以精细化管理挖掘降本增效潜力

以精细化管理挖掘降本增效潜力（共5篇）

以精细化管理挖掘降本增效潜力 篇1

以“精、准、细、严”为基本原则，以提升执行力为突破口，以降本增效为主线，运用制度化、程序化、标准化和数据化的手段，突出“流程优化、操作规范、管理精准、持续改进”四个关键环节，努力提高管理的制度化、标准化、规范化水平，打造集团强大的竞争实力。

以精细化管理挖掘降本增效潜力，要重点抓好优化业务和管理流程。有关部门要牵头制定好总体方案，各子分公司要针对管理上的薄弱环节，制定切实可行的活动方案和具体措施。要以提高运行效率为目的，推动现有业务和管理流程的优化再造，形成顺畅、高效、可控的流程化管理。要适应现代化、大规模生产节奏的需要，进一步理顺管理机构和职能划分，提高管理效率，切实降低人工成本，不断挖掘管理潜力。要将优化业务和管理流程拓展到上游原材料采购、下游产品销售及深加工、物流运输等所有环节，把各项工作做精做细做实，以各个环节的精准控制和各个流程的高效运转，确保集团效率、效益全面提升。

以精细化管理挖掘降本增效潜力，要突出抓好成本、效益控制的精细化。各单位要进一步细化完善成本、费用和效益与国内外一流企业的对标机制，定期分析与一流企业的差距，研究实施降本增效重点措施。要突出抓好铁前降本增效和钢后品质增效，在改善炉料结构、优化运行方式等方面做大文章，在改善产品质量等方面下真功夫。要大力抓好采购成本和吨钢效益对比分析，依托大营销战略提升产业链成本、效益控制能力。

成本竞争力是市场竞争力的基础。面临生存与发展的严峻考验，我们必须通过卓有成效的精细化管理，确保挖潜项目取得新突破，攻关措施支撑能力实现新提升，对标先进、争创一流目标实现新发展，从而推动集团降本增效工作迈出更大步伐。

以精细化管理挖掘降本增效潜力 篇2

一、公司基本情况

FJ省某公路养护工程公司成立于2004 年9 月,2008 年通过股权转让及增资,注册资金1 500 万元。 养护工程任务主要包括:路面保洁、路面小修、路基维修、交通安全设施维护、排水系统清理及维护、桥梁维护、隧道维护、路况巡查、绿化养护、收费所房建维护、隧道消防设施维护、航标灯维护以及道路应急抢险、 突发事件应急处置、 水毁修复及高速公路建设遗留问题处置等工程。 公司自成立以来发展迅速,管养里程从60 多公里迅猛增加到700 多公里。 但随着里程的急剧增长,许多问题也随之而来。一是为实现可持续健康发展,公司实施降本增效,转型发展战略, 百公里养护经费逐年减少,但道路的养护标准却不断提高,加之人工费、材料费不断上涨,利润空间受到挤压,成本压力增大;二是内控制度不健全,过程控制不到位,产生管理漏洞和浪费现象; 三是绩效考核不完善,激励机制不健全,一线员工生产积极性不高,劳动效率低下;四是资金回笼不及时、周转慢,资金成本增加。上述问题的存在, 严重影响了公司的经营与发展。

二、措施与对策

通过深入基层开展班组核算研究及与各部门的不断沟通探讨, 并对公司历年各项财务指标进行分析, 梳理养护成本发生的流程, 公司从内控制度、预算管理、成本控制等方面实施降本增,从资金周转、税务筹划入手实施开源增收。

(一)健全内控制度,夯实降本基础。建立健全公司财务管理暂行办法、养护成本核算办法、 资金使用申请办法、养护站绩效考核办法、物资采购管理办法、 机械使用管理办法、“三重一大”决策管理制度等。 同时,对资金活动、业务采购、合同执行、资产管理等内控流程进行规范, 并强化制度的执行力度。健全的规章制度,规范化的管理,堵塞了管理漏洞,实现了以制度管人、管事,为公司降本增效奠定了坚实的基础。

