IT设备管理

IT设备管理（精选12篇）

IT设备管理 篇1

摘要：随着美国SOX法案以及国内企业内部控制基本规范的出台, 需要满足IT内部控制要求逐渐增多的企业。本文结合实际案例阐述了如何借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT流程的规范化管理, 满足IT内部控制要求。对上市公司及大型企业内部审计人员、信息技术部门人员、企业管理人员等具有一定借鉴、参考意义。

关键词：IT内控,IT服务管理,审计

1 引言

2002年美国国会颁布一系列法案, 其中重要的404条款要求在美国上市的国内外公司建立起完善的内部控制体系, 并要求在年度报告中对其内部控制体系实施的有效性进行评价, 并由会计师事务所对其有效性进行审计并发表意见。上市公司的日常业务运营和财务管理的信息系统是企业运行的重要信息化管理平台, 因此信息系统的控制有效性将直接关系到财务报表的准确性和完整性, 信息系统的内控有效性也成为内部评价和外部审计的重中之重。与日俱增的在美国上市的国内公司已将IT内部控制的评价和审计作为企业合规工作的重要内容。

2008年5月, 财政部联合审计署、银监会、证监会、保监会发布企业内部控制基本规范, 并于2010年4月联合发布了企业内部控制配套指引, 自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所施行, 择机在创业板和中小企业公司施行, 并鼓励非上市的大中型企业提前执行, 其中的企业内部控制指引第18号明确提出了对信息系统控制的规范要求, 成为我国信息系统内部控制要求的里程碑。

2 实现IT内控的标准和方法

根据SOX法案及企业内部控制规范的要求, 其最终的控制目标是促进企业有效实施内部控制, 利用信息化手段提高现代化管理水平, 减少人为因素的操作失误, 从而提高信息系统的安全性、可靠性、合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性。

1996年, 美国内部控制与审计协会向全球公开发布了业界普遍使用的COBIT (即信息及相关技术控制目标) , 成为业界普遍遵循的标准之一。COBIT包括4个域、34个IT控制流程和318个详细的控制目标, 从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评估4个环节进行了有效的风险管理和控制。

英国政府部门CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) 在1980年制定了IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) , 目前由英国商务部OGC (Office of Government Commerce) 负责管理, 主要适用于IT服务管理 (Information Technology Service Management) 。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准, 从而使IT运营管理规范化, IT操作流程规范化。

除此之外, 还有一些国内外标准, 根据行业、类别不同可供企业参考, 如《商业银行信息科技风险管理指引》、ISO 27001等。

3 借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT内控

IT服务管理平台将ITIL的理论实施到系统平台中, 将人员、角色和流程充分融合, 并有效分离各职责角色进行系统权限控制, 通过申请、上报、审批、实施、后评价等环节进行电子化控制, 实现了IT流程的自动流转, 将业务部门与IT部门以及IT部门内部之间的流程紧密联系起来, 从而有效地实现了IT内控的目标。

IT服务管理平台可以将ITIL与COBIT及相关IT标准的控制点有机结合起来, 按照企业的内部IT控制制度要求量身定制, 从而满足上市企业的合规要求。ITIL这套标准已经被国内外的很多企业采用, 全球已经有上万家企业参考此标准中的管理方法进行IT流程及系统的管理, 国内很多企业已经成功实施基于ITIL标准设计的IT服务管理平台系统 (如IBM的Maximo ITSM以及HP的OpenView) 。

4 IT服务管理系统的实施应用

4.1 背景说明

S集团是一家在美上市的中国公司, 业务发展迅速, 分子公司众多, IT控制需要满足SOX法案及企业内控规范的要求, 然而其各IT系统平台分散, 很难实现有效的跟踪和管理。目前IT流程流转是通过打印的纸质文档进行申请和审批, 传递和执行效率较低, 进度可控性差。另外, 随着集团的业务发展, 信息系统的开发、新旧系统的切换、数据中心及IT基础架构的建设要求日益增多, 没有全国集中的IT运维管理平台, 针对IT的运维管理处于被动状态, 给信息系统发展及信息技术人员管理带来较大的压力, 削弱了IT内控执行有效性。

4.2 系统实施

为了改善上述被动局面, 企业决定建立统一的IT服务管理平台, 实现事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、需求管理、服务请求管理、合规管理的电子化控制。下面针对各管理模块的内容进行简要分析。

4.2.1 事件管理

根据集团组织架构的要求, 实现了事件管理流程的三级架构 (集团、分公司、子公司) 管理, 可以逐级上报和逐级退回, 在每一层级都可以实现事件流程的单独闭环操作。在每个层级可以根据系统分类 (如分为财务系统、OA系统、业务系统等) 或岗位职责角色 (如分为一般用户、服务台、事件分析员、事件经理等) 、不同的技术支持组 (如分为系统权限维护组、网络维护组、应用系统问题处理组等) , 不同人员角色根据权限进行操作, 互相分离又互相支持, 及时有效地处理系统故障, 从而保证企业核心业务应用系统的正常运转, 实现了事件管理的内部控制目标。此外IT人员还可以根据不同的操作权限通过“事件创建问题”, “事件创建变更”、“事件创建需求”, 实现与其他模块的自动流转, 提高事件处理效率, 规范IT流程操作。

4.2.2 问题管理

问题管理用于集中的系统事件的处理, 将同类的系统事件进行归集和分类, 统一由IT人员分析和处理直至解决。其设计与实现与事件管理流程类似, 按照职责权限不同设置为问题分析员和问题经理, 问题分析员负责问题的解决和处理, 问题经理协调问题管理的进度和时间安排, 确保问题在合理的服务管理级别内解决, 保障企业信息系统的正常运行, 从而实现了问题管理的内部控制目标。

4.2.3 变更管理

根据集团组织架构的要求, 变更管理实现了集团总部及分子公司层级的变更控制, 变更流程包括变更申请、变更构建、变更审批、变更实施和变更关闭, 按照各流程环节的角色要求设置了变更请求人、变更受理人、变更实施人、变更经理, 并且根据变更的重要程度和紧急程度设置变更顾问委员会和紧急变更委员会, 分别负责重大变更的审批和紧急情况下的变更审批, 保证了变更管理流程的申请、授权、实施、评价过程的自动控制流转和职责分离, 从而实现了变更管理的内部控制目标。

4.2.4 发布管理

发布管理主要针对集团信息系统变更后的管理, 其主要集中在集团总部信息技术部门, 根据组织架构特点, 形成了发布创建、发布计划、发布审批、发布构建和发布实施的完整流程。按照各流程环节的不同角色设置了发布请求人、发布受理人、发布实施人、发布审批人, 并根据发布的重要程度和紧急程度设置了发布顾问委员会和紧急发布顾问委员会, 负责重大发布和紧急发布的审批。发布变更有效保证了程序发布各过程中的职责角色分离和申请授权控制。此外发布管理与变更管理、需求管理及软件生命周期管理平台建立了接口, 可以由发布流程创建变更申请, 需求的结果是发布实施, 当发布实施完成时, 对应的需求状态也会同步更新, 变更管理中对应的软件生命周期平台中的发布单也进行同步更新, 从而有效地实现了系统业务系统需求提出、程序变更、程序开发、程序发布、程序实施完成的控制流转, 从而实现了发布管理的内部控制目标。

4.2.5 需求管理

需求管理将业务部门与IT部门之间的控制流程紧密结合, 实现了从业务部门需求提出、需求审批到信息技术部门审批需求分析的系统控制流转。该流程根据角色和职责要求设置了业务需求申请人、业务需求负责人、信息技术部门需求受理人、需求部门需求审批人, 通过对角色职责设置有效进行了审批和授权职责的分离, 保障业务需求开发的合理性, 从而实现了需求管理的内部控制目标。

4.2.6 服务请求管理

该流程可以实现应用系统和IT重要设备等权限或口令的申请、更改的审批授权。根据申请和审批角色不同, 设置了服务请求申请人、业务部门负责审批人、服务请求接收协调人、信息技术部门审批人和信息技术部门受理人, 从而实现了权限的申请、审批和授权, 乃至各级架构的权限审批处理和权限上报审批处理, 保障了权限及口令管理的合理性和安全性, 实现了服务请求管理的内部控制目标。

4.2.7 合规管理

此流程设置了IT人员日常信息系统维护任务, 根据各职责角色不同, 设置了日常操作人员、日常操作审批人、日常任务管理员。日常任务管理员可以按照集团及各分子公司的日常运维内容和频率进行设置, 使系统可以自动产生任务, 并设置任务提醒功能, 针对IT操作人员任务的执行完成情况由操作人员的上级主管负责审批其执行有效性, 确保IT维护人员定期执行巡检任务, 保障信息系统运行的有效性, 从而实现了合规管理流程的内部控制目标。

通过实施上述各管理模块, 不仅实现了ITIL与COBIT相融合的目标, 也完成了集团企业组织架构的重新梳理和优化、完成了系统各人员组和人员角色的梳理, 保障了人员职责角色在IT内控执行过程中的有效分离, 保障了集团及各分子公司信息的一致性, 保留了审计痕迹。因此外部审计师和内部审计师可在集团层面通过IT服务管理平台数据对信息系统变更、权限申请、信息系统维护等环节执行有效性进行审计, 节约了时间和人力成本, 增强了上市公司信息系统合规的执行力度, 降低了信息系统控制风险, 对保证公司审计报告的有效性起到了积极的作用。

5 结束语

企业通过实施IT服务管理平台, 能够将其组织及人员架构、职责及IT内部控制流程和制度进行重新整理, 建立完善的IT运行维护管理规范, 实现IT流程的电子化控制, 提高IT运维效率和IT内控整体执行有效性, 有效降低了企业的IT合规成本。为上市公司信息技术部门、内部审计人员及企业管理人员提供了IT内控实施的参考案例。

参考文献

[1]覃正, 郝晓玲, 方一丹.IT操作风险管理理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]过怡.SOX——IT部门的挑战和机遇[J].电脑知识与技术:学术交流, 2007, 1 (4) .

[3]财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[S].北京:经济科学出版社, 2010.

