企业管理四大职能

企业管理四大职能（精选12篇）

企业管理四大职能 篇1

物流企业管理的四大职能

1、计划职能：计划工作在物流企业管理所有职能中居于首要地位,是企业经营活动取得成功的基础,因为计划工作不仅为企业确立经济活动的目标,还为如何实现这些目标拟定方案。因此计划工作是一项指导性、预测性、科学性和创造性都很强的企业管理活动。

2、组织职能：要把企业经济活动中的各个要素、各个环节和各个方面,从劳动的分工和协作上,从纵横交错的相互关系上,从时间和空间的相互衔接上,能够合理的组织起来,形成一个有机整体,从而有效地进行生产经营活动。

3、领导职能：对企业各层次、各类人员的领导和指导，沟通信息，统一员工的思想和行为，激励员工自觉地为实现企业目标共同努力，保证企业生产经营活动的正常进行和既定的企业目标的实现。

4、协调职能：正确处理组织内外各种关系，为企业正常运转创造良好的条件和环境，促进企业目标的实现。

5、控制职能：按预定计划或目标、标准进行检查，考察、分析实际完成情况与原定计划或标准之间的差异，分析原因，采取对策，及时纠正偏差，保证企业目标的实现。

企业管理四大职能 篇2

中国职能总监的概念和角色出现于20世纪90年代末, 随着现代企业制度在中国的逐步建立, 以及经济全球化大背景下企业国际化进程加剧, 大部分公司对传统的公司治理结构和产权结构进行变革, 出现了职能总监阶层, 或者说所谓的“金领阶层”:在企业中担任高层职务, 特别是专注于某一职能, 如财会、人力资源管理、技术研发、高级营销等, 在企业的生产、运营及研发等过程中扮演着不可替代的作用, 是企业人力资本的核心。期望薪酬相对于实际薪酬而言, 是对其人力资本定价的期望, 具有很强的主观性和隐秘性, 易受主客观因素影响。通常, 对期望薪酬要求越高, 薪酬满意越难。

上海作为中国内地第一大城市, 是全国的经济、金融、贸易和航运中心, 也是长江三角洲经济发展的龙头, 在全国经济建设和社会发展中具有十分重要的地位和作用, 是跨国公司进入中国市场的“桥头堡”, 是中国内地最先吸引外资进入、最吸引世界500强企业落户的城市之一。截至2009年年底, 有企业在上海投资的国家和地区已达116个, 154家跨国公司在上海建立了地区总部, 世界500强在上海落户的有491家, 60家世界500强企业总部落户上海。本文选择公司组织架构中最重要的四个职能岗位:人力资源总监、财务总监、技术总监、销售总监, 以权威人才库里担任这四大职能岗位的高层管理人员作为样本, 对几十万份担任总监级别以上高级人才的简历进行分析, 剔除资料不是很完整的样本, 筛选出588份有效样本。其中, 财务总监153名, 人力资源总监186名, 销售总监170名, 技术总监79名。

二、上海四大职能总监期望薪酬结构

从表1发现, 职能总监中, 财务总监期望薪酬最高, 要求5万及以上的达11.76%。其次是技术总监, 要求期望薪酬5万及以上的达7.59%。不过, 财务总监中期望薪酬在1.5万/月～3万/月的占63.4%, 技术总监中49.37%的人期望薪酬在1.5万/月～2万/月, 人力资源总监中40.32%的人要求期望薪酬在2万/月～3万/月。而销售总监中期望薪酬要求在1万/月～2万/月的占64.12%, 37.65%的人期望薪酬在1万/月～1.5万/月, 这可能是销售总监岗位的特征决定的, 因为其很大一部分收入是销售提成。

三、上海四大职能总监的期望薪酬与目前薪酬

从表2中可以看出, 无论是目前年薪还是期望月薪, 应聘财务总监者最高, 其余依次为人力资源总监、技术总监和销售总监。同时, 不同应聘职位的目前年薪和期望月薪中, 只有财务总监的薪酬超过均数, 说明应聘财务总监者目前年薪在较高水平。

四、总结与启示

从对上海四大职能总监期望薪酬的比较结果来看, 财务总监期望薪酬水平最高, 依次为人力资源总监、技术总监和销售总监。间接说明这四大职能岗位在组织架构中所处地位, 以及在公司核心竞争力的体现。

履行工会职能维护“四大”权益 篇3

一、强化职代会审议监督决策职能，维护职工群众根本利益

维护职工群众的劳动经济权益是维护职工其他权益的“重中之重”，构建和谐劳动关系，保障职工合法的经济利益，在煤炭生产经营形势愈来愈严峻处于生存危机的情况下显得更加紧迫，公司工会组织坚持完善制度、畅通机制，努力实现源头参与和全过程参与，取得明显成效。

一是在平等协商的基础上注重“三大合同”即：《阳泉煤业（集团）有限责任公司工资集体合同、《阳泉煤业（集团）有限责任公司集体合同》、《阳泉煤业（集团）有限责任公司女职工权益保护专项集体合同（草案）签订、监督、检查，保障职工劳动关系、劳动报酬、休息休假、劳动保护、安全卫生、职业培训、社会保险、和劳动争议等各项条款的确认和落实。这样，工会组织就从整体上维护了职工的根本利益，促进了企业渡危求进、稳定发展。二是倾向于苦、脏、累、险和岗位责任重，在经济分配政策上予以倾斜。近年来公司根据岗位职业流向实际，给公司所属环卫工普调0.1的岗薪系数，对每日接触生活垃圾的岗位工增加了每工5元的津贴；对多年来岗薪系数不统一的幼儿教师核定并提升到2.4的岗薪系数，极大限度地激发了职工生产和工作的积极性。三是规范开展企务公开，拓宽民主管理渠道。在职工出勤报工、工资奖金分配等环节上做到方案、过程、结果提前公开，接受监督，保证了职工在经济分配过程中的知情权、参与权、监督权。每年都要组织职工至少开展两次企务公开、民主管理满意度测评，每年都要组织工会组织岗位履职、尽责情况测评，使维护职工劳动经济权益沉底坚实、效果明显。

