IT创新管理

2024-06-05

IT创新管理（精选12篇）

IT创新管理篇1

摘要：设备管理模式取决于管理思想和管理技术水平两方面因素,设备管理创新的研究也要综合考虑技术应用,相对管理制度来说,技术发展速度更快,尤其是网络与信息化技术的日新月异,要做好设备管理工作必需紧密结合IT技术,不断采用先进的技术手段来为设备管理服务。

关键词：设备管理,点检定修,信息化

1 引言

设备是企业生产的重要物质基础,设备管理是以企业生产经营目标为依据,运用各种技术、经济、组织措施,对设备从规划、设计、制造、购置、交付、安装、使用、维护、修理直至报废的整个设备寿命周期进行全过程的管理。企业的设备管理主要是通过精心维护、科学检修,使设备始终处于良好的工作状态,通过对设备的技术改造,提高设备的技术性能,以效益最大化为原则,现代化的设备管理思想重心在于管理,而非维修,实行“制造和使用相结合”、“修理、改造和更新相结合”、“技术管理和经济管理相结合”、“专业管理和群众管理相结合”和“以预防为主、维修保养和计划检修并重”等原则。而技术、经济、组织等一系列措施的实施不仅要运用现代管理的科学理论,还要借助先进的工具手段,如采用计算机技术、管理信息系统等,对企业生产设备使用全过程进行综合有效管理。

2 设备管理理论创新措施

在理论认识上,设备管理经历了事后维修到预防维修的上升过程。今天,全面生产维修TPM(Total Productive Maintenance)成为一个在世界范围内被维护、生产及企业管理者所广泛认同的最新和最好的现代管理模式,T P M在日本被定义为“全员参与下的生产维修”。T P M的核心在于生产设备的整体效率而非维修,在于全体员工的积极参与而不仅仅是管理人员。全面生产设备管理T P E M(T o t a l P r o d u c t i v e Equipment Management)便是为建立TPM管理模式的需要而提出的新概念。设备点检定修制,是TPM的重要实现形式,然而在点检定修制实施初期,由于生产方、维修方和管理方三者之间职责不够清晰,存在岗位日常点检、维护点检、专职点检分工不细,责任落实不到位,致使点检定修制的最大效用没有发挥出来。为此,还需不断创新完善点检定修管理制度,明确各方职责,优化点检和检修管理流程,进一步强化点检考核,有效保证点检质量的提高,为设备隐患的及时发现和处理提供可靠的依据。设备管理理论创新可以从多角度来考虑,如以设备价值形态的运动过程为管理对象的设备经济管理创新,以设备零故障为目的的设备故障管理创新。

3 设备管理技术手段创新

设备点检定修制的实质就是以预防维修为基础,以点检为核心的全员维修制。传统的专业点检工作的开展是点检员根据预先制订的点检路线和点检标准对设备状态进行巡视和记录,然而实际工作中,存在点检员随意更改路线、容易遗漏点检要点等问题。使用现代IT技术可以使点检工作变得便捷与可靠,如采用手持终端(掌上电脑)指导巡检和录入数据,采用RFID射频技术识别设备,对于关键设备还可以采用物联网技术进行实时在线检测,以确保设备安全。与传统人工点检记录相比,使用手持终端规范了流程,减少了遗漏,而且使得点检数据得到及时的上传记录,便于管理信息系统对数据进行分析和共享。

4 设备管理信息平台研究

近些年来,传统的信息系统如E R P、M E S等都在往设备管理领域渗透,但基本停留在资产管理层面,不能很好的用于日常设备管理作业,另一方面,不断有人提出建设适应现代设备管理思想的信息化管理平台,用于规范和提升企业设备管理水平。如徐斌等人提出建设基于ASP平台的点检定修制[5],赵建涛等人构建基于J2EE的发电设备点检定修管理系统[3]。

管理信息平台设计的重点不在于实现技术而在于业务流程,如何结合现有技术手段重新梳理设计作业流程和作业规范才是真正的价值所在。下面讨论一种管理信息平台功能模式。

现代企业车间局域网基本已经普及,系统架构选择B/S模式,并建立如图1所示的拓扑结构,免除了客户端的安装维护,各相关部门通过浏览器获得应用服务,手持终端通过WLAN无线访问点连接网络,可以方便的让点检人员收集现场设备数据。

建立设备管理信息系统是为了科学管理的实施,点检定修制是目前最为成功的设备管理制度,结合点检定修制思路设计信息系统应包括以下五大部分:

(1)基础信息管理模块

基础信息管理模块主要管理设备、部门、员工等基础资料,同时系统内建有各类标准规范资料库,设备管理人员可以迅速为新设备编写点检作业标准、给油脂标准、维修作业标准等;

(2)计划作业管理模块

通过本模块,系统编制点检线路、制定点检计划并对已制定好的计划进行查询,在外协维修模式下能生成检修派工单,并能通过网络发送到相应部门;

(3)实绩管理模块

本模块记录和处理设备点检数据,可与点检员手持终端进行数据通信,点检员可以下载点检计划或者上传采集来的现场设备数据。此模块还可以浏览查询实绩记录,从而实现对点检员的实绩进行管理;

(4)智能数据报表分析模块

对点检记录的设备数据进行处理,集成智能数据分析系统,具有设备故障分析功能,能根据用户需求打印出设备运行的具体状况并能预测今后的趋势,使点检得到的原始数据能够更加直观、更具针对性地输出结果,为设备的状态检修提供数据依据;

(5)系统管理模块

为系统运行提供的基础功能。包括数据备份、密码修改、系统日志以及用户权限管理等。

5 结语

实践表明,在现今设备管理制度下,与IT技术相结合的创新之路是寻求设备管理效益最大化的有效途径。基于信息化的点检定修作业管理能有效规范作业流程、减少遗漏和及时发现设备隐患。

参考文献

[1]严峻,刘建库.信息管理系统在设备点检中的创新应用[J].设备管理与维修.2010.1(8-11)

[2]刘治平.加强机械设备管理提高设备经营效益[J].中国高新技术企业.2009.19(105)

[3]赵建涛,朱伯宇.基于J2EE的发电设备点检定修管理系统的设计与实现[J].电力信息化.2010.03(43-45)

[4]殷宏,卜铁生.点检定修维修模式探索与研究[J].设备管理与维修.2008.06(6-8)

[5]徐斌,肖素梅,石宇强.基于ASP平台的点检定修制实施技术探讨[J].2008.3(61-63)

IT创新管理篇2

软件学院第三届IT创新大赛

软件学院最具挑战性、最具震撼力的IT创新大赛终于又拉开了帷幕…

一、活动目的：

为迎接新一届的IT雏儿，为让即将毕业的IT精英做好就业前的热身准备，为活跃软苑学生的课余生活，丰富校园

学院大学生科技创新基地特为软苑学生带来第三届

二、活动宗旨

本届IT创新大赛以创新

扬IT艺术为宗旨，为全体软苑学子提供展示自己创新能力的平台，全方位地展示IT技术，吸引同学参与；从作品的创作中丰富知识、引发求知欲，使将要就业的学子增加就业的自信心。特别是为的学生提供一个展现自己、证明自己的平台。

三、活动口号

放飞IT梦想，收获精彩人生！

四、参赛要求（面向对象是软件学院全体学生）

团队作品或者个人作品可大可小，性、突出靓点。（软件和硬件都可以，如个性

系统的更深见解（展示）

所有作品不得抄袭！否则取消参赛资格！

五、活动安排

1、活动时间

3月20日——

ITWEB开发的个人高深见解（展示）…）3月31日第1页定稿时间：紧扣本次大赛宗旨、2013-03-29 ITIT创新大赛。flash，优秀网页，操作件 10级文化，软文化为中心，以推崇科技创新、弘彰显个

2、活动主办方：软件学院

承办：大学生科技创新基地

协办：软件学院各学生社团

3、活动方式

参赛选手以团队3-5人或者个人作品的形式展现。

4、报名时间

2011-3-10——

5、报名方式

以班级为单位，报至大学生科技创新基地值班处并注明班级、方式。欢迎10

六、大赛奖项设置

脱颖而出的小组或个人每人给予适当的物质奖励并颁发荣誉证书每人一份，另加操行分

地学习）

七、大赛地点：

待定

八、评委团组成：

软件学院专业课老师、以及部分学生代表。

九、比赛流程安排：

1、初次评选（获取参赛资格）不用提交个人或者团队的任何作

品，可以由团队一人为代表将作品设计思路展示于评委，优

2011-3-20 3—10第2页定稿时间：作品名称、（获奖人员可选择进入创新基 2013-03-29 将参赛人员名单和参赛项目在规定的时间段内联系级学生积极参加。分。

秀者入围！

2、总决赛团队带作品进行现场展示，由评委老师打分。

3、颁奖仪式展示本次大赛的获奖作品，颁发奖品及其荣誉证书。

大学生创新基地

创新IT 赋能百业篇3

华三通信，是发明专利授权十强榜单上最年轻的企业。创立于2003年的中联重科携手杭州华三通信技术有限公司（简称“华三通信”），在2003至2004年，即产生了接近100项的专利申请，此后开始以54.3%的年度复合增长率向前发展。自公司创立至2014年的十一年时间里，平均每年提交500多项专利申请，平均每个工作日提交2个多专利申请。截至2015年5月31日，专利申请量累计5815件——其中，85%以上属于发明专利。而从专利授权量上来看，华三的专利授权年复合增长率高达68.2%。