IT设备管理 篇2

2、适用范围

2.1、本制度适用于集团属下所属的单位，包括：中大集团各中心、中大建设、中大地产、中大物业、中大矿业、中大科技公司等可根据实际情况参照本管理制度实施细则执行。

3、设备管理

3.1：员工使用办公设备

包括计算机、打印机、打印机墨盒、扫描仪、传真机、复印机、一体机、摄像机、照相机等信息化办公设备。3.2：会议设备

包括视频会议终端、调音台、功放、反馈器、无线麦、音响、话筒、显示屏、电视机、电子显示屏、投影仪、幕布等视频会议室使用的相关设备。3.3：安防设备

包括安防系统、工控机、摄像头、报警装置等涉及安全防护的设备。3.4：办公系统帐号

包括集团企业邮箱的帐号、新中大系统的帐号、集团内部的通达OA帐号。

4、信息化设备入库

4.1、对信息化设备的入库管理，包括验收、入库、付款及入账四步流程。4.2、验收流程。由信息中心按流程对每台设备进行验收，验收完成后由信息中心对入库设备生成《信息化资产登记表》 4.3、入库流程

4.3.1、《固定资产验收入库单》中记录的设备信号、品牌等数据应与物质部资产表数据保持一致。

4.3.2、《固定资产验收入库单》一式两份，物资部、信息中部各执一份保存。4.3.3、信息部负责协调解决在验收过程中出现的设备质量或规格型号问题。4.3.4、在验收完成后，由信息部工作人员和物资部主管对设备进行铅封。

4.3.5、付款流程。验收入库完成后，由信息部负责按照采购合同规定经（公司）相关领导审批后，报（公司）财务部进行付款。

4.3.6、入账流程。由信息部与物资部负责对资产进行入账。

5、办公设备与计算机设备与办工系统帐号的领用 5.1、提出申请、申请人需到行政部领取并且填写IT设备服务申请单，经（公司）相关部门及领导签字同意后，再次履行申领手续。

5.2、设备与帐号领用与开通、在（公司）信息部办理领用与开通手续。填写《固定资产使用部门领用单》时，要保证填写信息的完整性、真实性。5.2.1、信息化设备领用人要对已领用的设备进行信息核实。重点检查设备型号、配置信息、铅封号码等信息是否与（公司）信息部与物资部管理员提供的数据一致。

5.3、计算机设备在领用之时属于成套领出。严禁在领用后随意调整显示器及主机的搭配。

6、办公设备与计算机设备与办工系统帐号使用

6.1、办公设备与计算机设备与办工系统帐号一经领用，即确定了具体责任人。使用过程中未经允许不得随意更换。6.2、办工设备使用制度

6.2.1、严禁私自安装与工作无关的软、硬件。

6.2.2、不准私自交换机器，如工作需要信息部、物资部申报做备案调整，新加的设备要及时向（公司）信息部与物资部提出申请，信息部与物资部备案同意后才可使用。

6.2.3、要定时对计算机资料进行整理，杀毒，重要资料在非系统盘做数据备份。6.2.4、在办公计算机上使用移动设备时（如U盘，数码相机存储卡等）应当先查杀病毒再打开移动设备，取下时应当断开该设备再取出。

6.2.5、使用人员要保持安全责任意识，每天下班后，离开计算机前应做到及时关机并切断电源，注意随手关好办公室门窗，上班注意检查使用设备是否安全。6.2.6、（公司）信息部对（公司）的计算机进行维护保养每年不少于2次 6.3会议设备使用制度

6.3.1、会议设备应由行政部负责日常管理和维护。如遇设备故障，应及时向信息中心报告并进行处理。

6.3.2、信息部必须坚持每周一次对相关设备进行常规检查清理工作。在视频会议召开的前一天，应该按照视频会议调试程序对相关设备进行全面检查。6.3.3、会议设备只能由信息部与行政部工作人员操作，严禁无关人员操作。6.4、故障处理

6.4.1、信息化设备出现一般性故障时，要由各部门使用者负责处理，重大故障应及时报告信息中心进行处理，严禁非专业技术人员擅自拆卸设备，更换零（部）件。

6.4.2、使用部门应积极做好设备维修方面学习，不断提高专业人员的技术水平。6.4.3、信息设备的安全防护措施必须完善，建立相应应急预案，有效降低安全事故带来的损失。6.5、设备保养

6.5.1、信息化设备的保养需明确责任人，按信息中心要求定期维护，延长使用寿命。对暂时闲置的设备应妥善保管、定期保养。

6.5.2、要做好信息化设备的防尘、防短路、防水、防磁、防震、防盗等工作 6.5.3、计算机设备的键盘、鼠标和显示器是易损件，使用过程中要轻拿轻放并保持清洁。

7、信息化设备报废

7.1、计算机等信息化设备的报废必须严格按照行政部的相关规定进行，否则不予报废。

7.2、报废条件

7.2.1、设备主要部件或结构已经损坏，不能达到最低使用要求，且无修复价值的，可申请报废；

7.2.2、经技术鉴定，确实损坏过重，无法修复及维修费用超过、接近新购设备价格的可申请报废；

7.2.3、设备使用年限已到，无法满足现在的日常工作需要，且无法进行设备升级可申请报废； 7.3、报废流程

7.3.1、申请。由设备使用部门提出报废申请，由信息部进行技术鉴定，生成的鉴定报告交于设备使用人员，待各位领导批准后方可报废。

7.3.2鉴定。由物资部、信息部负责对审批后的报废设备对照购买时的配置信息进行查看检验，两部门检测无误后填写《IT设备服务申请单》（附表）签字确认后方可进入审批流程。

8、信息化设备转移

8.1、办工设备使用过程中未经允许不得随意更换或转移责任人。

IT项目管理风险管理研究 篇3

关键词：IT项目管理；风险管理；风险识别；风险评估

IT项目管理与其他类型的项目管理一样，其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况的预测。但是在实际运行的过程中，这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至无法实现，因此我们将这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素称之为风险。简言之，IT项目的风险就是项目中的不可靠因素，如果不能有效地规避风险就极有可能造成项目的失败。因此，风险管理已成为IT项目管理中不可或缺的重要环节。

一、风险和风险管理

风险是损失的不确定性，是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败；考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响；必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求；考虑风险类型等等[1]。

这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。而风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

项目风险管理贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。

二、IT项目管理风险管理的必要性和目标

（一）必要性

IT项目管理的主要对象就是与信息技术紧密相关的各类IT项目，诸如软件开发、组建计算机网络和信息系统集成等。随着建设环境的日趋复杂，IT项目的投资和建设规模急剧增加，然而IT项目固有的建设标准不统一、人员流动性强、技术发展迅猛等特点决定了它不但要考虑项目管理可能遭遇的一般风险，还面临着其他类型项目所不具备的特殊风险。这些风险的存在很有可能会造成数据丢失、进度延迟、成本增加等不良后果，更为严重的可能会导致整个项目的失败。因此，在IT项目管理中引入风险研究很有必要[2]。

（二）目标

IT项目管理中风险研究的目标主要在于：识别可能影响IT项目成功的任何风险，提供识别和评估风险的标准过程和方法；通过适当的行动将风险产生的概率或后果压至最低；实时监测和报告风险，为制定防范和应对风险的措施提供决策依据。

三、IT项目管理中存在的风险种类

很多学者早就在其著作中提出了项目管理的风险问题，在国内外学者研究的基础上，单就IT项目管理这一特殊领域将影响IT项目的风险定义为以下五个方面[3]：

（一）外部风险

外部风险主要是指那些超出IT项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素，主要体现在：市场和政策的变化、IT行业的迅猛发展、威胁IT项目的安全因素、相关法律问题、自然灾害等。

（二）成本风险

成本风险指因项目或项目组织的变化或失误从而影响项目成本控制的隐患，主要包括：项目运营成本溢出、项目范围的改变导致成本上升、出现未估算的项目成本、项目预算超支。

（三）进度风险

进度风险指由于错失或延误IT项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性，其直接表现：项目进度估计不准确、过多的技术、运营和外部问题牵扯项目进程、资源短缺或变更导致项目进度拖延

（四）技术风险

技术风险指干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：技术成熟度不够、开发与管理工具选择不当、项目测试不严谨、软硬件的集成矛盾。

（五）运营风险

运营风险指项目无法达到预期收益目标或期望的可能性。主要包括：对优势和冲突的理解不充分、沟通不善、多项目管理。

四、IT项目风险管理的策略

在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，一般来说，一套完整的IT风险管理策略包括以下四个阶段[4]：确定业务需求、评估风险等级、设计与实施解决方案、监控、管理与发展。

通过以上四个阶段，完整考虑企业IT风险管理的需求及其实现方式，可以帮助企业更准确地估计项目保护的成本，从而确保企业的投资水平在成本最优的前提下满足风险管理的需要。

五、结论

风险管理在IT项目管理中并没有得到应有的重视，因此从事IT项目管理的专业人员必须通过学习或培训了解风险管理的重要性并掌握风险管理的知识和防范风险的方法与手段，也只有将风险管理的内容纳入正规培训日程才能突显其重要性。

风险在每个IT项目的建设和管理中都有可能发生，这与组织和项目规模大小、项目类型和项目工期都没有必然联系，因此每个IT项目都必须实施风险管理，尽可能地规避风险的影响或者将风险产生的影响减至最低限度。

参考文献：

[1]程婷婷，陈伟亚.IT项目管理中制约因素的分析和研究[J].甘肃农业，2006（2）.

[2]林建平.企业信息化建设的项目管理[J].中国民用航空，2006（2）.

[3]刘普.企业引入项目管理应把握的主要问题[J].铁路工程造价管理，2005（6）.

[4]Murch Richard. Project Management： Best Practices for IT Professionals， First Edition[M].Higher Education Press & Pearson Education，2002.