二、强化集体决策公开监督，维护职工民主政治权益

维护职工群众民主政治权益，是全面贯彻落实“依靠”工会工作方針的重要内容。还各级管理者清白，让职工群众明白，是维护职工政治权益的根本标准。因此在具体的工作实践中，在思想认识上形成共识，在具体实施上形成共振，在管理考核上形成共鸣，创造了，“矩阵式”工作机制，构建出“三纵三横”体系，在纵向上，依托现有的垂直式组织结构即厂（公司）、车间（科室）、班组三级工作体系，采用传统的思想政治工作模式，实现信息反馈、决策执行控制；在横向上，设立多种信息交流共享平台，突破原有的组织结构界限，构建起企业“声纳系统”，形成单元驱动、系统联动纵横交错、闭路循环的厂务公开工作高速通道。企务公开设计了8个栏目，即：经营情况、绩效考核、评优评先、福利待遇、工资奖金、会费收缴、扶贫解困、热点问题。公司工会依托基层工会每年对职工生活状况进行专题调研，每年都要对特困户重新审定，每年都要求中心工会建立特困、暂困、一般困难职工的二级建档，对困难职工帮扶做到定人、定责、定时限，有条件的要帮助特困职工进行“源头帮扶”，在升学就业、网点出租上落实优惠政策，增强自我“造血”、脱贫解困的能力。职工“面对面、实打实、心贴心”和职工群众沟通、交流。在各级工会中广泛开展“联帮送、圆小梦”活动，为每位工会干部发放“民情日记”，通过日记的形式记录需要被帮助职工的点点滴滴，了解职工的困难和想法，帮助职工真正解决实际困难。让职工切实感受到工会组织的温暖，真正把工会当做“娘家人”。职工群众对企业管理的满意度逐步提高，减少了职工无端猜忌、不明事理、越级上访的现象。

三、强化工会劳动保护工作落实，注重维护职工群众安全健康权益

保护广大职工在劳动过程中的安全与健康，是工会组织的重要责任，也是新形势下工会突出维护职能的重要环节。在维护职工安全健康权益上，工会组织积极主动征得党委统一、行政支持在资金紧张的情况下舍得投入，着重抓了三个方面的工作：一是强化了工会劳动保护、监督检查、网络及队伍建设。在涉及职工安全和健康劳动保护的购置上从严过细，做到劳动保护功能不全、质量不硬的设备设施不采购、不安装、不发放；班班设立群监网员每日组织安全检查，安全隐患反馈及时，形成闭合，营造了安全群防群治的工作氛围。二是加强劳动保护设备设施的运行状况的监督检查。对影响职工安全健康的工作环境突击整治、最大限度地减少粉尘、噪音、放射性物质和有限空间作业对职工群众身体健康形成的威胁。三是定期组织职工群众开展健康体检。每年都要举办职工群众学习劳动保护及政策法规的专项培训，每年都要组织环卫工、标化服务员和餐饮、幼教工作人员开展健康体检，降低和减少职业病危害。中心交安委即注重专职司机的岗前培训也注重有私家车的职工群众交通驾驶知识的学习，杜绝了交通事故的发生。同时针对后勤服务单位职工年龄整体偏大、岗位技能单一、安全弱视人员较多的实际，采取一对一、一帮一、一带一的方法，开展有效的身心调适、安全包保、动态监管，从而使“安康杯”“安健杯”竞赛活动高潮迭起，成效彰显。

四、强化群众文化活动和组织引导，维护日益增长的文化权益

近年来，职工生活水平的普遍提高，带动了职工日益增长的文化娱乐需求，针对升华分公司点多、线长、面广的特点，工会工会坚持“建成一个、带动一片”的工作思路，因地制宜，先后投资建成了8个职工书屋，购置配备了计算机、投影仪、电视机和约有50万图书，为职工丰富业余生活，提高自身素质创造了阅读环境，投资兴建了11个职工活动室、会议室，为基层职工群众接受教育、开展培训创造了硬件环境；依据职工需求每年都要举办职工拔河、乒乓球、羽毛球、篮球、毽球、健身操比赛；每年都要举办春节团拜会，发动职工自编自导自演文艺节目，初步实现了大型活动年届化、中型活动季季有，小型活动天天办的活动格局。为基层订阅各类报纸杂志5万余元，职工群众在工作闲暇之余就近参加，满足各自兴趣的文化活动，提升了职工身体素质。三年来共有96名通过自考、函授，学历上升一个等级，职工队伍的知识结构开始改善；有408名职工通过自学取得了中级、高级专业技术职称证书，有16名职工获得了集团公司、升华分公司技术能手称号，职工队伍的技能结构开始改善。通过不断激发职工的正能量，营造困难面前不退缩，同舟共济渡难关的温馨家园。

企业管理四大激励体制 篇4

要加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工的主动性和创造性。

要注重长期激励机制和短期激励机制的结合。在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。

要注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工。建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的氛围、平等竞争的环境、良好沟通的风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。

是要注重激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

中国企业管理中四大怪 篇5

一、没有等级就没有管理

一个中国人最熟悉不过的场景是：无论是吃饭、开会总要论资排辈，讲究个排位，有句老话说得好“吃得好不如坐得好”，嫁娶有嫁娶的礼法，就是死了人，连披麻戴孝都是有长幼序列之分的，磕头下跪都是有章法的，不能随便乱来的。这一切都要归功于“经国家、定社稷、序人民、利后嗣”的中华民族的“根本大法”《礼记》，“道德仁义，非礼不成；教训正俗，非礼不定；宦学事师，非礼不亲；班朝治军，莅官行法，非礼威严不行。”

《礼记》对中国历史的影响连绵数千年，不绝于今世后事之中，以至于中国的企业在制造产品和服务的同时，还在生产一样的东西，有等级的生产关系、不平等的生产关系，如果分不出高低上下、君臣长幼来，中国人就不会管事了、也不会做事了。这就是中国式管理的最鲜明的特征。

数千年的严格的宗法体系下的历史，使一代又一代的中国人，对权利的渴望与崇拜如同发情期的公兽对母兽般的近乎宗教式偏执与狂热，权利等级中至高无上的当然是皇帝，然后在此基础上又分生出诸如“老爷”、“老大”、“老板”等等尊称，巾帼不让须眉，同时还有“老娘”之自称，千年的饥渴驱使下的中国人，一旦条件具备立即就要“称王称霸”，画地为牢，也来个过把“普天之下，莫非王土；率土之滨；莫非王臣。”的瘾。

