IT管理（精选12篇）
IT管理 篇1
摘要：随着美国SOX法案以及国内企业内部控制基本规范的出台, 需要满足IT内部控制要求逐渐增多的企业。本文结合实际案例阐述了如何借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT流程的规范化管理, 满足IT内部控制要求。对上市公司及大型企业内部审计人员、信息技术部门人员、企业管理人员等具有一定借鉴、参考意义。
关键词：IT内控,IT服务管理,审计
1 引言
2002年美国国会颁布一系列法案, 其中重要的404条款要求在美国上市的国内外公司建立起完善的内部控制体系, 并要求在年度报告中对其内部控制体系实施的有效性进行评价, 并由会计师事务所对其有效性进行审计并发表意见。上市公司的日常业务运营和财务管理的信息系统是企业运行的重要信息化管理平台, 因此信息系统的控制有效性将直接关系到财务报表的准确性和完整性, 信息系统的内控有效性也成为内部评价和外部审计的重中之重。与日俱增的在美国上市的国内公司已将IT内部控制的评价和审计作为企业合规工作的重要内容。
2008年5月, 财政部联合审计署、银监会、证监会、保监会发布企业内部控制基本规范, 并于2010年4月联合发布了企业内部控制配套指引, 自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所施行, 择机在创业板和中小企业公司施行, 并鼓励非上市的大中型企业提前执行, 其中的企业内部控制指引第18号明确提出了对信息系统控制的规范要求, 成为我国信息系统内部控制要求的里程碑。
2 实现IT内控的标准和方法
根据SOX法案及企业内部控制规范的要求, 其最终的控制目标是促进企业有效实施内部控制, 利用信息化手段提高现代化管理水平, 减少人为因素的操作失误, 从而提高信息系统的安全性、可靠性、合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性。
1996年, 美国内部控制与审计协会向全球公开发布了业界普遍使用的COBIT (即信息及相关技术控制目标) , 成为业界普遍遵循的标准之一。COBIT包括4个域、34个IT控制流程和318个详细的控制目标, 从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评估4个环节进行了有效的风险管理和控制。
英国政府部门CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) 在1980年制定了IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) , 目前由英国商务部OGC (Office of Government Commerce) 负责管理, 主要适用于IT服务管理 (Information Technology Service Management) 。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准, 从而使IT运营管理规范化, IT操作流程规范化。
除此之外, 还有一些国内外标准, 根据行业、类别不同可供企业参考, 如《商业银行信息科技风险管理指引》、ISO 27001等。
3 借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT内控
IT服务管理平台将ITIL的理论实施到系统平台中, 将人员、角色和流程充分融合, 并有效分离各职责角色进行系统权限控制, 通过申请、上报、审批、实施、后评价等环节进行电子化控制, 实现了IT流程的自动流转, 将业务部门与IT部门以及IT部门内部之间的流程紧密联系起来, 从而有效地实现了IT内控的目标。
IT服务管理平台可以将ITIL与COBIT及相关IT标准的控制点有机结合起来, 按照企业的内部IT控制制度要求量身定制, 从而满足上市企业的合规要求。ITIL这套标准已经被国内外的很多企业采用, 全球已经有上万家企业参考此标准中的管理方法进行IT流程及系统的管理, 国内很多企业已经成功实施基于ITIL标准设计的IT服务管理平台系统 (如IBM的Maximo ITSM以及HP的OpenView) 。
4 IT服务管理系统的实施应用
4.1 背景说明
S集团是一家在美上市的中国公司, 业务发展迅速, 分子公司众多, IT控制需要满足SOX法案及企业内控规范的要求, 然而其各IT系统平台分散, 很难实现有效的跟踪和管理。目前IT流程流转是通过打印的纸质文档进行申请和审批, 传递和执行效率较低, 进度可控性差。另外, 随着集团的业务发展, 信息系统的开发、新旧系统的切换、数据中心及IT基础架构的建设要求日益增多, 没有全国集中的IT运维管理平台, 针对IT的运维管理处于被动状态, 给信息系统发展及信息技术人员管理带来较大的压力, 削弱了IT内控执行有效性。
4.2 系统实施
为了改善上述被动局面, 企业决定建立统一的IT服务管理平台, 实现事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、需求管理、服务请求管理、合规管理的电子化控制。下面针对各管理模块的内容进行简要分析。
4.2.1 事件管理
根据集团组织架构的要求, 实现了事件管理流程的三级架构 (集团、分公司、子公司) 管理, 可以逐级上报和逐级退回, 在每一层级都可以实现事件流程的单独闭环操作。在每个层级可以根据系统分类 (如分为财务系统、OA系统、业务系统等) 或岗位职责角色 (如分为一般用户、服务台、事件分析员、事件经理等) 、不同的技术支持组 (如分为系统权限维护组、网络维护组、应用系统问题处理组等) , 不同人员角色根据权限进行操作, 互相分离又互相支持, 及时有效地处理系统故障, 从而保证企业核心业务应用系统的正常运转, 实现了事件管理的内部控制目标。此外IT人员还可以根据不同的操作权限通过“事件创建问题”, “事件创建变更”、“事件创建需求”, 实现与其他模块的自动流转, 提高事件处理效率, 规范IT流程操作。
4.2.2 问题管理
问题管理用于集中的系统事件的处理, 将同类的系统事件进行归集和分类, 统一由IT人员分析和处理直至解决。其设计与实现与事件管理流程类似, 按照职责权限不同设置为问题分析员和问题经理, 问题分析员负责问题的解决和处理, 问题经理协调问题管理的进度和时间安排, 确保问题在合理的服务管理级别内解决, 保障企业信息系统的正常运行, 从而实现了问题管理的内部控制目标。
4.2.3 变更管理
根据集团组织架构的要求, 变更管理实现了集团总部及分子公司层级的变更控制, 变更流程包括变更申请、变更构建、变更审批、变更实施和变更关闭, 按照各流程环节的角色要求设置了变更请求人、变更受理人、变更实施人、变更经理, 并且根据变更的重要程度和紧急程度设置变更顾问委员会和紧急变更委员会, 分别负责重大变更的审批和紧急情况下的变更审批, 保证了变更管理流程的申请、授权、实施、评价过程的自动控制流转和职责分离, 从而实现了变更管理的内部控制目标。
4.2.4 发布管理
发布管理主要针对集团信息系统变更后的管理, 其主要集中在集团总部信息技术部门, 根据组织架构特点, 形成了发布创建、发布计划、发布审批、发布构建和发布实施的完整流程。按照各流程环节的不同角色设置了发布请求人、发布受理人、发布实施人、发布审批人, 并根据发布的重要程度和紧急程度设置了发布顾问委员会和紧急发布顾问委员会, 负责重大发布和紧急发布的审批。发布变更有效保证了程序发布各过程中的职责角色分离和申请授权控制。此外发布管理与变更管理、需求管理及软件生命周期管理平台建立了接口, 可以由发布流程创建变更申请, 需求的结果是发布实施, 当发布实施完成时, 对应的需求状态也会同步更新, 变更管理中对应的软件生命周期平台中的发布单也进行同步更新, 从而有效地实现了系统业务系统需求提出、程序变更、程序开发、程序发布、程序实施完成的控制流转, 从而实现了发布管理的内部控制目标。
4.2.5 需求管理
需求管理将业务部门与IT部门之间的控制流程紧密结合, 实现了从业务部门需求提出、需求审批到信息技术部门审批需求分析的系统控制流转。该流程根据角色和职责要求设置了业务需求申请人、业务需求负责人、信息技术部门需求受理人、需求部门需求审批人, 通过对角色职责设置有效进行了审批和授权职责的分离, 保障业务需求开发的合理性, 从而实现了需求管理的内部控制目标。
4.2.6 服务请求管理
该流程可以实现应用系统和IT重要设备等权限或口令的申请、更改的审批授权。根据申请和审批角色不同, 设置了服务请求申请人、业务部门负责审批人、服务请求接收协调人、信息技术部门审批人和信息技术部门受理人, 从而实现了权限的申请、审批和授权, 乃至各级架构的权限审批处理和权限上报审批处理, 保障了权限及口令管理的合理性和安全性, 实现了服务请求管理的内部控制目标。
4.2.7 合规管理
此流程设置了IT人员日常信息系统维护任务, 根据各职责角色不同, 设置了日常操作人员、日常操作审批人、日常任务管理员。日常任务管理员可以按照集团及各分子公司的日常运维内容和频率进行设置, 使系统可以自动产生任务, 并设置任务提醒功能, 针对IT操作人员任务的执行完成情况由操作人员的上级主管负责审批其执行有效性, 确保IT维护人员定期执行巡检任务, 保障信息系统运行的有效性, 从而实现了合规管理流程的内部控制目标。
通过实施上述各管理模块, 不仅实现了ITIL与COBIT相融合的目标, 也完成了集团企业组织架构的重新梳理和优化、完成了系统各人员组和人员角色的梳理, 保障了人员职责角色在IT内控执行过程中的有效分离, 保障了集团及各分子公司信息的一致性, 保留了审计痕迹。因此外部审计师和内部审计师可在集团层面通过IT服务管理平台数据对信息系统变更、权限申请、信息系统维护等环节执行有效性进行审计, 节约了时间和人力成本, 增强了上市公司信息系统合规的执行力度, 降低了信息系统控制风险, 对保证公司审计报告的有效性起到了积极的作用。
5 结束语
企业通过实施IT服务管理平台, 能够将其组织及人员架构、职责及IT内部控制流程和制度进行重新整理, 建立完善的IT运行维护管理规范, 实现IT流程的电子化控制, 提高IT运维效率和IT内控整体执行有效性, 有效降低了企业的IT合规成本。为上市公司信息技术部门、内部审计人员及企业管理人员提供了IT内控实施的参考案例。
参考文献
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[2]过怡.SOX——IT部门的挑战和机遇[J].电脑知识与技术:学术交流, 2007, 1 (4) .
[3]财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[S].北京:经济科学出版社, 2010.
