护士工作站前移

护士工作站前移（共3篇）

护士工作站前移 篇1

脊柱外科生活不能自理者多, 长期卧床患者多, 尤其是脊髓损伤后引起的四肢瘫和截瘫患者更加需要精心照料, 护士面临着基础护理工作量大, 工作强度高的局面。而优质护理所倡导的住院患者“无陪护”管理, 是要扭转患者家属或家属自聘护工承担患者生活护理的局面[1]。家属往往是陪而不护, 亟需护士付出更多的精力与体力。如何节省护士的劳动成本, 降低劳动强度, 一直是笔者所在医院护理部思考的问题, 通过参观学习, 笔者所在医院推出“护士工作站前移”的工作模式, 更好的“将时间还给护士, 将护士还给患者”。笔者所在科作为湖南省重点专科, 本院首批开展“优质护理服务”的病房, 积极投入到此活动中。通过全面动员, 传达卫生部精神及护理部指示, 强调开展“优质护理服务, 护士工作站前移”是落实“医改各项重点工作任务, 改善医院服务质量”的重要举措。科室分别从“服务理念的转变, 人力资源的合理调配, 大包干管床模式, 多功能治疗车的设置使用等方面进行优化整顿。笔者所在科自2014年以来开展护士工作站前移后, 患者满意度及专科护理质量监控方面的指标均有明显的改善, 现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

科室开放床位58张, 配备护士21名, 护士年龄20~49岁, 平均30岁, 职称:副主任护师1名, 主管护师5名, 护师7名, 护士8名, 学历:本科8名, 大专11名, 中专2名, 床护比1∶0.36。2013年收住患者570例, 其中男352例, 女218例, 年龄20~75岁, 平均 (47.5±12.8) 岁;2014年收住患者695例, 其中男418例, 女277例, 年龄19~75岁, 平均 (48.2±13.5) 岁;经统计, 两个年度收住患者的性别、年龄组成比较差异均无统计学意义 (P>0.05) , 具有可比性。

1.2 护士工作站前移的实施方法

1.2.1 观念转变

改变以前“重专业, 轻基础, 重技术, 轻服务”的思想理念, 但是又要纠正目前少数人片面的把“优质护理服务”理解为生活护理, 就是让护士洗头、洗脚、擦澡、喂饭的错误观念, 不能妄自菲薄, 让护士认识自身的价值。“护士工作站前移”是为了让护士有更多的时间去更好的关怀、照顾、温暖患者, 生活护理并不是优质护理服务的全部内涵, 丰富的专业知识, 娴熟的技能才是优质护理的核心内容, 良好的服务态度、沟通技巧与行为才是提高护理质量, 为患者提供优质服务的关键。

1.2.2 人力资源的合理安排

针对科室人力资源相对不足, 而在编21人也经常面临婚、产、病、事假等情况, 优化护理排班, 按APN排班模式, 实行晚间双班制, 尽量落实老带轻, 增设高峰期机动班, 并根据基础护理工作量、手术台次、危重患者人次、假期等随时调整人员, 尽可能减少和避免护理风险。适当增设护理人员, 实行跟班制, 明确其工作内容和职责, 协助护士完成病情较轻患者的生活护理, 保证基础护理工作有序进行。

1.2.3“包床到护”大包干管床模式

开展责任制护理, 将床位分成两大组, 选派2名工作经验丰富、责任心强、自愿承担大量基础护理工作的优秀护士任责任组长, 每名责任组长分管6名护士和29张床位, 每名护士又分管5~6张病床, 患者从入院到出院由责任护士全面负责, 把生活护理、病情观察、治疗、心理疏导、健康教育等融为一体, 落实责任制整体护理。责任组长分管本组内病情危重、复杂大手术后或有特殊需求的患者, 组织护理查房或联合医生查房, 全面掌握患者的病情, 检查督促指导当班责任护士工作的完成情况, 发挥督导把关的作用。护士长每天对工作量进行检查, 并核实基础护理的完成情况, 根据工作量灵活调整、补充人员, 保证对患者进行全程、连续、无缝隙的优质护理。

1.2.4 多功能治疗车的设置与配备

每组配备一辆多功能治疗车, 治疗车上层:放置待接液体输液袋、治疗盘、棉签、酒精及碘伏;治疗车第1层:放置各类型号注射器、头皮针、留置针、输液三通、肝素帽、采血针、输液管、输血管、贴敷、胶布、无菌手套、止血带、未开封棉签、小夹板、一次性口罩、帽子;治疗车第2层:放置减压贴、痊愈妥、清得佳、藻酸盐敷料、血糖仪、负压引流球、一次性备皮包、采血试管、肛管、吸痰管、一次性尿袋、绷带、电极片、记录本;治疗车第3层:放置血压计、听诊器、棉圈、砂袋、约束带、枕颌带、颈托、腰围、叩诊锤、关节测角器、皮尺、热水袋、简易握力器;治疗车左侧上面悬挂洗手液, 下面配置装用过止血带的桶及用过输液袋的桶;右侧下面放置利器盒及医疗垃圾桶。应保持多功能治疗车上备物齐全, 摆放整齐, 标识清晰明显, 同时及时补充用完的物品, 方便护士随时取用。车跟人走, 实现了护士在病房或患者身边密切观察患者生命体征和病情变化, 定时巡视患者, 认真执行床边交接班、治疗与护理、建立床边记录等护理工作方式。节省了非护理的时间, 提高了工作效率, 拉近了护患关系。

1.3 效果评价

对2013年度 (实施前) 和2014年度 (实施后) 脊椎外科临床护理质量指标 (皮肤受损、尿路感染, 肌肉萎缩、颈椎损伤术后呼吸梗阻发生) 及患者满意度进行比较。

