外派绩效（精选3篇）
外派绩效 篇1
随着财务管理在现代企业的战略发展中起到的作用越来越重要, 财务岗位的职责要求日趋复杂, 财务人员所承担的责任越来越重, 对财务人员的素质能力的要求也越来越高, 因此系统地对于财务人员, 包括外派财务人员, 进行绩效考核和绩效激励, 建立起完善的、有针对性、可执行的绩效考核体系就越来越重要。绩效考核是一个不断改进和自我完善的闭环循环过程, 实施过程包括绩效考核指标设计、考核实施、绩效反馈、绩效改进等核心环节, 其中考核指标设计精神和在该精神指导下的具体考核标准是决定绩效考核实施效果的关键。
一、外派财会人员绩效考核指标设计的基本精神
考核指标的设计只有在核心企业管理理念和精神指导下的考核指标才能发挥应有的作用, 才能在实施过程中得到顺利实施, 才能有效地不断改进和完善。
(1) 考核指标设计要符合股东利益最大化的财务目标。市场经济条件下, 股东利益最大化仍然是营利组织的基本使命和核心财务目标。企业集团所有经营活动都需要围绕这个核心目标来进行, 对于集团的考核指标设计以及外派财务人员的考核体系也首先要符合这一根本原则。例如在国资体系中确保国有资本的保值增值是核心目标, 国资委也设立了相应的财务考核指标来体现股东利益最大化这一目标, 这些考核指标对于民营企业集团仍然具有重要参考意义。
(2) 考核指标设计要符合集团公司发展战略以及所驻关联公司发展战略。企业集团面临的是全球化背景下日益激烈的市场竞争环境, 集团发展战略是保证集团长期保持竞争优势的重要保障。绩效考核指标体系的考核体系要与集团公司战略高度相符, 才能保证将企业的经营行为和员工的日常工作行为引导到战略目标上来。同样的, 外派财务人员所驻关联公司也是完成集团战略的具体组成部分, 其考核指标设计也需要与这些关联公司的战略定位相符。
(3) 考核指标的设计应当全面反映所驻关联公司的经营活动。财务是企业集团整个经营活动的全面反映, 因此要求财会部门在制定和完成公司运营目标的全过程中均要发挥重要作用。因此, 在对财会人员的考核指标设计应当全面覆盖企业经营活动的日常财务管理, 包括销售、采购、生产、研发以及品牌管理等活动。
(4) 考核指标的设计必须全面覆盖不同层级不同岗位财务人员的职责。对于企业集团财务部门不同层级不同岗位的职责要求是不同的, 因此对于财务外派人员的职责划分应该与每个对应层级和每个岗位绩效考核指标的设计相适应。将公司战略和经营活动的指标体系在不同的层级和岗位的财务指标体系中有效分解, 将财务指标与非财务指标相结合, 才能确保整个指标体系的有效性。
(5) 考核指标的设计必须是动态的和持续改进的。绩效考核是一个动态的且持续改进过程, 一方面考核指标体系设计应当根据战略和经营环境的变化进行调整和改进。另一方面, 切实可行的绩效考核指标体系一定要对员工的行为起到一定的引导作用, 并且在执行过程中发现问题可以引导员工改进和纠正, 这样才能确保员工的行为与组织目标保持一致。
二、以关键绩效指标体系建立外派财会人员绩效考核的具体标准
在上述考核体系设计核心理念的指引下, 在企业集团财务不同岗位和层级岗位说明书的基础上, 确定不同财务外派人员在企业价值链上能够对企业价值增值产生作用的不同方面。并且站在财务外派人员的客户的角度来衡量这些增值作用, 这些客户既包括内部客户也包括外部客户。最后将上述作用的方面不断地具体化、可度量化, 便形成了在实务工作中对于财务外派人员的具有可操作性的绩效考核指标体系。
本文拟以关键绩效指标 (KPI) 体系方法为蓝本, 并以财务岗位体系中的财务主管和税务主管来说明基于企业战略和经营管理绩效的财务外派人员考核评估体系是如何应用的。以下考核指标体系一方面充分体现了上述指标体系设计的基本精神要求, 另一方面也全方位体现了不同岗位财务人员如何在整个企业经营活动的价值链中如何发挥作用, 为企业战略发展和企业的经营活动履行管理、控制、服务和领导职能。
关于不同岗位指标权重的设计要根据每个公司和岗位的具体情况而定。主要的影响因素应该根据岗位职责中对于战略和经营的决策支持要求、企业的发展阶段、日常财务管理要求、管理的历史现状等具体因素而有所侧重。当然权重比例也需要根据这些因素的变化而不断地进行动态调整。