IT设备管理 篇4

随着信息化进程的不断深化,上海市防汛、水务信息化建设在推动和促进自身建设,提高服务水平,深化管理能力等方面正日益彰显其价值和贡献,高质量信息技术已成为防汛、水务事业发展中的一项重要资产。随着各种业务系统不断进入应用与维护阶段,“设备灯亮,系统在转”的粗放型管理对系统、服务和信息安全构成严重威胁。认识运维管理在IT价值链中的作用,重视IT基础环境治理,增强IT对核心业务支持的有效性和可信性,是信息中心承担的一项重要任务[1]。

本文介绍的水务IT服务管理平台(以下简称平台),是上海市水务信息中心在理论建设、管理实践、总结提炼所形成的IT基础环境治理结构的基础上,自主设计、主导开发的水务IT服务管理系统。

1 平台的建设思想

1.1 不断提高的信息化应用水平

上海市水务信息化历经十多年快速发展,信息化应用环境特别是以网络为主体的基础设施已具相当规模,200余台网络、网络安全设备,70余根SDH光缆,支撑起市水务专网、水务大厦办公局域网,以及市政务外网、公务网、中国水利信息网、因特网接入网等6张网络。网络接入率和接入多样性、承载的信息系统、人均电脑数等方面都达到较高的建设和应用水平。以电子政务、水务公共信息平台为代表的一系列核心应用在网络支撑下,应用覆盖的广度、业务支撑的深度、数据资源的整合度获得重大突破,信息化建设在深化应用、突出效能、全面支撑服务型政府建设等方面上升到一个新的阶段。水务信息化水平已形成应用层次多、集约化程度高、业务流程优化和支持能力强等特点。水务IT基础环境如图1所示。

1.2 运维已成为水务IT价值实现的重要基础

随着水务信息化发展战略的部署和实施,信息中心IT基础环境的技术和管理形态也在同步发生深刻的变化,IT支持环境从规模、技术、管理等多方面呈现的复合型和复杂性日趋增强。运维管理不仅成为整个水务IT价值链的重要组成部分,也是水务IT价值实现的重要基础。实现从“单纯的技术思维”转向“管理思维”,“单纯的运行维护工作”转变为“为业务提供高质量的IT服务”,将IT运维认识从战术性思维上升到战略性思维,是政府部门信息化进程中的一项重要任务。

1.3 IT基础环境治理是实现IT价值的客观需要

专家研究和大量应用实践表明,IT项目生命周期中,大约80%的时间与IT项目运维有关。源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的问题通常只占20%,而流程失误问题占40%,人员疏失问题占40%[2]。传统的IT服务管理完全依靠个体,质量、业务活动不受控,制度规范落地难等一系列问题和现象,不可避免地影响到IT对业务支持的有效性和可靠性。因此,引入IT治理IT的技术实现方法,按照人、流程、技术、资源4个关键因素为后台特点的运维活动建立一条规范、有序、透明的管理轨道,为IT支持下的业务活动提供流程清晰、风险可控的运行保障,是确保和提升信息化建设在水务事业发展中的价值量及贡献度的客观需要。

1.4 面向水务的IT基础环境治理结构

信息中心在长期的运维管理实践中,高度重视IT基础环境治理结构的研究、探索和科学构建,逐步形成了能较好反映人、技术、过程、资源在IT基础环境中的作用,切合实际运维管理需求的IT基础环境治理结构。并以此为方法论,指导信息中心IT基础环境的服务与管理活动,同时为设计、开发、建设服务管理平台提供指导依据。水务IT基础环境治理结构如图2所示。

1.5 依托IT实现IT治理构想

发挥信息技术优势,开发建设融入IT治理构想的水务IT服务管理平台,是实现IT治理IT的生动案例。通过平台建设,能够有效克服传统管理活动中信息分散和过于依赖个体的不确定性,将所有与运维相关的活动纳入统一、规范、透明的轨道上,实现台帐信息、业务流程和技术标准的统一。此外,在当今普遍采用IT服务外包的背景下,平台作为一系列标准规范的承载体,不仅有利于“制度落地”,还为合作双方构建了明晰权责,互动有序的桥梁。

2 平台的基本架构

以实现IT治理结构为目标,围绕治理结构的核心层次,即IT设施设备系统、监控层、操作层、管理层、全景展示层,对平台架构进行创新型设计,构建1套集信息监控、规范作业、运维管理、服务受理、信息发布、交流互动、新手领航等功能为一体的平台化管理系统,着力使平台在服务和管理能力上形成良好的渗透性和穿透力,平台总体框架如图3所示。

平台实现的功能主要有:

1)参考ITIL(IT基础架构库)理论,研究ITSS(信息技术服务标准),引入ISO20000,27001,27002质量控制方法,为后台特点的运维活动建立规范、有序、透明的管理轨道。

2)成为管理思想和制度、标准规范、基础信息的承载体,依托平台实现“制度落地”,突破传统管理模式下,质量受控差,规范落地难,潜在风险大,应急效率低,过于依赖个体等的管理瓶颈。

3)为服务外包的委托与服务双方提供1个标准化程序和识别一致的参考框架,依托IT基础环境治理结构,构建业务和服务驱动,明晰服务外包的范围、内容和边界,规范各种常规或定制的服务活动,有利于提高服务质量和改善合作关系。

4)服务管理平台为信息中心在服务外包过程中生成的各类统计信息,既为管理部门发现问题、事前干预、风险控制、排除隐患提供预警和抓手,也为预算编制、物资采购、工作安排、业绩考核等提供信息和依据;

5)作为应用、服务和管理3者间的桥梁,服务外包人员依托平台提供的服务受理窗口,可为所有的网络用户提供一体化、一站式服务,整个服务过程在平台中以流程方式接受监督、评价和记录,使每个服务申请者都能感受良好的IT服务体验。

6)利用平台为业务传承建立前台化和可视化的培训模板,缓解新员工面对全新、复杂环境时的心理落差和压力,缩短入职适应期。

3 平台的功能模块

平台的研究、设计和开发中,始终遵循模块化、可扩展、易维护的技术路线,在实现各种应用功能的同时突出舒适度和便捷性。以可视化方式为所有与IT环境关联的不同对象提供多视角、大纵深浏览IT运维中技术与管理活动的全景。

3.1 全景展示模块

在平台首页面,重点构建反映所有运维对象和信息、重要实时参数,系统可用状况、网络安全态势、基础环境支持、一线服务等信息的全景平台。以前台化方式解析和展示各种静态与动态信息,查阅当前各种信息设施、设备和系统的运行状况,以及基础服务的有效性和满意度等实时信息。同时,也起到应用、服务和管理3者间的桥梁作用。全景展示模块如图4所示。

3.2 监控模块

用IT治理IT,充分利用各种专业监控软件对网络、网络安全、重要应用系统,以及重要环境进行实时监控,并通过监控软件(或设备)提供的数据接口,利用XML数据交换技术,将应用和管理部门关注的各种实时、统计和告警信息共享到运维管理平台,并基于Fusion Charts,Grid++Report和e Web Editor等工具组件,进行二次开发,使各种专业化、后台性的参数信息以通俗易懂的图表方式转向前台,为各种不同用户提供各自关心的基础运维信息,实现专业软件的专业化功能向服务和应用方向拓展。

3.3 操作模块

参考ITSS引入ISO20000,27001,27002质量控制方法,规范各项运维活动的范围和内容,将实际运维涉及到的技术要求、质量控制、作业权限等一系列岗位职责在平台中予以“固化”,使一线的运维活动全部在规范化、流程化、可追索、可评估、易管理的轨道上运行。依托流程设计,在为作业者提供工作便利的同时,实现与一线操作相关标准、规范及质量要求的“制度落地”。该平台既是每个运维岗位的办公桌面,也是承接具体岗位任务、记载岗位绩效的载体,在流程设计中,每个岗位的任务完成情况都将自动上传至管理者桌面,接受监督和管理。

3.4 管理模块

将ITIL,ITSS,SL444-2009《水利信息网络运行管理规程》等相关标准规范及管理理念融入平台设计之中,依托平台实现运维管理的规范化和标准化。平台中包含了各种运维项目实施所需的岗位设置、技术要求、管理内容和目标等一系列技术及管理要素,接受并审查操作平台负责人以数据、图形或报告等方式提交的任务完成情况,能够基于平台对数据和信息的汇集、统计功能,实现IT运维保障从人、技术、过程的综合性和全方位的目标化管理。

3.5 服务受理模块

根据信息中心与水务局机关同址办公,需承担整个水务大厦内网络、网络安全,所有办公计算机技术服务,以及视频会议、会务支持的业务特点,在平台建设中,构建跨部门、层级的服务整合,通过服务受理窗口,为所有网络用户提供一体化、一站式服务,网络中的任何1个用户,都可从平台受理窗口,通过鼠标点击提出服务请求,平台自动对申请者的部门、个人、电话和IP地址完成信息匹配,按照服务规范,申请者在5 min内会收到服务部门的服务确认,整个服务过程在平台中以流程方式接受监督、评价和记录,使每个服务申请者都能感受良好的IT服务体验。

3.6 互动交流模块

基于信息技术的快速发展,信息化应用的不断深化,针对业务和管理需要的各种技术与管理知识和要求也在不断地推陈出新,并已成为信息化大背景下所有信息技术应用者所面临的长期性挑战。对此,平台专门在首页面开辟了用于互动交流的“学习园地”。不仅方便所有网络用户开展信息交流,同时,也为各种与信息化相关的应用、服务、管理、培训等活动提供1个常态化的信息平台。

3.7 应急管理模块

平台从当前与业务支持关联度最强的4大板块(网络系统、信息安全、应用服务、运行环境)入手,从技术和管理2个方面进行风险梳理,确立运维保障控制点,在人、技术、过程、资源4个方面对应急管理流程进行针对性设计,将应急处置涉及的各种支持性信息贯穿全流程,为提高应急处置的实战效能提供支持和帮助。

4 结语

信息化对事业发展的作用越来越重要的同时,事业对信息技术的依存度也随之增强,运维管理的专业化水平决定了信息化对业务的保障水平。运维管理已逐步成为政府IT部门中所涉知识最广,技术应用最密集,管理要求最复杂,综合管理要求最复合的区域之一。依托先进、适用的IT治理工具是保持和发挥既有信息化建设成果在水务事业发展中的作用和贡献的重要手段[3],是有效提高信息化对业务支持有效性和可信性的重要基础,针对传统管理,平台完成了一定的突破:

1)以信息化管理方式开展现代IT治理,及时发现运维活动中的问题和风险,为风险管理提供信息,提升信息化对水务事业的服务水平和支持能力。

2)优化外包管理模式,使服务采购更具针对性,服务管理更具有效性,提升了服务外包的价值和效用。

3)平台的统计分析功能,可有效提高管理部门在运维活动中的预算、合同、资金、人员、计划等方面的管理水平和能力,有效提高预算的科学性和资金使用的合理性。

相比过去的传统管理,平台为实现IT运维的信息化、前台化管理奠定了重要基础。但是,对照即将推出并实施的国家标准ITSS完成部分,平台在分类与代码、质量评价指标体系、数据中心运维服务规范等多个方面还需要完成规范化和标准化,在今后的发展中,还需要进一步加强平台在流程梳理、事件管理、信息安全及信息资产等方面的预控能力和管理力度,继续拓展平台应用在IT服务管理中的广度和深度,为水务事业的可持续发展提供更好的支撑和保障。

参考文献

[1](荷)Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌,译.北京:清华大学出版社,2006:58-60.

