it社团管理制度

it社团管理制度（共8篇）

it社团管理制度 篇1

IT协会会长换届申请

老师、同学：

大家好!

我是来自10计算机网络班的胡洋，首先，请允我代表IT协会全体会员向到场的嘉宾致以真诚的感谢。以及代表下一届成员向马上离职的原工作人员致以最崇高的敬意，谢谢你们的辛勤工作！今天我很荣幸能站在这里参加协会换届选举大会.拿破仑说过：“不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”今天，我作为IT协会会员，我想说：我不仅想做元帅，而且希望成为一名出色成功的能为大家谋利益的元帅—会长。我自信在同学们的帮助下，能够胜任这项工作，正是由于这种内驱力，当我走向这个讲台的时候，我便下定决心并向各位同学郑重保证可以成为一名团结会员的负责任的会长。

IT协会是每一个学生神往的组织，我也不例外。曾经因为胆怯而对此退避三舍，但老师给了我信心，同学给了我鼓励。今天我终于有机会证明我的能力，我相信我这只雏鹰一定有一方属于自己的蓝天，我相信能在IT协会闯出一番迷人的风采。

最为IT协会新任会长，首先要致力于自身素质的进一步完善。对于我自身来说，首先要提高对工作的热情度，使自己始终以一颗积极的心态面对各种工作。其次，要提高责任心，认真负责搞好每一项工作。此外，还要进一步提高处理学习和工作的矛盾，努力做到工作学习两不误。

我要召开一次全体IT协会干部会议，总结上届IT协会干部留下的宝贵经验，将其优良传统继续发扬下去，同时也要找出他们存在的不足，努力改正，例如在会员的思想培训方面，我将在学校领导的帮助下，努力提高此届会员素质，加强他们对IT协会组织的认识，有时间找他们多谈心、多交流，把全体成员带动起来心连心，共同撑起一面崭新的天空。

然后，我想为IT协会的管理提出自己的工作设想。

第一：加大宣传力度，让更多的人了解社团，加入社团，为社团增添新的血液.第二：创建IT协会自己的网站，并对所有学生开放，让学生有发表建议感想的地方便于我们进步。

第三：定期举行会员思想交流会.会员互相交流心得经验.共同进步。

第四：定期举行社内或校园IT大赛。

第五：争取社团培训的硬件软件设施。

最后，我只想说这样一句话，如果给我一个展示和奉献自己的舞台，那么，我会在今后的工作中，用我的真诚，用我对工作的投入感动你们，服务你们!

胡洋

2011年6月8日

it社团管理制度 篇2

关键词：IT内控,IT服务管理,审计

1 引言

2002年美国国会颁布一系列法案, 其中重要的404条款要求在美国上市的国内外公司建立起完善的内部控制体系, 并要求在年度报告中对其内部控制体系实施的有效性进行评价, 并由会计师事务所对其有效性进行审计并发表意见。上市公司的日常业务运营和财务管理的信息系统是企业运行的重要信息化管理平台, 因此信息系统的控制有效性将直接关系到财务报表的准确性和完整性, 信息系统的内控有效性也成为内部评价和外部审计的重中之重。与日俱增的在美国上市的国内公司已将IT内部控制的评价和审计作为企业合规工作的重要内容。

2008年5月, 财政部联合审计署、银监会、证监会、保监会发布企业内部控制基本规范, 并于2010年4月联合发布了企业内部控制配套指引, 自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所施行, 择机在创业板和中小企业公司施行, 并鼓励非上市的大中型企业提前执行, 其中的企业内部控制指引第18号明确提出了对信息系统控制的规范要求, 成为我国信息系统内部控制要求的里程碑。

2 实现IT内控的标准和方法

根据SOX法案及企业内部控制规范的要求, 其最终的控制目标是促进企业有效实施内部控制, 利用信息化手段提高现代化管理水平, 减少人为因素的操作失误, 从而提高信息系统的安全性、可靠性、合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性。

1996年, 美国内部控制与审计协会向全球公开发布了业界普遍使用的COBIT (即信息及相关技术控制目标) , 成为业界普遍遵循的标准之一。COBIT包括4个域、34个IT控制流程和318个详细的控制目标, 从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评估4个环节进行了有效的风险管理和控制。

英国政府部门CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) 在1980年制定了IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) , 目前由英国商务部OGC (Office of Government Commerce) 负责管理, 主要适用于IT服务管理 (Information Technology Service Management) 。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准, 从而使IT运营管理规范化, IT操作流程规范化。

除此之外, 还有一些国内外标准, 根据行业、类别不同可供企业参考, 如《商业银行信息科技风险管理指引》、ISO 27001等。

3 借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT内控

IT服务管理平台将ITIL的理论实施到系统平台中, 将人员、角色和流程充分融合, 并有效分离各职责角色进行系统权限控制, 通过申请、上报、审批、实施、后评价等环节进行电子化控制, 实现了IT流程的自动流转, 将业务部门与IT部门以及IT部门内部之间的流程紧密联系起来, 从而有效地实现了IT内控的目标。

IT服务管理平台可以将ITIL与COBIT及相关IT标准的控制点有机结合起来, 按照企业的内部IT控制制度要求量身定制, 从而满足上市企业的合规要求。ITIL这套标准已经被国内外的很多企业采用, 全球已经有上万家企业参考此标准中的管理方法进行IT流程及系统的管理, 国内很多企业已经成功实施基于ITIL标准设计的IT服务管理平台系统 (如IBM的Maximo ITSM以及HP的OpenView) 。

4 IT服务管理系统的实施应用

4.1 背景说明

S集团是一家在美上市的中国公司, 业务发展迅速, 分子公司众多, IT控制需要满足SOX法案及企业内控规范的要求, 然而其各IT系统平台分散, 很难实现有效的跟踪和管理。目前IT流程流转是通过打印的纸质文档进行申请和审批, 传递和执行效率较低, 进度可控性差。另外, 随着集团的业务发展, 信息系统的开发、新旧系统的切换、数据中心及IT基础架构的建设要求日益增多, 没有全国集中的IT运维管理平台, 针对IT的运维管理处于被动状态, 给信息系统发展及信息技术人员管理带来较大的压力, 削弱了IT内控执行有效性。

4.2 系统实施

为了改善上述被动局面, 企业决定建立统一的IT服务管理平台, 实现事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、需求管理、服务请求管理、合规管理的电子化控制。下面针对各管理模块的内容进行简要分析。

4.2.1 事件管理

根据集团组织架构的要求, 实现了事件管理流程的三级架构 (集团、分公司、子公司) 管理, 可以逐级上报和逐级退回, 在每一层级都可以实现事件流程的单独闭环操作。在每个层级可以根据系统分类 (如分为财务系统、OA系统、业务系统等) 或岗位职责角色 (如分为一般用户、服务台、事件分析员、事件经理等) 、不同的技术支持组 (如分为系统权限维护组、网络维护组、应用系统问题处理组等) , 不同人员角色根据权限进行操作, 互相分离又互相支持, 及时有效地处理系统故障, 从而保证企业核心业务应用系统的正常运转, 实现了事件管理的内部控制目标。此外IT人员还可以根据不同的操作权限通过“事件创建问题”, “事件创建变更”、“事件创建需求”, 实现与其他模块的自动流转, 提高事件处理效率, 规范IT流程操作。