中国人能真正做上官，过上官瘾的毕竟是少数，大部分人无法真正品尝到做高官大马的滋味的，这种状况直到改革开放后，得到了根本的改观，人人可以经商办企业，做不到官的，做不了官的，做官不如意的都可以选择办个企业实现自己未了的官梦与财富梦。现如今是“一流的人才去做官，二流的人才做生意，三流的人才去教书”，做官不成退而次之做生意，中国的企业家是既想做富人，又想过官瘾的一群人，而且不仅仅是为了过官瘾，而且骨子里都是为了过“皇帝”瘾。

于是企业就成了个王国，里面有国王、有臣子、更有臣民，管理者为官、被管理者为民，一切都与官场一样，有论资排辈之序，也有长幼尊卑之列，从级别、资历、工资、待遇、权利等等，一切都没有能逃脱那部“根本大法”《礼记》的魔咒，管理者为了维护“王者”的利益，为了管理的方便、为了管理者的利益，往往都只能牺牲或侵犯员工的利益为代价。在企业中，尤其是靠出卖劳动力为生的员工，地位只相当于数千年以前的“奴隶”，唯一的区别是现代奴隶是有人生自由的，可以随时逃跑，但是出了狼窝一样的还要入虎穴。因为相同的文化背景下，制造生产出来的管理者，仅仅是大同小异，都是一群来过官瘾并指望有朝一日能过“帝王瘾”的管理者。

在这种思想和文化基因的作用下，制造不平等的人与人之间的关系、制造不平等的生产关系，是从企业投资者、决策者、管理者身不由己、情不自禁、不由自主的行动和追求。

于是管理就成了官理，目追求的首要目标不再是经济效益而是“唯我独尊”，是如何让自己的意志在企业各个角落开花结果，就像一头公狮子一样，不管有无必要在自己的领地里到处撒上自己的尿。于是这个王国中的所有的人都和机器一样，成为了其意志的工具与奴隶。所有的人都要像机器一样没有思想地躺着，像奴隶一样有思想地跪着，等级社会并由此开始，“分封制”与“井田制”开始盛行，不平等的人身关系与生产关系就像生产线一样产品一样，年复一年、日复一日地在被生产着。

二、管理是一场“自家人”与“外人”的战斗

中国企业里的怪现象，不懂经营的人可以做经理，不懂财务的人可以做财务主管，大字都认不全的人都可以做行政主管，连加减乘除都不会做的也许会负责采购与仓储，如此等等，企业总是让外行领导内行，外行为了显示自己的权威，就要不断地制造错误的决定，外行为了把事做好，就要不断地对外行的错误决定进行阻止、抗争、反击、战斗，于是管理就成了一场永远没完没了的战争。

原因其实很简单，没有能力的人往往都是老板自家的人或者被打上“兄弟”、“自己人”记号的那一群老板最信赖的“食客”。而有能力的人往往是外人，不易被老板所信任，如果放权给外人做事，还是的条件的，一定要有一个“自己人”在旁边监督方才让老板放心。

“打仗亲兄弟、上陈父子兵”这种现象在民营企业中表现得特别明显，而在国企中则表现得相对含蓄，由于有才能的人得不到重用，没有能力的人可以坐享其成，甚至天天在做成事不足败事有余的事，于是在企业内部有才能的人与有管理权的战斗就成为了中国企业中家常便饭的事，也是中国式管理中的一道最“ 亮丽”的景观，

笔者去年担任一家民营企业的顾问，公司从主要的岗位或重要的部门，都是与老板有亲缘关系的人，兄弟姐妹、姐夫、妹婿、弟媳妇、姑嫂等全都占据公司重要的岗位与位置，于是有能力的管理人员与业务人员相继离开，没有能力或没有勇气离开公司的人，就开始用小恩小惠与老板的家人搞好关系，做一些吃里扒外的事。

这个公司最大的特点是：当你向老板建议，某某人不错，应该重用。老板会瞪着眼睛看着你说：“我们公司有好人吗？”，当你说某某人这也不行、那也不行时，老板反到会很满意，深有感触地说：“这个世界上好人难找啊”。

更有意思的是，一旦公司出了问题，老板做的第一件事就是把回来“自家人”痛骂一通，责令他们要严防死守，不要让“不怀好意的”外人钻了空子，然后开上自己的车出去谈“大生意”了，管理依然混乱、战争依然在继续。类似于这样的情况，在中国的企业中，司空见惯，“自家人”与外人的这场没有硝烟的战争，一直要打到企业关门倒闭为止。

人与人之间的关系即使在现代企业依然没有能摆脱数千年来宗法社会的君君、臣臣、父父、子子的关系模式，“亲亲而尊”基因在现代社会中就像一个癌细胞一样，侵蚀着企业的肌体，几乎成了中国企业的不治之症，一旦泛滥，必死无异。

三、没有“熟人”就不会做事

中国人的熟人文化可谓是根深蒂固，几乎可以上溯到我们的老祖宗还在树上生活的时代，几事对熟人可以格外开恩，原则与规距可以放在一边，如果是对陌生人，善者公事公办，严格按制度和规距办事，恶者则是横挑鼻子竖挑眼，如此导致中国人几乎只能生活在熟人圈里，没有熟人就不会做事了。这种固疾至今阴魂不散，导致一切的制度、规章往往只对某些人有用，对某些享有特权的人总是没有用。但是现代化的大生产、工业文明、商业文明以及如洪水一样涌入的西方文化，崇尚的更人性化人的、人道的，人与人之间平等与对等的关系，需要建立以法律文化、制度文化为基础的陌生人的文化。传统文化与现代文明的差异与对立造成的冲突，使中国的企业就像魔鬼附体一样，处于一种不可思议的状态之中。