[2]侯维栋.ISO20000认证与实践[M].北京:清华大学出版社,2010:26-27.

IT管理人员简历 篇5

MBA candidate with consulting background in E-Commerce, ERP implementation, business process redesign and

supply chain integration. Deep knowledge of Information Technology, and programming languages. Excellent problem

solving, analytical, project management and team skills. 3 years of International professional experience. Fluent in

English and Spanish. Seeking a position as a business technology consultant.

EDUCATION:

XXXXXGraduate School of Business, Bentley College

Master of Business Administration May 2001

Graduate courses taken include E-Commerce, Business Processes, and Management Consulting.

Elected member of Society

Bachelor of Science degree in Physics, 1st of the class May 1997

COMPUTER SKILLS:

Project Management:

Microsoft Project 98/2000.

ERP:

Experience with SAP R/3 MM module.

Database Management:

Microsoft Access, Oracle 8i, MS SQL Server 7.0 and

Dbase IV,FoxPro

Programming:

C, C++, Object Oriented design and analysis, Java.

Web Development:

HTML, JavaScript, Dream weaver, Fireworks,

MS FrontPage, Visual Basic

EXPERIENCE:

, Inc., Division

Marketing/Web Development Consultant - Internship

6/00 - 8/00

Created the Internet communication strategy and aligned it with the overall strategy of Lycos to generate traffic for the a leading sites.

Shaped the division’s Internet strategy and created its identity as part of a marketing plan.

Developed the web site and documented maintenance procedures. The web site increased the

division’s visibility (more than 5000 hits in less than 4 days).

XXXCorporation,

Project Lead, XXXCollege MBA Consulting Team

1/00 - 5/00

As part of a team, analyzed processes, mapped the supply chain procedure using Visio flow chart and I-think business process simulation software. The blueprint highlighted non-value added activities in the supply chain.

Identified non-value added activities and suggested improvements for better process integration.

XXXInternational,

Management Executive

3/98 - 7/99

Implemented SAP R/3 Materials Management Module as a functional consultant with a team headed by PWC.

Analyzed the effects of standardization and sourcing in low-labor cost countries, and identified potential savings of $7 million during a worldwide cost cutting project.

Developed the project’s metrics and systems for the financial reporting to the headquarters in

Oversaw the supply management database and provided cost saving status reports using SQL and MS Access that enabled the monitoring of the cost cutting effort.

Redesigned the manufacturing and procurement processes of the unit, resulting in lower inventory levels.

Information Technology Manager

9/97 - 3/98

Designed ’s web site using HTML and Java and installed Windows NT LAN.

ACTIVITIES:

Executive Vice President of the Graduate Information Systems Association College.

Winner of the XXXBusiness Bowl Case Competition (Graduate level), February 1999.

用IT思维管理有机农业 篇6

在辗转了数个有机蔬果供应商之后，最近李傲终于下了决心：选择了一亩田作为家庭有机蔬果的来源。这位曾在华尔街工作多年的金融高管说：“一亩田的操作模式更接近国外，我在家里通过网络就能看到我买的有机蔬果是谁种植的、是在哪块地里种植的、是什么时候从地里采摘下来的。感觉上更放心，质量有保障。”

上海有机蔬果行业，尽管从总量上而言仍然小众，但竞争却已经非常激烈。崇明、青浦、浦东等郊区区县几乎都有自己代表性的有机蔬菜果田地，且范围动辄就是几百亩乃至上千亩。

周边江浙省份的同行还不断利用地利之便对上海市场渗透、冲击。在沪上众多的有机蔬果生产、供应商中，一亩田以其强大的数字化管理系统及由此衍生的产品质量追溯体系而颇为别具一格。

以家庭客户为主要对象

“一亩田创立于2008年，在上海的种植基地主要在崇明，有1000亩左右，目前实际使用300亩左右。”一亩田总经理张桓介绍说：“我们目前田地的年产量在250万斤左右。上海市场有机蔬果家庭客户数量和日均有机蔬果配送量目前一亩田都是最大的。”

一般有机蔬果生产商都以饭店、企业等商务客户为主，而要货量少、分布又零散的家庭客户最多只是一个补充。嘉兴“奥运蔬菜种植基地”的相关负责人就曾表示：“我们只供应饭店，零散的订户一般不接，不然成本太高了。”

一亩田却反其道而行。据了解，一亩田的客户主要由三部分组成：家庭客户、企业客户，以及饭店——以家庭客户为主要目标群体，企业客户和饭店作为补充。

“上海中产阶级多，海外人士多，对生活质量要求比较高，也更容易接受西方流行的饮食理念，因此家庭客户是上海有机蔬果市场中占比相对较大的一个目标群体，所以一亩田从成立起就以这个群体为主要对象。”张桓介绍。

通过自建的配送队伍，一亩田能做到将前一天采摘的有机蔬果在第二天清晨送至客户手中，充分保持了有机蔬果的新鲜，也与这些客户的生活、消费习惯更贴近。

蔬果也“IT”

如何确保农户真正按照有机标准进行生产种植？一亩田的创办者之一，出身于IT行业的张桓找到了他的解决方式：把IT数字化系统引入有机蔬果种植，使得一亩田成为上海首个用IT软件来管理的有机蔬果种植的企业。

“IT数字化系统带来的好处是明显的，主要集中在几个方面，即透明种植、产品追溯、自由订单和降低种植品种的损耗。”张桓说。

通过一亩田的网站，客户可以清楚地了解到自己所订的有机蔬果是在哪一块田地中种植，可以看到种植蔬果的农民照片和介绍，甚至能了解到自己所订的有机蔬果是在什么时候从田地中采摘下来的。不放心的客户甚至可以亲自到田地里对自己获得的这些信息一一印证。这一模式，让相对混乱、产品质量缺乏信誉度的沪上有机蔬果市场耳目一新。

“客户的信任是一个方面，另一个重要方面，数字化系统使得我们对生产可以有效控制，这也是为什么我们创业团队没有一个人懂农业，却能在短短几年内迅速发展的原因。” 张桓说。

张桓举例说，一开始一亩田对市场需求什么品种的有机蔬果没有把握，造成了很大浪费。“比如番茄，在上海并不是很受欢迎的品种，实际需求量其实也就几亩，我们一开始却种了十多亩。”

但之后，通过数据库不断对顾客订购数据的收集整理，对上海市场消费习惯逐渐有了较为准确的把握，一亩田也不断对种植品种和数量进行调整，大大降低了由于对市场判断失误而出现的损耗。到如今，数据库提供的下一种植季品种数量预测已经在很大程度上能与市场实际需求形成一致。

另外，数字化系统还让一亩田真正做到了其他有机蔬果供应商很难做到的“自由点单”。由于有机蔬果总体种植量相对偏小，而且各个品种的种植量也不一样，所以沪上市场经营家庭直供的有机蔬果供应商一般是以提供规定品种的“套餐式”为主，客户无法对购买的有机蔬果品种自由选择。

“一亩田的订单系统可以实时地反映出待销售的有机蔬果的品种和数量，很少会出现客户下了单才发现这个品种缺货的情况，所以可以做到客户想点什么就点什么，不用担心被强制消费。”

“有机并非是产品标准，而是一整套的生产标准。只要严格按照这套标准来操作，生产出的就是有机蔬果。所以IT数字化系统在有机种植领域有很大的发挥空间。”张桓笑言。

不想冲着风投做有机

有机蔬果种植，是个富含技术含量的农业项目，因此上海几个著名的有机蔬果供应商，不是台湾过来的农业大学的教师，就是拥有名牌大学EMBA背景。一亩田的创业团队，也是由上海交大的EMBA所组成，汇聚的是多个领域中的精英。

强大的创业团队，高端的农业项目，拥有巨大发展潜力的市场，使沪上有机蔬果供应商往往成为资本追逐的对象。

在资本目前，上海的有机蔬果供应商出现了两种发展模式。

一种是资本化模式经营，依托强势资本，最大限度地抢占市场，进而不断引入更多资本，购买更多的田地种植，最终依托“有机”概念实现企业的上市。另一种则是稳扎稳打，在保障企业未来发展的必须资金的前提下，一步一步逐渐扩大规模。而一亩田无疑选择的是后者。

对于公司的这一选择，张桓的解释是：“农业是个高投入、高风险的行业，有机农业同样如此。我们当然也希望引入风投，不过前提是风投必须给公司发展带来技术、资源。但可惜至今没有遇到和我们拥有相似理念的风投。”

据其介绍，很多风投都希望立竿见影地出成绩，想签订一个对赌协议，保证一亩田在几年内达成多少市场占有率。而张桓认为，依托大量资本迅速扩张是一个发展方向，但可能会带来产品质量不稳定的隐患。目前有机食品在客户心中还没有建立起一个稳固的产品信誉，并不适合过快地发展。一亩田在上海的1000亩田地发展了3年也仅仅使用了不到1/3，有足够的空间慢慢发展。

在一亩田的战略规划中，到外省市拿地种植，更多的是出于丰富有机产品种类的考量。“不同纬度适合不同种类蔬菜的种植。我们初步设想是未来在北京、上海、广州三个不同纬度的地区拥有种植基地，分工生产，全国统一运输配送。”

张桓强调：“有机并非是产品标准，而是一整套的生产标准，整个生产流程都必须一丝不苟地按照标准操作。对于一亩田来说，发展过快并不是好事，即使田地储备跟得上，但还有有机种子、有机肥料等很多环节，很难保证所有环节都不会出事。”