4.2.2 问题管理

问题管理用于集中的系统事件的处理, 将同类的系统事件进行归集和分类, 统一由IT人员分析和处理直至解决。其设计与实现与事件管理流程类似, 按照职责权限不同设置为问题分析员和问题经理, 问题分析员负责问题的解决和处理, 问题经理协调问题管理的进度和时间安排, 确保问题在合理的服务管理级别内解决, 保障企业信息系统的正常运行, 从而实现了问题管理的内部控制目标。

4.2.3 变更管理

根据集团组织架构的要求, 变更管理实现了集团总部及分子公司层级的变更控制, 变更流程包括变更申请、变更构建、变更审批、变更实施和变更关闭, 按照各流程环节的角色要求设置了变更请求人、变更受理人、变更实施人、变更经理, 并且根据变更的重要程度和紧急程度设置变更顾问委员会和紧急变更委员会, 分别负责重大变更的审批和紧急情况下的变更审批, 保证了变更管理流程的申请、授权、实施、评价过程的自动控制流转和职责分离, 从而实现了变更管理的内部控制目标。

4.2.4 发布管理

发布管理主要针对集团信息系统变更后的管理, 其主要集中在集团总部信息技术部门, 根据组织架构特点, 形成了发布创建、发布计划、发布审批、发布构建和发布实施的完整流程。按照各流程环节的不同角色设置了发布请求人、发布受理人、发布实施人、发布审批人, 并根据发布的重要程度和紧急程度设置了发布顾问委员会和紧急发布顾问委员会, 负责重大发布和紧急发布的审批。发布变更有效保证了程序发布各过程中的职责角色分离和申请授权控制。此外发布管理与变更管理、需求管理及软件生命周期管理平台建立了接口, 可以由发布流程创建变更申请, 需求的结果是发布实施, 当发布实施完成时, 对应的需求状态也会同步更新, 变更管理中对应的软件生命周期平台中的发布单也进行同步更新, 从而有效地实现了系统业务系统需求提出、程序变更、程序开发、程序发布、程序实施完成的控制流转, 从而实现了发布管理的内部控制目标。

4.2.5 需求管理

需求管理将业务部门与IT部门之间的控制流程紧密结合, 实现了从业务部门需求提出、需求审批到信息技术部门审批需求分析的系统控制流转。该流程根据角色和职责要求设置了业务需求申请人、业务需求负责人、信息技术部门需求受理人、需求部门需求审批人, 通过对角色职责设置有效进行了审批和授权职责的分离, 保障业务需求开发的合理性, 从而实现了需求管理的内部控制目标。

4.2.6 服务请求管理

该流程可以实现应用系统和IT重要设备等权限或口令的申请、更改的审批授权。根据申请和审批角色不同, 设置了服务请求申请人、业务部门负责审批人、服务请求接收协调人、信息技术部门审批人和信息技术部门受理人, 从而实现了权限的申请、审批和授权, 乃至各级架构的权限审批处理和权限上报审批处理, 保障了权限及口令管理的合理性和安全性, 实现了服务请求管理的内部控制目标。

4.2.7 合规管理

此流程设置了IT人员日常信息系统维护任务, 根据各职责角色不同, 设置了日常操作人员、日常操作审批人、日常任务管理员。日常任务管理员可以按照集团及各分子公司的日常运维内容和频率进行设置, 使系统可以自动产生任务, 并设置任务提醒功能, 针对IT操作人员任务的执行完成情况由操作人员的上级主管负责审批其执行有效性, 确保IT维护人员定期执行巡检任务, 保障信息系统运行的有效性, 从而实现了合规管理流程的内部控制目标。

通过实施上述各管理模块, 不仅实现了ITIL与COBIT相融合的目标, 也完成了集团企业组织架构的重新梳理和优化、完成了系统各人员组和人员角色的梳理, 保障了人员职责角色在IT内控执行过程中的有效分离, 保障了集团及各分子公司信息的一致性, 保留了审计痕迹。因此外部审计师和内部审计师可在集团层面通过IT服务管理平台数据对信息系统变更、权限申请、信息系统维护等环节执行有效性进行审计, 节约了时间和人力成本, 增强了上市公司信息系统合规的执行力度, 降低了信息系统控制风险, 对保证公司审计报告的有效性起到了积极的作用。

5 结束语

企业通过实施IT服务管理平台, 能够将其组织及人员架构、职责及IT内部控制流程和制度进行重新整理, 建立完善的IT运行维护管理规范, 实现IT流程的电子化控制, 提高IT运维效率和IT内控整体执行有效性, 有效降低了企业的IT合规成本。为上市公司信息技术部门、内部审计人员及企业管理人员提供了IT内控实施的参考案例。

参考文献

[1]覃正, 郝晓玲, 方一丹.IT操作风险管理理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]过怡.SOX——IT部门的挑战和机遇[J].电脑知识与技术:学术交流, 2007, 1 (4) .

it社团管理制度 篇3

请教他什么叫云计算，他用通俗语言讲不清

深秋时节，石榴开口，桂花吐香，正值2013年“相聚长三角”———海外高层次人才交流合作代表团在江苏张家港参观、考察、交流之际，记者应邀参会，得知沈寓实也率领了一个云计算海外高层考察团前来张家港，正是一个采访他的好机会。

记者和沈寓实在国贸大厦聚贤厅外的大厅见了面。不见不知道，一看吓一跳，沈博士比我想象中还要年轻许多，真是后生可畏呀！刚坐稳，当地电视台想现场插缝采访沈博士。因为记者和沈博士需要聊的时间长一些，就把机会先让给当地电视台的同行们。几分钟后，我们复又坐下。当我一上来就请沈博士用一句最通俗的话给不懂云计算的人们介绍一下什么是云计算时，这位云计算老手先是回答“用云的形式提供计算、存储、通信等信息资源”，但他似乎感觉到不够通俗，欲做补充时却数次欲言又止。记者适时打住，因为记者也算是一位科普作家了，知道用最浅显的语言解释最深奥的科学理论有多难了。这就像一位教授在和小学生谈一门高深的学问，你叫他一时能讲得清么？更何况云计算还在演进中变革。