表现在：

1、在对内关系中，企业管理层中，往往都有自己人，即使是高高在上的老板，也不例外，制度往往是保护自己人对付陌生人的工具。

2、在对外关系上，企业在寻找方方面面的熟人，因为有了熟人好办事，企业的经营状况往往由企业的熟人的数量和质量来决定。

3、为对寻求对内对外关系中的熟人，必须要牺牲原则、制度、法度来谋求不可告人的熟人的关系，如此使企业始终处于法律或制度风险的边缘，往往熟人犯事企业失火。

4、拉大旗作虎皮，企业需要花费很大的人力、物力、财力去攀高枝、拉大旗，同时企业内部关系也会在外部寻找靠山，让老板不敢小看自己，更不可以随便动手动脚。企业的经营者管理者不得不花费大量的精力来平衡内外关系，以至于无力顾及企业长远的发展。

企业长期在一种不可思议状态中生存与发展，所以笔者国举企业家们，在资本积累一定的时候，适时让资本走出家门，走出国门，寻找更为广阔的发展空间。

四、没钱的时候做梦都想钱，有钱后连梦都不会做了。

这是中国民营企业家，那部分先富起来的人面临着的通病和心病，没钱的时候天天做梦都想钱，结果一旦有了钱，却不知道怎么活了，使得企业也失去动力和目标。

其实原因很简单，中国数千年来的积贫积穷，导致人们普遍地向往钱、渴望钱的时候，让自己的灵魂成为了金钱的奴隶，即使有了钱后也不能改其奴性，把金钱当作了人生的唯一追求，把所有的人的都当作发金钱的奴隶，强迫所有的人都要屈从于金钱的力量。

有了钱后就敢于不把别人当人看，不把员工当人看，其实也就是不把自己当人看，一个不是人的人，财富越多越找不到自我，财富越多越不会有快乐。

其实金钱只是生活或生存的工具，获取幸福和快乐的手段，一个要想有快乐，必须首先要让自己周围的人人快乐，当金钱成为了成就自己、成就家人、成就他人的工具时，金钱的力量就会在正面闪闪发光。

所以当一个人有钱的时候，只要做一件事，就会立即得到永恒的快乐，那就是利用金钱成就更大的事业，让更多的从在事业中展现自我价值并获得成长和成就的快乐。

绩效管理的四大误区 篇6

曾有资料表述，人力资源管理是企业管理中的第二大难题;绩效管理是人力资源管理第一大难题。但任何一个普通的专业人力资源经理甚至主管都可以完整地把绩效管理系统的组成部分说清楚，也就是说：绩效管理从技术角度看并不难，但企业实施绩效管理的过程中总会出现各种各样的问题，而且极少公司能达到“持续提升组织绩效”的预期效果，根本原因是对绩效管理的理解有几个误区：

一、绩效管理非常重要

可以提高企业管理的系统性，甚至代替其他管理体系的建设绩效管理最有价值的二个环节是：目标传导与工作结果比对!目标传导是在职能管理体系与职务设计、职责界定的基础上，将目标进行充要分解，落实到部门和员工，让部门与员工有明确的工作方向与目标，这是企业战略、方向、目标落地非常有效的手段，是绩效管理的核心价值;工作结果比对是指通过绩效评估将部门和员工的工作结果与目标进行比对，客观评价员工的工作完成情况。当然绩效管理还有绩效沟通环节的引导价值和绩效应用的动态完善价值等。绩效管理只是一种管理手段，是通过人力资源管理系统将组织目标传导到部门、员工的管理方法;只是管理体系的组成部分之一，是管理实施的一个动态环节。通过上面的表述，可以知道：

1、绩效管理需要一些前提，比如职能管理体系和职务、职责界定;规范员工工作行为的制度与工作标准体系;进行工作结果的客观表述(数据型表述)的数据采集系统;

2、绩效管理只是一种系统的、动态的管理手段与方式，可以理解为一种集成式管理方法，但不可能代替其他管理系统。

二、绩效管理是人力资源部门的工作

绩效管理是人力资源部门的职责好像是天经地义的。也是也不是。绩效管理是人力资源管理的模块之一，确实是人力资源的工作;但在实施绩效管理的过程中，人力资源部门只能做绩效管理规划、组织实施、管理应用辅导，不能介入其他部门内部的目标分解、指标值确定、绩效沟通、考核应用和系统分析与动态完善环节，

通俗地讲，人力资源部门在绩效管理中，只是为其他职能部门提供一种系统的、集成式的管理方法，有责任辅导其使用。换句话说就是，人力资源部门把绩效管理这个工具做好，让公司所有管理者和员工用(从管理上，帮助部门和员工明确工作目标与评估标准，实现自我管理)。

三、考核是绩效管理的核心

现在看到很多公司在做绩效管理时，主要侧重于考核。前面已经说到，绩效管理的核心价值的目标传导与工作结果比对。也就是说考核是其核心价值之一。但这个价值只能从微观上解决员工工作的客观评定，而“目标传导”的宏观到微观的传导机制对于企业来说显然更重要。在不同的管理基础情况下，可以进行不同侧重点的选择。(当然公司运用考核达到其他目的另当别论)

四、谈绩效管理必谈KPI

KPI是关键指标，大多数是基于职责提取的，计划性指标的目标分解属性不强，不是完整的系统分解;同时各公司的价值导向与管理需求不同，提取的KPI指标也会有差异，有时并不能充分体现绩效管理的功能与价值。人力资源在规划绩效管理时，根据企业管理基础，应该首先选择指标管理的类型：在管理基础比较薄弱时，建议用双向MBO，在管理比较完善时，用BSC，如果人力资源管理者对二种指标的理解都比较精深，建议以BSC为指标设定原理，这样能实现企业经营目标的充要分解与落地。然后设定指标模块及其权重，会同职能部门建立指标库，由职能部门确定每个管理周期的动态指标值，这样即可以实现管控，又可以进行某种程度的放权，实现自我管理。

龙平销售管理四大思维 篇7

内容简介通过课程，你能学到： ¨ 了解销售目标预测与合理分配的流程 ¨ 掌握组织管理与团队建设的激励和绩效评估等关键技能 ¨ 学习销售经理赢得销售团队认同的有效方法 ¨ 优秀销售人员的甄选技术 ¨ 有效销售管理的“漏斗方法”内赠送 《新进销售员工十大军规》影视教学案例片（2DVD）适用对象