三、通过360度考核和持续改进的闭环落实绩效考核体系
针对性的绩效考核指标体系建立后需要可执行的绩效考核以体现绩效考核对于财务管理工作的指导和持续改善作用。为了更好地落实绩效考核, 一方面在考核主体的维度上要全面体现财务管理工作中反映、控制、管理和服务的企业不同职能部门, 另一方面要借鉴全面质量管理体系中的“PDCA”循环不断改进绩效管理体系以不断改善财务管理工作。
在考核主体也就是评定者的选择上, 需要全方位体现外派财务人员的日常工作的范围。这些评价主体既包括上级评估, 即集团财务部的主管领导和财务外派人员所在企业的主管领导的评估和考核, 也要包括下级财务部员工的反馈与考核。既要包括外派财务人员所驻公司的其他职能部门等内部客户的考核, 也要包括所驻公司的以外的业务相关方, 如关联公司相关部门、供应商和客户等外部客户的反馈。这些不同方向的考核主体考核所占的权重应该有所不同。一般而言, 上级最熟悉员工工作绩效和工作能力, 因此上级考核对在员工评价考核中所占比例最高较为合理。通过上述全面的评价和反馈, 外派财务人员的工作绩效基本上能得到充分和客观的反馈。
绩效管理工作要求根据企业的发展以及内部和外部经营环境的变化持续进行改进。体现在对于财务外派人员的考核需要做好的持续改进措施包括:对于绩效指标体系要每年根据实际情况确定是否需要修改;执行过程中财务外派人员绩效中要进行正式的面谈并进行持续督导改进;通过集团财务定期和专项会议、上级部门的检查、内部和外部审计等工作来检查外派财务人员是否将既定的绩效考核指标作为财务管理工作的指引。总之, 整个集团财务工作始终要根据经营情况的变化, 而对外派财务人员的绩效考核不断进行调整放在首要工作位置, 以确保整个集团财务战略的执行和改进。
四、通过完善的绩效激励保证外派财会人员绩效考核的有效实施
绩效激励与绩效考核是密不可分的。绩效考核系统必须获得激励体系的支持才能充分的发挥作用, 没有激励考核就失去了意义。当绩效考核的结果客观反映了员工的工作绩效和对企业的贡献之后, 公平有效的激励机制会使员工产生不断完善和改进工作的动力, 从而真正达到绩效考核的目的。
外派财务人员认同集团的管理文化, 尤其是集团财务工作的管理文化, 是激励工作的基础。符合集团财务管理文化的立场、职业道德和价值观是外派财务人员文化激励的核心内容。帮助外派财务人员认同这些文化的措施包括:在整个集团内部树立符合集团财务管理文化的正面典型;采取定期轮岗的方式以丰富外派财务人员思考问题的角度、增进对于集团全面的了解;让外派财会人员真正参与到企业的经营决策中来, 使其从记录者和执行者的角度转变为意见提出者和决策参与者;通过组织的定期的工作座谈、团队学习、工作考察、旅行等文化活动, 营造良好的人文环境, 促进工作与文化的沟通交流与认同。
公正合理的薪酬及薪酬激励体系是保证绩效考核体系发挥作用的重要保证。良好的薪酬激励将让员工体验到绩效达成带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发其创造性和绩效改进的动力。
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外派人员的绩效评价分析 篇2
1 外派人员绩效评估的意义
(1) 绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。
组织的管理者通过绩效评估, 能够达到以下目的:①了解员工完成工作目标的情况, 包括成绩、差距和困难;②建立管理者和员工之间的沟通渠道, 改善上下级关系;③表达管理层对员工的工作要求和发展期望;④获取员工对管理层、对工作以及对组织的看法、要求和建议;⑤共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。
(2) 效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径。
