王琛--管理的四大基本职能

王琛--管理的四大基本职能（精选3篇）

王琛--管理的四大基本职能 篇1

《管理的四大基本职能》

课时：2天

管理的四大基本职能：

1、计划职能

2、组织职能

3、领导职能

4、控制职能

第一节 计划职能

一．什么是计划

二．计划活动的作用表现在如下四个方面：

三．计划的内容

四．计划的性质

五．计划的步骤

第二节 组织职能

组织职能的含义：

–管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。–分工与合作，这是管理T***的组织职能的两大主题。

组织结构：

–组织结构是组织中划分、组合和协调人Q605556860们的活动和任务的一种正式的框架。

–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

组织g的重要性：

组织职能的过程：

认识组织的两类基本特征：

（一）结构性特征（Structural Dimensions）

（二）背景性特征（Contextual Dimensions）管理宽度：

管理层次的产生：

层次的副作用：

管理宽度与管理层次的关系：

扁平型结构与高耸型结构：

管理宽度是一个权变因素：

影响管理宽度的各种因素：

（三）典型的组织结构：矩阵式、网络式

第三节 领导职能

领导职能的含义和作用：

领导的原理和要求：

谁是领导者？

领导职能的定义：

领导的实质：

领导的作用：

领导的原理：

做好领导工作的要求：

第四节 控制职能

•控制就其一般意义而言，就是依靠信息反馈来维持一个系统的原

有状态，并在一旦发生偏差时，设法使它复原。

第四节 控制职能

作为管理职能的控制是指：

控制与计划的关系：

控制的目的：

组织中存在的两类问题：

管理突破过程：

实现管理突破的六个步骤：

控制过程包括三个步骤：

控制标准的类型：

第四节 控制职能

常用的制定标准的方法有三种：

合理的测量指标体系的特征：

因果图的应用程序：

根据纠正措施的作用环节的不同，将控制分为:

控制工作必须遵循一些基本的原则：

王琛--管理的四大基本职能 篇2

一、基本要素之一———人员。

公司的后勤工作, 既是一项理财管物、收收发发的事务性工作, 又是一项执行财务制度, 维护财政纪律的政策性、原则性很强的技术性工作。没有一定的专业知识, 缺乏廉洁奉公党性原则的人, 是难以胜任的。况且, 这项工作具有“一多”“二广”“三难”的特点。即:职工人人与后勤部门有关, 涉及人员多, 公司内外联系面广, 与职工接触面、工作面也要广, 在物质条件与公司发展需要不适应, 党风民风和社会风气尚未根本好转的地方和单位, 做好后勤工作确实存在着一定的难度。但只要有任劳任怨、甘为孺子牛精神的人, 后勤工作是干得好的。因此, 公司对后勤人员的要求应是高的, 对后勤人员的挑选应该是有条件的。笔者以为, 根据公司性质和后勤工作任务的要求, 后勤工作人员应具备如下条件:首先, 思想上忠诚党的事业, 热爱后勤工作, 有立足本职全心全意为公司服务、为职工服务的热情和决心。其次, 作风上要大公无私, 廉洁奉公, 勤勤恳恳, 兢兢业业, 吃苦耐劳, 任劳任怨, 不计较个人得失, 甘当无名英雄。第三, 工作上认真负责, 爱厂如家, 办事热心、细心、耐心, 不安于现状、勇于改革, 且有较强的政策观念, 勇于坚持原则。第四, 专业上懂得经营管理规律, 熟悉成本管理和有关财务政策与规定, 虚心好学, 掌握一定的有关后勤管理的知识和专业技能。

二、基本要素之二———经费。

后勤部门的主要任务之一是把好公司全部经费收支关。“巧妇难为无米之炊”。没有一定的经费, 确实难于办好后勤, 这是起码的常识。但是在提高后勤经费的使用效能方面, 却有高低之分, 大有潜力可挖。为什么有的公司少花钱可以多办事, 办好事, 有的公司却花大钱办小事.甚至办不成事?这里关键就在于后勤部门是否合理地、科学地安排和使用了有限的后勤经费。正是从这个意义上讲, 我们应该承认管好经费、用好经费是检验公司后勤工作好坏的标准之一。拨款有预算, 收支有标准, 管理有制度, 分析有资料, 监督有要求。首先必须抓好计划。明确规定工作目标及次序, 重视经费的预测、预算工作, 严格按照预算办事。编制预算应当注意:统筹兼顾, 保证重点, 照顾一般。既要保证安全生产工作需要, 又要考虑经费的可能, 把需要与可能结合起来:既要保持有多少钱办多少事, 又要充分发挥主观能动性, 力求少花钱多办事。此外, 还应坚持弹性原则, 留有余地, 控制一定的机动数。为了有计划地使用预算资金, 在上级批准的预算范围内, 公司还要根据计划进度, 季度变化及可能的支出, 分别轻重缓急, 编报全年、季度、月份用款计划, 作为上级计划拨款的参考, 以避免现在一些公司常见的用钱前紧后松或前松后紧的现象。其次必须抓实施。加强财务工作的监督和控制, 必须严格执行财务制度和财经纪律。坚持做到在决策中抓预先控制, 在实施中抓现场控制, 在结算时抓反馈控制。建立健全财务管理制度, 经费审批制度, 财会人员分工制度, 报销验收制度, 检查监督和民主理财制度, 坚持“一支笔”批钱原则;保证专款专用, 接受群众监督。再次, 必须抓好总结, 认真搞好经费的决算。决算是公司预算执行的年终总结, 也是公司财务活动为职工生活福利服务的最后检查。经费决算的编制以每月每季的会计账簿记载和有关会计报表资料为基础, 由会计人员按实际支出的项目数额核算, 实事求是地编制。通过数字核算, 找出规律, 从而更好地指导制订下一年度的预算。