透过这些数据，我们能感受到华三通信在研发、创新与自有知识产权体系建设上不减的热度，十几年来始终紧跟信息科技革命前沿、引领新一代信息技术产业化潮流的技术与产业洞察力。当然，还能窥见年轻的华三通信迅速跻身于国内IT企业领军方阵的秘密。

创新，已成为华三通信的企业精神。多年来，华三通信一直保持着对研发与创新的高投入，在北京、杭州两地设立了研发机构，并且设有可靠性试验室和产品鉴定测试中心，而研发队伍也占到了总员工数量的55%之多。但对资金与人力的高投入并不必然带来新专利、新技术与新产品的高产出——所谓“把力气用在刀刃上”，对技术发展趋向与市场前景的精准判断，方能把专利利用率保持在较高水平，成为民族IT产业的创新高地。

所以，当华三通信成为“新IT”第一家时，我们并不感到意外，这与华三通信对创新的矢志追求是一脉相承的。只不过这一次，华三通信想让创新流动起来，以IT的创新去驱动百行百业的业务创新，让IT从客户的业务辅助性支撑转变为具有颠覆性力量的业务发展引擎。换言之，华三通信欲以“己”之创新催化“彼”之创新，发掘与最大化IT推动经济社会创新性变革的力量。

巧合的是，华三通信2013年底提出的这个“新IT”理念，与今年大热的“互联网+”行动计划两相呼应，这也让人不得不佩服华三通信对行业发展态势的洞察力与引领行业发展方向的创新力。

创新驱动发展，华三通信深谙于此，而“新IT”战略则力图要将创新力从信息产业传递至各行各业。

以中国装备制造业龙头企业中联重科为例，华三通信云平台的上线，不仅帮助中联重科节省了65%的硬件采购成本、42.5%的数据中心能耗成本，缩短了75%的IT资源交付时间，更重要的是，能帮助中联重科轻松复制成功的业务模式，同时通过与数百万计全球客户实现无障碍互动联通，为业务部门提供业务模式创新的灵感源泉，激发企业的创新潜能，并以强大的开放性与兼容性快速灵活地吸纳新生业务。

这是华三通信1000多家云用户中的一例，我们从中能感受到创新力在云上的流动。而在大互联领域，华三通信也凭靠自主创新推出了全球第一款蓝牙AP、业界首款物联网AP、以及全球领先的丘比特定位等大互联产品。华三的创新产品为物联网和互联网搭建了一座座高效的桥梁，推动着社会走向线上线下资源互联互通的“大互联时代”。除了无远弗届的广度，华三通信还能实现对资源的多层次深度整合优化。例如，在智能医疗领域，华三通信物联网AP不仅能帮助医生建立婴儿防盗系统，让初生的宝宝在医院里安然入睡，还可以帮助医生进行Wifi查房和网络化办公，甚至实现医院资源的统一管理，提升医院运营效率和服务效率，进而帮助客户充分利用大互联的能量用于业务创新与扩张。大安全方向上，华三通信则创新性地通过采用NFV、SDN等技术，搭建可弹性扩展、按需分配的安全服务资源池，颠覆了传统的安全防护模式，确保各行业客户实施安全策略的自由度与灵活性，解除了客户进行业务创新时的互联网安全之忧。

而在这些新产品与解决方案背后，是华三通信的专利布局与完整体系。作为首个提出“新IT”理念并坚定地向“新IT基础架构领导者”目标发展的企业，华三通信的创新理念由完整的自有知识产权体系与专利技术稳稳支撑，这就决定了“新IT”自诞生之日起，就不仅仅是一个理念，一种战略，而且还是一个正在全面落地且落地有声的行动方案。

IT创新管理篇4

新技术、新业务的日新月异、突飞猛进,通信运营商的网络维护面临着前所未有的巨大挑战。以某运营商为例,四网协同带来的网络复杂性呈几何级级数增长; 基于客户感知的业务端到端质量保障、LTE的引入、企事业单位客户的网络快速响应需求、移动互联网的迅猛发展,均对网络故障管理能力提出了更高要求。

近年来, 某运营商的GSM网载频数7年间增长3.1倍 ,TD网载频数4年间翻了一番 ,WLAN网AP数4年间增长了95.2倍, 网络运维工作面临巨大压力。同时,网络运维人员的增加远远无法满足网络规模扩大的需要。依托IT化、智能化、自动化支撑手段, 投放高度智慧的省端监控和末梢管控手段,实现低成本、高效运维的集中化运维体制,成为运营商的必然选择。

(1)支撑基于客户感知的业务端到端质量保障

网元运行质量好并不等于用户感知好。以往基于 “系统无告警、网元无故障、设备无退服 ”的传统维护理念,已无法满足基于客户感知的业务端到端实现的网络品质保障要求。网络品质的内涵,已扩展到终端、网络、平台三者品质及相互间的协调。原有分散在不同专业不同地域的、多层级的故障管理仅能掌握某一个环节的质量,而集中故障管理就是要突破分散化壁垒,做到从一点出发对业务进行全流程把控,以顺应从基于网元向基于客户感知的端到端业务实现管理的转变。

(2)适应LTE网络演进

TD-LTE网络是全IP化的网络,媒体面和信令面均为IP化协议。全IP化的网络故障定位和处理,需要对网络进行完整的端到端分析。同时,TD-LTE网络架构高度扁平化,核心网设备集中部署在省会或数据中心城市。末梢e Nade B故障的定位和处理,对集中部署核心网的依赖程度也很高。此外,传输承载方面,TD-LTE的e Node B基站需要通过PTN/QTN跨城域回传到省会或数据中心城市。跨城域回传要求打破以地市为单位的维护界面,构建以省公司为主体的集中化故障管理体系。因此,在LTE建设过程中,用户归属、网络归属和业务归属的非一致性较2/3G阶段更加突出。为保证用户的良好业务感知,必须对全网CS域、EPC域和IMS域进行高效的集中管理。

(3)互联网业务质量的必要保障

移动互联网业务以内容为中心,具有“一点接入, 服务全网”的特点,需要围绕内容源进行业务全流程保障。原来内容源分布分散、不唯一,而且质量参差不齐, 一个简单的页面浏览请求也可能会访问多个网内、网外的内容源。在分散化的故障管理模式下,某地内容源故障可能导致业务受影响的其他地市都要进行全流程的逐一排查,无法做到故障的精准定位和及时处理。集中化的故障管理则可以实现从面向网元、网络到面向业务的转变,实现从内容源到网络、再到终端问题的全程监控,实现高效的跨地域、全流程故障的精确定位和分析解决,从而适应移动互联网时代业务保障的需求。

(4)满足企事业单位对快速响应的要求

企事业单位客户对网络质量快速响应的要求越来越高,尤其是“双跨”业务需要重点保障。然而,分散的故障管理模式下, 无法实现按照客户维度进行专门管理, 地市不能有效关联分析告警及故障信息, 工单在地市间转派效率太低,难以及时发现故障;此外,地市看不到端到端各段线路的质量, 无法准确定位故障点和故障原因, 一市仅能调度本地线路资源,难以协调外市、外省资源,也就无法实现快速调度。因此,以省为单位的集中故障管理, 由省公司集中进行集客业务质量监控, 统一负责故障工单派发督办,统一实施资源调度,可以大幅度提升跨省、跨市的故障处理效率。

(5)实现高效率、低成本运维的必然选择

集中化故障管理可以促使组织架构的扁平化和故障处理流程的简化,实现故障工单由省公司直派维护一线,消除重复性工作,节省地市在人员、手段方面的大量投入,减轻内部管理负担,真正实现降本增效。

2调整组织结构,缩减中间环节

为节约人力、提高效率,在省级集中故障管理的过程中,各中间环节得到有效缩减,网络运维逐渐向 “省端监控”和“现场排障”转变。

某运营商在组织结构方面进行了调整:梳理并重新定义组织结构及人员角色分工, 撤销地市监控中心,省公司负责集中维护、集中管理,地市公司负责属地维护、属地管理,县公司负责现场作业。

(1)一级监控 :省公司工作职责 ———全网设备集中监控、,故障预处理;工单派发,故障督办;技术支持及工单审核归档。

(2)二级保障:地市、区县公司工作职责———属地化设备(核心网设备、接入侧自维设备)维护;故障处理和应急通信保障。

(3)三级处理 :代维公司工作职责 ———接入侧代维设备(基站、直放站、动环、室分、WLAN等)巡检; 维护和故障处理。

集中故障改革前、后的职责分工对比见表1。

3精简工作流程,加强末端管控

某运营商对占工单处理总量80%以上的故障工单类型,进行了业务、技术分析和优化,开展流程再造。借助掌上运维等手段,将设备故障处理链条从7个缩短为3个(图1),实现了省公司到一线代维人员的工单直派,有效增强了管理力度,提高了运维效率。