(二)强化预算管理,控制成本支出,实现控制目标。针对公司管养的高速公路因路况及车流量不尽同而带来的养护成本投入差异较大的现状,为使下达的各养护站预算更加切合实际,公司参照国家现行工程消耗定额,以车流量为权数编制了公司日常养护成本预算,并下达到各基层养护站,使每个养护站都有明确的成本控制目标,同时与绩效薪酬挂钩,从而增强了员工降本增效的积极性和主动性,形成人人关心成本、节约成本,从源头实现降本增效,有效地控制了成本费用。

(三)优化生产组织,提高劳动效率。过去由于缺乏有效的激励措施,各养护站存在消极怠工现象, 一些日常养护作业无法完成, 需要进行分包作业, 加大了养护成本。 为改变这一现状,一方面,公司组织人员调研并出台了计件工资实施办法;另一方面,为应对高速公路养护工程若全部实现自营, 养护工人及人工费用大幅度增长现实,通过分析比较,对部分专业性较强且不常发生的专项工程, 采用招标外包的方法, 并配套出台了工程招标暂行办法、施工队伍选择暂行办法,同时成立工程造价经营分析小组, 负责对工程造价进行详细测算, 加强对招标文件控制价的编制管控。 在工程结算方面, 严格依照合同, 审核工程数量、单价,保证结算依据充分,手续完备、合理。 这些措施的实施,大大降低了养护工程成本。

(四)强化机料管理, 降低生产成本。把好采购关是降本增效的源头。通过调研, 公司将大宗物资与零星物资区别对待。 对护栏板等用量大的材料由省公司集中统一采购, 通过规模效应, 降低原材料成本; 对一些零星材料,货比三家,邀请报价,确定商家、定点采购,月末统一结算,实现零库存,降低资金占用。在材料消耗方面,规范材料领用程序, 由项目部工程技术人员根据工程作业派工单核准材料领用, 确保材料在使用中不超耗、 不流失,降低原材料的消耗。同时利用信息化管理手段, 建立常用物资最低库存预警机制,控制库存量,减少流动资金的占用,提高了资金效益。

过去各种机械设备分散在各养护站,无专人保管,管理难度较大,成本难以控制。为此,公司专门制订了机械设备使用管理办法、 机械操作手管理办法等制度, 对各类养护机械实行定人、定机、定岗的“三定”责任制。 过去分散在不同地区的车辆及机械设备全部定点在同一个地区的同一个厂家维修,这样不仅费时费工成本高,还降低了机械使用效率。针对这一情况,公司采用“就近修理”的思路,通过招标,分别在不同的地区确定了维修厂家。 同时实行先审批后维修以及“一机一卡”的机械设备及车辆管理制度, 将设备保养与使用的优劣与操作手的工资奖金挂钩。通过这些制度的实施,车辆及机械设备由 “被动维修” 变为日常的“主动维护”, 不但提高了设备的完好率和利用率,燃料、维修费也得到了较好的控制。再如,通过对车辆及机械修理费支出的分析,发现机油支出较大,主要是维修厂家通过加价提供, 为降低支出,公司实行统一采购、车辆保修时自带机油的方法, 维修材料成本支出大大降低。对一些不常用的、只有遇到突发事件才需用到的专用设备,采用向社会租赁方式, 并建议事先与相关租赁单位联系,订立合同,保证所租用的机械设备适时进场, 既减少租赁费用,又不影响工程施工,保证了高速公路的畅通, 同时也减少不常用固定资产投入造成的资金占用。