员工通过绩效评估可以实现以下要求:①明确自己所担负工作的目标、职责和要求;②使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赏识和认可;③使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助;④提出自己的发展要求, 并了解组织在有关问题上可能予以的支持;⑤了解组织对自己的期望和未来的工作要求, 找出差距, 调整工作方式, 以期更好地完成任务;在绩效评估工作中获得参与感。
2 影响外派人员绩效评估的因素
(1) 员工来源的多样化。
担任国际职务的外派人员可能是母国公民, 也可能是第三国公民, 他们初始的就业契约、报酬和福利待遇、职业发展道路与机会、业绩期望等可能有很大的不同。管理这样一个多样化的员工队伍需要绩效评估政策和程序的相应调整以适应被评估者的组成。绩效评估的方法、评估双方的价值观、标准、态度和信仰也将受到很大的影响。评估过程必须考虑到这些差别, 评估体系的设计不应当只是收集每年的业绩数据, 而应当注意要能够激励员工进行职业技能开发, 使他们成为成功的国际管理者。
(2) 不可靠的数据。
绩效评估必须是基于可比较的数据和标准之上的。在国外的子公司和国内总部的数据可能有极大的差异, 通常, 用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母国单位数据或其他国际经营数据的可比性。例如, 当地会计准则会改变财务数据的含义。在其他情况下, 由于当地法律要求充分就业而不是偶尔的加班, 从而会使生产率看起来十分低下。所以国内使用的绩效评估体系并不能准确地评价外派人员。
(3) 时间差别和地理分割。
尽管更为迅捷的通讯和旅行方式的重要性在降低, 但当地组织与母国总部之间地理上的分割和时间差别对于评价当地经理仍是一个问题。外派人员和当地经理与总部人员之间缺乏沟通的频率和强度, 无法使总部随时了解各方面的当地管理问题。没有大量的直接联系!业绩考核就会缺乏对外派人员情况的广泛了解。
(4) 当地环境状况。
国内外的环境存在着巨大的差异, 如在文化方面, 各国在可接受的工作方式上差别很大, 诸如假期与休假的数量, 期望工作的时间, 对当地工人的培训和类型以及当地现有人员的类型等类似因素直接会影响外派人员的业绩。尽管成功的外派人员能够迅速地适应当地文化期望, 但是, 母国经理及其人员几乎很少对当地情况有同样的理解。好的国际绩效评估必须适应与工作有关的当地文化期望而做出调整。另外, 当地的经济状况是外派人员不能控制的能够影响其业绩的一个重要因素。
(5) 企业的跨国战略。
企业进入国际市场常常是出于战略方面的考虑, 而不是由于特定跨国经营所带来的直接利润。了解新市场或挑战国际竞争对手的战略目标可能会使一些子公司陷入亏损状态, 但这些子公司仍然积极地服务于企业的总体目标。在这种情况下, 如果采用如投资收益率 (ROT) 这样的经营业绩考核指标, 那么, 其当地经理的业绩就会显得十分糟糕。
3 外派人员绩效评估体系的设计
设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、职位和任务、环境状况、评估者的特征、定性和定量的评估几个方面。
(1) 评估目的通常认为, 绩效评估的中心目的是评价外派人员每年的经营业绩。
尽管这是国际上任职评价的一个重要方面, 但是还要明确其余的重要职能, 如外派人员的开发。评估的目的不应当是单方面的, 而应当是多个方面的总和。实际上, 这对外派人员的评估是必要的。由于国际经营环境的复杂性, 外派人员总是对职业发展担心, 所以, 需要将绩效评估定位在能改善经营业绩的领域。一般说来评估的目的还应有以下几点:①员工之间的比较;②员工个人的比较;③为人力资源管理的其他方面提供资料。
(2) 职位和任务。
①职位层次。
一般的是将职位分为高、中、低三个层次, 对于不同的层次所运用的评估指标可能很不相同, 如对于高层次外派人员的评估, 通常更需要较粗象的定性的评估。
②所承担的任务。
外派人员的工作任务主要可分为四类:高级总管 (CEO) , 其任务是检查和指导整个海外子公司的运作;部门经理, 其任务是建立并运行海外子公司的职能部门;解决麻烦问题的能手, 其任务是分析并解决具体的操作问题;操作性的普通成员。每项任务都有不同的能力要求, 包括:基本技能、人际关系能力、语言能力、文化适应能力、判断能力等。这些能力要求并不是同等重要, 如, 对于高级主管判断能力要强些, 而对于操作性的普通成员就更要求基本技能。