流程的优化,促使故障工单处理方式从“现场处理、事后回复反馈”转变为“现场处理、现场反馈、现场验证”,极大提高了故障处理效率,增强了末端控制力度。以故障工单电子流转为纽带,实现了省、市、县、代维四个层级的故障一体化处理:

(1)省公司监控到告警后,首先进行智能预处理;

(2)对省公司预处理不成功的告警,根据设备维护属性,自动派单至市、县自维人员和代维人员手机端;

(3)故障处理期间 ,省公司负责进行故障督办和技术支持;

(4)故障处理完成后,省公司进行工单审核归档。

4构建智能IT手段,助力运维效率提升

某运营商从全景化、自动化、掌上化、智能化四个维度,强化故障管理能力和支撑手段,建设基于掌上运维的集中故障管理系统,从故障发现、智能定位、自动派单、智能处理、自动督办、回单验证六个环节实现智能化支撑,集中化故障管理水平再上新台阶。该系统2013年1月开始建设,2013年8月试运行,2014年1月全省正式投入使用。

(1)全景化 :通过构建全面、丰富的场景 ,定制拓扑、GIS、搜索组件,打造面向场景的、组件化的、可灵活定制的网络监控实时保障调度体系。

(2)自动化 :固化维护、优化经验 ,将重复性工作交给计算机自动处理,实现网络异常自发现、自诊断、自处理。

(3)掌上化 :不再局限于固定时间、固定地点、固定设备、固定网络,而是通过移动终端随时随地进行处理。

(4)智能化 :从智能故障发现、智能故障定位、智能工单派发、智能故障处理、智能工单督办和智能回单验证六个环节,实现全流程的智能化IT支撑。

4.1场景化监控,形成全景化、高协同的事中故障处理调度体系

通过建设场景化监控平台,从业务量、业务质量、用户规模、用户漫游等多个维度进行实时监控,具备从全省、地市、网元、小区粒度层层钻取功能,支持趋势分析和TOPN展示,具备环比、同比能力,实时呈现国际、省际、省内漫游出入用户变化趋势,掌控用户迁移对网络可能造成的潜在冲击。

以2014年中秋节保障为例,系统以趋势、TOPN、矩阵、GIS等多种监控方式, 直观呈现了2/3/4G网络业务量、业务质量较日常和上年同期的变化情况及国际、省际、省内用户漫入漫出情况,简明的界面设计、强大的钻取功能、实时准确的数据获得广泛认可。目前该系统正在全集团范围内推广。

同时, 利用系统提供的重大活动场景监控能力, 省市联动、协同保障问题的发现、分析和处理,确保重大活动期间的通信服务质量。

4.2“三位一体”,构建自动化网络预处理体系

为提高故障处理效率,构建告警信息汉化、告警关联、告警自动处理“三位一体”的自动化网络预处理体系,实现告警原因自动定位与远程修复,极大提高了省端监控故障发现能力和现场故障处理效率。 2/3G方面,共固化7275条智能化规则梳理,重点解决了发电单等28类问题;LTE方面,固化部署157条告警关联、36条告警自处理、1345条自动派单规则。

尤其是针对最迫切的LTE故障管理,一方面,根据告警之间的根源关系及频发告警情况,共梳理主次关联及衍生告警关联规则45条, 告警关联比例达10.7%,工单量降低9.7%。另一方面 ,针对LTE横跨多专业的特点,梳理LTE跨专业告警关联,实现了无线 - 传输、核心网 - 传输、核心网 - 无线、无线 - 动环的跨专业告警关联规则67条。通过跨专业告警关联精准定位故障原因,派单准确性提高15.7%,派单量降低8.3%,故障平均历时有效缩短。

同时, 针对LTE结构扁平化、监控集中化的特点,梳理、部署32类智能预处理规则。目前,自处理告警日均达10543条,自处理率达14%,有效降低了集中监控的省端工作压力,缩短了一线人员故障现场排查时间。

通过告警关联和智能预处理,某运营商成功将日均200万条告警压缩为1.15万张工单, 并通过工单直派到一线运维人员手机, 有效缩短了故障处理链条,提高了故障处理效率。

4.3掌上运维,提升前端处理效率和流程规范性

规划贴合一线工作实际的APP应用, 将网管IT手段延伸至网络运维末梢,为故障处理人员提供全流程的手机掌上端应用。

其中, 告警看板提供基站退服概况及退服明细, 站址导航用于进行路线导航,告警百科用于推送故障处理经验,排障助手用于网元状态自助查询,告警查询用于进一步定位故障原因,业务测试用于故障处理后验证业务是否恢复……丰富的手机APP应用,弥补了PC系统在现场排障中的力不从心,实现了数据质量保障和网络维护的闭环管理,用贴合业务实际的新技术手段消除了网络运维管理盲点。如图2所示。

目前,某运营商已推广故障、网优、管理、资源、运维、代维六大类十几个应用,其中的排障小助手、掌上家客、掌上工单、掌上资源、用户体验测试、掌上日报、应急管理、LTE室分验收测试等手机端APP, 已在全省1300名运维管理人员、7100名一线运维人员的手机上安装使用。

4.4全流程智能化,节省人力投入,缩短故障历时

为支撑集中故障管理项目的开展,某运营商从智能故障发现、智能故障定位、智能工单派发、智能故障处理、智能工单督办和智能回单验证六个环节,实现了全流程的智能化IT支撑。

(1)智能故障发现 :网元监控率达到99.57% , 告警标准化匹配率达到98.46%, 工程告警标识率达到95.57%,告警时延小于3分钟的告警占比为95.23%, 漏告警比例为0.89%。

(2)智能故障定位 :实现告警定位汉化规则124个,告警关联规则809个,告警处理知识库4325个; 通过掌上运维自动推送汉化后的故障详细信息和故障处理经验,辅助现场故障定位和处理。

(3)智能工单派发 :将故障工单由省公司直接派发至故障区县代维驻点人员手机端,代维人员在手机上实现工单受理、回复等功能,缩短故障处理链条和时间。

工单受理时,对告警标题、告警对象名称、告警定位信息进行汉化,便于代维人员理解工单内容,降低处理故障的门槛。

工单处理时,将告警关联结果、告警预处理结果以及故障处理经验自动推送到工单内容中,便于故障处理人员进一步定位故障原因。

工单处理中,借助排障小助手进行网元状态在线实时查询,并对查询结果进行汉化,从而减少了现场故障处理人员与监控中心网管人员故障确认电话沟通的成本,进一步提高了故障处理效率。

工单回复时, 对常见故障处理措施进行固化,灵活勾选即可快速回复,节省了回复时间。

(4)智能故障处理:建立11类351条告警预处理规则,实现告警智能处理;掌上运维排障小助手模块能够支撑现场人员, 通过手机对基站、载频、传输、 WLAN热点、AP等网元42类状态信息的自助式远程查询操作,减少了电话沟通成本,提高了故障处理效率。

(5)智能工单督办 :利用10086外呼平台实现语音自动督办, 通过打通告警平台、EOMS工单系统与客服系统的接口,实现了重要告警、工单的及时提醒和自动督办,减少了人工督办工作量,保证了故障的及时处理。

(6)智能回单验证 :以告警是否清除作为能否回单的依据 , 同时提供基于掌上运维的GSM/TD/WLAN三网业务测试功能 , 协助代维人员快速判断受影响业务是否恢复。

5集中化故障管理成效

集中化故障管理, 能够有效支持现场工单处理, 提升处理效率;支持现场作业计划的定位跟踪,提升运维管控能力;加强即时信息查询,提升企业服务形象;强化与现场的信息交互,提升客户感知度;强化工程过程管控,提高资源数据实时性与准确性;提供动力设备现场管理和网元远程操控, 缩短网络故障历时;提供现场测试、分析,提升自主网络优化水平。对于通信网络运维的效率提升和手段丰富具有重要意义。

随着人员结构的优化,某运营商高级网优、监控人员占比提高了12%,减少了近30%的冗余审批流转层级,生产性问题得到高效转达。通过运维知识管理, 总结专家经验和知识库, 年均节约维护人员费用3500万。通过IT支撑手段完善,实现了50%的网络自动日常优化、60%的告警自动处理, 较大程度实现了维护工作自动化。

集中化故障管理改革的逐渐深入,确保了某运营商的网络质量持续领先,万用户网络投诉抱怨比同期下降61.6%,用户感知显著提升。

6结束语

IT创新管理篇5

企业的生存需要及时跟随市场创新与改变

两年前的8月15日，谷歌125亿美元收购了摩托罗拉移动，今年的9月3日，微软正式宣布以72亿美元收购了诺基亚手机业务。十年前诺基亚与摩托罗拉占据了全世界整个手机市场90%以上的份额，短短十年，两家手机巨头被两家IT巨头收购。

摩托罗拉在手机通讯领域决策并固守了CDMA，放弃了GSM，从而让诺基亚趁机赶上，一举超越了自己。在智能手机的操作系统领域，诺基亚收购并固守了塞班系统，从而让安卓系统强势占领市场，超越了自己。