蔬菜家族“族谱”

有机蔬菜：在生产和加工中绝对禁止使用农药、化肥和激素等人工合成物质，是一类真正源自自然、富含营养、高品质的原生态安全蔬菜。

绿色蔬菜：在生产过程中，有限制的使用农药、化肥后，遗留在蔬菜里的农药、化肥遗留物指标低于国家或国际规定的尺度。是入门级的环保型蔬菜。

无公害蔬菜：指有毒有害物质含量控制在安全许可范围内，经无公害食品认定机构认定的蔬菜，是人们平常消费的最低食用尺度。

IT设备管理的研究与应用 篇7

当前很多公司的主营业务已全部依托于其数据中心的IT环境, 对于IT设备的依赖度也提高到不可或缺的地步。IT设备故障往往是随机突发、不可预测和控制, 一旦发生又很难准确定位故障点。小型IT运维团队很少部署专业运维软件, 没有相关知识库的积累储备, 为了尽快恢复业务, 往往采取重启、清除等不可回朔操作。这种治标不治本的维护措施, 不能从根本上解决问题, 稍有不慎就可能会令企业蒙受巨大的损失。

2 研究课题

作为在IT服务管理方面通用的事实标准, ITIL得到了越来越多的企业的认可。但是企业在引入ITIL时, 绝不是简单地只要上一套软件, 投入一些人力和物力就可以万事大吉, 否则有可能越治越乱, 成为众矢之的。ITIL中只列出了各个服务管理流程的目标以及各个流程之间的关系, 没有具体的操作说明, 需要企业梳理出一套符合各业务系统自身特点的流程。小型IT运维团队的工作处境常常是应用系统和IT设备数量不多但复杂多样, 人员没有专业化分工也没有规范化工作流程, 如何从ITIL的先进方法中探索出适用于自身实际工作环境的运维流程是需要深入研究的课题。

3 研究结果

ITIL中IT基础架构管理模型主要包括了三个层面, 即业务层、服务层和基础设施层。业务层是各类业务系统的抽象, 即用户日常使用的各个维持生产的应用系统。服务层负责将各种底层支持进行整合, 抽象成简单明确的分类, 例如网络的支持可以抽象为网络服务, 各类服务器设备可抽象为具体的服务器硬件服务等, 也可由多个底层支持共同抽象成一个服务。服务层是用于描述联系业务系统与基础设施的复杂关系, 简化系统的复杂度。基础设施层可抽象为软件、硬件和软件模块。软件是指软件安装后生成的软件实例, 软件模块主要指数据库实例, 硬件是指机器设备。如果业务系统发生故障, 则和业务系统相关的任何服务, 包括服务所关联的所有软件、硬件、软件模块都会相应地标记成故障, 包含在排查范围内, 目的是为了快速定位故障点, 方便排查故障。如果已知某硬件、软件或软件模块需要调整, 则其上层的服务以及服务所关联的业务系统将被标记成动作, 这样可以比较准确地掌握任何一个重要操作导致受影响的业务范围。借助于在三个层面构建的支撑和依赖关系模型, IT运维团队可以对系统之间的影响有很好的前瞻性, 防止由于作业前无法预估影响范围导致受影响的范围无法控制, 同时可以迅速地定位故障, 快速恢复生产, 提高IT部门的服务质量。

小型IT运维团队通常将IT设备台账作为运维管理工作的核心, 可以借鉴ITIL运维理念, 将设备台账分为物理台账和逻辑台账两部分。物理台账满足对硬件的运维管理需求, 逻辑台账满足对软件、软件模块的运维管理需求, 同时实现服务层的功能, 梳理业务系统与基础设施层的复杂关系。

物理台账包含物理台账目录、物理台账明细和相关管理规定, 主要完成对服务器和存储备份设备的硬件配置情况、部件型号、出厂时间进行信息登记。物理台账目录有物理设备编码、设备型号、对应应用名称等组成, 实现对所有硬件进行分类检索和与软件系统的对应记录。对应应用名称标注硬件设备当前用于部署的软件系统名称。物理台账明细分为配置清单、变更记录、操作规程、点检规程、维修规程、点检记录和维修记录, 实现设备全生命周期管理和标准化操作。物理台账的管理规定包含硬件故障处理的标准操作流程和文档管理制度, 实现管理流程标准化、操作程序标准化、技术标准标准化。

逻辑台账包括逻辑应用台账目录、逻辑应用明细和相关管理规定。逻辑应用台账目录由逻辑应用编码、逻辑应用名称和台账编号组成, 完成对现有应用系统的所有子系统的分类和编码。逻辑应用明细按应用系统分类创建台账, 包含子系统的操作环境配置要求、硬件资源需求、网络配置、安全设置、操作规程、点检规程、维修规程和变更记录, 完成软件系统的信息收集和操作规程整理, 梳理软件、软件模块、服务层和业务层之间的对应关系。逻辑台账的管理规定包含操作人员处理系统故障的应急措施和审查变更流程, 实现软件故障报修处理流程标准化, 操作文档化和可追溯化。

通过推行新IT设备台账, 可以将零散分布在各个系统管理员手里中的应急预案、操作手册和专业文档进行收集整理, 形成系统化的运维知识库。运维知识库将成为团队成员获取知识的有效途径, 所有人都能快速而方便地把自己掌握的经验技能更新进知识库进行信息共享, 同时还可以学习到自己所需要的知识。此外, IT设备台账为复杂业务流程的故障排查提供了详尽数据, 便于IT运维人员做全面缜密的系统诊断, 进而逐步排查系统故障点。

4 结语

经过调整改进后IT设备台帐, 将相关的方法、技术、制度、流程和文档进行有效整合, 完善了小型IT运维团队的工作流程, 实现对IT运行环境、IT业务系统和IT运维人员的综合管理。

摘要：本文将ITIL运维理念与IT运维实际相联系, 研究在没有部署专业运维软件的环境中小型IT运维团队适用的设备管理方法。

关键词：设备管理,运维,ITIL

参考文献

[1]赵志杰, 周小淇.基于ITIL的IT监控平台的设计与实现[A].2011年通信与信息技术新进展——第八届中国通信学会学术年会论文集[C], 2011.

[2]田益宁.基于ITIL的运行维护管理平台设计的思考[A].第二十四届中国 (天津) IT、网络、信息技术、电子、仪器仪表创新学术会议论文集[C], 2010.

[3]杨健.ITIL管理方法在企业中的实现[D].四川大学, 2005.

IT设备管理 篇8

当前, 国内已经步入“服务经济”的发展阶段, 以现代服务业为主导的现代产业体系也逐步建立起来。信息化在提升企业的运营效率和核心竞争力的同时, 也使企业对信息化的需求和依赖程度不断提高, 而IT运维服务作为现代服务业的重要组成部分, 为企业信息化提供了强大的支撑。因此, IT运维服务越来越受到各级政府和各类企业的重视。在IT运维服务业蓬勃发展的同时, IT运维服务的质量问题也引起了相关客户和服务提供商的关注。

笔者有幸参加了W公司所承接的广州市某信息中心网络平台与IT设备维护项目 (以下简称本项目) 的IT运维服务质量改进工作。在提供本项目的服务过程中, W公司收到了客户方领导层对服务质量的严重不满和投诉。笔者作为公司后端的IT服务管理咨询顾问, 受命启动专门针对本项目的IT运维服务质量改进项目 (以下简称本质量改进项目) , 着手改进其服务质量并提高客户满意度。本文将笔者在本质量改进项目中的主要实施方法和过程进行介绍和展现, 希望能够给同样关注IT运维服务质量的同行们一点启发和帮助。

1 对客户需求与服务现状的调研和分析

任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析[1]。笔者在介入本项目之初, 就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对IT运维服务现状的调查与分析两个方面。

通过与客户方和前端一线服务团队的充分交流、以及对服务情况的现场调研, 并在此基础上进一步调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等关键资料, 笔者了解到W公司在IT运维服务提供过程中主要存在以下四个方面的不足, 需要进行重点质量改进, 以尽快提高用户的服务体验和客户满意度。

(1) 没有为客户提供针对三年服务期的一整套目标明确的工作计划和时间表;没有帮助客户理清和优化IT服务管理业务流程;在日常服务过程中没有认真落实IT资产管理办法, 没有为客户提供一套定制的IT资产管理系统软件并有效使用起来, 最终导致客户的IT资产失去应有的管理, 过去一年中IT资产数据基本没有与实际情况同步变更, 目前整个IT资产数据不全不实。 (2) 客户需要对全区电子政务网络提供系统化的诊断和保养, 解决目前该网络可靠性不高、上网速度慢的隐患, 这项工作一直没有开展;客户强调提供服务的应当是一个有技术梯度的专业网络团队, 而不仅仅是一名前端服务工程师。 (3) 提供服务的IT服务工程师技术能力不足, 一个故障要反复上门几次才能解决, 服务只能依赖于个别技能较好的服务工程师。 (4) 每月例会上客户提出的服务目标和要求尽快改进的重大问题基本无法实现, 计划和执行情况的检查工作没有开展, 用户的真实需求没有上传到公司, 造成公司的决策偏差。

上述四个方面的问题, 可以通过运维服务计划和实施方案、资产普查、IT资产管理系统软件的定制开发与应用、专业网络团队的诊断和保养、知识管理和业务培训、团队管理、问题管理、会议管理等方法分别予以解决。但是, 如果只是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方法解决眼前的问题, 也很难真正解决客户在未来可能遇到的其它问题, 只有充分挖掘上述四个方面问题的根源, 从根本上解决导致这些问题的本质原因, 才能真正保证以后的服务能够充分满足客户的需求。因此, 笔者对造成上述问题的根本原因进行了分析, 发现这四个方面的问题, 主要来源于两个方面:一是W公司对客户需求的理解偏差和沟通不畅, 二是W公司没有一整套严格的标准化的IT运维服务规范和管理制度。由于沟通不畅和需求理解偏差, 所以客户的重点需求没有得到应有的重视和实现;由于缺乏标准化的IT运维服务规范和管理制度, 所以需求理解偏差没能及时发现和纠正、计划和检查没有开展、不能发挥团队能力。而这两个方面的最根本原因, 则是W公司没有真正建立科学的标准化的IT运维服务管理体系。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点放在IT运维服务管理体系建设方面。

