与“人——职匹配”

员工入职以后，需要针对员工职业发展计划书，结合企业实际，对员工的职业发展方向进行定位，进行“人-职匹配”，如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就 为提高。相反，则需要不断修正，重新匹配，提炼更加精确的职业目标。

三、数据与职业生涯规划结合的实例

在员工职业生涯规划中，往往会引入SWOT分析矩阵法，通过对一系列信息的归纳与分析，得出员工职业生涯发展的最佳途径。

S代表strength（优势），W代表weakness（劣势），O代表opportunity（机会），T代表t人力资源管理 eat（威胁）。其中S和W是内部因素，用来进行自我分析，O和T是外部因素，用来进行环境分析。

使用 数据后，我们需要在人力资源管理 信息系统中即时录入以下数据：

S：工作经验，教育背景，专业知识和技能，沟通能力，团队合作能力，领导力，人格特质，承压能力，个人关系网络等。

W：比较缺乏的经验，较差的成绩，专业不对口，缺乏目标，自我认识不足，较差的领导能力，负面的人格特质，害羞，情绪化等。

O：就业机会，急需的人才，晋升机会，市场需求，地理位置优势，强 的关系网络等。

T：就业机会的减少，同业竞争，缺乏的培训，晋升过程的激烈竞争，专业领域的有限发展等。

在对员工进行职业生涯规划时，系统会自动调取这几项重要因素，进行比对分析，利用数据分析模型，得出更优的策略。

以往，在职业发展规划中，要么会出现数据信息不足，要么会出现分析能力不足，而引入数据，既可以存储海量的信息，也可以利用数据挖掘技术进行数据模型建立，从而迅速果断的对职业发展方向进行抉择。

四、如何让数据更好的为职业生涯规划服务

鉴于 数据强 的功能，以及自身存在的不足，我们需要开展以下工作，以弥补其天然的缺陷。

（一）解决 数据存储中的容量问题、安全问题和灵活性问题，实现存储系统的扩展能够简单可行，基础数据的存储安全可靠，不易更改，且一种存储手段能够适应不同的应用类型和数据场景。这样，可以确保数据使用的持续性和有效性。

（二）优化数据分析和挖掘模型，能够尽量剔除与关系结果不太密切的数据，从海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到总体在空间上的分布状态和时间上的变化情况，以便对结果做出预测，同时，通过个体在空间和时间上的差异性和相似性，找出问题原因。

（三）人力资源工作者需要加强 数据相关知识的学习及应用，实现专业知识与 数据技能的有机结合，实现人机互补，做出更符合预期的职业生涯规划方案。

参考文献：

[1] 洪向阳.10天谋定好前途：职业规划实操手册[M]. 中国.上海：上海大学出版社，2014.

[2] 杨巨龙. 数据技术全解：基础、设计、开发与实践[M].北京：电子工业出版社，2014.

[3] 陈梦薇，刘俊芳，李晓萍等.生涯规划与职业发展[M].南京：东南大学出版社，2015.

苏澳玻璃公司的人力资源管理规划 篇8

答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划，制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效的利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学，详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的基础。

1、编制人力资源规划的工作程序

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

1．规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如人力资源规划，则为1年。

2．规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

4．具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：

1）项目内容

2）执行时间

3）负责人

4）检查人

5）检查日期

6）预算

5．规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

人力资源规划管理程序 篇9

（一）自我评估

1、自我兴趣爱好

我的兴趣广泛，日常生活中爱好阅读、音乐、电影、瑜伽、旅行、和朋友聊天，感兴趣并颇有心得的课程有管理学、社会学、组织行为学、会计学等等，对社团活动和实践活动积极性很高，喜欢接触新鲜的人和事，向往没有去过的地方。

2、自我优势

（1）具有冒险精神，积极主动。勤奋向上，只要我认为应该做的事，不管有多少麻烦都要去做，但却厌烦去做我认为毫无意义的事情。

（2）务实、实事求是，有目标有想法，追求具体和明确的事情，喜欢做实际的考虑。喜欢单独思考、收集和考察丰富的外在信息。不喜欢逻辑的思考和理论的应用，对细节很强的记忆力。

（3）与人交往时较为敏感，比较谦逊、有同情心，对朋友忠实友好，有奉献精神，充满一腔热血喜欢关心他人并提供实际的帮助。

（4）做事有很强的原则性，学习生活比较有条理，愿意承担责任，依据明晰的评估和收集的信息来做决定，充分发挥自己客观的判断和敏锐的洞察力。

（5）我的性格坚韧、乐观，能够在强大压力下有条不紊的实施原有计划。

3、自我劣势

信心不足，不敢去尝试一些新事物；对失败和没有把握的事感到紧张和压力；对于别人对自己的异议不服输；脾气有时温和，有时暴躁，容易激动，在公众场合不敢展现自己，有些害羞；做事情有时拖拖拉拉。