通过这两家手机巨头的陨落，从企业管理的角度来讲，我们从中得到最大的教训就是：企业需要及时跟随市场改变。在经营决策上盲目持之以恒的企业活不长久。我们找不到能够打破这种规则的企业，肯德基来到中国也加入了各种米饭套餐，随后必胜客快乐餐厅也紧随其脚步。

在市场动向的变化趋势里，企业经营者不能固守一条方向，应该随风而动。那么企业怎样去随风而动？动不好可能会成为下一个失败案例。

学习力让我们利用好创新做出顺应市场的改变

董事长在《风云鲁商》中曾说过这么一句话：要做常胜将军，不做经验教训。这句质朴的话是企业管理的实战精髓。

今天大家都在用QQ，但是谁用过ICQ？1997年，马化腾在接触并感受到ICQ的魅力之后，第二年注册了腾讯公司，并发布了OICQ这款聊天工具。通过借鉴ICQ的优势及不足，更名为QQ的OICQ，注册用户在短短4年的时间里就突破了一亿大关。

马化腾或许从QQ的成功与ICQ的失败中总结出了生存真经，依靠QQ庞大的用户群，通过借鉴别人成功的产品，研发出自己的产品，从而快速取得经济效益，这样的例子不胜枚举。腾讯的“借鉴”被很多人痛批成“山寨”、“抄袭”，并被封为互联网“山寨之王”。它把借鉴精神发挥到了极致，只要是互联网出现的热门产品，三个月后腾讯肯定会发布自己的类似产品。从最初的震惊，到后来的震撼，到今天的震慑，我们看到了这种精神的可怕：腾讯通过借鉴一款产品，开发出自己的产品利用自己的平台迅速占领市场，从而消灭这款产品的原创者，使自己的产品成为主流。这种精神其实就是总裁倡导的学习精神，只不过腾讯将这种精神发挥到了极致。

比尔.盖茨曾经说过：微软离破产永远只有18个月。互联网时代，技术日新月异，一日千里，18个月不创新，企业就会被淘汰。马化腾深知这一点，但是在中国的大环境下，没有一家企业具备这种与世界巨头抗衡的创新力，所以马化腾带领腾讯选择了借鉴别人的创新力，发扬能够带来经济效益的创新力。这就契合了董事长的那句话：要做常胜将军，不做经验教训。

企业生存之道就在于跟随市场去创新，如果我们无法预测并掌控一个新的创新，那最好的策略就是学习与借鉴其他企业的创新。

永远的创新,永远的IT 篇6

事实上，创新是一个老话题，应该说没有创新，别说瞬息万变的IT 业了，任何一个传统行业都将裹足不前。创新对于IT 业有着特殊的意味，因为IT 业必须依赖持续快速的技术创新来保证产业或企业的可持续发展，创新已经融入IT 的血脉当中，IBM公司此前就将自己的历史归结为一个创新的过程。那么如今，以不断向人们推出行业发展远景而著称的IBM 大谈“创新成就未来”，不禁令人怀疑，老媳妇搬出多年的嫁妆到底寓意何在？

2003 年7 月，《哈佛商业评论》上一篇《IT 不再重要》的文章引起了轩然大波，作为IT 厂商，自然不愿意承认这个观点，但事实上IT 产品确实越来越成为一种人人可用的商品，其稀缺性已大打折扣。如何证明IT 依然重要？ IBM 认为关键在于不能为了IT 而IT，要为客户带来真正的价值，而要做到这点，惟有创新。

在信息产业发展的几十年中，所有的IT 从业者大都习惯了已经让他们感觉不到的创新环境。其实现在所需要的创新并不仅仅只是我们常常最容易理解而且想到的技术上的创新，因为这种创新是IT业最不缺的。创新是可以带来价值的，这就意味着，并不是新的发明就是创新，而方法、观念上的创新也许是现在IT 业的救命稻草。那么就让我们看看2004 年IBM 各部门的创新又是什么呢？

阻碍IT外包创新的三个因素篇7

企业IT部门选择外包出于很多理由, 如降低成本、改善服务、提高效率等。更重要的是, 他们想从IT外包合作伙伴那里寻求创新, 尽管很多人不是很清楚在外包规定范围内, 创新意味着什么。所以, IT部门并不能从他们的服务提供商那里获得太多的创新。

据Forrester研究机构2009年的调查数据显示, 38%的IT外包客户表示, 现有供应商最大的挑战在于需要不断的改进和创新———这个比例在2008年是33%。“除了控制成本和提供可靠的服务, 客户还会向他们的服务供应商要求更多。”Forrester公司高级分析师Chris Andrews说。客户期待从服务供应商那里得到的不仅仅是成本的缩减和可信的服务。大多数情况下, 他们希望供应商可以解决他们的业务需求, 这就意味着供应商能力水平需要不断提高。

主流的IT外包供应商认识到, 创新是他们生存的关键。重视技术创新的IT服务外包企业都获得了良好的竞争地位。优秀的外包公司通过自身的技术优势形成了具有差异化的竞争优势, 奠定了行业的领先地位, 掌握了挑选客户的优先权。“在我沟通过的服务供应商中, 没有人不愿意参与这样一场关于创新的讨论。”Andrews说。他日前采访了10家技术服务供应商, 希望从中找出客户的期望和外包商的创新之间的差距, 从而更好地寻找创新的有效途径。

“问题到底出在哪?简而言之, 是客户本身的问题。”Andrews说。IT外包使客户在试图促使其外部合作伙伴创新时犯了以下3个看似基本, 但却致命的失误。为解决这些错误, Andrews提出以下几点, 以使客户能够更清晰、更明确地从供应商那里寻求创新的服务。

未明晰自身的需求

每个人都想创新, 但没有人知道创新是什么。在与IT服务供应商的交谈中, Andrews发现他们中大多数同意创新应该帮助客户实现“一个新的和颠覆性的商业影响”, 但是这些领先技术的规模和范围波动是很大的。

在经济衰退之前, 转型的IT外包交易或“走向绿色”被认为是创新。但是在过去的几年里, 创新重点转移到削减成本、保持现金流和提高效率。在不久的将来, 创新可能集中在云计算或社会计算。外包咨询公司Horses for Sources的创始人Phil Fersht说:“全世界现在有很多了不起的云服务正在创新。这对IT客户来说是个好消息, 但对于服务提供商的发展前景可以说将要有一段时间的艰难航行了。”

如果一个IT外包客户不能清晰地说出自己想要的创新, IT服务供应商将无法提供相应的服务。“我不认为许多客户真的知道自己想要的是什么。”Andrews说。同时, 他还展示了最近一份外包招标书中“创新”这一章节。“这决定了该服务提供商要在没有任何定义或环境的前提下, 以帮助该公司不断创新, 没有任何定义或上下文。人们普遍混乱, 这种混乱已经对服务供应商与客户的合作关系有很恶劣的影响。”

“如果希望你的外包商进行创新, 你必须站在自己业务的角度对创新给出定义。”Andrews说。一个良好的开端, 是各方参与者, 如商界领袖、管理人员、产品开发人员、营销人员等各方创新利益相关者, 思考创新以及创新对于他们来说意味着什么。对于企业最高管理层, 提高股东价值或建立长期的战略优势;对于企业利益相关者, 它可以提高项目的销售量或提升客户满意度。“有了这种认识, 创新的讨论就可以更明晰。”Andrews说。

如果你还感到困惑, 可以向外包商寻求帮助。许多外包商愿意提供IT业务规划, 以勾划出他们最具战略意义的客户目标。有些过程, 以提高客户的创新为重点, 如Capgemini的TechnoVision和快速创新的框架, Fujitsu的FutureScape计划和Accenture高绩效的研究。

未选择合适的服务供应商

“如果客户仅从表面挑选IT服务供应商并只为节省成本, 那么他们要求供应商给他们带来更高水平的创新多少是有点说不过去的。”Andrews说, “这是来自服务提供商最大的抱怨:我们可以创新, 但我们的客户不会因此支付合理的报酬。削减成本和创新可以共存, 但并不那么容易。”Forrester高级分析师Glenn O’Donnell也指出, 如果你外包的目标仅仅是为了节省资金, 那么结果你会失望的。几乎所有采取这一短视方法的人最终都会花费更多的资金。

Gartner的Young说, 在成本和合同控制之间的不平衡必然预示着外包合同会出问题。一个明显的不平衡现象就是, 当CEO由于合同降低了10%的IT成本而称赞供应商是“有史以来最优秀的供应商”的同时, 该公司的员工正在抱怨IT支持不再能满足他们的需要。所以, 必须在清楚了解自己需求的基础上, 按图索骥寻找相应的供应商。现在每个供应商的营销材料都强调他们的创新能力, 但仔细看后就会发现, 关于供应商创新的观点是与其文化、历史和典型的服务套件密切相关的。例如印度商贸易中心Infotech公司, 它建立在深厚的资讯科技水平上的竞争力帮助它从离岸外包商发展成战略合作伙伴。IBM全球服务公司的策略是, 它包含了以技术研究和咨询技术为重点的业务创新的专业知识。供应商开发流程和围绕客户的具体创新的方法, 可有助于阐明一个供应商的经验和方法, 并帮助确定客户的期望, 但它们不是强制性的。