企业销售总监、销售经理、分公司经理、区域经理、大客户经理、销售团队负责人等 企业都明白一个简单的道理：没有卓越的销售队伍，就没有企业的成功！课程目的

拥有高效能的营销队伍，是竞争取胜的关键，一个卓越的销售经理的首要任务，就是组建一支卓越的销售团队。销售经理在管理团队的过程中面临着一些共性问题，如销售业绩徘徊不前，销售队伍不稳，人员流动率高，销售人员的个人业绩目标达成率落差很大，“销售明星”难以管理，销售人员的工作热情缺乏，公司的标准销售流程难以执行，内部意见和争端过多…本课程光盘专门针对销售管理人员设计，从而帮助销售型企业及销售经理解决团队管理中三大核心问题：如何找到并发展我们真正需要的优秀销售工作者，淘汰不适合的销售人员；优秀销售经理应该具备的最基本团队领导能力，以保障销售团队工作积极性的持续稳定性；优秀销售经理如何有效执行和管控整个销售流程。主讲介绍:龙平

中国国际教育产业投资集团（CIEI）营销总监龙先生在国内销售领域首次提出了：优秀销售人才的“五种维生素”；销售目标的“同比市场分析法”；销售谈判过程中的“身体语言识别系统”。应用自己的专业知识和出色的沟通艺术，龙先生曾为国内上百家集团公司的销售团队授课，其授课以生动化的互动式教学为主导，为学员提供翔实的案例分析和实际运用模块，最擅长于检测企业销售人员的核心特质和制订差异化的销售培训方案，为企业提供实效化的销售业绩提升解决方案。《销售管理四大思维》课程目录序言 销售管理的定位

销售管理8根支柱第一模块——销售组织的问题界定 理想与现实

情感与数据

时间与标准

整体思考模式 第二模块——关于销售人才的标准 选择大于努力

销售人才特性

选拔销售人才四大原则 第三模块——关于目标管理的标准 用结果说话

步骤与结果

目标背后的三要素 第四模块——关于员工激励的标准 优势与弱项

性格的互补

对员工的支持系统 第五模块——关于员工的培养和发展标准 人才的定位

因才适用

宽带工资制

创造岗位英雄 赠送《新进销售员工十大军规》影视教学案例片（2DVD）内容介绍第六模块——关于新员工的思想引导标准

1.请记住:你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的业绩说话!2.如果你要离开，请带上你的荣誉和奖金，我们是你最好的证明人。3.在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的。

4.企业永远喜欢这样的销售人员：面对困境就有原因分析，更有解决方案。5.昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步。6.销售人员生存的价值只有一条：为客户创造利益。

7.被拒绝是销售的家常便饭，惟有你是优质弹簧，修复能力才会最强。8.全世界成功销售人员的共同点只有四条：喜欢，自信，悟性，德行。9.我们无视你的文凭、背景和经验，惟有贡献证明你的价值。10.销售行业竞争之道：全心全意为客户服务！

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为自己工作 李强 1380次

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如果你认为每天是在为老板打工，那么你大错而特错！抱着这种心态工作，你永远不会成长和发展，亦将永无“出头之日”，更谈不上干一番事业！其实，我们每个人都是在为自己工作，每一份付出和努力，都将得到或必将得到超值的回报！这是不变的真理！--申振武·总策划

为什么工作不能够是我们生命中美好的事情？为什么我们把工作看成是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什么工作不能够成为人们终其一生发展道德与价值观、表现人文情怀与艺术的基石...如果你认为每天是在为老板打工，那么你大错而特错！抱着这种心态工作，你永远不会成长和发展，亦将永无“出头之日”，更谈不上干一番事业！其实，我们每个人都是在为自己工作，每一份付出和努力，都将得到或必将得到超值的回报！这是不变的真理！--申振武·总策划

为什么工作不能够是我们生命中美好的事情？为什么我们把工作看成是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什么工作不能够成为人们终其一生发展道德与价值观、表现人文情怀与艺术的基石？为什么人们不能从工作中体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久的价值的美？我相信这些都是工作本身就具有的。

为自己工作，做一名懂感恩、讲孝道、负责任的好员工！

在您的职业生涯中，如何使工作热情和努力程度不因工资待遇不高、别人评价不公而减少？如何将企业文化建设、思想教育与员工加薪统一到一起？如何强化和培养员工的敬业态度及自身定位平衡的心态？李强老师《为自己工作》针对企业面临的种种问题，从员工心态入手，深入浅出，剖析答疑。对于个人成长和企业稳定都不啻为一剂“心灵鸡汤”。为员工和企业共赢指明了一条通向成功之路。讲师：李强

中国启智训练第一人。2007年中国十大杰出讲师。巨思特教育集团董事局主席，香港巨思特商学院院长，北京巨思特企业管理顾问有限公司董事长。中国经营报专家顾问团高级顾问。清华大学国际化管理总裁高级研修班客座教授。奥康集团高级顾问。奥康大学教授。中国国际华商联合会秘书长。《中国工商》杂志社副主编。正兴集团、曙光集团、苹果集团等诸多企业高级顾问。14年的培训生涯，在全国及全世界40几个国家超过1000万人现场聆听过李强老师的课程，3000家以上的企业接受过他的辅导。政府、企业和个人给予他最高的赞誉，所到之处，受到学员们极其热烈的欢迎，拥有极高的客户满意度。表达能力惊人流畅，是位一流的专业培训大师。

《为自己工作》课程大纲： ·我们想从企业得到什么？ ·你为什么要遵守规章制度？ ·为自己工作--要有一颗感恩的心

·为自己工作--怎样才能获得更多

·我们必须比别人付出的更多才能比别人拥有的更多 ·为自己工作--打造自我辉煌的职业生涯

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阳光心态

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忙复杂的工作、节奏紧凑的生活、高强度的压力是否会让您时常觉得精神疲惫、苦不堪言？本套音像产品针对这些问题，提出很多应对解决的心理战术，通过丰富的案例使您拥有像阳光一样的知足、感恩、达观的心态，让您建立积极的价值观，释放出强劲的影响力以获得健康的人生！适合对象：政府公务员、企业管理者、企业全体员工等，阅历越丰富，感悟会越多！专家介绍：吴维库博士 任教于清华大学经济管理学院企业管理教研室，中国战略管理和企业领导学专家。出版专著三部：《阳光心态》、《情商与影响...你相信领导魅力可以解决很多科学管理解决不了的难题吗？