IT管理 篇2
在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。
在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划
在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：
? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。
? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。
? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。
? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。
? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。
由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送
对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。
我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：
? 沟通是一种感知
? 沟通是一种期望
? 沟通产生要求
? 信息不是沟通
本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。
3.1 沟通是一种感知
沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。
信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。
比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。
B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。
A项目经理只好另想办法。
以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。
3.2 沟通是一种期望
在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。
项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级
要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。
3.3 沟通产生要求
沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。
口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。
3.4 信息不是沟通
当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。
信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。
我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告
实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。
? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。
? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论
事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。
? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。
在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。
项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾
5.1 项目客户验收
项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》
不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。
5.2 过程文件归档
项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。
5.3 项目总结
很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。
IT项目管理风险管理研究 篇3
关键词：IT项目管理；风险管理；风险识别；风险评估
IT项目管理与其他类型的项目管理一样，其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况的预测。但是在实际运行的过程中，这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至无法实现，因此我们将这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素称之为风险。简言之，IT项目的风险就是项目中的不可靠因素，如果不能有效地规避风险就极有可能造成项目的失败。因此，风险管理已成为IT项目管理中不可或缺的重要环节。
一、风险和风险管理
风险是损失的不确定性，是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败；考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响；必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求；考虑风险类型等等[1]。
这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。而风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。
项目风险管理贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。
二、IT项目管理风险管理的必要性和目标
（一）必要性
IT项目管理的主要对象就是与信息技术紧密相关的各类IT项目，诸如软件开发、组建计算机网络和信息系统集成等。随着建设环境的日趋复杂，IT项目的投资和建设规模急剧增加，然而IT项目固有的建设标准不统一、人员流动性强、技术发展迅猛等特点决定了它不但要考虑项目管理可能遭遇的一般风险，还面临着其他类型项目所不具备的特殊风险。这些风险的存在很有可能会造成数据丢失、进度延迟、成本增加等不良后果，更为严重的可能会导致整个项目的失败。因此，在IT项目管理中引入风险研究很有必要[2]。
（二）目标
IT项目管理中风险研究的目标主要在于：识别可能影响IT项目成功的任何风险，提供识别和评估风险的标准过程和方法；通过适当的行动将风险产生的概率或后果压至最低；实时监测和报告风险，为制定防范和应对风险的措施提供决策依据。
三、IT项目管理中存在的风险种类
很多学者早就在其著作中提出了项目管理的风险问题，在国内外学者研究的基础上，单就IT项目管理这一特殊领域将影响IT项目的风险定义为以下五个方面[3]：
（一）外部风险
外部风险主要是指那些超出IT项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素，主要体现在：市场和政策的变化、IT行业的迅猛发展、威胁IT项目的安全因素、相关法律问题、自然灾害等。
（二）成本风险
成本风险指因项目或项目组织的变化或失误从而影响项目成本控制的隐患，主要包括：项目运营成本溢出、项目范围的改变导致成本上升、出现未估算的项目成本、项目预算超支。
（三）进度风险
进度风险指由于错失或延误IT项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性，其直接表现：项目进度估计不准确、过多的技术、运营和外部问题牵扯项目进程、资源短缺或变更导致项目进度拖延
（四）技术风险
技术风险指干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：技术成熟度不够、开发与管理工具选择不当、项目测试不严谨、软硬件的集成矛盾。
（五）运营风险
运营风险指项目无法达到预期收益目标或期望的可能性。主要包括：对优势和冲突的理解不充分、沟通不善、多项目管理。
四、IT项目风险管理的策略
在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，一般来说，一套完整的IT风险管理策略包括以下四个阶段[4]：确定业务需求、评估风险等级、设计与实施解决方案、监控、管理与发展。
通过以上四个阶段，完整考虑企业IT风险管理的需求及其实现方式，可以帮助企业更准确地估计项目保护的成本，从而确保企业的投资水平在成本最优的前提下满足风险管理的需要。
五、结论
风险管理在IT项目管理中并没有得到应有的重视，因此从事IT项目管理的专业人员必须通过学习或培训了解风险管理的重要性并掌握风险管理的知识和防范风险的方法与手段，也只有将风险管理的内容纳入正规培训日程才能突显其重要性。
风险在每个IT项目的建设和管理中都有可能发生，这与组织和项目规模大小、项目类型和项目工期都没有必然联系，因此每个IT项目都必须实施风险管理，尽可能地规避风险的影响或者将风险产生的影响减至最低限度。
参考文献：
[1]程婷婷，陈伟亚.IT项目管理中制约因素的分析和研究[J].甘肃农业，2006（2）.
[2]林建平.企业信息化建设的项目管理[J].中国民用航空，2006（2）.
[3]刘普.企业引入项目管理应把握的主要问题[J].铁路工程造价管理，2005（6）.
[4]Murch Richard. Project Management： Best Practices for IT Professionals， First Edition[M].Higher Education Press & Pearson Education，2002.
IT管理 篇4
随着信息化进程的不断深化,上海市防汛、水务信息化建设在推动和促进自身建设,提高服务水平,深化管理能力等方面正日益彰显其价值和贡献,高质量信息技术已成为防汛、水务事业发展中的一项重要资产。随着各种业务系统不断进入应用与维护阶段,“设备灯亮,系统在转”的粗放型管理对系统、服务和信息安全构成严重威胁。认识运维管理在IT价值链中的作用,重视IT基础环境治理,增强IT对核心业务支持的有效性和可信性,是信息中心承担的一项重要任务[1]。
本文介绍的水务IT服务管理平台(以下简称平台),是上海市水务信息中心在理论建设、管理实践、总结提炼所形成的IT基础环境治理结构的基础上,自主设计、主导开发的水务IT服务管理系统。
1 平台的建设思想
1.1 不断提高的信息化应用水平
上海市水务信息化历经十多年快速发展,信息化应用环境特别是以网络为主体的基础设施已具相当规模,200余台网络、网络安全设备,70余根SDH光缆,支撑起市水务专网、水务大厦办公局域网,以及市政务外网、公务网、中国水利信息网、因特网接入网等6张网络。网络接入率和接入多样性、承载的信息系统、人均电脑数等方面都达到较高的建设和应用水平。以电子政务、水务公共信息平台为代表的一系列核心应用在网络支撑下,应用覆盖的广度、业务支撑的深度、数据资源的整合度获得重大突破,信息化建设在深化应用、突出效能、全面支撑服务型政府建设等方面上升到一个新的阶段。水务信息化水平已形成应用层次多、集约化程度高、业务流程优化和支持能力强等特点。水务IT基础环境如图1所示。
1.2 运维已成为水务IT价值实现的重要基础
随着水务信息化发展战略的部署和实施,信息中心IT基础环境的技术和管理形态也在同步发生深刻的变化,IT支持环境从规模、技术、管理等多方面呈现的复合型和复杂性日趋增强。运维管理不仅成为整个水务IT价值链的重要组成部分,也是水务IT价值实现的重要基础。实现从“单纯的技术思维”转向“管理思维”,“单纯的运行维护工作”转变为“为业务提供高质量的IT服务”,将IT运维认识从战术性思维上升到战略性思维,是政府部门信息化进程中的一项重要任务。
1.3 IT基础环境治理是实现IT价值的客观需要
专家研究和大量应用实践表明,IT项目生命周期中,大约80%的时间与IT项目运维有关。源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的问题通常只占20%,而流程失误问题占40%,人员疏失问题占40%[2]。传统的IT服务管理完全依靠个体,质量、业务活动不受控,制度规范落地难等一系列问题和现象,不可避免地影响到IT对业务支持的有效性和可靠性。因此,引入IT治理IT的技术实现方法,按照人、流程、技术、资源4个关键因素为后台特点的运维活动建立一条规范、有序、透明的管理轨道,为IT支持下的业务活动提供流程清晰、风险可控的运行保障,是确保和提升信息化建设在水务事业发展中的价值量及贡献度的客观需要。
1.4 面向水务的IT基础环境治理结构
信息中心在长期的运维管理实践中,高度重视IT基础环境治理结构的研究、探索和科学构建,逐步形成了能较好反映人、技术、过程、资源在IT基础环境中的作用,切合实际运维管理需求的IT基础环境治理结构。并以此为方法论,指导信息中心IT基础环境的服务与管理活动,同时为设计、开发、建设服务管理平台提供指导依据。水务IT基础环境治理结构如图2所示。
1.5 依托IT实现IT治理构想
发挥信息技术优势,开发建设融入IT治理构想的水务IT服务管理平台,是实现IT治理IT的生动案例。通过平台建设,能够有效克服传统管理活动中信息分散和过于依赖个体的不确定性,将所有与运维相关的活动纳入统一、规范、透明的轨道上,实现台帐信息、业务流程和技术标准的统一。此外,在当今普遍采用IT服务外包的背景下,平台作为一系列标准规范的承载体,不仅有利于“制度落地”,还为合作双方构建了明晰权责,互动有序的桥梁。
2 平台的基本架构
以实现IT治理结构为目标,围绕治理结构的核心层次,即IT设施设备系统、监控层、操作层、管理层、全景展示层,对平台架构进行创新型设计,构建1套集信息监控、规范作业、运维管理、服务受理、信息发布、交流互动、新手领航等功能为一体的平台化管理系统,着力使平台在服务和管理能力上形成良好的渗透性和穿透力,平台总体框架如图3所示。
平台实现的功能主要有:
1)参考ITIL(IT基础架构库)理论,研究ITSS(信息技术服务标准),引入ISO20000,27001,27002质量控制方法,为后台特点的运维活动建立规范、有序、透明的管理轨道。
2)成为管理思想和制度、标准规范、基础信息的承载体,依托平台实现“制度落地”,突破传统管理模式下,质量受控差,规范落地难,潜在风险大,应急效率低,过于依赖个体等的管理瓶颈。
3)为服务外包的委托与服务双方提供1个标准化程序和识别一致的参考框架,依托IT基础环境治理结构,构建业务和服务驱动,明晰服务外包的范围、内容和边界,规范各种常规或定制的服务活动,有利于提高服务质量和改善合作关系。
4)服务管理平台为信息中心在服务外包过程中生成的各类统计信息,既为管理部门发现问题、事前干预、风险控制、排除隐患提供预警和抓手,也为预算编制、物资采购、工作安排、业绩考核等提供信息和依据;