三、基本要素之三———资产。

公司后勤管理不但要重视开源, 而且更应当注意节流, 精打细算是公司后勤工作的基本方针。在目前财政尚不充裕、经费不足的情况下, 固然要重视能力投资, 根据需要与可能, 千方百计有计划地增拨后勤经费。不过对于公司自身来说, 与其努力向上级争取更多的经费, 倒不如致力于提高已有经费的使用效益。这就要求一方面计划用钱, 真正把钱用在刀刃上, 另一方面必须重视节约物力, 做好资产的保管、维修工作, 大力提高资产的使用率, 延长资产的使用年限, 加速资产使用的周转率。一是资产管理。管好资产必须建立和健全各种财产管理的责任制。所有资产都要建立账卡或登记簿, 分门别类登记造册, 进出库均应严格执行制度, 做到手续完备, 账目清楚, 账物相符, 杜绝贪污和浪费现象的发生。二是资产的修葺。三是加强爱护公共财物的思想教育。

四、基本要素之四———时间。

第一, 要做时间的结合者。后勤管理人员不仅要做到今日之事今日毕, 而且应该认识到, 今天耗用时间不只是为完成正在做的工作, 同时还得为明天将做的工作奠基, 为未来作好准备。第二, 要善于掌握自己的时间。后勤管理人员要在有限的时间内, 最大限度地做好工作, 提高工作效能。一要计划工作用时。什么时间做什么, 什么事情何时做, 要心中有数。二要分清主次工作。把众多的工作排个顺序, 依次办理。三要把握工作的内在联系。实际工作中, 不少事情往往是有联系的, 要善于把有联系的工作结合起来办理, 决定相应的实施措施, 可以节约时间。第三, 要善于处理上下关系中的时间因素。一是布置任务时要有时限。二是约人谈话要把握时机。三是对待请示汇报要及时处理。

王琛--德鲁克管理学精髓 篇3

1.德鲁克关键五问题：

1).我们的事业是什么？

2).谁是我们的客户？

3).客户需要什么？

4).我们要追求什么样的结果？

5).我们的计划是什么？

2.管理不在于“知”，而在于“行”；

3.我永远不会提拔一个从T***不犯错误，特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作；

4.德鲁克管理学说三大特点：实用性、系统性、前瞻性；

5.管理：

介定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命；

介定使命是企业家的Q605556860任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

6.管理者：

是对企业的绩效负有责任的人。这里的绩效专指合理使用资源（人力、设备、原材料等）。管理者的两大核心任务：建立团队、权衡利益。

7.管理者的第一项要务：

团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使成员的能力倍增；做为管理者，要协调大量的活动。协调是管理的精要所在，企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突，经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。

8.管理者的第二项要务：

管理者必须权衡目前利益和长远利益；管理者所做的一切必须有利于当前，又有利于长期根本的目标和原则，他即使不能把这两个协调起来，至少也必须使之取得平衡。管理者生活与活动于当前和未来之间，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

9.管理的三项任务：

1）.实现组织的特定目的和使命

2）.使工作富有成效，员工具有成就感；

3）.处理对社会的影响与承担社会的责任。

10.实现组织的特定目的和使命：

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。

11.管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

12.管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

13.管理者的五项基本作业：

1）.制定目标；

2).从事组织工作；

3).从事激励和信息交流工作；

4).建立绩效衡量标准；

5).培养他人。

14.一个管理者首先要制定目标

他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。

15.一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。

16.除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。

17.管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

18.管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

19.创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。

20.我们不能管理变革，只能领导变革。

21.决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择，更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。

22.组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事；

23.目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们考自己的积极性出完成。