③支持完成任务的基本条件。
主要是指国外组织中的管理系统、人员类型和胜任能力、计算机系统、人事政策以及相关的支持运营的基础设施。这些支持系统将影响外派人员的经营业绩, 对其不加以重视, 就不可能进行公平的评估。
(3) 环境状况环境包括企业的内部环境和外部环境。
内部环境包括企业分权程度、企业文化、企业战略、所有权、企业内部各组织单元之间的联系。外部环境主要指经济发展水平、与母国的文化差异、基础设施条件、政府干预程度。另外, 东道国的环境与母国的环境差别, 使得外派人员要进行必要的调整。所有者因素, 在绩效评估中是都要考虑到的。
(4) 评估者的特征。
①上级评估者的评估。
首先, 哪一级领导对于国外员工的工作掌握全面情况呢?比如, 由公司总管进行评估, 他们与外派人员距离这么远, 不可能对影响国外员工工作的环境情况有全面正确的把握, 也不能提供有效的考核。或者, 由当地的管理者进行评估, 而后者不可能在他们的小环境中对公司的全球战略有相当的认识, 且评估可能由于当地文化差异而被歪曲。为得到国外员工绩效的更准确的情况, 公司总管与当地管理者都应涵盖进来。其次, 上级评估也有一些缺陷。如由于上级领导有奖惩大权, 下属可能时刻感到受威胁;因为评价过程常常是单向流程的, 因此容易使下属产生戒备心理。由此而产生的为自己辩护的行为逐渐增多。
②自我评估。
运用自我评估的方法通常能够使得参与评估的下属更积极、主动地参与目标制定, 认真履行职责。同时也能更好地分清雇员的角色, 减少角色冲突。但自我评估易于产生偏见和歪曲事实的情况。
③同事评估。
同事评估常常是很有价值的绩效评估信息的获取途径, 尤其是当上级对下级的某些方面的工作绩效缺乏了解时, 它显得用处就更大。然而当组织的奖励机制主要取决于个人的工作绩效, 具有很强的竞争性, 而下属成员彼此又缺乏信任和了解时, 同事评估的有效性就会大打折扣。
④下属评价。
下属的评价能使上司更加意识到其对下属的影响程度。可有时下属只是依据自己的个性和自我需要来评价其上司, 而不是从组织的需要出发。
⑤顾客评价。
这里的顾客是指常与公司打交道的顾客和买主。主要通过顾客的评价:待客是否热情、敏捷, 是否能解答一些顾客的提问等。通过顾客的评价可以获得服务质量和其他一些重要信息。不论评估者是谁, 都应当考虑到评估双方的文化差异。如:评估者可能低估环境因素的重要性, 高估被评估者对业绩的决定性作用;而被评估者主要把注意力放在外部环境因素上 (如领导水平、缺少支持、同事之间缺少合作精神及故障等) , 被评估双方的文化差异将直接降低评估的效果。
(5) 定性和定量的评估目前常用的评价方法有强制分布法、重要事件法、加权表法、强制选择表法、行为观察量表和行为决定性等级量表。
外派绩效 篇3
航运企业外派人员的工作绩效及表现直接关系到劳务派遣双方的经营业绩甚至成败[2]。当前对外派人员绩效考核的方法主要有, 目标管理 (MBO) 导向KPI的绩效考核、平衡计分卡 (BSC) 导向KPI的绩效考核、员工标杆学习导向KPI的绩效考核等[3]。这些方法有各自的适用范围和优点, 但往往忽视了将考核指标作定量化处理以及将外派人员所处工作环境的特殊性考虑进来。因此文章针对航运企业外派人员特殊的工作环境构建了一套多层次关键业绩指标考核体系, 在此基础上运用模糊数学理论将各层指标作定量化处理, 同时引入情境指标对考核结果进行调整修正, 以尽量减少环境因素对航运企业外派人员绩效考核结果的影响。
1 航运企业外派人员关键指标体系的设计
1.1 绩效考核指标体系设计的思想
由于航运企业外派人员工作性质的特殊性, 对其进行绩效考核指标体系设计时不仅要考虑外派人员自身所具备的各项技能和素质, 更要将其所处的国际环境及公司环境等情境因素作为一项重要的考核内容。基于上述思考, 本研究将考核内容分为综合指标和情境指标两大方面。综合指标是综合反映航运企业外派人员各方面能力和素质的指标, 一般是对外派人员的岗位职责的履行情况、态度和能力等方面进行考察。情境指标是指外派人员绩效发生时的环境变量[3], 如不同的国家和地区有着各自不同的法律法规, 不同的世界经济区经济发展程度不同并各自有其市场特点, 而不同的航运企业经营状况及政策也千差万别, 在绩效评估时要充分考虑这些环境因素。最后, 在评估中把这些指标有机结合起来, 有针对性、有重点的突出关键指标, 保证考核结果的公平性、公正性和客观性。