5)作为应用、服务和管理3者间的桥梁,服务外包人员依托平台提供的服务受理窗口,可为所有的网络用户提供一体化、一站式服务,整个服务过程在平台中以流程方式接受监督、评价和记录,使每个服务申请者都能感受良好的IT服务体验。
6)利用平台为业务传承建立前台化和可视化的培训模板,缓解新员工面对全新、复杂环境时的心理落差和压力,缩短入职适应期。
3 平台的功能模块
平台的研究、设计和开发中,始终遵循模块化、可扩展、易维护的技术路线,在实现各种应用功能的同时突出舒适度和便捷性。以可视化方式为所有与IT环境关联的不同对象提供多视角、大纵深浏览IT运维中技术与管理活动的全景。
3.1 全景展示模块
在平台首页面,重点构建反映所有运维对象和信息、重要实时参数,系统可用状况、网络安全态势、基础环境支持、一线服务等信息的全景平台。以前台化方式解析和展示各种静态与动态信息,查阅当前各种信息设施、设备和系统的运行状况,以及基础服务的有效性和满意度等实时信息。同时,也起到应用、服务和管理3者间的桥梁作用。全景展示模块如图4所示。
3.2 监控模块
用IT治理IT,充分利用各种专业监控软件对网络、网络安全、重要应用系统,以及重要环境进行实时监控,并通过监控软件(或设备)提供的数据接口,利用XML数据交换技术,将应用和管理部门关注的各种实时、统计和告警信息共享到运维管理平台,并基于Fusion Charts,Grid++Report和e Web Editor等工具组件,进行二次开发,使各种专业化、后台性的参数信息以通俗易懂的图表方式转向前台,为各种不同用户提供各自关心的基础运维信息,实现专业软件的专业化功能向服务和应用方向拓展。
3.3 操作模块
参考ITSS引入ISO20000,27001,27002质量控制方法,规范各项运维活动的范围和内容,将实际运维涉及到的技术要求、质量控制、作业权限等一系列岗位职责在平台中予以“固化”,使一线的运维活动全部在规范化、流程化、可追索、可评估、易管理的轨道上运行。依托流程设计,在为作业者提供工作便利的同时,实现与一线操作相关标准、规范及质量要求的“制度落地”。该平台既是每个运维岗位的办公桌面,也是承接具体岗位任务、记载岗位绩效的载体,在流程设计中,每个岗位的任务完成情况都将自动上传至管理者桌面,接受监督和管理。
3.4 管理模块
将ITIL,ITSS,SL444-2009《水利信息网络运行管理规程》等相关标准规范及管理理念融入平台设计之中,依托平台实现运维管理的规范化和标准化。平台中包含了各种运维项目实施所需的岗位设置、技术要求、管理内容和目标等一系列技术及管理要素,接受并审查操作平台负责人以数据、图形或报告等方式提交的任务完成情况,能够基于平台对数据和信息的汇集、统计功能,实现IT运维保障从人、技术、过程的综合性和全方位的目标化管理。
3.5 服务受理模块
根据信息中心与水务局机关同址办公,需承担整个水务大厦内网络、网络安全,所有办公计算机技术服务,以及视频会议、会务支持的业务特点,在平台建设中,构建跨部门、层级的服务整合,通过服务受理窗口,为所有网络用户提供一体化、一站式服务,网络中的任何1个用户,都可从平台受理窗口,通过鼠标点击提出服务请求,平台自动对申请者的部门、个人、电话和IP地址完成信息匹配,按照服务规范,申请者在5 min内会收到服务部门的服务确认,整个服务过程在平台中以流程方式接受监督、评价和记录,使每个服务申请者都能感受良好的IT服务体验。
3.6 互动交流模块
基于信息技术的快速发展,信息化应用的不断深化,针对业务和管理需要的各种技术与管理知识和要求也在不断地推陈出新,并已成为信息化大背景下所有信息技术应用者所面临的长期性挑战。对此,平台专门在首页面开辟了用于互动交流的“学习园地”。不仅方便所有网络用户开展信息交流,同时,也为各种与信息化相关的应用、服务、管理、培训等活动提供1个常态化的信息平台。
3.7 应急管理模块
平台从当前与业务支持关联度最强的4大板块(网络系统、信息安全、应用服务、运行环境)入手,从技术和管理2个方面进行风险梳理,确立运维保障控制点,在人、技术、过程、资源4个方面对应急管理流程进行针对性设计,将应急处置涉及的各种支持性信息贯穿全流程,为提高应急处置的实战效能提供支持和帮助。
4 结语
信息化对事业发展的作用越来越重要的同时,事业对信息技术的依存度也随之增强,运维管理的专业化水平决定了信息化对业务的保障水平。运维管理已逐步成为政府IT部门中所涉知识最广,技术应用最密集,管理要求最复杂,综合管理要求最复合的区域之一。依托先进、适用的IT治理工具是保持和发挥既有信息化建设成果在水务事业发展中的作用和贡献的重要手段[3],是有效提高信息化对业务支持有效性和可信性的重要基础,针对传统管理,平台完成了一定的突破:
1)以信息化管理方式开展现代IT治理,及时发现运维活动中的问题和风险,为风险管理提供信息,提升信息化对水务事业的服务水平和支持能力。
2)优化外包管理模式,使服务采购更具针对性,服务管理更具有效性,提升了服务外包的价值和效用。
3)平台的统计分析功能,可有效提高管理部门在运维活动中的预算、合同、资金、人员、计划等方面的管理水平和能力,有效提高预算的科学性和资金使用的合理性。
相比过去的传统管理,平台为实现IT运维的信息化、前台化管理奠定了重要基础。但是,对照即将推出并实施的国家标准ITSS完成部分,平台在分类与代码、质量评价指标体系、数据中心运维服务规范等多个方面还需要完成规范化和标准化,在今后的发展中,还需要进一步加强平台在流程梳理、事件管理、信息安全及信息资产等方面的预控能力和管理力度,继续拓展平台应用在IT服务管理中的广度和深度,为水务事业的可持续发展提供更好的支撑和保障。
参考文献
[1](荷)Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌,译.北京:清华大学出版社,2006:58-60.
[2]侯维栋.ISO20000认证与实践[M].北京:清华大学出版社,2010:26-27.
浅谈IT服务管理 篇5
什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理（IT System Management）”的缩写，而是指“IT服务管理（IT Service Management）”。
伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。
IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。
图1：ITSM服务管理系统逻辑结构
IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。
对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。
在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。
二、ITSM的标准：ITIL
“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构库）。
早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。
图2：ITSM闭环管理模型
ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。
三、 ITSM面临的问题和挑战
IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。
所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。
•变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性；
•复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；
•成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率；
•安全性：规章、安全性和审计能力；
而IT服务管理面临的挑战，主要有：
1、IT资产管理的挑战
•设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。
•设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。
•设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。
•设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，
•设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。
2、合同管理的挑战
•目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面；对合同的乙方不能形成比较客观的评价。
•设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。
3、运维管理的挑战
•维护的系统众多，凸现人员的配置不足。
•故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程没有实现自动化。
•维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。
•遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。
•没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。
•月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。
4、绩效管理的挑战
•需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。
•领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。
•服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。
•外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。
IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。
四、 IT服务管理的解决与实施
今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。
简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。
由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。
基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:
1.集中的IT资产管理数据库（硬件和软件）；
2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统；
3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程；
4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。
部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。
基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。
在实施过程中，要注意一下几点：
•按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ；
•培训、变更、推进；
•结合绩效考核等管理手段；
•使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具；
IT企业的全面预算管理 篇6
在工业经济时代，公司的组织架构、管理控制系统都是根据工业经济时代的竞争特点而设计的。这个时代的特点是变化是缓慢的，逐步积累的，价值的创造主要靠资本与机器设备，因此管理者可以运用一些反应缓慢的战术性的管理控制系统来进行管理，例如预算管理。这些系统已不适应今天的动态、快速变化、人才才是创造价值的最大资本的环境。越来越多的公司无法忍受预算行为对公司员工创造力和主动性带来的危害。而知识经济时代员工创造力和主动性却是企业价值创造的主力军和决定性力量，这就对预算管理的改进提出了迫切的需求。
全面预算管理是战术层面的管理系统，目前众多的全面预算管理书籍都说预算编制的基础是基于企业的战略，但战略目标和战略具有很强的概括性，预算这种战术性的管理系统是不能直接以战略为依据的,从战略到预算需要一套系统来链接。平衡记分卡体系（包括战略地图）能清晰的描述战略、并通过具体的目标值与指标来衡量战略的执行情况；平衡计分卡有将战略与管理系统进行衔接的能力，全面预算管理作为战术层面的管理系统只有建立在平衡计分卡的基础上才能与战略紧密的链接起来并把战略在财务系统上体现和落实下来。预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。
基于平衡计分卡的预算管理相比传统预算管理有以下优势：
1、过程管理与目标管理并重。平衡计分卡既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程、驱动因素的管理。基于平衡计分卡的预算管理系统能使过程管理和目标管理并重，使我们既能监控企业财务目标完成情况，更能关注内部经营过程、学习与成长这两个驱动因素和顾客与市场的结果指标来全面地掌控财务目标的实现过程、差异与变动原因，从而实现了企业的过程管理与目标管理相结合。
2、财务指标与非财务指标并存。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。如果我们的预算管理（从编制到测量分析）是从客户、内部经营过程、学习与成长等非财务指标出发，就能使我们的管理者更系统更全面地考虑问题。
3、短期目标与长期目标平衡。由于平衡计分卡使用非财务指标和因果关系链，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，各指标间存在紧密的因果关系，因此它能够帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，在此基础上确定企业付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上在向长期战略目标靠近。从而预防了管理人员可能出现牺牲企业的战略利益以实现某些方面的短期目标的行为。
基于平衡计分卡的预算编制流程：首先将企业的战略分解为一系列战略主题，画出战略地图并形成不同层面的战略目标；确定股东价值差距（财务层面）,调整客户价值主张，确定关键成功因素，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定行动方案和工作计划，就能据此编制出紧紧围绕战略执行的预算了。
参考文献：
[1]刘俊勇.化战略为预算——基于战略地图的预算编制.中国总会计师.2006.