(五)强化资金管理, 提高资金使用效益。在日常的财务管理中,公司十分重视资金的“收”与“支”。 一是资金的“收”:主要通过工程款的催收来实现。 首先, 建立应收账款台账管理制度,通过专人跟踪催收,提高资金回笼率,减少资金被占用。 其次,利用省公司与银行达成协议存款, 将收入性资金全部转入指定账户,提高存款利率,增加利息收入。再次,对一些计划外工程在签订合同时主张增加预收条款。通过采取一系列措施, 工程款得到及时回笼,预防了呆账、坏账的发生,保证了公司的正常经营与资金安全。 二是资金的“支”:采用每旬各部门按需申请,按计划支付。在确保生产正常需求的同时,通过合理调度、使用资金,提高资金使用效率。

(六)重视税收筹划, 实现开源增收。在日常的涉税实务中,鼓励财务人员充分利用税收政策,降低税负。一是针对现行的营业税政策, 总承包人可差额缴纳营业税,即分包可以抵税,为避免施工单位拖延开票造成公司无法抵税, 要求所有分包单位必须在公司纳税前开具发票并报验, 以降低工程税负。 二是公司管养着多条省会城市区域以外高速公路, 在纳税时异地税务机关通常会附征一些附加税, 财务部门积极与税务部门沟通并取得理解和支持, 实现异地开票免征个人所得税,避免公司承担一些不合理的税费。三是按时准确纳税, 避免产生税收滞纳金。

三、取得的成效

通过上述举措,在人工、材料成本不断上涨的情况下, 每公里养护成本逐年递减,降本增效显著。制度的健全与完善, 实现以制度管人, 按制度做事,提高了企业的管理水平,为降本增效的实现打下了坚实基础。 预算的分解下达与绩效管理为降本增效的实现提供了保障。以车流量为权数,结合国家现行工程消耗定额编制公司日常养护成本计划,下达到各基层养护站,并将成本控制与职工绩效挂钩, 使预算执行做到事前测算、事中控制、事后分析,增强了员工节约成本的意识,较好地完成了各项预算任务。 计件工资的实行,在保证工程质量的同时,加快了工程进度,杜绝了出工不出力的现象,工作效率得以提高, 在人工费不断上涨的情况下, 每公里人工成本逐年降低。 通过对材料的集中采购与零星定点购置, 降低了材料的采购成本以及资金占用。 材料的消耗由原来的仓库管理人员发料、养护作业人员领用,增加了项目部技术人员审核这一道关,避免了浪费和流失, 材料成本逐年下降。通过对车辆、机械设备制定一系列管理制度, 有效地控制了机械设备维修费用支出。通过对现金流的管理,使公司资金回笼率基本保持在99%,通过协议存款以及合理使用调度资金,提高了资金收益率和公司的经济效益。通过税务筹划,年均节税100 万元以上,增厚了公司的利润。公司在年度绩效考评中连续三年被评为先进集体, 一些降本增效的举措也在省养护公司各基层单位推广。

四、启示与借鉴

充分挖掘降本增效潜力 篇3

第一，持续深化对标挖潜机制。集团构建了覆盖各子（分）公司，生产经营整体流程的分类对标体系，成立14个专业对标组和铁前专家组，采取定期对标、专题对标、经验交流、全员劳动竞赛等多种形式，力促“指标上台阶、效益争前列”，主要技经指标得到持续改善。集团在行业25项主要技经指标对比中，有15项进入行业前三名，其中转炉工序能耗。热轧宽钢带、冷轧宽钢带成材率和工序能耗等9项继续保持行业第一。

第二，以系统优化加强全成本控制。集团树立了全成本理念，立体、全方位地扩展降本增效领域，不断挖掘全流程，全要素成本费用管理潜力。包括由生产单位向辅助单位扩展，由产品制造向项目建设扩展，由单纯制造成本向营销物流成本、资金成本、人工成本、能源成本等扩展，由事后成本分析控制向产品研发阶段的成本预测及预算扩展，由企业内部成本控制向产业链的上下游协同优化扩展。例如邯钢新区项目建设，取得了吨钢投资比国内同类型项目节约30％的优异指标。集团组建以来累计同口径成本降低额达到282亿元。