Sierra系统的中型公司没有指向一个明确的工具或框架以指导他们的创新努力。“他们只是依靠自己对几个关键的业务流程的深刻理解和对客户关系的强烈关注, 以改善客户的业务流程。”Andrews说。

最重要的是寻找对创新有挑战热情的外包商。如果你对与创新的有关问题缺乏兴趣, 可以把你的问题交给外包厂商的高级管理层。如果您仍然遇到阻力, 那是时候去寻找新的创新合作伙伴了。

未建立有效的创新指标

IT外包创新根据客户的不同而不同, 创新指标也不一样。外包客户确定其独特的预期成果, 而且在合同中约定跟这个目标相应的服务水平。

这说起来容易做起来难。目前IT外包行业还存在着诸多问题。Gartner公司研究报告显示, 目前80%的大型外包项目都没有达到合约目标。专家指出, 要促进IT外包健康快速的发展, 双方一定要约定监管机制, 服务商要有标准和流程。

外包商也开始摆脱传统的比较容易收集的IT服务标准, 并满足更复杂的业务成果指标, 但转变“发生得比许多人预期的更慢。”Andrews说, “客户意识到, 内部和外部的各种因素可能会影响商业度量———不只是工作的服务提供者———他们是不愿意将合同的价值与复杂的指标相连的。”这些复杂的指标包括专利或研发支出的数量。随着世界变得更具活力, 以及IT公司着手出台让业务与执行变得更为紧密的规定, 功能上的缺陷将被放大, 与外包公司一起处理这些问题将变得更为复杂。如果客户不能在内部解决这些缺陷, 将永远无法与外包公司很好地处理这些问题。当谈到IT外包和创新, 不要抱有心存侥幸的心理。

在IT服务行业的活动, 已经有一些与创新相关的标准。印度的Wipro公司开始与它接触的一些指标进行讨论。“不再选择口述传统的IT度量, 他们不再用模糊的陈述搪塞客户, 而是使用客户声明的方式, 如客户要减少的销售周转天数。”Andrews说, “这有助于Wipro的交付团队思考如何用他们的技术能力影响指标。”

IT企业合作创新优势博弈分析篇8

关键词：IT企业,合作创新,博弈

现代寡头垄断市场上,IT企业之间不但存在追求自身个体利益最大化的竞争性创新活动,而且还存在合作性创新活动。IT企业进行合作创新的主要原因是技术创新的难度越来越大,所需投入的资金量也越来越大,进行技术创新的风险也越来越大。本文研究IT企业的合作创新,主要解决两个方面的问题:一是IT企业进行合作创新的内在动因或激励;二是合作创新对合作各方所可能产生的效果。

一、IT企业进行合作创新的内在动因

市场环境的变化、竞争的日益激烈是IT企业进行合作创新的外因,但最主要的形成激励则来源于IT企业内部资源。因为任何IT企业,不管其规模多么庞大,实力多么雄厚,想要单靠自己的力量成功地在全球市场上竞争已经越来越困难。因此,IT企业自身资源无法满足市场竞争的要求,或者IT企业投入风险过高而无法承受。如果IT企业在不失其独立性的前提下有效地组织资源,寻找到资源互补、分担风险的合作伙伴,建立完善的战略联盟体系,在市场竞争中就可能实现双赢,降低运作的风险,不断培养其核心竞争力。

鉴于研发对于IT企业在创新竞争中的重要作用,假设双寡头垄断市场有两家IT企业,在单个IT企业研发资源不足的情况下,IT企业1和IT企业2在产品研发方面存在一定的资源互补性。在此仅将分析限定在R&D成功的概率,构造如下博弈模型。

如果两企业不合作,那么,它们研发成功的概率分别为p和q(p和q都是一个较小的正值,因为单个IT企业由于研发资源不足,导致研发成功概率的很小);如果两企业中的任何一个选择合作,而另一个选择不合作,这种情况不能真正构成双方的合作关系,所以两家企业研发的成功概率不变;如果两企业都选择合作,由于双方在研发上资源的互补性,必然提高研发的成功概率,达到p+r(r>0且p+r>p、p+r>q)。易知(合作、合作)是该模型的纳什均衡。可见,IT企业在研发资源互补动力作用下通过研发合作可以提高研发成功的概率。

进一步,考察IT企业1研发不合作与合作的损失比较。在两企业不进行合作研发的情况下,根据以上假设,IT企业1需投入总成本C,研发成功的概率为p,则IT企业1研发失败可能的损失就为C1=C (1-p);如果两家进行研发合作,考虑对称情形,即投入成本双方均摊,对IT企业1而言,IT企业投放成本为C/2,成功的概率为p+r,则IT企业1研发失败的损失为

C'1=C[1-(p+q)]/2

显然,C'1

二、IT企业合作创新对合作各方产生的效果

假定技术不完全独占(即存在技术溢出的情况下),通过一个两阶段双寡头博弈模型,比较寡头垄断IT企业合作研发与非合作研发所产生的效果差异。

双寡头垄断市场有两家IT企业,生产相同产品,设市场的需求函数为p=a-bQ,Q=q1+q2 (总产量Q=q1+q2,为简化运算不妨令b=1),p为产品市场价格,qi为IT企业产量(i=1,2)。假定两个IT企业最初具有相同的单位成本c,且满足a>c>0,无固定成本(不影响分析结果),IT企业通过研发可降低单位产品成本。

由于研发外部性和溢出效应的存在,每个IT企业研发投入除了降低本身产品成本外,还将使竞争对手的单位产品成本降低。单个企业成本是两企业研发投资水平xi(i=1,2)的函数,也就是说,每个企业的单位生产成本随着两企业的研发投资水平的增加而下降,故可设IT企业i的单位产品成本为ci:

ci=c-(xi+σxj)(其中ij,i=1,2)

其中,参数σ代表企业j的研发水平对企业i的单位生产成本的影响程度,σxj即为企业j的研发投入使企业i成本降低的幅度。一般设σ>0,即研发有正的溢出效应,也就是每个企业的研发活动都会降低两企业的成本。当专利制度的保护力度足够大,IT企业能完全隐藏技术秘密时,σ=0。而当不存在专利保护制度,IT企业之间的技术知识能够完全共享时,σ=1。设研发投入是边际收益递减的,它是研发水平x的二次函数,满足,其中,y>0为创新率。

先考虑非合作情形:两IT企业在第一阶段同时选择各自的研发投入水平yi,以降低产品成本;在第二阶段进行古诺产量博弈,即两IT企业在给定第一阶段研发投入后,各自选择产量水平,使自己的利润最大化。假设整个博弈过程是一个两阶段完全信息动态博弈,即IT企业在第一阶段预期到研发投入对第二阶段利润所具有的影响,均衡结果是一个子博弈完美纳什均衡。下面求解此子博弈完美纳什均衡。

第一步,先求解第二阶段纳什均衡。IT企业i的利润函数:

(其中i=1,2且i≠j)

在第二阶段,无论其在研发阶段是否合作,在这一时期两者都独立决定各自的产量水平。给定第一阶段的研发投入,由利润最大化的一阶条件可得到产品市场最优反应函数:

,(i=1,2且i≠j)

第二阶段的古诺均衡产量是:

均衡利润为:

第二步,再求解第一阶段纳什均衡。若IT企业不进行研发合作,各企业同时选择各自的研发投入水平,降低成本xi,在其它IT企业投入成本一定的情况下,使自己的利润最大化。用表示研发竞争情况下企业i的利润函数,企业i将对自己的xi进行决策,并使:

假定两企业的利润函数是对称的,则可得出一个对称的纳什均衡结果:

其中xnc是指两厂商不合作时研发投入的纳什均衡。

下面再考虑两企业合作研发的情形。

在研发阶段,两IT企业共同参与研究开发项目的投入决策,协调投入研发成本,共同决定研发水平,实现共同利润的最大化。所以,两厂商将共同决定x1,x2,以使max(π1+π2)。这时σ=1,故IT企业i的利润可写成:

此时子博弈完美纳什均衡由下式决定:

得到合作创新情形下两IT企业的均衡研发投入(i=1,2):

将(1)式和(2)式分别代入两种情况下的利润公式,可以得到:合作条件下的产量水平大于不合作条件下的产量水平。进而得到:IT企业合作研发能够提高双方的利润水平。

这在一定程度上可以解释:美欧等国对寡头垄断市场上的价格垄断行为往往施以较严厉的反垄断法予以制止,而对于IT企业间共担研发成本、共享研发成果的合作创新行为,却予以支持。