[2]高晨.企业预算管理——以战略为导向.北京:中国财政经济出版社.
[3]卡普兰,诺顿.平衡计分卡:化战略为行动.广东经济出版社.2004.
[4]卡普兰,诺顿.战略地图:化无形资产为有形成果.广东经济出版社.2005.
[5]卡普兰,诺顿.平衡计分卡战略实践.中国人民大学出版社.2009.
IT管理 篇7
当前, 国内已经步入“服务经济”的发展阶段, 以现代服务业为主导的现代产业体系也逐步建立起来。信息化在提升企业的运营效率和核心竞争力的同时, 也使企业对信息化的需求和依赖程度不断提高, 而IT运维服务作为现代服务业的重要组成部分, 为企业信息化提供了强大的支撑。因此, IT运维服务越来越受到各级政府和各类企业的重视。在IT运维服务业蓬勃发展的同时, IT运维服务的质量问题也引起了相关客户和服务提供商的关注。
笔者有幸参加了W公司所承接的广州市某信息中心网络平台与IT设备维护项目 (以下简称本项目) 的IT运维服务质量改进工作。在提供本项目的服务过程中, W公司收到了客户方领导层对服务质量的严重不满和投诉。笔者作为公司后端的IT服务管理咨询顾问, 受命启动专门针对本项目的IT运维服务质量改进项目 (以下简称本质量改进项目) , 着手改进其服务质量并提高客户满意度。本文将笔者在本质量改进项目中的主要实施方法和过程进行介绍和展现, 希望能够给同样关注IT运维服务质量的同行们一点启发和帮助。
1 对客户需求与服务现状的调研和分析
任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析[1]。笔者在介入本项目之初, 就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对IT运维服务现状的调查与分析两个方面。
通过与客户方和前端一线服务团队的充分交流、以及对服务情况的现场调研, 并在此基础上进一步调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等关键资料, 笔者了解到W公司在IT运维服务提供过程中主要存在以下四个方面的不足, 需要进行重点质量改进, 以尽快提高用户的服务体验和客户满意度。
(1) 没有为客户提供针对三年服务期的一整套目标明确的工作计划和时间表;没有帮助客户理清和优化IT服务管理业务流程;在日常服务过程中没有认真落实IT资产管理办法, 没有为客户提供一套定制的IT资产管理系统软件并有效使用起来, 最终导致客户的IT资产失去应有的管理, 过去一年中IT资产数据基本没有与实际情况同步变更, 目前整个IT资产数据不全不实。 (2) 客户需要对全区电子政务网络提供系统化的诊断和保养, 解决目前该网络可靠性不高、上网速度慢的隐患, 这项工作一直没有开展;客户强调提供服务的应当是一个有技术梯度的专业网络团队, 而不仅仅是一名前端服务工程师。 (3) 提供服务的IT服务工程师技术能力不足, 一个故障要反复上门几次才能解决, 服务只能依赖于个别技能较好的服务工程师。 (4) 每月例会上客户提出的服务目标和要求尽快改进的重大问题基本无法实现, 计划和执行情况的检查工作没有开展, 用户的真实需求没有上传到公司, 造成公司的决策偏差。
上述四个方面的问题, 可以通过运维服务计划和实施方案、资产普查、IT资产管理系统软件的定制开发与应用、专业网络团队的诊断和保养、知识管理和业务培训、团队管理、问题管理、会议管理等方法分别予以解决。但是, 如果只是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方法解决眼前的问题, 也很难真正解决客户在未来可能遇到的其它问题, 只有充分挖掘上述四个方面问题的根源, 从根本上解决导致这些问题的本质原因, 才能真正保证以后的服务能够充分满足客户的需求。因此, 笔者对造成上述问题的根本原因进行了分析, 发现这四个方面的问题, 主要来源于两个方面:一是W公司对客户需求的理解偏差和沟通不畅, 二是W公司没有一整套严格的标准化的IT运维服务规范和管理制度。由于沟通不畅和需求理解偏差, 所以客户的重点需求没有得到应有的重视和实现;由于缺乏标准化的IT运维服务规范和管理制度, 所以需求理解偏差没能及时发现和纠正、计划和检查没有开展、不能发挥团队能力。而这两个方面的最根本原因, 则是W公司没有真正建立科学的标准化的IT运维服务管理体系。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点放在IT运维服务管理体系建设方面。
2 质量改进项目的工作计划与项目启动
在明确了本质量改进项目的工作重点以后, 在着手开始质量改进工作之前, 首先要得到客户和W公司双方领导的确认, 以保证质量改进项目的工作能够真正实现对运维服务质量的改进目标。因此, 笔者在前期调研和分析基础上, 草拟了《运维服务质量改进工作计划书》, 在征求双方领导和运维服务团队负责人等主要项目干系人的意见并获得通过后, 召开了“运维服务质量改进工作项目启动会”。启动会上有客户方领导、W公司高层领导、运维服务团队负责人 (包括运维服务项目经理和W公司运维服务中心项目总监) 、运维服务质量改进项目负责人 (笔者) 和其他项目干系人到会参加。通过项目启动会的召开, 将本质量改进项目的项目目标和工作范围、项目组织结构 (如图1所示) 、主要项目团队成员和分工、项目工作内容和工作方式、项目进度计划等内容进行了讨论和确认, 从而正式将质量改进工作以项目化运作的方式确立下来, 并使本质量改进项目的目标和范围得到各方面的正式确认, 从而为质量改进工作的顺利开展创造了一个良好的工作环境和管理基础。
根据项目启动会上确定的质量改进工作计划书, 本质量改进项目的总体目标包括完善运维服务管理体系建设、IT资产与运维管理系统软件的定制开发、IT资产普查与资产数据库的建立和维护、网络诊断和优化及其整体解决方案的提供、加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训、进一步完善运维知识管理和知识库、对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训等七个方面。在这七个方面的总体目标中, 第一个目标“IT运维服务管理体系的建设”是重点, 其它六个目标在完成相应的工作任务后, 都要将其工作内容形成规范和制度, 并集成到IT运维服务管理体系中去, 从而保证W公司在今后的IT运维服务过程中、以及其他的IT运维服务项目中, 能够始终保持改进后的服务质量, 并使本项目的经验得以固化和重复使用。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点集中在“IT运维服务管理体系建设”这个目标上, 其他目标的实现则根据任务类型由其他项目干系人分工负责。例如, “IT资产与运维管理系统软件的定制开发”由W公司软件研发中心负责人负责完成;“IT资产普查与资产数据库的建立和维护”和“对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训”由运维服务项目经理负责完成;“网络诊断和优化及其整体解决方案的提供”由W公司运维服务中心二线专家团队负责、“加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训”和“进一步完善运维知识管理和知识库”由W公司运维服务中心后端的IT运维服务管理咨询团队负责。这样分工负责后, 质量改进项目的七个目标就得以落地执行。
3 IT运维服务管理的实施框架与体系建设
在IT运维服务管理体系建设工作中, 首先需要确定一个科学的IT运维服务管理实施框架。目前实施IT运维服务管理的较成熟和普遍的方法是ITIL最佳实践[2]和ISO20000国际标准。综合企业再造理论[3]、多层BPR实施体系结构[4]和技术管理咨询的PPT模型, IT运维服务管理的规划与实施, 需要从作业流程 (Process) 、组织架构 (People) 、管理与评估系统 (Management) 、IT技术和工具 (Technology&Tool) 、企业文化和观念 (Culture) 这五个方面进行考虑[5];一般情况下, 可以从前四个方面 (即PPMT实施框架) 实施IT运维服务管理, 然后逐渐向第五个方面 (即企业文化) 渗透 (如图2所示) 。因此, 在本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设中, 笔者采用PPMT实施框架进行服务管理体系的设计和实施。
根据PPMT实施框架及项目需求, 本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设的主要内容包括IT运维服务管理业务流程及其配套的数据表单和统计报表的设计、运维服务管理组织结构及其岗位职责的设计、运维服务规范和管理制度的建立、IT资产管理及运维服务管理系统软件的设计与开发等四个方面, 在完成上述四个方面的设计以后, 再将设计结果在IT运维服务项目过程中实施和应用。在设计和实施时, 均要遵守“作业流程→组织架构→管理与评估系统→技术和工具→企业文化”的先后顺序。
4 IT运维服务管理体系建设的具体内容
根据W公司与客户的项目合同及其招标文件要求和投标文件承诺, 在本质量改进项目中的IT运维服务管理体系建设可以从本项目的IT运维服务范围和服务方式与服务级别、运维体系框架和各服务管理工作流程、运维服务组织结构及岗位职责、相关服务规范和管理制度、相关数据表单的格式设计与填写说明、相关统计报表的格式设计与数据来源、IT资产管理和运维服务管理系统软件的需求分析与设计说明等七个方面进行展开。在这七个方面的设计过程中, 要兼顾考虑吸收本质量改进项目的另外六个目标在工作中形成的规范和制度, 将其经验和成果集成到IT运维服务管理体系中来。
4.1 IT运维服务范围和服务方式与服务级别一般是由招标文件的要求和投标文件的承诺所决定的, 然后再结合IT运维服务提供商 (例如W公司) 的管理水平和服务质量现状进行设计和规定。
4.2运维服务体系框架主要对所有的运维服务管理流程及其相互之间的关系进行总体规划和说明, 并通过服务管理流程关系图对各流程的前后衔接关系进行描述和说明;然后通过各服务管理工作流程的详细流程图对各工作流程在各种情况下的处理规则进行描述和说明。在本项目中的运维服务管理流程, 主要包括服务级别管理、IT资产管理、日常工作管理、常用服务流程、备件管理流程、桌面运维流程、网络运维流程、其他工作流程等八个方面, 每个方面又包括多个服务管理流程, 总共包括21种管理流程。究竟应当包括哪些流程, 应当根据具体运维服务项目的实际情况和客户需求, 结合ITIL最佳实践和ISO 20000标准进行梳理和设计。