在其后的参观、考察、交流活动中，记者有意识地随沈博士这一组活动，不时地观察、发问，企图获得一个活生生的沈寓实形象，并把他呈现在读者面前。

三个小时旅途，居然两个半小时打手机

沈寓实现任微软云计算中国区总监，高级工程师，微软亚洲人力资源总会（Microsoft Asian ERG ）主席，微软华人协会（CHIME ）顾问、前主席，还有很多社会兼职。他的工作状态不是我们搞文字工作的人能接受的状态。例如上车参观前的半个小时、一个小时，他能摆开电脑，与远在美国的同事们开个会，研究一下下一步的工作，或解决工作中的某个问题。甚至在从张家港到南京的车中，3个小时旅程竟用了2个半小时用英语在打手机。一次通话间隙，记者询问沈博士，怎么打手机打这么长时间？他说：“我在工作呀”。原来，他是用手机开国际电话会议，和美国同行们商讨工作。这就是一位云计算、视频编解码和无线通信领域国际著名专家、世界500强跨国企业高管的工作状态。

关于什么是云计算，记者也是心中有數但讲不清楚，犹如茶壶里面煮饺子，倒不出。一次在张家港保税区电子口岸参观考察时，记者看到电子口岸有一幅关于云计算的图示。该图示上端画着一大朵云，云朵向下划着像太阳光的射线，射向下端各个系统。记者豁然开朗，急忙向沈寓实求证：所谓云计算是否即犹如天上的一朵云向下辐射着，就像下雨似的落到各个需要的使用部门或单位，而那朵云随时都在你的头上。沈寓实忙说：“对！对！就是这个意思”。你看，深奥的科学解释竟不费吹灰之力，真是“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”啊。

清华高材生，赴美深造打下一片江山

沈寓实1978年出生，北京人。清华大学电子工程系本科毕业后，于2001年赴美读博士。学成后就留在美国发展。到目前为止，沈寓实的成就和工作范畴有三块：一块是云计算等IT领域的技术专家；一块是跨国公司的高层管理和业务拓展；一块是华人社团领袖。虽然在美国学业有成、事业有成，并早已以杰出人才身份获得美国绿卡，但他一直没有加入美国籍。

沈寓实在IT领域有15年以上科研、研发和管理方面的经验。他虽然年轻，但却是IEEE 资深会员。他拥有中国清华大学电子工程学士学位，美国加州大学圣迭戈分校（Univ. of CA ， San Diego）电子计算机硕士和博士学位，还拥有美国华盛顿大学（Univ. of WA）工商管理学硕士学位。他编著的《云计算360度：微软专家纵论产业变革》、《云时代的信息技术：资源丰盛条件下的计算机和网络新世界》等书和发表的数十篇国际期刊论文，在业内都有非常广泛的影响。

沈寓实曾在摩托罗拉、Entropic Communications Inc.等公司工作，加入微软后曾负责微软多媒体平台的研发、整合和技术支持，是微软印度多媒体支持中心创始人之一。2012年至今，沈寓实负责微软云计算在中国的战略、商务、拓展和政府事务等系列工作，是将微软公有云Windows Azure落地中国和完成微软云计算在中国完整布局的核心成员。

鉴于沈寓实在海外所做的贡献，中国教育部和留学生基金委员会2006年曾代表中国政府将给予海外留学生最高奖励的奖项“杰出海外留学生”奖颁给了他。2012年，沈寓实在“第六届世界华侨华人社团联谊大会”上，以新华侨代表的身份受到了党和国家领导人胡锦涛、习近平、李克强等人的接见。他是诸多国际会议和专业期刊的评审员。2010年被选入美洲名人录（Who’s Who in Amer-ica）。沈寓实的相关事迹和成就多次被新华社、《人民日报》海外版、CCTV、《中国青年报》、《科技日报》、《中国时报》、《北美侨报》、SeattIe Times等各大中美主流媒体做过专题报道，还被收录在《复兴之光·世界华人楷模名人堂》、《了不起的力量》等大型文献之中。

真诚建议，希望早日发展“中国智造”云计算

在谈到云计算时，沈博士向记者解释，当一种资源变成基础性资源后，必然走向集中供给。比如电，从爱迪生发明到变成国民经济的基础性资源后，就由电厂集中供电。信息资源也是这样，也会走上这条路，走向集中供给。云计算的本质是全球信息资源的重新配置，它可以实现信息资源的集中管理、按需供给、贴身服务和共享共创。因此，以云计算为核心的信息新技术将为经济发展提供新动力，引领和带动全球经济产业结构发生重大的变革。

沈寓实告诉记者，这些年，微软、谷歌、亚马逊、苹果等IT公司都在变革，力争在云计算的大潮中抢占先机。云时代的信息技术不是现有信息技术的自然延伸，云时代的信息服务也不可能是现有信息服务的简单叠加。因此，革命性的技术和商业模式以及它们的全新应用，也必将应运而生。这就给中国实现跨越式发展和向“中国智造”的转型提供了一个难得的战略机遇。

至于如何抓好云计算发展这个机遇，这位专家为记者进行了分析：中共十八大以后，更加强调创新驱动发展，并以全球视野谋划和推动创新、提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创的能力，也更加注重协同创新。因此，新的形势为推动中国云计算的创新突破和跨越发展奠定了坚实的基础。沈寓实建议，中国应该借助云计算所带来的大变革，从上到下进一步提高科技创新的意识，以掀起新的一轮信息化高潮。另外，还应该注重顶层设计与基层创新相结合，并在立足国内发展的基础上不忘加强与国际合作。再一个就是中国的云计算发展要注重在应用上下功夫。而大量的云服务、云方案和云应用是云时代新模式之中的价值潜力所在。因此，中国应当积极从政务、商务等等各个方面引导云计算应用的发展以及创新。

当记者询问沈寓实，中国与美欧在云计算方面是否处在一个同等的地位时，沈寓实说，中国在大变革中与美欧在发展机会上同等、相近，但是在核心技术和商务应用上，还有不少差距。在缩短这个差距时，中国如果是亦步亦趋，则很难超过美国。如果能借助IT技术的突变性成果，就有可能实现自己跨越式的超越。特别是中国有自己的优越条件，一个是有广阔多变的市场，一个是可以应用集体力量来解决问题。这样，虽然中国现在仍然面临着不少挑战，但在深刻认知内在规律和广泛借鉴国际经验的基础上，中国完全有条件探寻出具有中国特色、自主可控的云计算发展之路。

沈寓实强调，中国在发展自己的云计算过程中，要注意探索适合自己的路径，需要和国外合作，但不必完全跟着美国走。实际上，美国在核心技术和商务应用的探索也还远远没有完成。而中美市场以及文化制度等方面的差异，既决定了中国不能照搬美国经验，也预示着中国完全有可能先于美国探索出成功的云计算模式。

热心公益事业，在美国弘扬中国文化

不要看小伙子年輕，以为学技术的，只在IT领域有些功力。实际上，沈寓实是个极有才华、爱好广泛且热爱公益的阳光小伙。虽然他长期生活、工作在美国，但是他不忘在美国弘扬中国文化。