三、启示及政府对反垄断政策的倾向性调整

由此可见,在全球经济一体化的前提下,随着市场由国内向全球的扩展,垄断的市场结构并非一无是处。某些高度集中的IT市场(例如计算机、电信等)可以说最具有创新效率。虽然垄断被认为把价格维持在较高水平,但相对于其他行业而言,这些垄断行业的价格却是下降的。这说明消费者的利益不一定受到侵害。对于垄断在创新方面的效率,早期熊彼特的创新理论是最具解释力的。他认为创新是一项不确定的活动,除非有足够实力才敢承担创新风险,否则,创新是无吸引力的。而处于垄断地位的IT企业恰好为IT企业家提供了这种风险担保。大企业所具有的庞大的资金和丰富的人力资源,使他们可以从事那些技术先进但开发风险又很大的创新项目,加快技术的发展。而且,垄断在为IT企业技术创新提供实力的同时也提供了动力。因为垄断程度越高,IT企业的市场控制力越强,IT企业的新技术被其他IT企业“搭便车”的情况就越不容易发生,垄断IT企业因为技术创新所得到的超额利润也就越能持久。这样,居于垄断地位的大IT企业往往就会具有更持久的意愿和更大的积极性去不断地进行新技术的发明和开发。而在完全竞争的市场中,由于企业规模较小,不具市场控制力,创新企业不足以抵挡,IT企业对新产品和新过程的迅速模仿,所以对于高新技术的开发与应用,IT企业既没有动力也没有能力进行,这种市场结构是无法实现经济和技术进步。继熊彼特之后,著名经济学家加尔布雷斯、阿罗和克拉克森也先后从竞争市场上小企业在研发投资上的不足、风险负担太重和规模经济的缺乏等方面反证了垄断大企业在技术创新方面的较高效率。以斯蒂格勒为代表的芝加哥学派的产业组织理论也认为,现实中垄断大企业通过生产集中有利于提高规模经济效益,大公司的高额利润完全可能是依靠创新提高生产效率的结果,并不一定与滥用垄断势力有关。这些理论和主张以及现实中垄断大企业所具有的积极作用唤起了人们对垄断市场结构的正视和对垄断企业的认可,从而引发政府对反垄断政策的倾向性调整:一是垄断IT企业的出现虽然会减少竞争者,但并不一定会破坏竞争机制,大企业本身可能就是竞争效率的证明。二是垄断的存在能刺激并引导公司去开展创新竞争,实现从制造领域规模经济向研发领域规模经济的转变,提升产业效率和提高社会经济效率。

由此可见,在全球经济一体化背景下,垄断不但没有抑制技术进步,反而在全球激烈的竞争中加速了产业技术进步的实现和社会福利的提高。

参考文献

[1]斯蒂芬．马丁(Stephen Martin)著，史东辉等译．高级产业经济学[M]．上海财经大学出版社，2003．

[2]D'Aspremont and Jacqueminde.Cooperative and non- cooperative R&D in a duopoly with spiIlover[J].American Economic Review,1988,(78):1121-1167.

[3]Mansfield,Edwin.How Rapidly Does New Industrial Technology Leak Out??[J].Joumal of Industrial Economics, 1985,34(2):110-223.

[4]泰勒尔．产业组织理论[M]．中国人民大学出版社，1997．

我国IT业经营发展战略创新篇9

关键词：我国IT,经营发展,战略创新

战略创新是企业为了实现持续成长,应对外部环境的变化所做出的形式、性质和状态上的转变。这种创新包含两层含义:一是企业战略内容的创新是由企业的范围、资源配置、竞争优势和协调性的变化带来的。二是企业外部环境的变化和组织的创新会引起企业战略内容的创新的发起和执行。

1 战略创新的过程

1.1 制定

战略创新的制定是根据外部环境的变化,创新企业的战略。一个战略的创新需要制定者,执行者共同作用,在制定过程中,要建立一个交流机制,建立一个平台,传递信息,减少信息不平等障碍。由于一个战略创新的制定,或多或少涉及到某些员工的短期利益,通过交流,让员工认识到长远的利益,使战略顺利的进行。

1.2 实施

对创新人员要对创新的目标进行改革。在改革中根据轻重缓急编制行动计划,明确每个步骤中涉及的人财物的需要,打准备之仗。并且在实施过程中,到一定的阶段,对所实施的创新战略进行评估,衡量是否达到了原订的目标需求,并根据成果进行修改。而在创新完成后,要对创新成果进行固化。企业应当把创新过程中形成的一些政策、制度、规章、流程等以企业宪章的形式予以明确,进行公开承诺,同时对员工进行持续培训,进行充分互动的沟通。

1.3 控制与反馈

战略创新控制,是对战略创新结果与目标进行对比,发现偏差,分析原因,并进行克服的过程,这个过程还包括新出现机会的控制。战略创新的控制具有预控制,实施中的控制和实施后的控制。这些控制能在实施过程中及时反馈实施信息与环境信息,适应环境的快速变化。

战略创新的控制具有一套评价标准,并根据创新后的实际的工作成果与评价标准进行比较,找出偏差。分析内外部条件,对那些影响偏差的因素再次进行预测和评估,做出相应的措施。

2 IT业的具体战略创新

2.1 由适应环境到创造环境

一个企业仅仅总是适应环境,可能就生存得很好,但是它不能立于不败之地。因为环境是复杂的,多变的,并不随着企业家的意志而转移。总是适应环境,就对突来的环境变化做不出相应的反映或者唐突的做出错误的对策,最后被竞争淘汰出局。

一个好的企业就要认清在某一个阶段自己的优势、劣势、威胁、机会(SWOT),扬长避短,避免或者分散环境的威胁,善于在环境中发现和利用机会。因此对我国IT经营战略创新时,密切注视IT行业发展动向,积极地寻找企业可以成长的机会,开拓新的市场、新的领域等,并列入企业的整体战略中,为企业适应未来的环境创造良好的条件。

2.2 保持与激发高度的危机意识

危机意识使员工具有较强的凝聚力和创造力,使得企业技术创新不断的注入活力,技术与市场创新层出不穷。在IT行业内,更新速度如此之快,一直流传着“摩尔定律”假设,然而又随着现代技术与教育深度的提高,更新比以往更加快速,每个员工都要随时有危机意识,意识到自己的产品随时都有被“更新”的可能。在微软,每个员工都记着一句话:“微软将于18个月后倒闭。这是比尔·盖兹在网络上发表的。另外中国的IT业起步较晚,在硬、软件、电子方面等比较薄弱,并且中国加入了WTO,给我国IT业带来了机遇,随之还有挑战。国外IT的进入,加剧了我国IT业的竞争,增强危机意识,认识目前形势,勇于接受挑战,激发战斗,加大占据市场份额。

2.3 提高核心技术

核心技术是高新企业的支柱,其它企业很难模仿。国内外许多企业都是依靠核心技术走向了强大。如英特尔公司通过技术创新、提高核心竞争力得以起死回生。在20世纪70年代末,日本通过仿制和改革,在优化生产的基础上,其生产的RDMA(动态随机内存储器)开始与美国人平分秋色,到1988年日本几乎占领了全部的市场。英特尔公司就因为转向了不容易仿制的高新技术上,最后使它一年内转亏为赢,并且又连续推出了486、奔腾Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ几代新型微处理器,每一代都成倍地增加了运行速度,容纳了更多的功能。使它很快成为世界上最大的半导体芯片公司,至今仍稳坐这把金交椅。由此可见,只有通过不断的推出新技术才能满足信息产业不断的更新进步。

虽然中国在信息技术上占据了前几位,但是在关键技术力量上与国际上的差距很大。核心技术是中国IT业发展的主要“瓶颈”。如中国在微电子、光电子、材料等基础产业发展严重滞后,导致中国的通信设备所需的关键元器件(如集成电路、射频器件、新型片式元器件、光电器件)和重要材料(如光纤预制棒等)基本上都依赖于进口。中国的国产手机并没有掌握制造核心技术,手机芯片要从国外进口等。由此可见,核心技术是中国IT企业发展的主要“瓶颈”。克服这个瓶颈,需要做以下几点:

1)我国必须加强对核心技术的研发力度,加大投资力度。IT是高投入、高风险、高收益性产业,发展IT需要大量的资金支持。首先政府要发挥其先导性作用,财政预算用于支持IT核心技术的研发。鼓励民间投资,加大利用外资的力度;其次要加紧建立健全我国的风险投资机制,完善资本市场对IT的支持作用。

2)另外为了技术创新,政府要从宏观角度制定中长期国家技术创新规划,把提高产业技术创新能力作为科技规划的重点。由于我国的核心技术都是引进国外的硬软件条件,美国的“科学—技术—生产”的创新模式并不适合我国现在的国情,我国适宜走“生产—技术—科学”的创新模式,即通过购买,引进技术后,再针对生产过程进行改造,等到技术的创新能力达到一定生产水平后,我们再采用美国的创新模式,并不仅仅是引用国外的核心技术。

3)走产学研道路。我国的科技人才分布不合理,主要集中在科研场所,2/3的研究生产力量分布在企业之外,企业缺乏创新能力,产、学、研三方面互相脱离。所以我们在建立IT技术开发区时,应该贯彻产学研合作的原则,大力推进高新技术成果的产业化,形成科研院所和创新企业间人才与资金的良性循环。