4.3运维服务组织结构一般由IT运维服务提供商和客户双方参与本项目的人员组成, 一般可以分为一线、二线、后台支持、第三方支持等四个级别;运维服务项目经理一般介于一线和二线之间, 作为一线服务团队的管理者, 同时也是二线服务团队的成员之一。在确定了服务组织结构后, 再根据所设计的各运维服务管理流程的需要进行岗位分工, 再根据岗位分工确定各个岗位的职责;通常可以分为客户方管理人员、运维服务项目经理、服务台、服务工程师、配置管理员和服务助理等岗位或角色。
4.4相关服务规范和管理制度一般是指在IT运维服务管理流程以外、无法或不便于通过流程方式进行规范的管理制度和相关规定。它作为运维服务管理流程的有效补充, 使IT运维服务的提供过程实现进一步的科学化和标准化。在本项目中的相关服务规范和管理制度主要包括服务台工作规范、日常运维服务规范、网络运维服务规范、资产普查工作规范等方面。其中服务台工作规范又包括服务热线接听规范、故障判断技术规范、事件类别判断方法、事件优先级判断方法、服务单回访规范等;日常运维服务规范又包括上门维护服务规范、备件库管理规范、运维档案管理规范等;网络运维服务规范又包括网络设备日常维护规范、网络安全运维规范等;资产普查工作规范又包括普查工作组织架构、普查人员上门服务要求、普查准备工作、普查工作注意事项、普查数据检查标准、普查数据录入和统计规范等。具体应当包括哪些服务规范和管理制度, 也没有一定之规, 主要根据具体项目的实际情况和服务管理需要而制定, 制定者需要具备一定的项目管理、服务管理和质量管理的基本知识和经验。
4.5相关数据表单的格式设计主要是根据各运维服务管理流程的需要, 在某些服务管理流程的某些环节需要工作人员填写相应的数据表单, 则根据该环节和整个流程的需要、以及后期统计报表采集数据的需要进行表单内容和格式的设计。在本项目中的数据表单包括了常用数据表单、备件管理表单、桌面运维表单、网络运维表单、资产普查表单和其他表单等六大类。其中常用数据表单包括服务单、用户投诉处理单、收款服务单等;备件管理表单包括备件借用登记表、备件清单、备件出入库登记表等;桌面运维表单包括设备采购验收单、设备采购汇总表、设备采购明细表、资产报废登记表、资产报废意见书、供应商维修设备回执单、设备维修回执单、设备维修报价单、设备采购报价单、升级换件登记表、用户入网申请单等;网络运维表单包括网络故障报告、网络系统端口登记表、配线间钥匙借用登记表、网络巡检报告表等;资产普查表单包括资产登记表、资产普查汇总表、资产普查明细表、资产标签等;其他表单包括知识库表单、配置变更登记表、日报检查问题记录表等。
4.6相关统计报表的格式设计主要是根据IT运维服务管理的各种管理需要, 从各服务管理流程和相关数据表单及数据库等数据源中采集数据, 从而对需要生成的相关统计报表的格式和数据来源进行设计, 其主要目的是供运维服务团队的管理者和客户方管理人员了解运维服务状况, 并据此进行服务管理。在本项目中的统计报表主要包括服务单统计报表、故障报修统计报表、硬件故障统计报表、网络故障统计报表、软件故障统计报表、服务质量统计报表、资产统计报表、服务费用统计报表、运维服务周报和月报表等九大类, 在每个大类中又包括多种具体的统计报表, 共计有45种统计报表需要进行格式设计和说明。
4.7 IT资产管理和运维服务管理系统软件是对前述的服务管理流程、服务组织结构、服务规范和管理制度、数据表单、统计报表等内容的固化, 通过计算机软件系统的方式将其固化到计算机程序中, 从而保证这些管理规则的严格执行。因此, 对该系统软件的需求分析与设计应当在前述各个方面的设计基础上进行, 同时兼顾今后可能存在的变革, 并适当考虑软件系统的灵活性进行系统分析和设计。根据本项目的具体需求, 其IT资产管理和运维服务管理系统软件的功能模块主要包括个性化视图、事件管理、网络运维管理、资产管理、运维档案管理、厂商资料管理、知识库、统计分析报表、用户意见反馈、系统管理等。
5 项目实施结果与结论
笔者根据本文前述的实施方法和过程, 对本项目的运维服务质量进行化化和改进。由于本项目的服务质量对客户和W公司双方都有较大影响, 所以本质量改进项目得到了双方各级领导的重视和大力支持, 从而较顺利地完成了质量改进工作任务, 取得了预期的质量改进效果。
本质量改进项目的成功实施, 验证了笔者在实施过程中所应用的项目化管理和实施方法、PPMT运维服务管理实施框架、IT运维服务管理体系建设的主要内容等, 在IT运维服务管理及其质量改进中是行之有效的。IT服务管理体系的建立, 使服务提供商“建立起一套持续改进的机制, 使自己能不断地发现问题、解决问题”[1], 从而从根本上解决了服务质量问题。这对关注IT运维服务管理及其服务质量的其他同行们, 无论是客户还是服务提供商, 均具有一定的参考价值和借鉴意义。
参考文献
[1]戴颖达.质量管理实务教程[M].北京:科学出版社, 2009.
[2][荷兰]Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌, 译.北京:清华大学出版社, 2006.
[3]李福海.管理学新论[M].成都:四川大学出版社, 2002.
[4]陈禹六, 李清, 张锋.经营过程重构 (BPR) 与系统集成[M].北京:清华大学出版社、施普林格出版社, 2001.
零售企业IT管理研究 篇8
1.1 企业级的IT规划
企业的战略目标为IT规划明确了方向, 而IT规划也可以为企业战略做有效的补充, 两者应该互为促进和依靠。在企业快速发展之前, 就为未来的企业建设IT平台, 这就是所谓兵马未动, 粮草先行的道理。可是就算是在信息化程度不断提高的今天, 很多企业往往在高速发展的过程对IT系统还是不够重视, 只有在发展到了一定的时候发现IT无法提供有效支持时才被动进行IT系统的升级, 而被动的IT升级往往时间紧迫, 无法进行充分的组织架构和业务流程的重组, 更无法高度细化业务的需求, 最终很可能导致IT项目的失败, 从而影响企业经营管理目标的实现, 严重时甚至会导致企业经营管理水平的倒退。很多企业IT部门人员都抱怨是老板对信息部门的不重视, 其实这就是企业IT部门的失职, 因为IT部门没有让企业高层了解IT的作用、没有用足够的案例来说服决策层, 引起企业决策层的重视。
企业IT规划一般要根据企业的实际情况, 结合企业未来几年的发展程度和规模, 一般制订规划要超前当前企业自身情况.IT规划的制定和小幅超前实施, 可以让企业在实现自己的发展战略时增加动力, 减少拖累。
1.2 选择IT建设模式和合作伙伴
随着信息技术的发展, IT系统已经越来越成为企业核心管理技术的重要工具, 在进行IT建设时时不仅要考虑技术问题, 还要考虑管理问题。IT建设模式一般有三种:企业自行开发、企业与合作伙伴共同开发、企业使用IT产品。不同时期不同企业会选择不同的方式。有些企业是这个行业的绝对领先者, 在管理、经营技术上都是行业标准的创造者, 这类企业一度成立自己的开发部门来开发自己的管理信息系统。但是随着竞争的加剧和行业的细化, 很多企业更愿意通过选择合作伙伴来实现自己的IT规划。目前, 很多企业已经开始将IT运维等与行业核心经营管理技术关联不大的业务外包出去, 企业信息部门则更侧重于如何利用新的技术和产品为企业提供数据分析和业务流程优化服务。
不同的IT建设模式对应不同的IT管理方法。自行开发最大的问题是无法取得正确的业务需求, IT部门容易被业务部门误导, 长期如此则可能使得信息系统不能正确贯彻公司的管理思想;合作开发则可以避免这个问题, 但是却需要加强项目管理, 控制开发的质量;选择IT产品则需要广泛的选型, 且不要盲目追求新产品和新技术, 应以适合本企业, 产品稳定、成熟为宜, 不要成为IT厂商的实验品。
2 IT项目的整体规划、分步实施
信息系统的应用已经融入到了企业的所有核心业务。就零售业来说, POS-MIS核心业务系统、财务系统、供应链系统、客户管理系统、商业智能系统、办公自动化系统、人力资源管理系统、企业网站、网上商店等, 信息系统已经覆盖了企业各个部门的每一个工作人员, 以及企业上游的供应商和下游的顾客。
对企业来说, 这些系统首先应该是一个整体, 是相互关联, 数据共享, 流程互动的, 最大限度的发挥资源的利用率。可是目前很多企业的各个系统是由各个部门分别组织实施和管理的, 缺少统一规划, 而且系统之间没有数据共享, 形成一个个信息孤岛。这样不但对企业的IT投资是一种浪费, 同时也不利于企业的资源集中利用和流程的优化, 久而久之, 将会影响到企业的发展。在这样的情况下, 需要有一个强大的信息部门, 向公司告知危害, 并消除信息孤岛, 行业上称为IT治理。
3 信息系统与企业管理的匹配以及持续优化
信息系统的实施, 尤其是核心业务系统的实施越来越与企业管理关系密切, 很多企业都把核心业务系统的升级作为管理变革的重要部分。在实施信息系统之前, 都会重新设定组织架构, 重组业务流程, 并期望信息系统能够为企业的变革提供足够的支持和帮助。可是很多企业往往在实施了新的系统后大失所望, 认为系统没有达到预期的目的。
首先, 信息系统对于企业管理来说只是一个工具, 它的成功需要公司决策层、管理层、作业层统一思想、统一目标, 一起努力才能完成, 不仅仅是信息部门的工作。其次, 信息部门在大多数时间是为业务部门服务的, 可是在信息系统实施这个特殊时刻, 应该是公司新的管理思想和业务流程的制定者和执行者。第三, 信息系统应与企业的管理水平相匹配, 不能落后于管理水平, 也不能太超前于管理水平, 以适当超前为宜。这需要信息部门充分了解企业的管理现状和需求。第五, 信息系统的应用、业务流程的优化和企业管理水平的提高一样, 是一个持续优化的过程, 不可能一步到位, 第六, 信息技术也是不断发展的, 新的技术会不断出现, 逐步成熟, 持续的应用, 也能不断为企业提供新的支持。
4 建立企业数据中心
信息系统的大部分价值都是在数据上体现的, 信息部门的绝大部分价值也是在数据上体现的。为企业提供准确、有用的数据是信息部门的目标和职责。
首先, 信息系统应该统一企业数据源, 将财务、业务、信息数据统一起来, 采用相同的统计口径, 制定数据统计的规范, 让决策层看到放心的数据。其次, 信息部门应该研究行业特点, 制定企业常规报表体系, 满足企业日常工作的数据需求。第三, 信息系统应该研究数据, 挖掘数据, 找出对企业经营管理决策有价值的数据。做到主动提供有价值的数据, 而不仅仅满足需求。