2010年起，沈寓实出任微软华人协会董事会主席。这个社团是美国西雅图最大华人高科技社团，拥有会员4000多人。在沈寓实任职期间，他主办或协办了《亚洲春节晚会》、《辛亥革命论坛》、《文化中国·四海同春》等文化活动，以及《文化中国·名家讲坛》，并邀请了国内在中央电视台《百家讲坛》以及其他访谈类节目中著名的主讲人、专家学者于丹、沈志华等人到美国的《文化中国·名家讲坛》上演讲，受到了在美华侨华人以及美国爱好文史者的欢迎。沈寓实还热情地向记者推荐采访他们，记者也将南京上过《百家讲坛》的郦波先生，以及中国南方明史专家马渭源等先生向他进行了推荐，还有收藏海峡两岸将军书画并在海峡两岸举办两岸将军书画展的蔡志芳女士。

原先的微软“亚洲春节晚会”，20多年来，从几个人到几百人，只是大家在微软内部娱乐联欢一下，影响力有限，规模也不大。沈寓实任主席后，把它的影响力扩大到了微软之外，规模上也有三四千人参加，一下就走向了美国主流，成为东西合璧的美国最大的春节庆典之一。中国驻美国西雅图总领事、美国华盛顿州副州长也从此年年亲自参与，祝贺华人的春节。

沈寓实在任微软华人协会主席期间，举办过中美经济合作市长级会议，还主持庆祝过国际儿童节、全美亚裔杰出工程师颁奖典礼等大型中美交流活动。近三年来，沈寓实在大西雅图地区共邀请并接待了数十位中国的部长、省长和市长，并多次应邀率领海外高层考察团回国，赴北京、上海、江苏、湖北、广东、四川、重庆多处实地考察，探寻中美在云计算等领域的合作机遇。

沈寓实对华盛顿州的孔子学院、美洲中国工程师学会、欧美同学会、西雅图花园协会等许多社团都有关心和贡献，自然成为了他们的董事或者顾问。他也是江苏省的特聘科技和侨务顾问。沈寓实特别感到自豪的是，西雅图孔子学院在沈寓实等的努力下，成为全美唯一的一座州级孔子学院，而其他的孔子学院则是市一级的。

沈寓实虽然是IT领域云计算高手，但他很喜欢旅游、读书，而且对文史类的书籍很感兴趣。记者与他谈起历史人物来，他都说得头头是道，且涉猎广泛。同时他也谦虚好学。当记者谈到国内央视热播的《中国汉字听写大会》上，大西北贫穷地区的孩子很好学，在书写“裙裾”时，场下成人对“裾”都写不出，而台上的孩子却能正确地书写出来，连评委都鼓起掌来。听到此，沈寓实真诚地说：“我也不知道‘裾’是什么意思呢”。在记者解释了以后，他开心地笑了，连说，哦！看来是学无止境啊！

沈寓实育有一子，正在北京上幼儿园。夫人北京大学本科毕业，也是美国博士，原在美国某著名大学任教授，现在中国香港从事金融投资方面的工作。夫妻两人与孩子虽然聚少离多，但他们都各自为祖国的繁荣昌盛做着颇有意义的事情。

IT管理制度流程 篇4

目 录

第一章 总则.......................3

一、目的..........................3

二、适用范围....................3

三、原则..........................3

四、管理职责划分..................3

第二章 设备管理......................3

第三章 软件管理......................4

第四章 办公平台的管理...................5

一、使用规定.....................5

二、账号申请及注销.....................6

三、工作流程变更..................6

四、数据保密.........................6

五、数据备份.........................6

第六章 电话管理......................7

第七章 机房管理......................7

第八章 解释与执行...................8

第一章 总 则

第一条 目的规范集团电子资源管理

第二条 适用范围

1.本制度适用于集团总部所有员工。

2.各控股公司在本制度原则规定的基础上制定实施细则报集团企管部备案。

第三条 原则

本着适用性强、便于操作的原则制定本制度。

第四条 管理职责划分

1、IT部门

1.1 负责制定和完善IT管理制度

1.2 提供技术服务

1.3 监督并执行制度条例

2、使用部门

遵守规章制度合理使用公司网络资源

第二章 设备管理

第五条 设备定义

计算机、打印机、传真机、扫描仪、电话、交换机、服务器、路由器、防火墙等以下简称“设备”。

第六条 设备的购置

需由使用部门提出书面申请并明确需求及所购设备的性能、参数由部门经理审批、核实IT主管确认各项技术标准后交由分管领导审批通过后由IT工程师进行采购金额超过一万元的设备则由总经理审批后执行。

第七条 设备的使用

专用设备:由领用人为第一责任人部门经理为第二责任人责任人应爱惜设备妥善保管保证设备表面干净整洁不得自行拆卸。

公共设备:由设备物理距离最近的员工为第一责任人该部门经理为第二责任人责任人应对设备妥善保管保证设备表面干净整洁。

第八条 设备的维护

设备日常维护由领用人负责设备在使用过程中出现故障时由使用人员提出维修申请由IT人员负责检测、维修。

第九条 故障报修方式

1.通过OA、电话进行报修并填写《IT故障报告单》将故障信息尽量描述清楚由IT人员受理后维修。

第三章 软件管理

第十条 软件按照通用程度分类

1.通用软件——包括操作系统指定操作系统为Windows系列重要系统补丁、硬件驱动程序、防病毒软件、办公软件指定为Office系列软件、PDF文件查看工具、信息平台系统所需插件。

2.专用软件——包括专业软件、其他工具软件等。

第十一条 通用软件的管理

由IT部门统一分类管理集中存储于软盘或光盘等媒介并在文件服务器保留其备份以方便网络安装。专用软件由使用部门妥善保管。

第十二条 个人所需专用软件的保管

由使用者进行保管、安装、管理并维护并对其使用负责必要时向软件提供方或IT人员咨询。

第十三条 软、硬件设备原始资料的保管

软盘、U盘、光盘、说明书及保修卡、许可证协议等应做好登记和保管。使用者必需的操作手册由使用者保管。由IT进行备案。

第十四条 员工的义务

员工应根据自己的工作需求安装必要的正版软件不得随便安装与工作无关的软件不得安装或删除自己不了解的软件不得随便更改自己不了解的软件设置和系统设置。

第十五条 IT工作人员的责任

负责检查员工电脑运行状况有权对违反公司规定的软件进行删除。

第十六条 防毒、查毒

计算机用户须定期更新防病毒软件并检查病毒不得随意下载、打开、运行不明来历的文件和网页以免系统感染病毒。感染病毒后应第一时间断开网络并通知IT人员。以防止病毒传播。

第四章 办公平台的管理

第十七条 使用规定

1、办公平台定义

指公司为员工提供的OA、ERP、K3、网站等电子化工作平台

 办公平台使用权限:

OA:公司正式员工

ERP:公司各部门正式员工

K3:财务、审计部门正式员工 网站企管部正式员工、美工、编辑等

 密码策略 :获得账户后用户应第一时间修改密码不得使用初始密码。用户密码应为6 6

位以上复杂组合字母、数字、特殊字符、大小写等特权用户密码应为8位以上并且至少半年修改一次。

第十二条 账号申请及注销

申请:

员工因工作需要需开通办公系统账号时由员工本人提出申请由部门经理确认后由系统管理员开通。

注销: 员工因离职、变动需注销原系统账户时由部门经理提出申请部门经理离职则由

上级领导提出申请IT主管确认后由系统管理员注销其账户。对于因部门经理未提出注销账户申请所发生的损失由部门经理个人承担。

注:以上操作均需在OA中填写《用户权限申请表》

第十三条 工作流程变更

当工作流程因组织架构或人员变动需要调整时需部门经理在OA中填写《变更申请表》经总经理审批交由IT主管确认后由系统管理员进行变更。

第十四条 数据保密

员工在使用信息化平台时应根据数据和文档的保密规定和用途确定数据使用人员的存取权限、存取方式和审批手续禁止泄露、外借和转移专业数据和文档信息。

第十五条 数据备份

信息平台的维护人员定期对平台数据库制作备份并异地存放确保系统发生故障时能够快速恢复 备份的数据必须指定专人负责维护妥善保管。数据备份不得更改不得外泄。

第五章 网络管理

1.各公司骨干网络间连接应启用具有安全加密通道的VPN

工作时间严禁浏览不良网页严禁玩游戏上网时不得随便安装浏览器7 插件不得随便下载安

2.装非工作用软件和不明用途的软件。

3.不得随意下载与工作无关的软件电影MP3等文件

4.不得通过各种方式包括利用邮件、FTP、共享等方式在广域网中传送与工作无关的超大文件。

5.不得在网络中使用侦听、扫描、穷举等暴力破解类软件

第六章 电话管理

1、公司的电话主要是作为方便与外界沟通、方便开展业务之用不提倡员工在公司内打私人电话。

2、员工打电话用语应尽量礼貌、简洁、明确以减少通话时间。

3、公司已开通的电话可以与外线接通的都由网络工程师监控并计费并在月底出示通话清单。

4、各部门的通话费用由各部门自行承担上班时间禁止利用公司电话进行私人聊天、等非业务及公事活动。

5.、电话使用员工不得以任何理由不间断的长期骚扰他人。

第七章 机房管理

1、机房是安置重要的网络交换、存储、服务设备并进行集中管理的场所需要提供一个保证设备清洁、安全、稳定运行的环境室内严禁吸烟。

2、IT人员负责机房日常维护工作非IT人员因工作需要进入机房时必须经IT人员同意且使用网络或服务器资源时IT人员必须在场。

3、机房中的线路、交换机、路由器、服务器等设备应安置牢固防尘、整洁、散热状况良好各网线接口应作标记表明对应的设备位置和接口类型。

4、提供系统服务的服务器应保证冗余性提供数据服务的服务器需要定制备份策略对于数据经常变动、对集团工作影响较大的数据服务器每日应进行备份并能够在短时间内恢复。为便于操作审计各软件系统中的每个管理员账号只对应一名实际用户通过系统提供的委派管理功能可以将权限分配给其他相关人员协助管理。

5、IT人员应至少一周检查一次公司对外提供服务的服务器日志和系统更新补丁至少每周检查一次重要的系统服务器的运行情况、权限设置情况、相关文件夹的情况记录出错原因及解决方法管理员密码至少半年更换一次。

6、有外网接口的服务器必须关闭不必要的服务并在外网接口上设置安全策略启用相关防火墙、入侵检测设置定期检查对外服务日志情况。

服务器应有相应电源保护异常情况重新启动服务器时应分析系统日志中出错情况。

第八章 解释与执行

1、本制度由集团人力资源部负责制定、解释和修改。

IT设备管理制度讲解（定稿） 篇5

第一条 为加强公司电子设备管理,控制营业成本,提高设备利 用率,延长设备使用寿命, 合理配置各类资源,根据公司固定资产管 理办法有关规定,特制定本办法。

第二条 统计信息部是公司电子设备管理监督部门,统一负责公 司电子类固定资产的计划、审批和监督管理, 统一负责公司电子设备 的购置、验收、登记、报废等管理审批工作。

第三条 统计信息部负责电子设备的实物管理,财务部负责电子 设备的帐务管理。

第四条 IT助理负责各个部门电子设备的购置、验收、登记、维 修、保养和报废等管理工作。

第二章 设备购置

第五条 各部门及分支机构不得超预算计划购置,若因实际需要 确需超额购置的,必须申请追加预算,报批同意后方可实施。

第六条 电子设备分为关键设备、非关键设备和低值易耗品,关 键设备包括:服务器、网络设备、电源设备等核心设备;非关键设备 包括:微机工作站、普通打印机等其他设备;低值易耗品包括:色带、墨盒、打印头、打印纸、各种通信电缆、CD-ROM、CD-R 盘片、普通 MODEM(卡、微机内存条、硬盘、网卡、HUB、软驱、软盘、普通显 示卡、键盘、鼠标、网线、电工及网线工具等。

第七条 电子设备购置流程包括: 1.关键设备由统计信息部集中统一采购;2.非关键设备由拟购置设备部门按照信息技术部规定的品牌、在 规定的价格内可自行采购;

3.设备采购完成后, 将执行结果向统计信息部报备;4.购置部门负责新购电子设备的验收, 对不合格设备可以拒收或 退货。合格设备标准为:设备完好、型号规格及数量无误、未使用过、功能完好、配件齐全、保修单证及服务承诺书齐备;5.设备验收合格后, 收货部门凭发票、申购批复及验收意见向计 划财务部申请付款。

第三章 设备登记

第八条 所有电子设备必须经统计信息部门履行到货登记、领 用登记等手续后方能投入使用。

第九条 设备到货时须履行到货登记手续,根据《电子设备编 码规则》(见附件 1填写统一印制的设备标签,将标签贴在对应设 备不可拆卸部分的显著部位,同时在《电子设备明细表》上登记(由 IT 助理登记 ,即时更新《电子设备汇总表》(由 IT 助理更新。第十条 设备领用时须履行领用登记手续,在设备标签上注明 领用部门及使用人员或责任人,并要求领用人在《电子设备明细表》 上签字。

第十一条 因人员调动、内部调配等其它原因引起设备使用情况 发生变动时,设备管理部门应做好设备变动记录,具体反映在《电子

设备变动记录表》(见附件 2及《电子设备明细表》中相应设备的 变更登记栏。

第十二条 关键设备由电脑管理部门统一管理, 并建立关键设备 台帐(见附件 3。

第十三条 各部门电子设备实物登记应配合财务管理部帐务登 记同期进行,以保障账实相符,并按要求配合财务管理部每年进行 1至 2次设备盘点(由 IT 助理盘点。

第四章 设备维修、保养

第十四条 所有对外的设备维修、保养协议必须经统计信息部审 核后方可实施。

第十五条 电子设备发生故障, 统计信息部门应立即与设备供应 商或指定维修厂商联系,及时解决。

第十六条 电子设备的维修情况应及时在 《设备维修、保养登记 表》(见附件 4中做好记录,维修费用需由管理部审批。

第十七条 公司成员都要有主人翁意识, 做到人走机关, 特别是 上下午下班后及时关闭电视机总电源。要爱护电视机, 每日值日生要 做好机器的保养工作,注意防尘、防水、防静电、防磁场、防暴晒。第五章 设备报废