2.4 集团化经营战略体系

IT高技术产业发展的关键是知识与技术投入的规模和质量,而这又最总终取决于科技人才的数量和素质。中国的IT企业,大多数没有形成一定的规模,其资金有限。IT高技术产业更新快,技术要求比较高,要求有自己的研究开发机构。但是多数IT企业缺乏独立性,企业很难形成与消化二次创新的能力。因此单个企业注定不能成为中国产业结构调整的主导力量。所以中国的IT要走集团化道路。

通过兼并、合作等方式,多个企业形成一个集团。企业集团有自己的优势,如在规模上,人才上,资金上和技术上。通过对本行业进行技术改造,企业集团能够对本行业的各种资源进行优化配置,提高资源使用效率,也能够加大产品和技术上的研究与开发力度,不断提高企业生产技术水平,从而带动产业技术水平的提高和产业结构的升级。在现代企业创新体系中,大企业集团在研究条件,信息获得和研究开发的整合效应等方面占有优势,并且大集团都是生产经营多元化,因此可以规避在融资方面的风险。

2.5 大力引进IT高技术人才,建立自己的人才库

IT人才总量缺口已得到一定缓解,但人才结构不合理问题依然突出,高端人才、低端人才、高质量的复合型人才、国际化软件人才这四类人才严重缺乏。并且人才发挥自己能力的环境不理想,人才开展研究和科研开发所需要的资金、设备、场地等条件不足。

2.5.1 加强高校培养结构的合理性

中国高校对IT人才的培养,无论在课程上,还是在模式上都是大同小异。这些年,高校通过扩招,缓解了市场上的IT人才的需求,然而并没有解决根本问题。高校培养出来的人才大多数没有掌握核心技术,仅仅停留在基础知识上,并且实践能力较差。在我国要专门建立研发人员和使用性人员的学校。在对学校教学体制,课程体制,方法和硬件设施等进行改革,创造真正适应IT企业的人才库。

2.5.2 对IT人才的再教育

知识技术随着时间的推进在不段的更新,如果一直保持原状不前,企业就会被淘汰。所以企业要不断引进新的活力,定期为企业补充新鲜的血液。企业发展靠人,对人的培训进入了章程。加强对员工定期的长短期培训。对普通员工每年要定期的在技术、沟通等方面培训,对中高级人才不仅重视在技能上的培训,还要重视在管理方面的培训。培训有多种方式:公司人员内部培训,聘请专门的培训机构,高校培训和出国培训等。

2.5.3 留住中高级IT人才

1)提供优厚的物质和生活的待遇。

2)提供IT员工需要的物质或者精神上的需求,使IT员工在发展个人价值,提供所需要的空间。

参考文献

[1]戈亚群，李垣．企业战略创新来源及关键环节[J]．科学学与科学技术管理，2003(7)：65—67．

[2]峰岭．美国企业面对WTO开展“知识经营”战略创新借鉴[J]．机电新产品导报，2000(7)．

[3]欧海燕．企业战略创新的机理研究[D]．长沙：中南大学，2006．

[4]王玢，吴春旭．美国信息产业的发展战略及对我国的启示[J]．中国科技产业，2005(4)：74—77．

开放式创新对IT产业的影响篇10

下面我们将从三方面着重讨论一下“开放式创新”对IT产业所带来的影响。

1开发模式的改变

原有的开发模式, 即每个企业或机构都在独立的环境下进行项目开发, 这样不但大大加重产品的开发成本, 同时也很难在日益严峻的市场竞争下取得先机。

所以, 管理者必须同时考虑技术和市场实现的因素, 企业要时刻关注外部的同类的创新成果并加以利用, 避免“闭门造车”, 要将外部创新和内部创新高效的结合起来, 以加强在产品和技术更新周期不断减小的大环境下的竞争力。

2知识管理的改变

早期企业之间的竞争遵循的是“扑克规则”, 对研发信息持有好牌制胜的观念, 然而随着“知识管理”思想的提出, 越来越多开源项目的发展, 原有的机密变得不那么牢不可破, 时时经受外部技术的冲击。所以企业必须做出改变才能使用现在的市场竞争得以存活。

在企业内部, 要建立知识库, 供内部员工进行学习和借鉴, 得以加快开发速度和员工发展。在细节上, 推广模块化和规范化的思想, 增强代码的复用性和可读性, 加速项目开发时间, 减少开发成本。

3利益相关者的管理

软件项目在开发之前, 都要进行需求分析。随着开放式创新的兴起, 越来越多的利益相关者参与进来, 项目经理也必须尽可能多的考虑到所有利益相关者的需求。

这样才能尽可能全面的收集需求信息, 得以开发出高质量的符合客户目标的产品。同时, 在不可调和的情况下, 可根据利益相关者矩阵 (权力/动力矩阵和权力/利益矩阵) 计算出影响力大小, 用于分析。

举两个IT公司利用开放式创新的实例:IBM曾一度濒临解体, 后来采取一系列开放式策略:在相关领域中, IBM利用其行业领先地位的优势, 推出开放式标准, 更好的为客户提供服务, 创造价值;出售专利从而获利等。Intel也根据自身情况实施了一系列措施:通过将外部技术内部化, 用风投基金投资创新型小公司从而扩展自身市场, 通过类似措施, 在即使没有很多自主开发的必需的技术, 也能获得巨大成功。

软件工程就是按照工程学的管理方式, 有组织、有计划的, 在一定的质量基础、时间限度和成本范围内, 实现功能明确的软件系统。

而且, 软件工程在企业范围内运行, 一定需要企业资源的支持, 要与企业的经营、决策、管理体系联系在一起, 才能够被踏踏实实的落实下来。

软件业作为一个服务业, 要想得到发展, 首先必须形成一个对软件服务有迫切需要的市场。其次, 这个市场中的消费者必须具备足够的购买力。软件的消费群体简单一点, 可以分为个体消费和企业消费。

中国的企业群体, 数量庞大, 但是质量不高。上规模的企业极少, 因此, 中国的企业对大型软件的消费肯定是有限的, 软件的个人消费, 至少目前在中国, 还是不成气候。因此, 国内目前能够形成比较大规模的独立市场的, 肯定是小规模的软件系统。

此外, 质量的好与坏也不能绝对而论。比如说, 你花500元, 买双皮鞋, 只穿了一个月就坏了, 肯定是劣质产品。可是如果你只花了5元买这双鞋, 还是穿了一个月就坏了, 他就是个优质产品了, 软件也是一样。

“开放式创新”此概念的提出者Henry Chesbrough在《open innovation》一书中提出的关于向“开放式创新”转型给出的六条建议:盘点公司现有的创新活动;通过建立创新的路径图而使现有的商业升级;通过风险投资等增长新事业;升级公司内部原有的技术;为创新寻找合适的商业模式以及重视大学、研究机构和政府等公共机构的作用以寻找多样化的商业模式[1]。

摘要：创新一直被认为是创造价值的强力武器。20世纪前, 无论是组织还是个人, 都遵循一种聚焦于内部的“封闭式创新” (closed innovation) , 由于和当时整个大环境下的知识环境相吻合, 该模式取得了很多成功。但是21世纪以来, 在信息化和全球化的大背景下, 一些因素也随之发生改变, 比如高精尖领域的人力资源流动性增强, 风投市场的发展, 越来越多中小型创新型企业技术的兴起, 一种新的创新模式—“开放式创新” (open innovation) 随之出现。本文就三个方面分析“开放式创新”对IT业带来的改变。

关键词：创新,封闭式创新,开放式创新

参考文献

[1]Chesbrough, H.W.Open Innovation:The New Imperative for Creating and Profiting from Technology[M].Boston:Harvard Business School Press, 2003.

[2]Chesbrough, H.W.Open Innovation:How Companies Actually Do It?[J].Harvard Business Review, 2003, 81 (7) :12-14.

今天的IT，永远的创新篇11

从某种意义上看，互联网本身并不是一个行业，互联网技术会促进传统行业的升级，甚至也可以催生传统行业的新玩法，典型的例子如媒体、广告、零售、医疗、教育、娱乐、金融等。

从大趋势上看，技术发展的根本目标是带来生产力的提升，而衡量生产力的重要因素之一，就是资源配置和使用效率。公有云是大势所趋，但企业级的用户惯性大、消费心理转变需要一个过程，所以传统IT、私有云和公有云会共存较长时间，这也是为何微软会认为混合云也是最佳云解决方案之一的原因。

目前，微软正在经历一次深刻的转型与自我变革。我们提出的“设备加服务”战略，创新幅度之大、范围之广在微软历史上还是第一次。对微软而言，这是颠覆式的创新，变化很大，也很难。因为每一次战略转型，都必须打破很多既往的模式和瓶颈。除了改变的产品和所需要的技能，最重要的是改变商业模式和文化，这是最具挑战性的。

在云计算和大数据驱动的移动互联时代，如何构建全新的生态系统，是挑战也是机遇。目前业界成功的、可参照的生态系统还都只在硬件或互联网的少数领域，而微软所要搭建的生态系统，不仅跨平台、跨终端，更涉及从个人到企业级的大多数领域，这个难度要大得多。