5 综合利用资源, 避免企业IT投资黑洞
IT产品和技术更新非常块, 供应商也会不停的向企业推销新的IT产品和技术, 如果信息部门追求最新的产品和技术, 企业对IT的投入将会一年比一年多, 甚至是跳跃的增长, 企业信息部门应该根据企业的实际情况作出合理的预算, 不要盲目追求最新的产品和技术, 避免陷入IT投资的黑洞。
权衡企业投资与产出, 在保证企业发展的基础上合理控制IT建设成本。企业对IT的投资不同于其他投资, IT产品更新换代很快, 贬值也很快, 有些IT投资看不见、摸不着, 很容易被忽略。这都需要信息部门的管理、评估, 消除信息孤岛, 避免IT的重复投资, 保证现有IT系统的实施效果, 尽量发挥现有IT设备和系统的作用等。
6 软件、硬件、网络系统运行保障
信息系统是一个时刻不停的高速运转的系统, 任何时候都有设备在以10000转/秒的速度在运行, 而企业所有的业务支持系统、业务数据都在这些设备上, 企业一刻也不能离开这些系统和数据。所以保证系统的运行稳定非常重要。
建设维护管理人员架构, 确保出现任何故障都能及时响应并快速恢复, 不宜总部管理过多的分支机构。做好培训, 让操作者知道IT设备的简单维护管理, 尽量避免故障的产生。建立数据备份方案, 保证数据的安全等等。
总之, 现代零售业的竞争越来越激烈, 利润越来越薄、成本不断提高, 企业与企业间商品、供应链等越来越同质化, 企业要想生存、发展, 赢得竞争, 更多的是在比拼企业的战略和经营管理技术, 而信息技术的不断发展, 信息系统与经营管理技术的不断结合, 使得信息系统已经可以左右企业的发展甚至生死, 在企业战略和经营管理中占据十分重要的地位。IT管理的优劣可以决定信息系统在企业的作用, 做好IT管理, 不但将减少企业的一个拖累, 更加为企业发展增加一个助推器。
摘要：零售企业IT管理是企业内部管理比较重要的一部分, 直接影响零售企业的发展和效率。列举了零售企业IT管理的主要要素, 零售企业的IT管理关键点和难点。通过结合零售企业的实际业务进一步阐述零售企业的IT规划和管理。
关键词：信息系统,IT规划,企业管理
参考文献
[1]王明明.信息管理概论[M].北京:首都经济贸易大学
[2] (美) Locker, K.O.著, 康青等译.商务管理与沟通[M].北京:机械工业出版社, 2005.
浅析企业IT桌面管理 篇9
随着社会科技的不断进步以及IT行业的不断发展, 人们的工作和生活越来越信息化, 拥有数百台甚至成千上万台个人电脑、服务器和移动设备的企业越来越多。这些IT设备运行着各种前端企业应用, 其稳定性、可靠性、安全性及性能不仅直接影响员工的工作效率, 也对整个企业的业务效率和管理成本有着重要影响。由于个人电脑和移动设备的使用自主性大, 桌面的内容和应用往往因人而异, 因此对桌面设备、服务器和移动设备管理程度的高低直接决定着IT设备的应用效能和企业整体IT系统成本的控制。企业用户的IT桌面管理已成为一个重要的IT管理问题。
2. IT桌面管理的概念与内容
2.1 IT桌面管理的概念
IT桌面[1]是指员工在工作场所使用的一系列用于信息处理, 通信和计算的设备, 包括计算机软硬件和其他的相关设备。IT桌面系统涉及的软件及硬件产品种类繁多, 型号配置千差万别。这使得IT桌面系统的支持和维护工作变得更加困难, 虽然这些工作不存在很高的技术难度, 但是如何处理大量烦琐、反复发生、技术简单的各种故障现象却是许多企业头疼的事情。而要提高工作效率, 降低开支, 就必须引进IT桌面管理这个新型的概念。
IT桌面管理和传统的IT管理是不同的。传统的IT管理是以职能为中心, 分散、混乱地为用户提供"救火队"式支持。而IT桌面管理[2]是以流程为中心, 也就是把各种技术管理工作 (这是传统IT管理的重点) , 如服务器管理、网络系统管理等进行"梳理", 形成典型的流程, 再将这些流程"打包"成特定的IT服务提供给用户。如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务, 那么IT桌面管理的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循操作规程和交通规则, 对汽车进行必要的维修和保养, 尽量避免其出现故障;一旦出现故障也能很快修复;并且当汽车到达目的地时, 整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来, 这便于衡量成本效益, 为做出有关调整提供决策依据。企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平, 从而确保IT桌面管理能为企业的业务运作提供更好的支持。对企业来说, 实施IT桌面管理的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来, 从而让企业的IT投资回报最大化。
2.2 IT桌面管理的内容
IT桌面管理就是对企业IT系统中的桌面设备进行全面的管理, 保证企业IT系统稳定、安全、可靠地运行。桌面管理涵盖的范围包括IT资产的统计和追踪, 软件和操作系统的安装, 安全监控和管理, 应用监控以及服务器管理等。
2.2.1 IT资产的统计和追踪
"企业到底有多少IT资产?这些资产的实时状态如何?"这是企业IT管理的基础问题, 而今IT设备更新频繁、应用升级周期缩短的现状, 则更加突显了解决该问题的重大意义。传统的手工统计方式或静态的电子表格统计已很难跟上设备和应用的更新步伐。
2.2.2 软件和操作系统的安装
在企业新购设备, 或在操作系统崩溃后, 第一件要做的事就是安装或恢复操作系统和应用, 如果只能在设备本地逐台操作, 显然费时费力。企业需要对网络中客户端的操作系统和应用程序进行统一的安装和配置。对于企业单位的IT部门来说, 最令那些系统管理员头疼的莫过于安装操作系统, 一般的系统管理员在处理故障中, 不到万不得已不会重装操作系统, 因为安装不同操作系统的步骤各不相同, 而且比较复杂, 所需时间也比较长。如果只是一两台机器遇到这样的情况, 尚能及时解决, 但是如果是同时要给几百台甚至几千台机器安装操作系统, 那其中的工作量是非常大的。
2.2.3 安全监控和管理
安全漏洞、恶性病毒、黑客攻击等事件常常给企业带来严重的灾难。企业需要能够统一掌握终端设备的漏洞状况, 了解网络平台的安全性, 并能统一应用安全补丁, 实施安全策略并及时反馈效果。
2.2.4 应用监控
一些终端用户安装一些业务无关的应用程序, 比如聊天工具、游戏等, 这些应用程序的使用不仅影响员工的工作效率, 更影响网络的性能。企业需要实时地对用户的应用使用情况进行详细的跟踪并严格限定某些无关应用的使用。
2.2.5 服务器管理
现在, 企业中的服务器数量逐渐增加, 这些服务器为企业用户提供各式各样的服务, 一旦服务器出现故障, 则对企业的业务影响是非常严重的。服务器管理的首要目标就是保证服务器的稳定性和可靠性。服务器健康状态直接关系到服务器的可靠性和可用性。目前, 对服务器的维护和管理主要还是通过每天定时的人工监视和用户的问题反馈来实施。企业需要对服务器的关键硬件和操作系统资源进行实时监控, 当出现安全、功能或性能问题时实时报警、响应并记录日志。
以上的管理工作仅靠简单的手工维护方式已经无法胜任, 企业需要更好的桌面和设备管理工具, 在IT系统生命周期的每个环节中, 掌握IT系统资产信息和监控应用系统的应用效率、可靠性和可扩展性, 帮助企业维持稳定的业务和收益, 在不添置额外软硬件设备的情况下, 最大限度地提升IT架构的应用价值和安全保障。
3. 开展IT桌面管理的建议
目前, 国内对基本的IT桌面管理理念宣传和推广还很不够, 市场上有关IT桌面管理的中文出版物非常少, 与国外的差距较大。笔者认为:
第一, 高层管理人员对IT桌面管理缺乏认识, 导致IT部门并没有真正发挥作用。因此, 着手实施IT桌面管理之前, 首先要确保企业IT人员, 上至领导, 下至普通技术人员, 了解并接受IT桌面管理, 这需要理念培训和宣传灌输的过程。不仅要转变最终用户对IT服务管理的价值认识, 更重要的是IT部门人员如何适应从传统的IT管理向IT桌面管理的过程转变。在整个实施中, 企业IT部门人员不仅仅是一个参与方, 更多的时候在接受和了解了理论后, 能够提出符合自身企业实际现状的观点, 出谋划策, 确保项目咨询中设计出来的流程是可行的, 是可在企业内部真正落地的, 而不仅仅是空降流程。
第二, 要建立科学合理、适合我国企业的的流程。在实践过程中, 流程是最重要的, 因为流程是IT桌面管理的基础:在IT桌面管理的过程中, 针对同一问题的具体实施步骤可能不同, 但流程是不会改变的。每个企业都有自己的企业文化, 中国企业的企业文化和西方的企业文化还是有很大的区别。所以我们要因地制宜, 结合中国企业情况, 制定符合企业自身管理的规则, 来保证流程的顺畅进行。
第三, 要选择适当的软件产品。企业对IT系统的管理是通过IT管理软件实现的, 一个好的桌面管理软件能为企业节省大量的资金并保证企业IT系统安全稳定的运行。例如一个拥有五六百台桌面设备的企业, 如果拥有一套桌面帮助软件, 维护人员就可以快速地在系统中查到某个设备的资产信息及维护的历史记录, 以及与这次故障相同的解决方案, 这样可能几分种内就将问题解决了。如果遇到的是新问题, 那么还可以不断地增加新的解决方案, 逐渐形成自己企业内部的一个技术知识库。因此, 选择适当的软件对成功实现IT桌面管理的目标至关重要。
4. 总结
伴随着科技和管理的全球化浪潮, 企业业务复杂程度正快速提高, 企业的IT桌面管理一旦跟不上业务变化的步伐, 就无法迅速适应新形势的变化, 无法及时解决新问题的出现, 更无法谋求新的发展。同时, 纷杂的管理工具平台和不配套的管理流程都会成为高效率、高质量管理的发展瓶颈。只有合理地实施IT桌面管理, 才能让企业高效率高质量地发展。
摘要：IT桌面管理作为一种新型概念, 从实践中产生并适应了实践发展的需要, 与企业高效率、低成本经营密切相关, 但在我国企业中尚未得到有效的开展。针对这个现象, 本文通过将IT桌面管理与传统IT管理理念的比较分析, 较全面地介绍了企业IT桌面管理的概念与内涵, 并站在企业的角度出发, 总结提出了开展企业IT桌面管理的建议。
关键词：IT桌面,IT桌面管理
参考文献
[1].左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京:北京大学出版社, 2004.