2 质量改进项目的工作计划与项目启动

在明确了本质量改进项目的工作重点以后, 在着手开始质量改进工作之前, 首先要得到客户和W公司双方领导的确认, 以保证质量改进项目的工作能够真正实现对运维服务质量的改进目标。因此, 笔者在前期调研和分析基础上, 草拟了《运维服务质量改进工作计划书》, 在征求双方领导和运维服务团队负责人等主要项目干系人的意见并获得通过后, 召开了“运维服务质量改进工作项目启动会”。启动会上有客户方领导、W公司高层领导、运维服务团队负责人 (包括运维服务项目经理和W公司运维服务中心项目总监) 、运维服务质量改进项目负责人 (笔者) 和其他项目干系人到会参加。通过项目启动会的召开, 将本质量改进项目的项目目标和工作范围、项目组织结构 (如图1所示) 、主要项目团队成员和分工、项目工作内容和工作方式、项目进度计划等内容进行了讨论和确认, 从而正式将质量改进工作以项目化运作的方式确立下来, 并使本质量改进项目的目标和范围得到各方面的正式确认, 从而为质量改进工作的顺利开展创造了一个良好的工作环境和管理基础。

根据项目启动会上确定的质量改进工作计划书, 本质量改进项目的总体目标包括完善运维服务管理体系建设、IT资产与运维管理系统软件的定制开发、IT资产普查与资产数据库的建立和维护、网络诊断和优化及其整体解决方案的提供、加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训、进一步完善运维知识管理和知识库、对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训等七个方面。在这七个方面的总体目标中, 第一个目标“IT运维服务管理体系的建设”是重点, 其它六个目标在完成相应的工作任务后, 都要将其工作内容形成规范和制度, 并集成到IT运维服务管理体系中去, 从而保证W公司在今后的IT运维服务过程中、以及其他的IT运维服务项目中, 能够始终保持改进后的服务质量, 并使本项目的经验得以固化和重复使用。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点集中在“IT运维服务管理体系建设”这个目标上, 其他目标的实现则根据任务类型由其他项目干系人分工负责。例如, “IT资产与运维管理系统软件的定制开发”由W公司软件研发中心负责人负责完成;“IT资产普查与资产数据库的建立和维护”和“对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训”由运维服务项目经理负责完成;“网络诊断和优化及其整体解决方案的提供”由W公司运维服务中心二线专家团队负责、“加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训”和“进一步完善运维知识管理和知识库”由W公司运维服务中心后端的IT运维服务管理咨询团队负责。这样分工负责后, 质量改进项目的七个目标就得以落地执行。

3 IT运维服务管理的实施框架与体系建设

在IT运维服务管理体系建设工作中, 首先需要确定一个科学的IT运维服务管理实施框架。目前实施IT运维服务管理的较成熟和普遍的方法是ITIL最佳实践[2]和ISO20000国际标准。综合企业再造理论[3]、多层BPR实施体系结构[4]和技术管理咨询的PPT模型, IT运维服务管理的规划与实施, 需要从作业流程 (Process) 、组织架构 (People) 、管理与评估系统 (Management) 、IT技术和工具 (Technology&Tool) 、企业文化和观念 (Culture) 这五个方面进行考虑[5];一般情况下, 可以从前四个方面 (即PPMT实施框架) 实施IT运维服务管理, 然后逐渐向第五个方面 (即企业文化) 渗透 (如图2所示) 。因此, 在本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设中, 笔者采用PPMT实施框架进行服务管理体系的设计和实施。

根据PPMT实施框架及项目需求, 本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设的主要内容包括IT运维服务管理业务流程及其配套的数据表单和统计报表的设计、运维服务管理组织结构及其岗位职责的设计、运维服务规范和管理制度的建立、IT资产管理及运维服务管理系统软件的设计与开发等四个方面, 在完成上述四个方面的设计以后, 再将设计结果在IT运维服务项目过程中实施和应用。在设计和实施时, 均要遵守“作业流程→组织架构→管理与评估系统→技术和工具→企业文化”的先后顺序。

4 IT运维服务管理体系建设的具体内容

根据W公司与客户的项目合同及其招标文件要求和投标文件承诺, 在本质量改进项目中的IT运维服务管理体系建设可以从本项目的IT运维服务范围和服务方式与服务级别、运维体系框架和各服务管理工作流程、运维服务组织结构及岗位职责、相关服务规范和管理制度、相关数据表单的格式设计与填写说明、相关统计报表的格式设计与数据来源、IT资产管理和运维服务管理系统软件的需求分析与设计说明等七个方面进行展开。在这七个方面的设计过程中, 要兼顾考虑吸收本质量改进项目的另外六个目标在工作中形成的规范和制度, 将其经验和成果集成到IT运维服务管理体系中来。

4.1 IT运维服务范围和服务方式与服务级别一般是由招标文件的要求和投标文件的承诺所决定的, 然后再结合IT运维服务提供商 (例如W公司) 的管理水平和服务质量现状进行设计和规定。

4.2运维服务体系框架主要对所有的运维服务管理流程及其相互之间的关系进行总体规划和说明, 并通过服务管理流程关系图对各流程的前后衔接关系进行描述和说明;然后通过各服务管理工作流程的详细流程图对各工作流程在各种情况下的处理规则进行描述和说明。在本项目中的运维服务管理流程, 主要包括服务级别管理、IT资产管理、日常工作管理、常用服务流程、备件管理流程、桌面运维流程、网络运维流程、其他工作流程等八个方面, 每个方面又包括多个服务管理流程, 总共包括21种管理流程。究竟应当包括哪些流程, 应当根据具体运维服务项目的实际情况和客户需求, 结合ITIL最佳实践和ISO 20000标准进行梳理和设计。

4.3运维服务组织结构一般由IT运维服务提供商和客户双方参与本项目的人员组成, 一般可以分为一线、二线、后台支持、第三方支持等四个级别;运维服务项目经理一般介于一线和二线之间, 作为一线服务团队的管理者, 同时也是二线服务团队的成员之一。在确定了服务组织结构后, 再根据所设计的各运维服务管理流程的需要进行岗位分工, 再根据岗位分工确定各个岗位的职责;通常可以分为客户方管理人员、运维服务项目经理、服务台、服务工程师、配置管理员和服务助理等岗位或角色。

4.4相关服务规范和管理制度一般是指在IT运维服务管理流程以外、无法或不便于通过流程方式进行规范的管理制度和相关规定。它作为运维服务管理流程的有效补充, 使IT运维服务的提供过程实现进一步的科学化和标准化。在本项目中的相关服务规范和管理制度主要包括服务台工作规范、日常运维服务规范、网络运维服务规范、资产普查工作规范等方面。其中服务台工作规范又包括服务热线接听规范、故障判断技术规范、事件类别判断方法、事件优先级判断方法、服务单回访规范等;日常运维服务规范又包括上门维护服务规范、备件库管理规范、运维档案管理规范等;网络运维服务规范又包括网络设备日常维护规范、网络安全运维规范等;资产普查工作规范又包括普查工作组织架构、普查人员上门服务要求、普查准备工作、普查工作注意事项、普查数据检查标准、普查数据录入和统计规范等。具体应当包括哪些服务规范和管理制度, 也没有一定之规, 主要根据具体项目的实际情况和服务管理需要而制定, 制定者需要具备一定的项目管理、服务管理和质量管理的基本知识和经验。

4.5相关数据表单的格式设计主要是根据各运维服务管理流程的需要, 在某些服务管理流程的某些环节需要工作人员填写相应的数据表单, 则根据该环节和整个流程的需要、以及后期统计报表采集数据的需要进行表单内容和格式的设计。在本项目中的数据表单包括了常用数据表单、备件管理表单、桌面运维表单、网络运维表单、资产普查表单和其他表单等六大类。其中常用数据表单包括服务单、用户投诉处理单、收款服务单等;备件管理表单包括备件借用登记表、备件清单、备件出入库登记表等;桌面运维表单包括设备采购验收单、设备采购汇总表、设备采购明细表、资产报废登记表、资产报废意见书、供应商维修设备回执单、设备维修回执单、设备维修报价单、设备采购报价单、升级换件登记表、用户入网申请单等;网络运维表单包括网络故障报告、网络系统端口登记表、配线间钥匙借用登记表、网络巡检报告表等;资产普查表单包括资产登记表、资产普查汇总表、资产普查明细表、资产标签等;其他表单包括知识库表单、配置变更登记表、日报检查问题记录表等。

4.6相关统计报表的格式设计主要是根据IT运维服务管理的各种管理需要, 从各服务管理流程和相关数据表单及数据库等数据源中采集数据, 从而对需要生成的相关统计报表的格式和数据来源进行设计, 其主要目的是供运维服务团队的管理者和客户方管理人员了解运维服务状况, 并据此进行服务管理。在本项目中的统计报表主要包括服务单统计报表、故障报修统计报表、硬件故障统计报表、网络故障统计报表、软件故障统计报表、服务质量统计报表、资产统计报表、服务费用统计报表、运维服务周报和月报表等九大类, 在每个大类中又包括多种具体的统计报表, 共计有45种统计报表需要进行格式设计和说明。

4.7 IT资产管理和运维服务管理系统软件是对前述的服务管理流程、服务组织结构、服务规范和管理制度、数据表单、统计报表等内容的固化, 通过计算机软件系统的方式将其固化到计算机程序中, 从而保证这些管理规则的严格执行。因此, 对该系统软件的需求分析与设计应当在前述各个方面的设计基础上进行, 同时兼顾今后可能存在的变革, 并适当考虑软件系统的灵活性进行系统分析和设计。根据本项目的具体需求, 其IT资产管理和运维服务管理系统软件的功能模块主要包括个性化视图、事件管理、网络运维管理、资产管理、运维档案管理、厂商资料管理、知识库、统计分析报表、用户意见反馈、系统管理等。

5 项目实施结果与结论

笔者根据本文前述的实施方法和过程, 对本项目的运维服务质量进行化化和改进。由于本项目的服务质量对客户和W公司双方都有较大影响, 所以本质量改进项目得到了双方各级领导的重视和大力支持, 从而较顺利地完成了质量改进工作任务, 取得了预期的质量改进效果。

本质量改进项目的成功实施, 验证了笔者在实施过程中所应用的项目化管理和实施方法、PPMT运维服务管理实施框架、IT运维服务管理体系建设的主要内容等, 在IT运维服务管理及其质量改进中是行之有效的。IT服务管理体系的建立, 使服务提供商“建立起一套持续改进的机制, 使自己能不断地发现问题、解决问题”[1], 从而从根本上解决了服务质量问题。这对关注IT运维服务管理及其服务质量的其他同行们, 无论是客户还是服务提供商, 均具有一定的参考价值和借鉴意义。

参考文献

[1]戴颖达.质量管理实务教程[M].北京:科学出版社, 2009.