第十八条 严重老化、自然损坏、遭自然力严重破坏已没有实 际使用价值的电子设备可进行报废处理, 报废的设备如仍有残值, 由 财务部进行一次性折旧。

第十九条 各部门电子设备报废必须报公司经统计信息部、财 务部、管理部审批。报批时必须提供下述材料:报废原因、设备清单、使用年限、设备残值、处理办法,并由公司负责人、财务经理及电脑 管理人员签字。

第二十条 经批准报废的电子设备应在 《报废设备登记表》(见 附件 5 中详细登记,并修改其它登记表的相关内容。

第六章 附则

第二十一条 公司给每个员工配置的电脑(包含主机、显示器、键盘、鼠标请相关同事尽心爱护,如出现损坏并已超出保修时间维 修费用由本人的所在部门承担。各部门人员电脑的领用情况请在 《电 脑领用明细表》中。(见附 6

第二十二条 各个部门所使用的电视机、打印机、针式打印机、一体机均属于公司财产, 任何人不得以任何理由损坏和侵占, 否则照 价赔偿。每间办公室由指定人员负责管理。(见附 7《各部门电子产 品负责人对照表》

第二十三条 负责人将电视机遥控器保存好, 若人为遗失或损坏 照价赔偿。电视机播放时间,现暂定为中午 12:00--13:00,将播 放集团会议光盘。其余时间不得擅自使用电视机。需要使用电视机播 放,需提前向管理部进行申请。

第二十四条 公司给相关员工购买的笔记本或其他电子书设备 均属于公司财产, 出现个人原因离职等情况在离职前务必将相关设备 交还给统计信息部并进行登记, 如出现特殊情况须有书面说明并请领

导签字。

第二十五条 特殊员工和经理级别以上可配发笔记本, 满两年后 归个人所有, 不足两年离职时需归还公司, 如遗失按照原价百分之六 十赔偿。使用两年至四年如有丢失个人解决。四年后,如有丢失由公 司重新购置一台。笔记本购置在使用期两年以后,如需提前更换,个 人负担部分费用三年以内个人承担 60%,第四以内年个人承担 40%。期间维修费用由公司承担(见附 8《笔记本领用明细表》。

第二十六条 本办法由公司统计信息部负责解释及修订。第二十七条 本办法自发布之日起执行。

附件 1:上海四联飞扬化工新材料有限公司电子设备编码规则 1.设备分类编码

网络设备 计算机软件 摄影与摄像器材 IT 电器 2.设备编码说明 单位代码 05 06 09 10 显示器 一体机 服务器 网络交换机 其它网络设备 数码照相机 数码摄像机 其它辅助摄像摄影器材 电视机 13 15 01 03 05 01 03 05 01 发票机 针式打印机 路由器 机柜 14 16 02 04 普通照相机 普通摄像机 其它 IT 电器 02 04 11 办公用品代码=资产类别代码+大类代码+小类代码 例如：电脑打印纸代码=O+01+01=O02010 固定资产代码=资产类别代码+大类代码+小类代码+单位代码+流水码（流水 码为三位数，由各公司自己编写，从 001～999）例如：上海公台式计算机代码=F+04+01+09+001=F040109001 附件 2： 上海四联飞扬化工新材料有限公司电子设备变动记录表 附件 3：上海四联飞扬化工新材料有限公司关键电子设备台帐 设备名称 购买日期 序 列 号 供 应 商 所属员工或部门 序号 1 2 3 附件 4： 维修保养记录 设备编号 设备名称 规格型号 品 牌 型号 保修年限 设备编号 联系电话 设备原值 变动内容 变更日期 所属员工或部门 设备去向 上海四联飞扬化工新材料有限公司设备维修、保养登记表---------------------

-----------------------上海四联电子设备管理办法-6统计信息部

IT公司销售制度 篇6

编号： CS-AMD-2011011

5发文单位： 行政部 发布时间： 2011-01-15页数：5

制度导视：

此2011 Ver1.0版本的销售制度根据央XXX销售的特点以及公司销售策略而制订，主要的内容请大家仔细阅读：

1.明确销售区域、客户条件范围及销售的特点；

2.2011年每月销售任务及绩效考核标准；

3.销售的流程；

4.合同相关事宜的处理办法；

5.个人提成核算办法。

目录一、二、三、四、五、六、七、八、九、市场概述.........................2 销售任务及绩效考核标准..................2 销售所遵循的几个基本原则.....................3 销售相关流程........................3 个人提成核算办法.......................4 渠道提成核算办法.......................4 合同未执行、甲方违约的管理规定................4 制度说明.........................4 相关的文件及表格.......................5