IT项目范围管理和风险管理研究 篇10
1项目管理
关于项目管理,对各种不同的观点和看法进行总结,就能够发现,项目管理其实就是各种资源被项目关系人实际应用到项目当中,继而对项目的目标进行实现,促进项目关系人从项目中获得更多的满足感。 在这个过程当中,项目管理和项目本身都得到了相应的发展,也不断地对项目管理的意义进行着充实。 在现代的管理工作中,项目管理是一种新兴的管理方式,被人们所逐渐重视,也成为了科学化管理的代名词。
现阶段, 随着我国社会经济的不断发展,IT行业也得到了大力的发展,但是实施IT项目的效果却始终不尽人意,对项目失败的原因进行系统的总结, 能够发现原因主要为以下几点:其一,项目需求频繁发生变化;其二,随着项目的规模不断增大,但是IT项目管理的范围始终难以界定。 由此可发现,导致项目管理失败的主要原因就是由于难以对管理的范围进行界定。 一般来说,在对IT项目及进行管理范围界定时,需要进行以下几个环节:规划范围、定义范围、分解工作的结构、控制范围,这几个环节之间有着密不可分的关系。 在实行项目管理的过程中,要反复对顶层进行应用分析和验证,将项目的需求渐渐转变为对应的系统型。 在进行验证的过程中,要对相关的物理管理结构和体系进行设计, 保证IT项目能够实现各项性能的要求。 对实际的项目管理情况进行分析,能够对管理范围进行流程的归纳,主要是以下几个方面:其一,项目章程;其二,规划范围;其三,定义范围;其四,分解WBS,然后对其范围进行确定。 在实际的工程操作当中,实施的流程具有较大的变动性,项目处于的环境始终都是变化的, 各种因素都会对其产生影响,项目本事同时也处于不断变化的状态。 对于这样的情况,实施项目管理的开展项目中各项工作的初始阶段,只有如此才能够对其进行有效的管理,对项目的发展工作进行推动。
2风险管理
(1)IT项目中的风险管理。 风险管理就是对管理方法或者方案进行假设,假设其中存在漏洞,随后管理其可能引发的负面影响,在实施项目的风险管理时,主要内容有五个方面。 其一,识别风险,就是系统和连续对客观的风险进行识别和归类,在识别的过程中,一般都形成一定的风险列表,识别风险的方法主要是事故数分析法、 财务报表分析法以及事件分析法等。其二,分析风险,就是在识别风险的基础上,定量和定性地分析风险,在这个过程中,主要的分析内容就是系统的分析和单项的分析。 单项的分析系统对过去的风险资料进行分析,从而对可能出现的分析进行预测, 系统的分析就是以单项分析为基础,对风险出现的概率进行预测。 其三,应付风险,在这个过程中,要对风险进行控制,对风险导致的负面影响进行消除、避免和降低,评估风险的发展,并根据评估的结果对应对风险的方案进行及时地调整。 其四,补偿风险,就是当风险出现在管理的过程中时,采取经济的手段对已经发生的损失进行处理,对风险导致的经济损失进行补偿,也就是在发生风险后,对其导致的后果进行相应的处理,降低风险所造成的不利影响。
(2) 规避风险的措施。 随着对经济市场的不断完善, 市场中的竞争也愈发激烈。 在开发IT项目的过程中不但要对技术进行有效地提高,还要对其中隐含的风险进行规避,可以从这几个方面来进行规避。 其一,制定项目章程,开发IT项目的工作是一个较为复杂的过程,具有较强的系统性与技术性。 其二,组建相应的项目团队,若要将整个IT项目进行完善,其中必须包含开发设计、测试安装和配置等多项活动和内容。 其三,增强技术培训, 有效地利用人才是完成IT项目最重要的环节。 其四, 对项目的实施过程进行存档保存, 在开发IT项目的过程中,要注重相关工程的规范性,为用户提供各个实施环节的相关资料,使得项目在开发过程中有实际依据,以免对正常的操作产生影响。 针对开发项目的过程,可以采取相应的规避风险的措施,保证项目的顺利实施和完成。
3结语
随着IT项目的不断发展, 参与项目的人员应当具有一定的风险意识,在制定管理制度的同时进行风险识别,并做出正确的评估,将风险造成的影响在最大程度上进行降低。
摘要：在IT项目的开发和研究过程中,存在着较多的风险,风险的发生会带来较为严重的影响,因此要进行相应的管理。文章对范围管理和风险管理进行了研究,并提出相应的规避风险的措施。
IT管理 篇11
自工业革命以来，流程管理这个课题已经被人们从各个角度（经济学、社会学、管理学、心理学）进行了大量阐述。知识管理也自上世纪90年代中期以来逐渐成为人们关注的热点。随着经济与社会、IT技术与管理的快速发展，如今，这两者的概念在国内越来越热，流程管理与知识管理似乎已经成为现代企业科学管理的必然要求，越来越多的企业已经开展或正要开展流程管理与知识管理的尝试与实践。
然而，流程管理、知识管理在大多数企业实施的效果并不理想。很多企业花大量资金聘请咨询公司或内部自我组织开展流程体系建设、流程梳理与优化等方面的工作，但是结果往往只留下一堆流程文件束之高阁，或者要么是“有流程，不执行”，要么是执行效果不佳；而大多数企业的知识管理也还只是停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了，IT系统不给力，不能很好的支撑业务。
究其原因，其实大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。
流程管理、知识管理、IT三者的含义
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔·哈默）。流程管理（process management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程优化和业务流程重组。业务流程规范是对现有的流程进行梳理并编写标准的流程文件，并在一定范围内达成共识；业务流程优化是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以节省更多的成本或达到更好的效果；业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境（哈默与钱皮）。
因此，从本质上来讲，流程管理的目的是让人们按照公司统一的流程去执行，“做正确的事”。
知识管理的含义
知识是“被认为能够指导思考、行为和交流的，正确和真实的洞察、经验和过程的总集合”。
AMT认为，知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。知识内容不但局限于已有的知识文档还要加强对已有知识的提炼、加工。知识只有被应用才能产生价值。
从本质上来看，知识管理是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制，其目的是使人们在执行流程的过程中、在做事的过程中通过知识的获取与使用，从而“正确地做事”，促进组织业绩的提高。
IT的含义
IT是指利用计算机、网络通信设备及管理软件等先进技术手段对信息进行存储、处理、传输和应用，实现管理的信息化、工作的自动化，从而改变管理方式和信息沟通方式，从而提高工作效率。
信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。因此，IT从本质上来说，是一种沟通媒介，是一种工具。
流程管理、知识管理与IT的联系
1．流程管理与知识管理的关系。
（1）流程标准化是重要的知识。
流程标准化包括流程活动之间的关系和每个活动的工作标准两个层面，流程活动之间的关系一般通过流程图的形式表示，每个活动的工作标准是经验积累形成的，如操作手册、检查单、作业指引、报告模板等。
（2）在流程中应获取和应用知识，实现“流程管道、知识活水”。
流程的执行过程中，伴随着知识的获取、应用和创造。例如在项目开发中，以前做的同类型项目的技术文档、经验是重要的知识，如果能在项目开发流程执行的环节中方便获取、应用已有知识（包括不同阶段的交付物和工作经验等），并把产生的新知识及时储存供以后的项目借鉴，将有效实现知识的不断复用，持续提高项目开发效率，避免“重复发明轮子”。
按照流程梳理知识，明确流程各环节的输入、输出和参考的知识，并明确知识的储存位置，在知识管理审计时，就可以监督流程各环节是否及时把应该输出的知识上传到公司级的知识管理系统中，从而方便在流程执行中获取以往的知识。
2．流程管理与IT的关系。
（1）通过IT固化流程，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。
如果没有IT系统支撑，流程的执行还要依赖于流程执行人员对流程的理解，无法保证完全按照流程执行。通过IT系统支撑，流程执行人员必须在IT系统中按照约定的程序和规则进行，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。例如提交费用报销申请时，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比是否超预算，一旦超预算，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。
因此，当IT系统成为业务流程运作的平台，尤其是和企业规则融为一体后，将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值。
（2）利用IT手段实现流程绩效评估。
如果流程在信息系统中运行，将很方便地搜集流程运行的数据和指标，解决了人工搜集数据的方便性和准确性问题。
3．知识管理与IT的关系。
IT系统是开展知识管理重要工具，即使没有IT系统的支撑，企业也能够针对各自业务需要、开展知识管理工作，但是有了IT系统，企业开展知识管理往往可以事半功倍。
（1）知识的储存与共享需要IT支撑。
知识管理包含两方面的内容，即显性知识管理与隐性知识管理，显性知识管理侧重于文档管理，其主要目的是实现文档集中存储、共享、有序分类、快速检索；隐性知识管理侧重于交流沟通，其主要目的是实现交流的及时方便，同时使交流内容可记录可查询。
IT系统为知识管理提供了有效支撑手段，知识管理需要通过IT系统来落地。如通过知识管理系统可以实现对文档的集中储存和有序管理，可以有效积累和管理国家政策法规、行业分析、竞争对手动态等各种资料，使内外部相关知识文档、内部工作文档等能够得到及时共享。另一方面，聊天工具、BBS、网络会议系统等的使用可以促进知识经验分享、保障良好的交流沟通。