4、个人职业测评结果：

我的职业价值观：小康型。追求虚荣，优越感也很强，渴望能有社会地位和名誉，希望常常收到人们的尊敬。欲望得不到满足时，由于过分强烈的自我意识，有时反而觉得很自卑。

相应职业类型：教师，咨询顾问，护士，推销、服务、管理类型的工作。

我的职业兴趣：企业性工作。包括策划、管理、行政及商务专业工作等，需要具备领导才能、有决断力、并能在压力下独立工作。

我的气质：多血质。活泼好动，反应灵敏，乐于交往，注意力易转移，兴趣和情绪多变，缺乏持久力，具有外倾型。

我的职业性格：对经营事务很有兴趣，也非常喜欢与人打交道，有支配欲，喜欢影响和感染他人。在管理活动中，可有效的控制别人，在日常生活中与同事友好相处，待人热情，乐于助人，善于与别人建立亲密关系，行为大方慷慨，态度和蔼可亲，处事周密，得体，处理各种复杂人际关系游刃有余，对自己的行为有责任感，受人尊重，受人欢迎，对金钱权力和他人感兴趣。所适宜的工作环境：经营性活动，需要较多人际交往的工作，要求责权利的明确、统一，给予个人努力和成就的机会。

所谓知己知彼，通过上面较为客观的自我分析，我认为，我选择的以后从事人力资源管理的职业道路还是比较适合自己的，从事公务员也是一个符合自身职业特点的不错选择。

（二）组织与社会环境评估

1、人力资源管理行业的特点：

金融风暴来袭，企业纷纷瘦身过冬，行政和人力资源从业人员往往首当其冲，成为削减对象。不过终全年来看，人力资源类职位总体需求看涨，目前的困难是暂时的。

人力资源类职位需求总体来看有“二多二少”，即人力资源专员、助理，人事专员等低端职位需求多，人力资源总监等高端职位需求少；招聘、培训模块需求多，薪酬、绩效、员工关系需求少。

人力资源经理的年收入50分位为76059元，90分位为143727元；人事主管50分位48705元，90分位为84674元；人事专员50分位为34317元，90分位为62055元。

热门职位：人事主管、人事专员；人力资源经理、人力资源主管。冷门职位：员工关系经理、员工关系主管；员工关系专员、员工关系助理。

人力资源岗位作为企业中辅助性岗位，虽然报酬没有销售部、制造部等的报酬高，但是对于女性来说，是一个不错的选择。

（三）目标确立

Plan A1、职业定位：人力资源管理

2、职业发展路线：

（1）21—23岁，继续学习深造。这种选择的原因有三条：首先，研究生阶段继续学习有关企业管理和人力资源管理的知识，积累专业技能，以弥补本科专业专业性不强的缺憾。第二，人力资源管理专业也为以后选择报考公务员提供了更为广阔的选择空间。第三，在研

究生阶段的三年能更好的锻炼心智、在走向职场的前夕能拥有更成熟的职业心态，避免在职场的前几年走弯路。或许在大三准备考研的一年时间和读研的三年时间，我比其他就业的同学少了很多实习和工作的经验，但我相信磨刀不误砍柴工，现代社会对人们的专业技能要求的更多，对高学历的热捧在短期也将继续不合理的存在，考研于我个人是一个正确的选择。

（2）23—25岁，人力资源专员。期望年薪为3万元。这一阶段是初入职场的摸索阶段，要努力弄清公司架构和人事关系，对自己的工作充满热情，积极学习，形成自己的职业人际圈。考虑晋升或是跳槽，也有可能在这一时期有两年工作经验后，尝试报考国家公务员。

（3）26—28岁，培训经理或招聘经理。如果升迁愿望达不到满足的话，要能够更好的分析自己的工作中的漏洞，采取更积极的态度去参与竞争。这一阶段，要主动向公司提出接受培训等要求，更新自己的知识体系。可能会考虑婚姻的问题，要处理好工作和恋爱的关系，让生活井井有条的进行。