你的核心骨干愿意不计报酬、不计条件的追随你吗？

你知道用领导魅力解决“执行力低下”问题的方法吗？

面对决定企业命运的抉择，你具备做出正确选择的素质吗？

你想拥有“卓越领导魅力”吗？

以上五个问题中，如果其中有一个你没有正面而肯定的回答，我们建议你在《卓越领导魅力》课程中找寻答案。

主讲：刘剑

中国最早的领导力训练导师，被尊为中国领导力训练“教父”，上海恩卓企业管理咨询有限公司掌门人。

他耗时十五年，潜心研究了数千为政治领袖和企业领袖的成功之道；

他发现：非凡的成功者一定伴随着非凡的领导魅力，而这种魅力可以通过后天训练获得；

他独创了“领导力五段位”训练体系；

五万多企业界精英接受他的训练；

他的名字享誉大江南北！

《卓越领导魅力》——提升企业家领导魅力的经典之作。

培养真正具有大智慧、大视野、纵横捭阖、号令全国乃至全球市场的新一代商界领袖。《卓越领导魅力》——第一张光盘：

从优秀到卓越，由管理到领导。培养卓越的领导魅力是企业管理者成功的开始。聚焦问题，着眼核心。企业未来的兴衰取决于是否拥有一支高素质的职业化团队。除掉你手里的钱和权，让一个人心甘情愿地跟着你，我们把这个叫做领导力。《卓越领导魅力》——第二张光盘：

信任是合作的开始，也是企业管理的基石。

卓越成就梦想，梦想成就未来。企业领导人的天职就是卖梦。

领导和管理的最大区别是：“管理管理的是现在，领导领导的是未来” 《卓越领导魅力》——第三张光盘：

千锤百炼始成金，精雕细琢放为器，所以领导魅力是训练见功夫。

精益求精，止于至善。成为一代卓越领导者的的关键在于追求完美，不到完美不罢休。

看一个领导者是不是高手，看细节。行家伸伸手就知有没有。《卓越领导魅力》——第四张光盘：

张驰有度，把握分寸。领导艺术讲究对“度”的把握。所谓的至刚非刚，至柔非柔说的就是这个意思。

取长补短，相辅相成。不同领导风格的管理人员组合将产生“1+1>2”的领导效能。《卓越领导魅力》——第五张光盘

在激烈的时常竞争中，执行力的强弱是决定企业未来成就的一个重要因素，我们训练领导力，研究执行力，所有的目的都是为了推动执行力。

这个世界上努力的人很多，你今天不努力，明天就有新手会超过你，所以要努力，我们把这个叫做核心竞争力策略。

《卓越领导魅力》——第六张光盘

与人为善，广结善缘。良好而广泛的内部和外部关系是事业成功的助推器。

成功的人生需要自己去经营，每个人都是经营自己的老板。

细节决定品位，品位提升能力。《前沿讲座 卓越领导魅力》讲座简介或刘剑简介

你相信领导魅力可以解决很多科学管理解决不了的难题吗？

你的核心骨干愿意不计报酬、不计条件的追随你吗？

你知道用领导魅力解决“执行力低下”问题的方法吗？

面对决定企业命运的抉择，你具备做出正确选择的素质吗？

你想拥有“卓越领导魅力”吗？

《卓越领导魅力》——提升企业家领导魅力的经典之作。

培养真正具有大智慧、大视野、纵横捭阖、号令全国乃至全球市场的新一代商界领袖。

《卓越领导魅力》——第一张光盘：

从优秀到卓越，由管理到领导。培养卓越的领导魅力是企业管理者成功的开始。聚焦问题，着眼核心。企业未来的兴衰取决于是否拥有一支高素质的职业化团队。除掉你手里的钱和权，让一个人心甘情愿地跟着你，我们把这个叫做领导力。

《卓越领导魅力》——第二张光盘：

信任是合作的开始，也是企业管理的基石。

卓越成就梦想，梦想成就未来。企业领导人的天职就是卖梦。

领导和管理的最大区别是：“管理管理的是现在，领导领导的是未来” 《卓越领导魅力》——第三张光盘：

千锤百炼始成金，精雕细琢放为器，所以领导魅力是训练见功夫。

精益求精，止于至善。成为一代卓越领导者的的关键在于追求完美，不到完美不罢休。

看一个领导者是不是高手，看细节。行家伸伸手就知有没有。《卓越领导魅力》——第四张光盘：

张驰有度，把握分寸。领导艺术讲究对“度”的把握。所谓的至刚非刚，至柔非柔说的就是这个意思。

取长补短，相辅相成。不同领导风格的管理人员组合将产生“1+1>2”的领导效能。《卓越领导魅力》——第五张光盘

在激烈的时常竞争中，执行力的强弱是决定企业未来成就的一个重要因素，我们训练领导力，研究执行力，所有的目的都是为了推动执行力。

这个世界上努力的人很多，你今天不努力，明天就有新手会超过你，所以要努力，我们把这个叫做核心竞争力策略。

《卓越领导魅力》——第六张光盘

与人为善，广结善缘。良好而广泛的内部和外部关系是事业成功的助推器。

成功的人生需要自己去经营，每个人都是经营自己的老板。

绩效管理改革的四大策略 篇8

一、实行业绩责任承包制度

这也是国有企业进行绩效管理的有效途径――业绩责任承包，即“通过签订业绩合同书，确定企业与部门/班组之间的责、权、利关系;以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门、班组具有奖金总额的分配权”也就是说，企业根据部门的业绩好坏发放部门的奖金包;员工们的奖金发放完毕之后，奖金包的剩余部分归部门负责人所有;员工工作的好与坏、奖金的多与少都与管理者个人的利益挂钩，这样，管理者就有动力认真承担绩效管理职责。

之所以这样做的好处在于，有利于打破人情的束缚：部门负责人不会为了人情而放弃严格执行绩效管理因为，这样就等于放弃了自己的利益;同时，部门负责人也不会恶意损害员工权益，因为供电企业的员工多数是相识多年的老同事，长期共事;管理者管理自主性、管理力度、利益回报空间增大，积极性提高，也强化了部门内部的协作性与竞争性。由此就不至于像原来的员工的普遍一样，责任意识不强，宁可牺牲自己的利益也不愿突出自己，也要保持与同事的和谐关系，甚至不会出现有人讲“我不希望我的成绩最高，要是那样的话，以后我的工作就不好干了，别人会认为：”你干得好，那就都你自己干吧，还要我配合干什么!‘“这种互相推诿的现象出现。