（2）知识可以推送到业务系统，实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。
基于业务开展知识管理，实现知识管理系统与业务系统集成，即把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动地推送到流程环节，或者在流程执行过程中方便地对知识进行查看和应用，让员工在业务运作中不断从知识管理系统吸收营养，让知识支持流程决策，从而实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。
（3）通过设计平台和设计工具的应用，降低知识的使用门槛。
在知识型企业的产品或工程设计中，将标准化的知识嵌入到设计平台和设计工具中，可使员工不必掌握设计的原理知识，即可按照标准工作程序进行产品设计或工程设计，可以有效地提高工作效率，降低知识的使用门槛。例如基于构件的软件开发中，公司可以把通用的功能模块做成标准的构件，程序开发人员可以直接引用构件而不需要了解该构件如何编程的知识。
流程管理、知识管理与IT的整合如何推进
基于上文的分析，笔者认为，不论是流程管理、知识管理还是IT，都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，三者相互联系，相辅相成。流程是为了“做正确的事”，知识是为了“正确的做事”，IT则是流程和知识有效运转和应用的必备“工具”，只有将三者正确地整合在一起，发挥协同效应，才能真正创造企业价值。在企业组织设计中可建立一个部门，承担流程管理、知识管理与IT管理三项职能，可更好地促进三者的有效融合和建设，更好地促进企业管理提升与企业发展。
流程管理、知识管理、IT的整合推进也需要循序进行，一般经历以下四个阶段：
流程浮现：指把组织背后的流程通过流程文件进行显性化描述。
固化流程：指通过信息系统固化流程，确保流程的刚性执行。
知识化流程：搜集和应用流程执行过程中的知识，培养员工的流程执行能力。
智慧化流程：把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动的推送，同时，把知识固化到设计平台和设计工具，减低流程的执行难度。
在以上四个阶段中，有些阶段可以同步进行，在流程、知识、IT三者中，流程是基础和核心，知识管理和IT都是为了保证流程的高效运作，企业管理都是围绕业务开展的。
IT项目组合管理研究综述 篇12
近年来,随着信息技术(Information Technology,IT)在企业中的大量应用,企业的日常管理和运作越来越依赖于IT,企业在同一时间内进行多个IT项目的情形成为常态,因此,作为项目管理科学领域重要研究方向之一的IT项目组合管理(IT PPM),就越来越受到企业的重视。IT PPM不同于普通的IT项目管理,后者要解决的是“doing projects right”[1],即对单个的IT项目进行管理,使之达到要求的IT应用支持;而前者要解决的是“doing the right projects”[1],即对企业投资的一系列IT项目选择适当的项目组合,并对组合进行决策,以判断组合中哪些IT项目需要较高的优先级,哪些IT项目需要添加进组合或从中去除[2]。
IT PPM的成功实施能提高企业IT项目投资的效率,提高其投入产出比。1994年,美国总审计局(GAO)对一个成功运用了IT PPM技术管理IT项目的企业进行了调查,发现其3年内的IT投资回报增长了14倍[3]。IT PPM还能有效地控制企业的IT投资风险,实现IT项目与企业战略目标的对应。因此,有效的IT PPM可以为企业的长期发展奠定良好的基础,提高企业的竞争力。
2 IT PPM理论的提出
组合管理一词最早出现在Harry Markowitz于1952年发表的一篇论文中[4],这篇论文奠定了现代组合理论(Modern Portfolio Theory,MPT)的基础。MPT为企业进行投资组合以产生最大的投入产出比提供决策,但MPT最初主要应用于金融领域。1981年McFarlan[5]首次提出将MPT思想引入IT项目管理,他认为应该使用基于风险的方法来选择和管理IT项目组合,而一个不平衡的IT项目组合会破坏企业的正常运行,并给竞争对手以机会。Jeffery和Leliveld[6]通过对130个高层执行官(其中90%是CIO)的调查得出结论:25%的被调查企业拥有优化的IT组合管理(ITPM)技术,45%已经或正在采用ITPM技术,而78%的企业正准备采用该技术。
1996年美国国会通过Clinger-Cohen法案,规定政府投资决策者必须采用IT PPM进行IT项目投资,达到兼顾IT项目投资的短期收益和长期目标的目的。1998年,GAO为推动IT PPM研究的进一步深入,发表了《经理指南:为信息技术投资寻找绩效》,并把组合管理定义为企业的战略目标之一。2000年,美国白宫管理预算办公室(OMB)[7]指出“组合分析可为分析IT项目投资方案的战略目标和收益提供信息,为最终的选择以及资源分配提供依据。”
总之,IT PPM作为IT项目投资管理的核心内容,可以使企业权衡IT项目投资的收益、成本以及风险,根据企业战略目标对每个IT项目进行评价和选择,将有限的资源进行优化配置,最后通过项目的运行以实现组织目标。
3 IT PPM的研究现状
IT PPM的研究应始于对单个IT项目的分析与评价研究,单个IT项目研究主要包括IT风险预测[8]、IT采纳和使用[9]、IT成功实施[10]、IT产生的收益[11]等多个方向。本文结合IT PPM的相关文献,从IT项目组合收益、战略对应、风险、成本以及关联性等方面进行综述研究。
3.1 IT PPM收益研究
企业通过对它所有的投资项目进行统一计算来确定收益。计算单个项目的净现值得到项目组合的收益是比较容易的,然而,项目组合的净现值随着时间的推进而不断变化,因此设计评价模型或通过金融手段来计算净现值成为研究的热点。其中,Devaraj[11]对IT项目收益进行了综述,Ross[12]使用传统的金融手段,而Benaroch[13]则是使用实物期权定价模型对IT项目的收益进行评估,并且Ross[12]提出对不同类型的IT项目,其收益评价方法应该不同。Weill[14]通过对管理信息系统的研究,认为IT项目收益受到项目成员培训和项目进展的影响,IT应用在一定程度上对收益也有影响。由于IT PPM中子项目收益采用不同的评估方法以及方法的不精确性,所以得到IT项目组合整体收益的精确值非常困难,IT PPM精确收益的评价方法和模型是下一步研究的方向。
3.2 IT PPM战略对应研究
企业战略确定了企业未来的发展方向,是企业长远性、全局性以及指导性的规划,因此IT PPM必须和企业的战略规划相一致才能起到推动企业发展的作用。Newkirk和Lederer[15]强调了战略信息系统规划(SISP)的重要性,并且证明了SISP中的重要进程元素。SISP的成功实施,可以增强IT PPM的战略对应性,改进企业与IT之间的联系和合作,提高IT项目在不确定条件下的适应能力。Weill和Broadbent[16]将企业的IT投资分为事务型、信息型和战略型,列出了不同类型IT投资所占的比例与企业战略之间的对应关系。Weill和Aral[14]给出实例证实:“考虑战略对应的IT项目组合能给企业带来显著收益。”
3.3 IT PPM风险研究
IT项目风险是指由于时间变化、成本增加或为开发IT项目功能而超过预算支出的可能性[8]。Schmidt等[17]对IT项目中的风险因素进行了综述研究,并提出管理IT项目风险的方法和模型。IT项目风险包括IT应用风险和IT基础设施风险,其中IT应用风险又包括了IT应用的采纳使用率低和IT应用停机时间风险,IT基础设施风险包括自然灾害、恐怖袭击、电力故障和软件程序错误等。目前,IT PPM风险管理是研究的热点,IT PPM风险管理水平的高低是评价企业项目管理能力的重要标准,但对IT PPM中子项目、IT应用和IT基础设施之间的风险交互影响还需要进一步的研究。
3.4 IT PPM成本研究
金融资产成本可分为采购成本、维持成本和销售成本,IT PPM成本则包括采购、维持和销售IT应用以及IT基础设施的成本。在金融资产成本构成中,维持成本只占很小的比例,而在IT PPM中则相反,因此引起IT企业的特别关注。企业通常是将维持成本分摊给不同的部门或用户,甚至采用退款的方法来减少成本,而用户退款机制引起了广泛的争议,用户并不总是满意这种机制。因此,设计新的方法来减少IT应用和IT基础设施的维持成本值得深入研究。
3.5 IT PPM关联性研究
IT PPM关联性是指IT项目组合的不同特性(战略对应、收益、风险、成本)之间相互依赖、相互影响,并随着时间的变化对IT PPM产生联动效应。IT PPM关联性不外乎三种类型:相互促进,相互抵消和无相互作用。Chien[18]提出了4种项目间关系的类型:支出关系、成本关系、收益关系和线性关系。Santhanam和Kyparisis[19]讨论了IT项目间关联性的三种类型:资源型,收益型和技术型。其中,资源型关联包括共享软件和硬件资源,收益型关联出现在项目协同中,技术型关联是指由于技术原因一个项目的完成必须依赖于另一个项目的成功。Bardhan和Sougstad[20]将IT PPM中项目的关联性分为硬关联和软关联两类,硬关联指一个项目的成功必需其它项目的支持,软关联指一个项目的实施能提高其它项目完成的效率。只有通过对IT PPM关联性进行定量和定性的分析,才能更好地理解不同类型的关联性,因此,IT PPM关联性类型的深入分析及其对IT PPM决策的影响还需更进一步的研究。
4 结束语
IT PPM是一种新兴技术,可以协助企业进行有效的决策,在有限的资源条件下支持企业实现其战略目标。本文从IT PPM的收益、战略对应、风险、成本以及关联性等方面对研究现状进行了分析,认为还有很多问题需要进一步的研究,比如计算IT PPM精确收益的方法、研究IT PPM各组成部分风险交互影响模型、IT PPM中不同类型IT项目间的关联性分析、提出降低IT PPM维持成本的方法等。
摘要：IT项目组合管理是项目管理和决策支持系统中研究的热点问题。对IT项目组合管理理论的形成进行分析,并从项目组合收益、战略对应、风险、成本以及关联性等方面的研究进展进行综述研究,最后总结IT项目组合管理的未来研究方向。