（4）29—35岁，工作进入平稳期，如果基本满足需要，不会轻易选择跳槽，但是会考虑向公司的核心部门如财务、销售等流动，增加自己的工作能力。

（5）36—46岁，瓶颈期或者是辉煌期，要看实际情况。

（6）47—55岁，职业生涯晚期，继续第五阶段的状况，无太多设想。

Plan B1、职业定位：内地省会城市，沿海地级市公务员

2、职业发展路线：

相比于A计划，这条职业路线自我感觉更加平坦。不会面临晋升、公司破产等等问题，福利待遇也比较好，在前期可能会得到家人的帮助和支持。

国家公务员的竞争激烈考取难度较大，只是做一尝试。可能会将更切实际的目标放在市县级公务员的目标之上。从年龄上看，对于公务员来说，35岁之前是黄金期，在此之前，会在工作的同时更加努力的考取更高级别的公务员。从地域上看，但从报酬方面衡量，沿海发达省市远远优于中部地区。因此我的最终目标就是在35岁之前进军内地省会城市或者是沿海地市级公务员，此后便是一劳永逸地过小日子了。

（四）短期目标规划——大学四年目标（含回顾）

大一：熟悉大学生活。了解同学，老师，院系的架构和负责不同岗位的老师职员。走遍学校的每一个角落，了解每一个院系，熟悉学校的所有课余生活，包括哪些体育实施，哪些社团，哪里买东西，哪个餐厅的饭好吃。加入了校团委的社团管理委员会并坚持每次活动均出席，拓宽了在学校的人脉。暑期参加了军训。

大二：努力学习，获得年度三等奖学金。继续参加各种活动。同时大二的一年里我通过了计算机二级考试和英语四级、英语六级考试，并且自学并在大二下拿到人力资源管理师三级证书。

大三：争取入党，争取取得BEC商务口语中级证书。争取发表论文。我给自己定的目标是继续深造学习而不是本科毕业从事工作。当今的社会竞争激烈，本科生比比皆是，尽管有些本科生能力的很强但很多单位不予考虑，社会上对学历的要求也日益增高。

因此，我制订了详细的考研计划：

1、2010-3月—5月，确定考研目标院校，联系目标院校的学长学姐，搜集各方面的考研复习资料和信息。结束英语的第一轮复习，数学的第一轮复习。

2、2010-6月—7月，初试专业课第一轮复习。

3、2010-8月—9月，复试专业课第一轮复习，数学的第二轮复习。

4、2010-10月—11月，专业课第二轮复习，政治课程复习。

5、2010-12月，针对前几个月的复习，进行最后的巩固和总结。

大四：出色完成毕业论文。

（五）中长期目标

（1）离开校园初涉职场：选择企业的性质（国企、外企还是私企）、行业类别（金融、制造、外贸、电子、软件等等）和职业的性质（企业人力资源专员、公务员还是咨询师等），本着先就业再择业的原则，无论是做劳资关系、招聘、培训、考核还是薪酬，都要欣然接受。这个阶段对自己的判断和认识，有时候不太清楚，一切都处于摸索阶段，面对第一份工作，要充满激情。

（2）开始了解自己以及所在组织的情况，并逐步调整自己的职业方向：逐渐熟悉企业文化，了解企业的实际情况，建立初步的人际关系网，另一方面，经过多种尝试和积累，形成职业性格特点，了解自己的偏好。在这个阶段，有可能面临深造、跳槽与留守的选择。

（3）锁定职业方向后，努力开拓事业，突破瓶颈：在找到自己的职业发展方向后，一般人都会努力地表现自己，尽可能地提升自己，以便获得进一步的职业发展。人力资源管理的职能包括三种，一是人力资源管理职能性角色（即通用的人事模块），二是业务性的人力资源角色（需要跟企业的业务紧密联系的，包括招聘与配置、培训、考核、薪酬等模块），三是战略性人力资源传递机制的角色（需要与企业战略紧密结合，发挥战略作用的战略性人力资源管理、企业文化建设等模块）。因此，努力提升自我，把人力资源管理的角色与定位

往高端人力资源模块方向发展，争取成为企业战略性伙伴，是解决这一困惑、突破瓶颈、防止职业生涯危机。

（4）辉煌职业成功：如同企业生命周期一样，经过一段时间的努力，你应该在当前的职业方向上取得了一定的成就，并能继续保持或继续提升，成为让人敬佩的人力资源管理精英。

（六）结语：

1、我的职业生涯规划不尽具体，摆在我面前最重要的事就是考研成功，我认为再多的规划不如从现在开始脚踏实地的付出。但是一个长期的职业生涯规划又是必不可少的，这是前进的目标和动力。职业生涯规划对我来说是一种目标激励法，既然我看到希望，也能看到前进中的压力和困难。

2、职业生涯规划处在不断的变动和调整中，计划中每一个目标都有达到和不能达到的两种可能。不能因为事情没有像规划中的那样发展就气馁或者不知变通走进死胡同。年轻就意味着机会，也许尝试过所有的路才会找到合适自己的那一条。