1.2 绩效考核指标体系的结构
航运企业外派人员绩效考核指标体系由4个层次组成:最终绩效层, 综合、情境指标层, 一级指标层、二级指标层。现设最终绩效F={P, S};综合指标P={P1, P2, P3}, 情景指标S={S1, S2};一级指标P1={P11, P12, …, P1m}, P2={P21, P22, …, P2n}, P3={P31, P32, …, P3r}, 国际环境S1={S11, S12, …, S1S}, 雇佣公司S2={S21, S22, …, S2t}, 指标体系结构如图1所示。
2 航运企业外派人员绩效考核模型的建立
航运企业外派人员的绩效评价体系是一套典型的多层次、多指标的综合评价体系。目前已有的评价方法包括层次分析法、灰色关联度评价法、模糊综合评价法、数据包络法、人工神经网络法、因子分析法等。本研究将采用模糊综合评价法对航运企业外派人员的绩效进行评价。
模糊综合评价法是运用模糊数学方法对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种有效的多因素评价方法[4]。模糊数学中模糊逻辑以模糊集合形式体现, 能将定性问题转化为定量的数学模型, 其最大特点是可以比较自然地处理人类思维的主观性和模糊性[5]。同时由于其在处理各种难以用精确数学方法描述的复杂系统问题方面所表现的独特优越性, 近年来已在许多学科领域得到广泛的应用[6]。
2.1 模糊综合评价模型的构建
(1) 设计模糊评语集。A={A1, A2, …, An}, 其中, A1, A2, …, An分别表示n种评语等级, A表示由n种评语等级构成的集合。例如A={优秀, 良好, 中等, 一般, 差}。
(2) 确定各层次指标权重。W={w1, w2, …, wm}, ∑wi=1, 其中, w1, w2, …, wm分别表示m个评价指标的权重, W表示由m个评价指标权重构成的向量。
(3) 建立模糊关系矩阵。设各级指标到评语集
A的模糊关系为R, 则。其中, 且。
(4) 进行模糊变换。评价对象在评语集上的模糊评价矩阵C=w*R={c1, c2, …, cn}, ck (k=1, 2, …, n) 的值对应评语集A中的评语等级Ak的隶属度。若在模糊评价矩阵C的所有分量中ck的取值最大, 则模糊变换后的评语等级就是Ak。
(5) 评语等级定量化处理。若A={优秀, 良好, 一般, 差}= (90, 80, 70, 60) , 然后取模糊变换后所对应的分数即可将指标作定量化处理。
(6) 考核结果的修正。通过以上几个步骤, 可分别得出各一级指标的分值, 进而可得出综合指标的分值, 最后根据情景指标的量化结果来修正的取值, 从而得到最终绩效的分值。
2.2 绩效考核模型的应用
航运企业船员外派包括高级船员外派和普通船员外派, 文章主要针对外派高级船员的绩效考核进行研究。高级船员包括船长、轮机长、大副、二副、三副、大管、二管、三管, 由于船长是船舶管理第一责任人, 同时其知识结构、能力及技能具有特殊要求, 因此绩效考核有别于其他高级船员[7]。文章将以航运企业除船长之外的高级船员的绩效考核为例构建绩效指标考核体系, 并利用上述考核模型的普遍适用性对外派高级船员进行绩效考核。由于航运企业人员外派多涉及国际性外派, 因此假定对某一国际外派高级船员的绩效进行考核。
由于一般情况下船员都可顺利完成出海任务, 因此其任务完成情况可以不列入其绩效考核指标体系中。通过专家咨询、参考大型咨询公司以及阅读以往文献总结出高级船员绩效考核指标, 并在此基础上设计出航运企业高级船员的关键业绩指标体系, 具体见表1。
(1) 设计模糊评语集。现将综合指标中的每一评价指标的评价等级分为优秀、良好、合格、不合格4个等级, 则该外派高级船员绩效考核指标体系中综合指标的模糊评语集为M={优秀, 良好, 及格, 不及格}。同理, 情境指标的模糊评语集为N={非常有利, 有利, 一般, 不利, 恶劣}。