二、对于绩效考核中的评价主体要“客户化”

该企业的病症之处在于，上级领导不能完全了解下级部门的状况;被考核的主体只为领导负责，不能很好地为其他利益相关主体负责，绩效管理监督不到位。

其实，所有的供电企业都适合以客户为评价主体的绩效管理，因为它的业务关系、管理关系交错复杂，关联主体非常多，单一的评价主体是有失偏颇的，多元的主体才是公平和有效的。K企业原来的绩效方案，是以行政上级为主要的评价主体，其他人员没有机会参与评价。这种机制就是引导大家“为领导负责，而不是为事情负责”，

当然，也不是所有人都有必要进行评价的。确定绩效评价主体有个基本的假设前提：评价主体一定是利益相关者，不相关者没有意义。因为人们没有必要去评价与自己不相干的人，这是人之常情，很容易理解。我们知道，大家在匿名的时候，还是可以讲真话的;但是，公开的时候，往往倾向于做“老好人”，“顺情说好话”。

基于这样的判断，进行绩效评价的主体，最恰当的主体是客户，这个客户是广义上的客户，既包括外部客户也包括内部客户。在K供电局，外部客户主要包括用电客户、上级主管部门、下属供电企业，内部客户主要包括流程的下环主体、业务相关部门、归口管理部门和分管领导。

在我国，传统文化里长幼尊卑的特点非常明显，论资排辈的现象至今仍有踪影，尤其是在国有企业，行政级别的色彩依然浓重，所以，在绩效管理上强调了客户导向，就会加大客户的影响能力，减少员工单一对领导负责的状况，逐渐过渡到“为事负责”，经过观念上的转变和行为上的积累之后，企业文化自然就从“人情文化”转向了绩效文化。

以客户为评价主体的企业，在管理上应该是流程化的，而且是强调服务意识的。

三、绩效的指标要“一体化”

从权责对等的角度讲，不同部门履行同样的职责，就要对同样的结果负责。也就是说，这些部门应该有同样的绩效指标，只是承担责任的侧重点和轻重不同。执行部门对工作的过程和结果负主要责任(也是直接责任);监督部门对工作的过程和结果负次要责任(也是管理责任);但是执行部门负责的辖区小，监督部门负责的辖区大。概括地说，执行部门是“面小责重”，监督部门是“面大责轻(相对而言)”。由下表可以看出，从生产技术部/安全监察部到变电管理所、变电站和班组，其监督的辖区依次缩小，而其对各自辖区的责任却依次加重。

责任的大小体现在指标标准和权重上，它不影响指标内容的一致性――所有电力部门，其管理工作的绩效指标是一致的，跟责任大小和部门层级没有关系。

四、管理职责的“制衡化”

企业原来的状况是，人事部几乎承担了全部监督职能，但是，诸如数据审核、投诉处理这些问题，人事部并没有局办公室或监察部更有力度，所以，监督难以到位。

企业管理四大职能 篇9

今年以来，稽查大队实施标准化、规范化、集约化、人本化“四化”管理，收到明显效果，呈现四大新亮点。

亮点一，窗口更亮了。把服从服务作为稽查管理的出发点和落脚点，制定工作标准，规范稽查行为，完善服务用语和职业规范，提高稽查人员的服务意识和大局意识。大力推行服务事项“零积压”、服务方式“零距离”、服务内容“零差错”、稽查事项“零投诉”；笑脸相迎、一声问候、耐心解答、便捷服务“四零”、“四步”承诺工作法，使稽查管理成果更加巩固，窗口服务形象进一步提升，赢得了公司上下的高度赞誉。

亮点二，集约化程度更高了。稽查大队与交警、路政、排障队、收费站等多家部门，以监控中心为依托，建立信息资源共享平台，畅通了信息资源互换沟通渠道。在处理交通事故、路政事案中，各方及时提供信息，利用统一资源，快速行动，快速处置，使人民生命财产和公司路产路权损失降低到最小化。

亮点三，路巡工作更新了。创新了徒步行走巡查工作法，每次路巡徒步行走1公里，仔细检查路面、边沟、边坡、中分带、桥梁涵洞等设施，发现缺失、被盗、损坏的，在第一时间上报有关部门进行抢修加固，避免了小祸酿大祸，小漏洞变成大漏洞等问题发生，成为新型路巡典范。

亮点四，稽查文化更丰富了。建立了以安全、服务、勤廉为主题的稽查文化。通过职工活动室为载体的学习、教育、文化等板块，推

动了党风、廉政、安全、服务等方面的建设，为全面打造绕城文化品牌，践行科学发展观，打下了基础。

关于HR管理的四大机制 篇10

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。

主要依靠以下管理模块实现：

职位说明书;

KPI指标体系;

培训开发体系;

企业文化与价值观体系;

2、激励机制：

激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。

主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成：

薪酬福利管理体系;

职业生涯管理与任免迁调制度;

分权与授权;

3、约束机制：

其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

主要包括两个体系和两个具体制度：

以 KPI指标体系为核心的――“绩效管理体系”;

以任职资格体系为核心的――“职业化行为素质与能力素质评价体系”;

《员工职业行为规范》;

《员工奖惩制度》;

4、竞争淘汰机制：

将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。

在具体的管理制度上主要体现为：

竟聘上岗制度;――(真正作到：能者上、平者让、庸者下)

末位淘汰制度;――(如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分)

走出企业文化建设的四大误区 篇11

企业文化的核心是企业的价值观念，即企业理念。它犹如人们的大脑和思想，用以指导我们手脚的正确行动。但如何正确塑造和主张企业的价值观念呢？很多企业往

往容易陷入一些误区，从而迷失掉正确的方向。

误区一：因为文化而“伪文化”

提及企业文化，很多时候就会联想到“团结、诚信、创新、客户至上、以人为本”等词汇，即使是规模比较小的企业，他们也会在印制的DM单或者宣传小册子及公司网站上，展示诸如精神、宗旨、使命等宣传企业理念的词句，仿佛这是企业宣传的必要手段，没有的话就感觉没有文化一样，但是事实真的是这样么？这是他们内心真实意愿的表现么？是否认真且负责任的检查和审视、研讨过这些价值诉求呢？