降本增效管理办法 篇4

一、严格生产过程中的物料管理，杜绝物料多下、错下情况出现；加强运转过程监督，减少物料运输过程中的丢失损耗。

二、开展生产现场监督检查，制止水、电、气方面的各种跑冒滴漏行为出现。

三、规定照明时间，及时关闭车间电灯；合理控制通风设施开关时间，减少电量浪费。

四、对砂轮片、钢丝刷、割嘴、导电嘴、绝缘套等常用配件原材料，实行“以旧换新”制度，对节约显著的班组或个人给予适当奖励，以逐步减少配件材料的消耗。

五、对常用配件原材料集中存放，专人管理，凭票领取。尤其是设备配件及工具的“以旧换新”上，必须持分厂设备主管、分厂主管领导签字的报废单方可领取。

六、车间内设置专门回收区，收集旧拉筋、背板、砂轮片、钢丝刷等，集中回收处理。

七、严格焊丝管理，逐步减少半盘焊丝，提高焊丝利用率。同时加强质量管理，避免出现焊缝超宽超高浪费。

八、结合设备点检工作，提高设备日常养护水平，及时查出设备违章，减少不必要的设备损耗，降低设备运行维修成本。

加强物资管理,促进降本增效 篇5

随着社会主义经济体制改革不断深入，建筑企业的竞争主要体现在造价竞争上。领导应高度重视，鼓动全员参与，以科学发展为主题，以提升管理水平、提高生产效益为主线，齐心合力积极应对复杂严峻的经济形势，加强基础管理，强管控挖潜力，围绕管理提升活动，在控制成本、提高效率、增加效益上下大功夫，将管理提升与开源节流，实现精细化管理相结合，促进降本增效措施有效进行，取得成效显著。浅谈如下：

1、严格计划管理。物资供应处把生产、生活物资采购、生产、投资、维修改造等各项工作全部纳入计划管理，增强工作预见性、针对性和有效性。严格执行生产经营管理审批程序，统一费用使用支出审批程序，坚持凡事“有计划、有审批、有落实、有结果、有评价”的原则。对全处降本增效措施执行落实做到细化、量化、实证化。

2、做好价格控制管理。材料价格、设备价格、劳动力价格以及施工机具台班价格对项目成本的影响很大。因此，一方面要及时全面掌握材料、设备、劳动力和机具的市场单价信息，另一方面又要建立内部价格管理制度，包括完善的申请和审批制度；及时掌握材料、设备、劳动力和机具的市场供应信息等。在确保材料、设备的品质和劳动力素质的条件下，通过多方询价、比价、选用价格较低的材料、设备和劳动力，做到不超施工预算，力争略有节约。

3、材料再制造管理。以先进技术和产业化生产为手段，修复和改造废旧材料，使之恢复性能甚至获取新的性能，延长材料的使用寿命，达到修旧超新的目的。

4、加强专业人员的培训。专业人员要具有一定的专业技能和工作经验,绝对严把验收质量关,杜绝物资流失和一切不合格产品,严格制定了设备及其材料的物资管理制度。

5、大力开展回收复用活动。积极倡导“省下的就是赚来的”、“节约就是赢利”的经营理念,通过多种有效形式,积极开展双增双节活动。建立废旧材料回收，要求各施工单位必须在其工作地点建立物资回收箱，回收物资根据不同材料进行集中码放。对有利用价值的材料和能修复的备件修复再利用。

6、以严、细、实、精、准为标尺，大力推进计划检修，针对设备缺陷进行检修，将设备隐患消灭在萌芽状态，不断提高设备预知、预控管理能力，杜绝非计划停机事故发生，提高设备作业率，降低生产成本。

7、加强设备点检、润滑管理工作，建立点检快速反应机制，通过设备润滑“五定”标准，进一步提高运行设备的运行质量，确保生产稳定、有序。

8、从计划编制、质量管理、入库领用、运行考核等方面进行严格规范，明确责任人，对材料管理从入库到使用等工作，纳入考核细则中。