(2) 确定各层次上指标的权重。在确定各层次指标权重时, 建议综合使用德尔菲法和层次分析法。但由于本研究中指标数目相对较多, 层次分析法的使用会使得计算过程繁杂、任务加大, 因此指标权重来自多个专家根据实际经验给出的综合结果。最终经过专家打分形成了各层次指标相对权重及专家评分统计结果, 见表2和表3。
由表2和表3可知, 该外派船员各层次考核指标的权重具体为:WP= (0.3, 0.25, 0.45) , WS= (0.4, 0.6) , WP1= (0.25, 0.2, 0.2, 0.1, 0.1, 0.1, 0.05) , WP2= (0.2, 0.2, 0.15, 0.1, 0.15, 0.1, 0.1) , WP3= (0.2, 0.15, 0.05, 0.15, 0.15, 0.1, 0.2) , WS1= (0.4, 0.6) , WS2= (0.5, 0.5) 。
(3) 建立二级指标的模糊关系矩阵。由表2可知, 对于该高级船员在二级指标团队合作上的表现, 有2位专家们认为优秀, 4位专家认为良好, 3位专家认为合格, 1位专家认为不合格。依此类推, 可分别得出从P1、P2、P3到评语集M的模糊关系矩阵:
同理, 可得出从S1、S2到评语集N的模糊关系矩阵:
(4) 进行模糊变换及评语等级定量化处理。P1的模糊评价矩阵为:
类似地, Cp2= (0.375, 0.33, 0.24, 0.055) , Cp3= (0.38, 0.335, 0.21, 0.075) 。
若将评语集M量化为M={优秀, 良好, 合格, 不合格}= (90 80 70 60) , 则P1的综合得分为P1=Cp1*MT= (0.28 0.395 0.23 0.075) (90 80 70 60) T=79.2分, 类似地, P2=80.25分, P3=80.2分。因此, 综合指标P得P=Wp* (P1P2P3) T= (0.3 0.250.45) (79.2 80.25 80.2) T=79.91分。
同理, 情境指标S的模糊评价矩阵为:
, 在此矩阵中评语“有利”的隶属度在评语集N的五个等级中最大, 根据隶属度最大原则, 情境指标S的评语应为“有利”。
(5) 考核结果的修正。经以上过程可知, 该外派船员的考核成绩为79.91分。由于该外派船员的绩效评价的情境指标S的评语等级为“有利”, 及说明该外派船员的考核值79.91分是在有利的国际环境和公司环境下取得的, 因此可取一个相对较小的修正值。若将S的评语集N量化为N= (非常有利, 有利, 一般, 不利, 恶劣) = (P值减小10%, P值减小5%, P值不变, P值增大5%, P值增大10%) , 则修正后的绩效值为:F=P* (1-5%) =79.91* (1-5%) =75.91分, 即该外派高级船员的最终绩效考核成绩为75.91分。
3 结论
文章所设计的绩效考核模型有以下几方面优点:第一, 指标体系设计合理, 既包括综合指标, 又针对航运企业外派人员的特殊性设计了情境指标以最大限度的减少情境因素对考核结果的影响, 二者有机结合, 增强了绩效考核指标体系的全面性和科学性;第二, 采用德尔菲法合理分配指标权重, 并运用模糊综合评价法对指标作定量化处理, 增强了绩效指标体系考核的实用性和可操作性;第三, 将模型应用到外派高级船员中来验证模型的有效性。文章中所构建的模型还可以推广到其他企业外派人员的绩效考核中去, 只需对绩效考核指标做出相应的调整即可, 因此具有较强的适用性和实用性。
摘要：针对航运企业外派人员工作环境的特殊性, 设计一套多层次关键业绩指标体系, 在此基础上结合模糊数学理论建立多层次模糊综合评价模型, 将考核指标作定量化处理, 并运用情境指标对考核结果加以修正。还以外派高级船员为例验证该模型的有效性, 以期为航运企业外派人员绩效考核的理论和实践提供一些新的思路和方法。
关键词：航运企业,外派人员,高级船员,绩效,多层次,模糊综合评价法
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