然而，绝大多数企业都仅仅是因为“文化”而“伪文化”。比如，曾经有间倡导“沟通、尊重、诚信、卓越”的跨国公司，他们曾誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是他们惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司走向破产。这家公司就是在全球都赫赫有名的美国安然公司。

企业的价值观在于其真实性。如果公司倡导了“诚信”或者“以人为本”的价值观，就要像宗教信徒一样去信守和维护自己的价值观，否则价值观就成了一句口号而已。如果一间企业只是表面提出“以人为本”“诚实守信”的企业理念，实际是靠压榨和盘剥雇员而获得其发展，经常性拖欠和克扣员工工资，不按照国家规定办理社会保险，利欲熏心，企业就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。

误区二：好于数量而主张模糊

不少企业认为企业理念要大而全，于是把所有认为重要的理念都写进去。我们会经常看见很多企业常常罗列出一大堆理念，但都没有深刻阐释和弘扬，更不注重去实践和用来指导具体行动，往往只是浅尝辄止，显得空洞。而真正影响企业战略与持续发展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、环保、市场、生产、人才等理念罗列了一堆，却不提及唯独缺乏核心的价值主张，同时，往往将附属的价值主张置于核心价值主张的地位，也没有贯穿始终的文化主线牵引，不同的理念之间还存在价值悖论与冲突。

比如，我们国内有一家知名汽车制造商的理念高达几十条，且很多内容实质上都是重复的，或者是不属于事关全局性的内容。理念过于庞杂而且没有核心价值观的表述，让人感觉不到企业究竟想要提倡的是什么，倡导的是什么？

一间企业需要主张和弘扬的价值观不在多而在精，如果一间企业拥有过多的理念，往往就会失去真正的价值主张，什么都在主张，就失去了真正意义上的核心作用和主导作用，反而证明该企业没有找到真正的核心价值主张。

误区三：趋于共性而缺少个性

很多年以前，诺基亚在中国播放其“科技以人为本”广告语，随后，我们中国很多企业随之也提出“以人为本”的理念；当“创新是一个民族进步的灵魂”随江泽民同志提出之后，又有很多企业提出“创新”理念；当中国倡导“和谐社会”的时候，我们企业又紧随其后提出“和谐企业”的理念。但事实是这样么？或许“以人为本”、“创新”、“和谐”这些理念本身是每一间企业都会倡导的一些要素，但是这是我们企业发展最为需要去弘扬和主张的么？或者说同样的词汇，在不同的企业是否应该有它特定的诠释和内涵呢？它是附属的价值主张，还是影响我们企业战略和发展的核心价值主张？这样的主张是能为企业更好的实现战略构想而起到支撑作用，还是会为企业发展带来禁锢和手铐？

根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。

企业文化建设始终是服务于企业战略的一种方法和手段，而不是目的。由于不同的行业和企业成长阶段、企业家群体价值观、文化表征等一系列差异性，恰恰需要更为客观和符合企业发展的价值主张，而不是简单的照搬和模仿，否则很容易变成“东施效颦”。更不是今天流行什么就主张什么，明天流行什么马上又调整。企业理念是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业文化相对固定的元素，一般不会随波逐流或者轻易改变。

中国共产党在创立的时候提出“人民的利益高于一切”时，是因为他们深信这是中国共产党最为根本的价值尺度和准则，中国共产党在不同时期可以推出一些更为具体的要求和行为，但是这个基本理念不会变更，且会持续指导共产党人的一切行动。

误区四：重在建立而疏于落实

如

果把企业比作人，哪么价值观就是一个人的“人格和品行”，你可以说自己很“善良、正直”，但如果你的行为与之不符，那就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者及咨询公司设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但是企业能否就此变得优秀?如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。

企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、权责和管理规则也是“实”的，价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。

“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建设优秀文化的企业。只有领导团队的以身作则和全力推行，努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，把它转化为企业的日常管理规则和员工行为，并适时进行检查和调整，才能做到价值观的“落地”，否则企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。

企业站点优化需要注意的四大误区 篇12

误区一：把企业介绍、企业新闻和关于我们放到最主要位置

企业的产品得到更好的营销效果才是企业站点最终的归宿，而把企业重复的介绍文字罗列、添加行业新闻这些都是提高网页噪音的反作用优化。解决这个问题需要我们弄清一件事，就是客户进入我们的企业站点他想要了解什么?是想知道我们这个企业的规模、老板简历等等这些东西吗?不是，客户最直接的想法就是了解我们的产品，而我们的目的也是销售我们的产品，所以，我们应该把关于产品的内容放到最主要的位置，

1、解答客户最急需的问题：产品的选购、功能和属性，所以有必要对于产品加上评价和FAQ(常见问题解答)

2、其次才是解决信用度的问题：这里可以加一点企业简介的内容

误区二：频繁更新行业新闻和企业新闻

很多站长觉得高收录就是高权重，高排名，其实看看搜索我们就会知道并不是这样，其实做企业站没有必要追求高收录、多收录，我们要保证搜索引擎对于我们企业站点的收录都是有价值的页面，所以更新企业新闻的方式是错误的。另外，对于一些小规模的企业企业站点，完全没有必要加上行业新闻的栏目。比如我是做家教培训网站的，如果为了更新企业站点内容而强行加入很多的行业新闻，比如机学校资讯，国内教育等这些都是错误的。

误区三：错误的使用锚文字

锚文字是关键词了解目标网页主题和关键词的直接方式。最典型的是使用常见的垃圾锚文字：更多、more、点击这里等，另外一种情况就是为了追求一种整齐的效果而牵强的一律使用3或4个字的锚文字。

误区四：选择不恰当的关键词

一种情况是主页做了某个关键词却没有对这个关键词进行展开，另一种情况是主页只有一个核心词，一切内容都是围绕这个词展开。这样的后果就是导致企业站点的相关性和匹配减弱。另外，选择长尾关键词做流量也应该选择跟网站主题相关的长尾词。

当然，以上仅仅是本人对企业站点的一点小见解，期待着和大家深入探讨。