微软的生态系统相对很健全、成熟，拥有广泛忠实的开发者。这几年云端成为新的方向和主流，我们正着力将生态系统优势拓展到新的Windows平台上。生态系统是微软最大的财富，也是我们最大的挑战。在变动不居的信息产业，这样的挑战，对中国的同行和伙伴而言，也是一样。

在微软围绕“设备加服务”的战略布局中，我们去年在全球重点推出了Surface。微软并不是第一次做硬件产品，此前的Xbox也是很成功的硬件，但Surface代表的是一个大趋势——终端越来越重要，而平板电脑是一个全新的市场。我们希望设计一个产品，让大家充分体验到全新操作系统的优势，速度快，有更强的可控性。

我们正努力拓展全新的生态系统，与新的市场匹配兼容。建设生态系统和自己推产品齐头并进，产品和生态圈是相辅相成的。

未来，你会看到微软把更多的资源放到应用和服务上面，我们会投入越来越多的精力。我们的优势是在一个平台上，用同一朵云、同一种开发模式，开发不同的应用。

一些明星初创公司，对某个行业有深厚知识，并能快速解决该行业的共性需求和痛点。未来，这样小而美、快而精的企业能改变世界。

IT创新管理篇12

关键词：IT产业,创新系统,比较研究,中国,印度

1 引言

随着信息时代的到来, 信息技术飞速发展并广泛渗透于社会经济发展的各个部门, 信息技术 (IT) 产业的发展对于国民经济发展具有无法比拟的乘数效应, 该产业已经日益成为决定国家竞争能力、国家经济安全和国防安全等方面状况的战略性产业, 世界上大多数国家也因此将IT产业定位为提高国家整体竞争力及国民经济发展水平的重要支柱产业。中国第十一个五年规划就明确指出, “按照走新型工业化道路要求, 根据数字化、网络化、智能化总体趋势, 把增强自主创新能力作为中心环节, 大力发展集成电路、软件和新型元器件等核心产业, 重点培育光电通信、无线通信、高性能计算及网络设备等信息产业群, 建设软件、微电子、光电子等产业基地, 推动形成光电子产业链, 开发信息产业关键技术, 增强创新能力和竞争力, 延伸产业链。”

从国际上看, 世界著名的高科技城市主要有:美国的波士顿、英国的剑桥、印度的班加罗尔、以色列的特拉维夫和中国台湾的新竹等, 科技产业的发展使得这些城市乃至国家的竞争力迅速提高。其中, 印度作为发展中国家新兴高科技城市的代表, 其IT产业尤其是IT服务业发展迅猛, 在世界信息技术产业中占有重要市场份额。

续上表

综上所述, 目前国内学者已经对印度IT产业尤其是软件产业进行了系统研究, 也有学者对中国IT产业发展模式进行过分析。笔者在国家创新体系的宏观背景下, 进一步对中国和印度IT产业的创新体系进行对比研究, 针对中国和印度存在的国情差异, 借鉴印度IT产业的创新体系的发展经验, 提出符合中国国情的IT产业创新系统发展建议。

2 IT产业发展状况

2.1 中国

自20世纪90年代中期以来, 中国高新技术产业增长迅速, 中国高科技出口的主要产品是电脑和电信产品, 据中国信息产业部调查, 这两类产品占总出口份额已经由1997年的49.1%增长到2003年的80.4%, IT产业已经成为中国经济增长的主导力量。目前, 中国在笔记本电脑、液晶显示器、DVD播放机、移动电话等领域占领了越来越大的市场份额, 包括联想在内的一批中国企业已经在设计和制造自主品牌产品取得了实质性进展。

数据来源:中国信息产业年鉴 (2003—2007年)

中国IT产业发展的最大贡献者是台湾, 自20世纪90年代中期以来, 台湾IT产业面临着不断下降的利润空间和技术工程师的短缺, 为了利用中国大陆大量的技术工程师资源和廉价的劳动力, 台湾开始向中国大陆转移其IT产业, 因此中国的IT产业中大部分来源于台湾的投资者, 例如中国最大的芯片制造商——中芯国际集成电路制造公司 (SMIC) 就是由台商和台湾工程师创立的, 台湾对中国大陆的直接投资对中国IT产业发展意义重大。

2.2 印度

印度软件业起步于20世纪80年代中期, 随着1991年印度市场的开放, 许多企业为了提高效益和产品质量, 开始投资于信息技术产业, 印度的IT产业已经发展成为其国内增长最快的产业部门, 即使是在全球经济环境极其富有挑战性的2001—2003年, 印度IT产业的发展仍快于国内其它产业部门, 近15年来一直以年均50%的速度迅猛增长。目前印度已成为世界上五大软件供应国之一, 其软件产业约占世界软件开发市场的20%, 出口到世界上100多个国家和地区, 成为仅次于美国的全球软件出口第二大国, 据世界银行对软件出口国家能力的评估报告, 印度软件出口的规模、质量和成本等综合指数名列世界第一[4]。

数据来源:《The Yearbook of World Electronics Data 2007》

尤其是由印度科技公司承担的全球领先公司所需要的科技外包业务也增长迅速, 软件和服务构成了印度IT产业的主要业务, 美国市场的许多IT辅助服务 (ITES) 和业务流程外包都通过外包转移到了印度市场。目前印度IT产业提供的主要服务包括四大部分:辅助服务 (ITES) 、业务外包 (BPO) 、研发服务 (R&D) 、以及定制应用开发和维护。

据印度国家软件与服务公司联合会 (NASSCOM) 调查, 在具有CMM五级认证的54家企业中, 就有27家位于印度, 因此印度凭借其价格/服务/质量等方面的竞争优势, 赢得了全球大部分ITES/BPO业务, 并逐步成为印度主要城市的主导产业, 包括班加罗尔、孟买、加尔各答等城市, 其中主要的ITES/BPO业务又可以进一步细分为市场营销、数据库营销、交易文件管理、电话销售、福利管理、税收管理、人力资源管理、生物技术研发等技术服务系统。

3 IT产业创新系统的比较研究

资料来源:郑小平.国家创新体系研究综述.科学管理研究, 2006 (8) [8]

借鉴国家创新体系 (NSI) 的代表性定义, 从以下几方面来对中国和印度IT产业的创新系统进行比较研究, 主要包括国际和国内市场、政府、产业集群、人力资源开发、管理技术、金融资本、以及研究和开发。

续上表

﹡表5部分资料根据HungS-W (2007) [7]、印度信息技术产业部 (http://www.mit.gov.in/) 整理。

4 结论及启示

截至目前, 中国和印度的IT产业都取得了巨大的实质性进展和突破, 从国际上看, 中国和印度IT产品具有较强的国际市场竞争力, 中国具有IT硬件产品生产成本低廉等绝对优势, 印度占据了国际IT产业软件外包业务的巨大份额。从国内看, 尽管中国和印度国内IT产业市场发育尚不完全, 但由于两国人口规模巨大, 其未来IT产业发展前景广阔, 需要进一步借鉴印度IT产业创新系统以进一步完善中国IT产业区域创新系统并促进其IT产业发展。通过对两国IT产业的创新系统进行比较研究, 发现两国政府都加大对IT产业的扶持力度, 并且都已经逐步形成了一定规模的IT产业集群, 未来中国IT产业创新系统仍需要进一步立足国际国内市场, 发挥本国IT硬件产品的比较优势, 与印度成熟的IT软件产业合作, 并在人力资源、管理技术、金融资本、研究和开发等方面进一步完善中国IT产业创新系统。

(1) 培育产业人才。

学习印度多渠道、多层次的IT产业人才培养体系, 大力提倡和鼓励社会力量、培训机构和信息技术公司培养IT产业人才, 通过专业化的IT职业教育培训, 形成合理的多层次产业人才结构。并学习印度吸引IT人才回国的优惠政策, 制定一系列措施鼓励国外、中国台湾的IT高科技人才回国创业。

(2) 规范产业管理。

借鉴印度IT产业国际认证管理理念, 中国IT产业需要建立国际化管理理念和国际管理方法, 引进国际标准企业方法和手段来规范管理, 按照IS09000体系和CMM体系实施对IT产业生产经营的管理并取得相应质量认证, 并进一步发挥IT产业行业组织对产业发展的推动和促进作用。

(3) 拓宽金融渠道。

加快IT产业融资环境建设, 完善国内资本市场, 改善投融资结构体制。进一步带动风险投资的发展, 促进包括中小企业在内的IT产业整体发展[9]。

(4) 加强研究和开发。

借鉴印度IT产业的风险投资基金方式, 将我国无偿提供的IT产业科技资金通过科技投入资本化, 转变为科技投资基金。政府职能转变为制定规则、战略和进行监管, 将政府投入IT企业的资金转化为长期基金, 由第三方机构通过委托投资方式实现IT科技投入资金的合理有序进入、增长和退出[10]。

参考文献

[1]赵璐.印度班加罗尔IT产业簇群效应分析[J].外国经济与管理, 2002, 24 (5) :8-12.

[2]戴永红.印度软件企业外包发展模式及其对我国的启示[J].南亚研究, 2004 (2) :32-35.

[3]陆履平, 杨建梅.硅谷、班加罗尔IT产业成功之启示[J].科技管理研究, 2005 (1) :102-107.