备注：本制度相关名词解释

1.合同金额：指销售端与客户签订合同的金额；

2.全额回款额：指合同金额减去其它费用后的实际回款金额；

3.公司：本制度中凡是出现“公司”，都指央XX公司。

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一、市场概述

1.区域定位

XX公司专注于XX，业务范围为XX省，覆盖全省各市（自治州）、县的中小企业。

2.客户定位

公司的目标客户为XX省内年产值在XX万到X亿元的生产型、服务型中小企业（根据实际情况可适当放宽范围），其它类型企业为次。

3.XXX的销售特点

XXX产品的销售特点主要为：

1)强势品牌：

具体内容；

2)无竞争对手：

具体内容，是独一无二的。

3)与传统销售的区别：

具体内容

二、销售任务及绩效考核标准

1.销售任务

1）公司每月的销售任务为XXX万元，由XX分解到销售来完成。

2）销售人员每月的任务为XX，销售金额的统计以合同金额为准。

2.绩效考核标准

1）薪酬及费用体制

销售部采取底薪+提成+奖金的薪酬模式：销售人员的底薪按照XXXX—

XXXX元/月标准核定，对其个人业绩要求为xx/月，实行XX考核的模式；费用由销售部主管根据部门费用预算及销售实际需要统筹安排。

2）奖罚制度

评审助理每月除销售提成之外，另外参与以下考核：

（1）末位淘汰制

评审助理当月出单量在XX以下（不包含XX）者，实行末位淘汰；如出

现并列情况，则考核当月有效客户数、客户回访记录及考勤情况，表现差者予

以淘汰。

（2）月销售冠军奖励

每月评选销售冠军1名，奖励价值XXXX元-XXXX元的现金或实物；评选条件：

①当月完成XX以上；

②当月无迟到早退；

③客户回访记录良好。

（3）业绩特别奖励

为了鼓励销售，树立先进，公司会不定期推出业绩特别奖励（以现金形式为主），具体以行政部通知为准。

（4）特批带薪休假

当月完成xx以上者，根据个人意愿，可由销售部主管特批给予2天以内的带薪休假。

三、销售所遵循的几个基本原则

1.亚直销模式：公司采取直销（直接销售）+合作伙伴的销售模式。

2.单一客户经理制：已有合作意向或已进行过客户报备（在销售部主管处

报备）的客户，三个月内其他的销售人员不得再进行销售工作，同一客户出单后XX时间内其他销售人员不得跟进。

3.项目报备制度：为规范销售，有效执行单一客户经理制，实行项目报备

管理。

四、销售相关流程

A．XXXX销售流程

每个xxxx销售环节的实现由以下几个部分组成：

销售谈判→签订合同并付款→XX→XX→XX→XX→XX→提成核算等。

1.销售谈判

具体内容。

2.签订合同并付款

具体内容。

3.XX

具体内容

4.XX

具体内容

……

……

……

……

五、个人提成核算办法

1.提成核算

个人销售提成核算办法分为以下两种：

a)……

b)……

2.提成发放

个人提成于完成销售收到全款的次月工资发放日发放。

六、渠道提成核算办法

1.提成核算

具体内容

2.提成发放

具体内容

七、合同未执行、甲方违约的管理规定

A．合同未执行:

具体内容

B．甲方违约：

具体内容。

八、制度说明

本制度最终解释权归行政部，公司可根据实际情况更新销售管理

制度。本制度自发布之日起实行。

九、相关的文件及表格

相关文件及表格请及时参见实时发布的通知。

A、相关文件

……

……

B、相关表格

……

零售企业IT管理研究 篇7

1.1 企业级的IT规划

企业的战略目标为IT规划明确了方向, 而IT规划也可以为企业战略做有效的补充, 两者应该互为促进和依靠。在企业快速发展之前, 就为未来的企业建设IT平台, 这就是所谓兵马未动, 粮草先行的道理。可是就算是在信息化程度不断提高的今天, 很多企业往往在高速发展的过程对IT系统还是不够重视, 只有在发展到了一定的时候发现IT无法提供有效支持时才被动进行IT系统的升级, 而被动的IT升级往往时间紧迫, 无法进行充分的组织架构和业务流程的重组, 更无法高度细化业务的需求, 最终很可能导致IT项目的失败, 从而影响企业经营管理目标的实现, 严重时甚至会导致企业经营管理水平的倒退。很多企业IT部门人员都抱怨是老板对信息部门的不重视, 其实这就是企业IT部门的失职, 因为IT部门没有让企业高层了解IT的作用、没有用足够的案例来说服决策层, 引起企业决策层的重视。

企业IT规划一般要根据企业的实际情况, 结合企业未来几年的发展程度和规模, 一般制订规划要超前当前企业自身情况.IT规划的制定和小幅超前实施, 可以让企业在实现自己的发展战略时增加动力, 减少拖累。

1.2 选择IT建设模式和合作伙伴

随着信息技术的发展, IT系统已经越来越成为企业核心管理技术的重要工具, 在进行IT建设时时不仅要考虑技术问题, 还要考虑管理问题。IT建设模式一般有三种:企业自行开发、企业与合作伙伴共同开发、企业使用IT产品。不同时期不同企业会选择不同的方式。有些企业是这个行业的绝对领先者, 在管理、经营技术上都是行业标准的创造者, 这类企业一度成立自己的开发部门来开发自己的管理信息系统。但是随着竞争的加剧和行业的细化, 很多企业更愿意通过选择合作伙伴来实现自己的IT规划。目前, 很多企业已经开始将IT运维等与行业核心经营管理技术关联不大的业务外包出去, 企业信息部门则更侧重于如何利用新的技术和产品为企业提供数据分析和业务流程优化服务。

不同的IT建设模式对应不同的IT管理方法。自行开发最大的问题是无法取得正确的业务需求, IT部门容易被业务部门误导, 长期如此则可能使得信息系统不能正确贯彻公司的管理思想;合作开发则可以避免这个问题, 但是却需要加强项目管理, 控制开发的质量;选择IT产品则需要广泛的选型, 且不要盲目追求新产品和新技术, 应以适合本企业, 产品稳定、成熟为宜, 不要成为IT厂商的实验品。

2 IT项目的整体规划、分步实施

信息系统的应用已经融入到了企业的所有核心业务。就零售业来说, POS-MIS核心业务系统、财务系统、供应链系统、客户管理系统、商业智能系统、办公自动化系统、人力资源管理系统、企业网站、网上商店等, 信息系统已经覆盖了企业各个部门的每一个工作人员, 以及企业上游的供应商和下游的顾客。

对企业来说, 这些系统首先应该是一个整体, 是相互关联, 数据共享, 流程互动的, 最大限度的发挥资源的利用率。可是目前很多企业的各个系统是由各个部门分别组织实施和管理的, 缺少统一规划, 而且系统之间没有数据共享, 形成一个个信息孤岛。这样不但对企业的IT投资是一种浪费, 同时也不利于企业的资源集中利用和流程的优化, 久而久之, 将会影响到企业的发展。在这样的情况下, 需要有一个强大的信息部门, 向公司告知危害, 并消除信息孤岛, 行业上称为IT治理。

3 信息系统与企业管理的匹配以及持续优化

信息系统的实施, 尤其是核心业务系统的实施越来越与企业管理关系密切, 很多企业都把核心业务系统的升级作为管理变革的重要部分。在实施信息系统之前, 都会重新设定组织架构, 重组业务流程, 并期望信息系统能够为企业的变革提供足够的支持和帮助。可是很多企业往往在实施了新的系统后大失所望, 认为系统没有达到预期的目的。

首先, 信息系统对于企业管理来说只是一个工具, 它的成功需要公司决策层、管理层、作业层统一思想、统一目标, 一起努力才能完成, 不仅仅是信息部门的工作。其次, 信息部门在大多数时间是为业务部门服务的, 可是在信息系统实施这个特殊时刻, 应该是公司新的管理思想和业务流程的制定者和执行者。第三, 信息系统应与企业的管理水平相匹配, 不能落后于管理水平, 也不能太超前于管理水平, 以适当超前为宜。这需要信息部门充分了解企业的管理现状和需求。第五, 信息系统的应用、业务流程的优化和企业管理水平的提高一样, 是一个持续优化的过程, 不可能一步到位, 第六, 信息技术也是不断发展的, 新的技术会不断出现, 逐步成熟, 持续的应用, 也能不断为企业提供新的支持。