[2][荷兰]Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌, 译.北京:清华大学出版社, 2006.

[3]李福海.管理学新论[M].成都:四川大学出版社, 2002.

[4]陈禹六, 李清, 张锋.经营过程重构 (BPR) 与系统集成[M].北京:清华大学出版社、施普林格出版社, 2001.

IT企业项目范围管理 篇9

一、项目范围管理相关概念

范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容, 其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能, 项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。

项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之, 项目范围管理就是:做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?

二、项目范围管理的作用分析

在现实的IT项目管理中, 可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。

1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。

如果项目的具体工作内容不明确, 项目的成本、时间和所需资源就不明确, 项目完成的不确定因素将大大增加, 面临巨大的危机。

2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。

在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后, 就为清楚地分派任务提供了必要的保障。

3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。

时间、成本和范围构成一个稳固的三角形, 如图1所示。 (图1)

大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。

在三角形中, 任何一边都不可能孤立地改变, 如果项目范围扩大, 必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的, 都将破坏三角形的结构, 最终招致项目失败。因此, 有效的范围管理更像一门艺术, 可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

三、影响项目范围管理的常见因素分析

影响项目范围管理的因素很多, 经分析有以下几种:

1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。

此种情况下, 项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力, 大部分项目都是以失败而告终, 因此建立健全项目管理体系是至关重要的。

2、项目范围的定义不够明确, 不能量化, 可验证程度低。

很多时候都是一些定性的要求, 例如“用户界面友好, 可操作性强, 便于使用及维护”等, 类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义, 有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。

3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。

主要包括两方面原因:一是客户本身无法确定清晰的范围定义;二是客户有意拖延明确的范围定义。

针对第一种原因, 要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目, 消除对方的疑虑, 清晰对方的思维。针对第二种原因, 如果处理不好, 不但无法做好范围管理, 还会影响双方的合作关系, 影响到可能存在的后续业务。此时, 项目经理要组织人员做好攻关, 软硬兼施, 让客户方负责人真心投入, 提高对方领导的重视程度, 加深项目干系人对各阶段性工作的印象, 扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。

4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。

在合同签订前销售人员为了能够尽快签单, 往往对客户会有一些不切实际的承诺, 在客户的印象中项目产品已经是无所不包了, 使得客户产生很多不切实际的期望。另外, 国内IT企业签订的合同一般都比较简单, 很少对项目范围有明确规定, 造成项目的范围存在很大的不确定性, 留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程, 否则容易出现观点冲突, 对项目的推进造成影响。

四、如何做好项目范围管理

要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程, 然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会 (PMI) 项目管理知识体系指南 (PMBOK) 中给出的严格定义, 其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。

1、项目启动过程。

项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程, 项目章程粗略地规定项目的范围, 这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责, 还有项目其他干系人的职责, 这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定, 保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。

2、项目范围计划过程。

范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息, 通常它对项目范围已经有粗线条的约定, 范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时, 必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序, 以及其他因素, 确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。

3、项目范围定义过程。

范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性;为项目的绩效度量和控制确定一个基准;便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中, 项目组要建立一个工作分解结构 (WBS) 。WBS的建立对项目的意义非常重大, 它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来, 使得项目管理有依据, 项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时, 变更就不可避免地出现, 很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。

4、项目范围核实过程。

范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果, 以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后, 执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实, 那么你就必须根据你的承诺去实现它。

5、项目范围变更控制过程。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变, 关键是对变更进行有效控制。

客户在项目开始之前不能明确所有的需求, 随着业务的发展、客户认识的提高, 客户的需求也在发生变化, 客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕, 可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序, 需要与客户一起, 建立变更控制委员会 (CCB) , 制定严格的变更制度、变更流程, 将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉, 同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。

五、总结

影响IT项目最后成功的因素是多方面的, 包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义, 范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。

参考文献

[1]吴吉义, 殷建民, 信息系统项目管理案例分析教程[M], 北京, 电子工业出版社, 2006.33.

浅析企业IT桌面管理 篇10

随着社会科技的不断进步以及IT行业的不断发展, 人们的工作和生活越来越信息化, 拥有数百台甚至成千上万台个人电脑、服务器和移动设备的企业越来越多。这些IT设备运行着各种前端企业应用, 其稳定性、可靠性、安全性及性能不仅直接影响员工的工作效率, 也对整个企业的业务效率和管理成本有着重要影响。由于个人电脑和移动设备的使用自主性大, 桌面的内容和应用往往因人而异, 因此对桌面设备、服务器和移动设备管理程度的高低直接决定着IT设备的应用效能和企业整体IT系统成本的控制。企业用户的IT桌面管理已成为一个重要的IT管理问题。

2. IT桌面管理的概念与内容

2.1 IT桌面管理的概念

IT桌面[1]是指员工在工作场所使用的一系列用于信息处理, 通信和计算的设备, 包括计算机软硬件和其他的相关设备。IT桌面系统涉及的软件及硬件产品种类繁多, 型号配置千差万别。这使得IT桌面系统的支持和维护工作变得更加困难, 虽然这些工作不存在很高的技术难度, 但是如何处理大量烦琐、反复发生、技术简单的各种故障现象却是许多企业头疼的事情。而要提高工作效率, 降低开支, 就必须引进IT桌面管理这个新型的概念。

IT桌面管理和传统的IT管理是不同的。传统的IT管理是以职能为中心, 分散、混乱地为用户提供"救火队"式支持。而IT桌面管理[2]是以流程为中心, 也就是把各种技术管理工作 (这是传统IT管理的重点) , 如服务器管理、网络系统管理等进行"梳理", 形成典型的流程, 再将这些流程"打包"成特定的IT服务提供给用户。如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务, 那么IT桌面管理的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循操作规程和交通规则, 对汽车进行必要的维修和保养, 尽量避免其出现故障;一旦出现故障也能很快修复;并且当汽车到达目的地时, 整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来, 这便于衡量成本效益, 为做出有关调整提供决策依据。企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平, 从而确保IT桌面管理能为企业的业务运作提供更好的支持。对企业来说, 实施IT桌面管理的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来, 从而让企业的IT投资回报最大化。

2.2 IT桌面管理的内容

IT桌面管理就是对企业IT系统中的桌面设备进行全面的管理, 保证企业IT系统稳定、安全、可靠地运行。桌面管理涵盖的范围包括IT资产的统计和追踪, 软件和操作系统的安装, 安全监控和管理, 应用监控以及服务器管理等。

2.2.1 IT资产的统计和追踪

"企业到底有多少IT资产?这些资产的实时状态如何?"这是企业IT管理的基础问题, 而今IT设备更新频繁、应用升级周期缩短的现状, 则更加突显了解决该问题的重大意义。传统的手工统计方式或静态的电子表格统计已很难跟上设备和应用的更新步伐。

2.2.2 软件和操作系统的安装

在企业新购设备, 或在操作系统崩溃后, 第一件要做的事就是安装或恢复操作系统和应用, 如果只能在设备本地逐台操作, 显然费时费力。企业需要对网络中客户端的操作系统和应用程序进行统一的安装和配置。对于企业单位的IT部门来说, 最令那些系统管理员头疼的莫过于安装操作系统, 一般的系统管理员在处理故障中, 不到万不得已不会重装操作系统, 因为安装不同操作系统的步骤各不相同, 而且比较复杂, 所需时间也比较长。如果只是一两台机器遇到这样的情况, 尚能及时解决, 但是如果是同时要给几百台甚至几千台机器安装操作系统, 那其中的工作量是非常大的。

2.2.3 安全监控和管理

安全漏洞、恶性病毒、黑客攻击等事件常常给企业带来严重的灾难。企业需要能够统一掌握终端设备的漏洞状况, 了解网络平台的安全性, 并能统一应用安全补丁, 实施安全策略并及时反馈效果。

2.2.4 应用监控

一些终端用户安装一些业务无关的应用程序, 比如聊天工具、游戏等, 这些应用程序的使用不仅影响员工的工作效率, 更影响网络的性能。企业需要实时地对用户的应用使用情况进行详细的跟踪并严格限定某些无关应用的使用。

2.2.5 服务器管理

现在, 企业中的服务器数量逐渐增加, 这些服务器为企业用户提供各式各样的服务, 一旦服务器出现故障, 则对企业的业务影响是非常严重的。服务器管理的首要目标就是保证服务器的稳定性和可靠性。服务器健康状态直接关系到服务器的可靠性和可用性。目前, 对服务器的维护和管理主要还是通过每天定时的人工监视和用户的问题反馈来实施。企业需要对服务器的关键硬件和操作系统资源进行实时监控, 当出现安全、功能或性能问题时实时报警、响应并记录日志。

以上的管理工作仅靠简单的手工维护方式已经无法胜任, 企业需要更好的桌面和设备管理工具, 在IT系统生命周期的每个环节中, 掌握IT系统资产信息和监控应用系统的应用效率、可靠性和可扩展性, 帮助企业维持稳定的业务和收益, 在不添置额外软硬件设备的情况下, 最大限度地提升IT架构的应用价值和安全保障。

3. 开展IT桌面管理的建议

目前, 国内对基本的IT桌面管理理念宣传和推广还很不够, 市场上有关IT桌面管理的中文出版物非常少, 与国外的差距较大。笔者认为:

第一, 高层管理人员对IT桌面管理缺乏认识, 导致IT部门并没有真正发挥作用。因此, 着手实施IT桌面管理之前, 首先要确保企业IT人员, 上至领导, 下至普通技术人员, 了解并接受IT桌面管理, 这需要理念培训和宣传灌输的过程。不仅要转变最终用户对IT服务管理的价值认识, 更重要的是IT部门人员如何适应从传统的IT管理向IT桌面管理的过程转变。在整个实施中, 企业IT部门人员不仅仅是一个参与方, 更多的时候在接受和了解了理论后, 能够提出符合自身企业实际现状的观点, 出谋划策, 确保项目咨询中设计出来的流程是可行的, 是可在企业内部真正落地的, 而不仅仅是空降流程。

第二, 要建立科学合理、适合我国企业的的流程。在实践过程中, 流程是最重要的, 因为流程是IT桌面管理的基础:在IT桌面管理的过程中, 针对同一问题的具体实施步骤可能不同, 但流程是不会改变的。每个企业都有自己的企业文化, 中国企业的企业文化和西方的企业文化还是有很大的区别。所以我们要因地制宜, 结合中国企业情况, 制定符合企业自身管理的规则, 来保证流程的顺畅进行。

第三, 要选择适当的软件产品。企业对IT系统的管理是通过IT管理软件实现的, 一个好的桌面管理软件能为企业节省大量的资金并保证企业IT系统安全稳定的运行。例如一个拥有五六百台桌面设备的企业, 如果拥有一套桌面帮助软件, 维护人员就可以快速地在系统中查到某个设备的资产信息及维护的历史记录, 以及与这次故障相同的解决方案, 这样可能几分种内就将问题解决了。如果遇到的是新问题, 那么还可以不断地增加新的解决方案, 逐渐形成自己企业内部的一个技术知识库。因此, 选择适当的软件对成功实现IT桌面管理的目标至关重要。

4. 总结

伴随着科技和管理的全球化浪潮, 企业业务复杂程度正快速提高, 企业的IT桌面管理一旦跟不上业务变化的步伐, 就无法迅速适应新形势的变化, 无法及时解决新问题的出现, 更无法谋求新的发展。同时, 纷杂的管理工具平台和不配套的管理流程都会成为高效率、高质量管理的发展瓶颈。只有合理地实施IT桌面管理, 才能让企业高效率高质量地发展。

摘要：IT桌面管理作为一种新型概念, 从实践中产生并适应了实践发展的需要, 与企业高效率、低成本经营密切相关, 但在我国企业中尚未得到有效的开展。针对这个现象, 本文通过将IT桌面管理与传统IT管理理念的比较分析, 较全面地介绍了企业IT桌面管理的概念与内涵, 并站在企业的角度出发, 总结提出了开展企业IT桌面管理的建议。

关键词：IT桌面,IT桌面管理

参考文献

[1].左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京:北京大学出版社, 2004.

IT服务管理进入智慧时代 篇11

在企业与IT有关的支出中,IT系统的运维和管理历来占大头。根据Gartner、IDC等研究机构的调查结果,IT投资中用于IT系统的运维和管理的支出占到总额的70%,而真正用于业务创新的费用不到30%。尽管如此,IT系统仍然不能让人满意,主要表现在随着IT系统日益复杂,维护成本快速增加,同时应对需求变化时灵活性越来越差,系统宕机或者出现其他故障的风险也越来越大。

针对IT服务管理面临的上述难题,IBM于2009年下半年提出了ISM(整合服务管理)的理念。在2010年年初举行的Pulse大会上,IBM又进一步明确了ISM的具体含义及其实现蓝图。4月21日,IBM将Pulse大会的内容也带到了中国,在北京启动了“IBM服务管理与你携手(Pulse Come To You)”中国巡展。

“所谓ISM就是通过可视化、可控化、自动化,实现企业IT设施、人员与流程的互联互通,进而达到业务与IT系统的全面融合,为企业建立融业务与IT为一体的动态架构,为数据中心自动化提供完善的软件平台。而其最终目的正是提高IT服务的能力、降低成本和管理风险。”IBM Tivoli服务可用性和性能管理软件全球开发副总裁John Kogel在当日的主题演讲中表示。

John Kogel说,ISM不仅与IBM此前提出的动态架构一脉相承,它还将是IBM“智慧地球”的重要组成部分。“动态基础设施智能地连接起业务与IT资产,数据中心成为“智慧地球”的大脑,它全面融合了各种技术和行业知识,而ISM就是针对性的具体解决方案。正因为此,ISM又有‘智慧地球’的操作系统之称,为‘智慧地球’的落地提供了坚实的平台。”

据悉,目前IBM已经推出了一系列面向行业、面向服务定制和执行以及面向数据中心的各种ISM解决方案,如面向建筑工程、航空航天、能源与公用事业、制造业的IBM Maximo实时资产定位系统等。

在本次大会上,IBM专家就着重介绍了基于ISM理念的“智慧的建筑”和“智慧的产品”解决方案: “智能的建筑”解决方案通过构建关键性的新型基础架构,实现建筑设施的高效运行,为高度智能化的建筑、城市、公用设施等的运营提供支撑; 而“智慧的产品”解决方案则为帮助那些进行嵌入式软件创新、研发智慧的产品提供支持。这些方案无一例外地通过整合IT系统与外围环境多方面的信息,自动地执行相关的工作,从而大大提升IT系统的决策水平,使得IT系统开始变得“聪明”了。

“如何让ISM落地,也就是要让用户接受并从中受益。”对此,IBM软件集团大中华区Tivoli软件总经理许伟利表示,今年IBM在中国的ISM市场战略上包括强调解决方案行业特性、向二、三线城市和中小企业进行拓展、加强与渠道商的合作以及进一步加强理念的推广等。

“中小企业也是IBM非常重视的市场,Tivoli专门为中小企业量身定制一些ISM解决方案,如IBM Tivoli Foundation等,这些方案能帮助中小企业迅速改善IT管理水平,从而提升企业价值,获得满意的投资回报。”许伟利强调说。

IT项目范围管理和风险管理研究 篇12

1项目管理

关于项目管理,对各种不同的观点和看法进行总结,就能够发现,项目管理其实就是各种资源被项目关系人实际应用到项目当中,继而对项目的目标进行实现,促进项目关系人从项目中获得更多的满足感。 在这个过程当中,项目管理和项目本身都得到了相应的发展,也不断地对项目管理的意义进行着充实。 在现代的管理工作中,项目管理是一种新兴的管理方式,被人们所逐渐重视,也成为了科学化管理的代名词。

现阶段, 随着我国社会经济的不断发展,IT行业也得到了大力的发展,但是实施IT项目的效果却始终不尽人意,对项目失败的原因进行系统的总结, 能够发现原因主要为以下几点:其一,项目需求频繁发生变化;其二,随着项目的规模不断增大,但是IT项目管理的范围始终难以界定。 由此可发现,导致项目管理失败的主要原因就是由于难以对管理的范围进行界定。 一般来说,在对IT项目及进行管理范围界定时,需要进行以下几个环节:规划范围、定义范围、分解工作的结构、控制范围,这几个环节之间有着密不可分的关系。 在实行项目管理的过程中,要反复对顶层进行应用分析和验证,将项目的需求渐渐转变为对应的系统型。 在进行验证的过程中,要对相关的物理管理结构和体系进行设计, 保证IT项目能够实现各项性能的要求。 对实际的项目管理情况进行分析,能够对管理范围进行流程的归纳,主要是以下几个方面:其一,项目章程;其二,规划范围;其三,定义范围;其四,分解WBS,然后对其范围进行确定。 在实际的工程操作当中,实施的流程具有较大的变动性,项目处于的环境始终都是变化的, 各种因素都会对其产生影响,项目本事同时也处于不断变化的状态。 对于这样的情况,实施项目管理的开展项目中各项工作的初始阶段,只有如此才能够对其进行有效的管理,对项目的发展工作进行推动。

2风险管理

(1)IT项目中的风险管理。 风险管理就是对管理方法或者方案进行假设,假设其中存在漏洞,随后管理其可能引发的负面影响,在实施项目的风险管理时,主要内容有五个方面。 其一,识别风险,就是系统和连续对客观的风险进行识别和归类,在识别的过程中,一般都形成一定的风险列表,识别风险的方法主要是事故数分析法、 财务报表分析法以及事件分析法等。其二,分析风险,就是在识别风险的基础上,定量和定性地分析风险,在这个过程中,主要的分析内容就是系统的分析和单项的分析。 单项的分析系统对过去的风险资料进行分析,从而对可能出现的分析进行预测, 系统的分析就是以单项分析为基础,对风险出现的概率进行预测。 其三,应付风险,在这个过程中,要对风险进行控制,对风险导致的负面影响进行消除、避免和降低,评估风险的发展,并根据评估的结果对应对风险的方案进行及时地调整。 其四,补偿风险,就是当风险出现在管理的过程中时,采取经济的手段对已经发生的损失进行处理,对风险导致的经济损失进行补偿,也就是在发生风险后,对其导致的后果进行相应的处理,降低风险所造成的不利影响。

(2) 规避风险的措施。 随着对经济市场的不断完善, 市场中的竞争也愈发激烈。 在开发IT项目的过程中不但要对技术进行有效地提高,还要对其中隐含的风险进行规避,可以从这几个方面来进行规避。 其一,制定项目章程,开发IT项目的工作是一个较为复杂的过程,具有较强的系统性与技术性。 其二,组建相应的项目团队,若要将整个IT项目进行完善,其中必须包含开发设计、测试安装和配置等多项活动和内容。 其三,增强技术培训, 有效地利用人才是完成IT项目最重要的环节。 其四, 对项目的实施过程进行存档保存, 在开发IT项目的过程中,要注重相关工程的规范性,为用户提供各个实施环节的相关资料,使得项目在开发过程中有实际依据,以免对正常的操作产生影响。 针对开发项目的过程,可以采取相应的规避风险的措施,保证项目的顺利实施和完成。

3结语

随着IT项目的不断发展, 参与项目的人员应当具有一定的风险意识,在制定管理制度的同时进行风险识别,并做出正确的评估,将风险造成的影响在最大程度上进行降低。

摘要：在IT项目的开发和研究过程中,存在着较多的风险,风险的发生会带来较为严重的影响,因此要进行相应的管理。文章对范围管理和风险管理进行了研究,并提出相应的规避风险的措施。