4 建立企业数据中心

信息系统的大部分价值都是在数据上体现的, 信息部门的绝大部分价值也是在数据上体现的。为企业提供准确、有用的数据是信息部门的目标和职责。

首先, 信息系统应该统一企业数据源, 将财务、业务、信息数据统一起来, 采用相同的统计口径, 制定数据统计的规范, 让决策层看到放心的数据。其次, 信息部门应该研究行业特点, 制定企业常规报表体系, 满足企业日常工作的数据需求。第三, 信息系统应该研究数据, 挖掘数据, 找出对企业经营管理决策有价值的数据。做到主动提供有价值的数据, 而不仅仅满足需求。

5 综合利用资源, 避免企业IT投资黑洞

IT产品和技术更新非常块, 供应商也会不停的向企业推销新的IT产品和技术, 如果信息部门追求最新的产品和技术, 企业对IT的投入将会一年比一年多, 甚至是跳跃的增长, 企业信息部门应该根据企业的实际情况作出合理的预算, 不要盲目追求最新的产品和技术, 避免陷入IT投资的黑洞。

权衡企业投资与产出, 在保证企业发展的基础上合理控制IT建设成本。企业对IT的投资不同于其他投资, IT产品更新换代很快, 贬值也很快, 有些IT投资看不见、摸不着, 很容易被忽略。这都需要信息部门的管理、评估, 消除信息孤岛, 避免IT的重复投资, 保证现有IT系统的实施效果, 尽量发挥现有IT设备和系统的作用等。

6 软件、硬件、网络系统运行保障

信息系统是一个时刻不停的高速运转的系统, 任何时候都有设备在以10000转/秒的速度在运行, 而企业所有的业务支持系统、业务数据都在这些设备上, 企业一刻也不能离开这些系统和数据。所以保证系统的运行稳定非常重要。

建设维护管理人员架构, 确保出现任何故障都能及时响应并快速恢复, 不宜总部管理过多的分支机构。做好培训, 让操作者知道IT设备的简单维护管理, 尽量避免故障的产生。建立数据备份方案, 保证数据的安全等等。

总之, 现代零售业的竞争越来越激烈, 利润越来越薄、成本不断提高, 企业与企业间商品、供应链等越来越同质化, 企业要想生存、发展, 赢得竞争, 更多的是在比拼企业的战略和经营管理技术, 而信息技术的不断发展, 信息系统与经营管理技术的不断结合, 使得信息系统已经可以左右企业的发展甚至生死, 在企业战略和经营管理中占据十分重要的地位。IT管理的优劣可以决定信息系统在企业的作用, 做好IT管理, 不但将减少企业的一个拖累, 更加为企业发展增加一个助推器。

摘要：零售企业IT管理是企业内部管理比较重要的一部分, 直接影响零售企业的发展和效率。列举了零售企业IT管理的主要要素, 零售企业的IT管理关键点和难点。通过结合零售企业的实际业务进一步阐述零售企业的IT规划和管理。

关键词：信息系统,IT规划,企业管理

参考文献

[1]王明明.信息管理概论[M].北京:首都经济贸易大学

[2] (美) Locker, K.O.著, 康青等译.商务管理与沟通[M].北京:机械工业出版社, 2005.

IT项目管理团队沟通管理 篇8

该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似，在职能式的组织结构中，其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地，一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照甲方的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。

在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：

Ø项目整体由甲方控制，甲方在名义上承担大部分风险，但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。

Ø项目经理处于较尴尬的地位，团队成员的意见或要求难以得到解决。项目经理圈子 项目经理圈子

Ø项目经理趋向于技术专家的角色，埋头于自己手上的工作，而无暇顾及到项目及团队，导致“后知后觉”现象发生。

Ø团队出现多头领导，甲方项目经理通常会直接管理团队成员，而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目，因此团队成员必须同时向两头汇报工作。项目经理圈子

Ø团队成员来自于公司，但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀（如举办活动、职业规划、培训等），而项目经理的权力空间较小，难以实质性地开展该项工作。

服务型的混合组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。

项目管理本来就不易，服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。

一、人员管理

项目经理圈子

一个项目团队，就像一支足球队，是一个文化实体。而项目开发，就像是一场足球赛，是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身，也同样影响着项目的成败。项目管理论坛

项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此，我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。

然而，领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他们的支持的能力，而这些人本来是没有义务做这些事情的。而管理更多的是侧重于权力的使用，过多的使用权力将会在很大程度上影响团队的士气和战斗力。因此，要想得到一个具有高凝聚力的团队，项目经理应该在以下几个方面多加重视：

Ø项目文化管理

理解组织文化。组织文化严重影响着项目文化。如果团队成员对管理缺乏信任、不执行软件过程、或把进度表看成是纯粹虚构的，在这样的环境下，项目经理想使项目变得健壮就必须付出艰辛的努力。因此，在形成软件项目文化氛围的过程中，第一步是了解组织文化，请给自己提出以下问题：

n在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程？

n项目通常都获得成功了吗？成功意味着什么？

n团队成员们是怎么看待该项目的？

n组员们对组织的过程、项目进度表、测量、管理者、领导和其它的项目因素有多大的信心？

了解每一个团队成员。了解成员的学历背景、有过多少和什么类型的项目开发经历、出生于哪个年代、具有什么样的个性特征和私人生活以及从专业和个人方面看该成员实力和缺点是什么？在了解了这些成员的背景之后，才能更好地将团队成员相互搭配起来更好的工作。项目管理培训

将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。

Ø如何管理优秀的人

n在不进行微管理的情况下获得可见性。

n评价过程和产品，而不是人。

n协调，而不是操纵。

n使用你的知识，而不是你的权力和地位。

n采用引导而不是控制的方式对人进行管理。

n将重点放在项目和人的需要，而不是你作为经理的权力。

Ø使优秀的人更优秀

n使专业发展成为一个项目目标。

n认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。

n让每一个团队成员确定个人进步目标。

n让团队成员跟踪他们的个人时间。

Ø领导优秀的人 项目管理培训

n对自己和团队有信心。

n领导者不是没有错误的。出错了要承担责任，同时将重点放在纠正行动上。

n树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。

n利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。

n按时完成你分内的工作。

n不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。

二、减少团队内部的无效沟通

在项目开展过程中，几乎所有的项目都会存在这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项

目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

另外，项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度，一般来说，是通过定期如开会议来完成统一沟通。如：例会。

三、与客户沟通

项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通；而项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。

然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如何做到与客户的有效沟通，最终有利于项目？这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。

现在，集成商在绝大多数的SI项目中基本上都处于一种不利的地位，在这样的环境和形势下开展项目开发工作，其项目经理必须注意一些与客户沟通的技巧。以下是我总结的一些沟通注意点：

Ø应当谦虚礼让，要控制“据理力争”

项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。

如果项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客

户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。

当然，忌“据理力争”，并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

Ø多做换位思考，不要刻意说服对方

经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更）。

Ø尽量为自己留有缓冲余地，不应当场回绝

经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。

当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

Ø在沟通时应该主题明确，而不是海阔天空

有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。

Ø有任何问题应该当面沟通，不能在背后议论

在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。

良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”,并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此

之间的关系良性化并最终解决问题。