1.4 统计学处理

采用SPSS 15.0软件对所得数据进行统计分析, 计量资料用均数±标准差 (±s) 表示, 比较采用t检验;计数资料以率 (%) 表示, 比较采用X2检验。P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2014年实施护士工作站前移后专科护理质量监控指标的不良例数明显下降, 仅发生尿路感染1例、肌肉萎缩2例, 发生率仅为0.043% (3/695) ;2013年护士工作站前移前发生皮肤受损3例, 尿路感染6例, 肌肉萎缩10例, 呼吸梗阻4例, 发生率为4.000% (23/570) , 实施前、后比较差异均有统计学意义 (字2=20.199, P<0.01) ;而患者实施后满意度达96.40%, 明显较实施前 (89.47%) 提高, 前后比较差异有统计学意义 (字2=23.989, P<0.01) , 详见表1。

例 (%)

3 讨论

3.1 提高专科护理质量

在脊柱外科, 护士工作站前移之后, 护士会有更多的时间深入病房与患者沟通、交流, 落实疾病的观察、围手术期的监护, 及时发现相关并发症。特别是针对部分病人担心术后恢复不佳, 有可能瘫痪的心理因素, 管床护士有的放矢的进行心理疏导, 加强生活护理, 指导功能锻炼。强调积极乐观的心态, 良好主动的配合是患者康复的关键。使患者从生理、心理上坦然接受并配合治疗、护理。是真正意义上把“以患者为中心”推向了“以人的健康为中心”的发展轨道[2]。本研究中可见相关并发症如皮肤受损、尿路感染, 肌肉萎缩, 颈椎损伤术后呼吸梗阻的发生明显下降。

3.2 患者满意度显著提高

护理工作是一个连续、动态的过程, 需要在护理实践中不断查找薄弱环节, 正确化解并处理风险, 才能不断提高护理质量, 提升护理品质[3]。在实施此项工作之前, 护士在治疗、处置中常有物品准备不充分, 或突发情况需其他物品时, 需来回奔波于病房、护理站及治疗室之间[4]。护士站前移, 彻底消除了此类现象, 使得护士能走进病房, 走近患者。这种工作模式促进了医护协作, 缩短了护士临床工作路径, 节约了时间, 高效的利用了人力成本。得到了患者、医生和临床护士的欢迎, 使护理工作更贴近患者、贴近临床、贴近社会。从表1中可以看到, 实施后患者满意度比实施前有明显提高。

3.3 主导服务意识的增强

实施护理站前移后, 护士包干到床, 对分管的患者进行主动介绍——您好!我是您的管床护士, 再认真仔细的评估病情、发现护理问题、拟定护理措施, 为患者提供全面的护理服务, 以获得患者的信任。使患者从以前有问题去护士站问问到现在明白直接找管床护士, 彻底扭转了以前“人人负责, 人人不负责”的功能制护理局面[5,6]。同时对患者病情、心理变化及需求掌握度的提高, 也便于及时向主管医生反馈有效信息, 护士能够更好的成为医患沟通的桥梁, 不仅工作效率提高, 医护患之间的情商指数、信任度也大大提高, 护士的自身价值得到有效体现[7]。

脊椎外科护士工作站前移拓深了优质护理服务工作的内涵, 使患者能够得到更实时、高效优质的护理, 从而提高了脊椎外科临床护理质量, 减少了并发症的发生, 并提高了患者及其家属的满意度, 提升护士的工作成就感及自身价值, 增进了护患、医护之间的沟通, 是值得推广应用的护理工作模式。

摘要：目的:探讨护士工作站前移在脊柱外科优质护理病房中的应用效果。方法:对比实施护士工作站前移前、后专科护理质量监控指标的不良例数及患者满意度的变化。结果:实施后脊柱外科护理质量监控指标的不良例数下降、患者满意度较实施前提高, 比较差异均有统计学意义 (P<0.05) 。结论:实施护士工作站前移显著提高了专科护理质量及患者满意度。

关键词：护士工作站前移,脊柱外科,优质护理服务

参考文献

[1]郭燕红.卫生部加强临床护理相关文件的背景介绍及解读[J].中国护理管理, 2010, 10 (3) :9-10.

[2]古瑞玲, 张彩萍, 张彩霞.内分泌科开展优质护理服务的方法与效果[J].全科护理, 2011, 9 (12) :3286-3287.

[3]向岚.推行护理风险管理提高护理服务质量[J].护士进修杂志, 2005, 20 (5) :405-407.

[4]余艳, 杨银英, 林玉玲, 等.多功能护理车的设计制作与临床应用[J].护理研究, 2010, 24 (4) :938-939.

[5]李慧玲, 杨慧花, 桂文洁, 等.建立“心中有病人”的基础护理服务链[J].中国护理管理, 2010, 10 (4) :24-25.

[6]侯斌斌, 阳霞.开展优质护理服务在提高护理质量中的作用[J].中国医学创新, 2012, 9 (19) :44-45.

[7]陈桃丽.优质护理服务在脊髓损伤患者术后中的应用[J].中外医学研究, 2011, 9 (17) :90-91.

护士工作站前移 篇2

关键词：护士站,对讲系统,责任制护理,前移

责任制护理模式是优质护理服务的重要部分, 是实现护理模式由管“事”到管“人”的转变。为切实落实优质护理服务, 为患者提供无缝隙的责任制护理, 提高护士工作效率, 本院妇科病区于2013年5月开始, 改变传统责任制护理工作模式, 将护士站台前移, 并使用对讲机作为责任护士随身联络工具, 取得了满意的效果, 现介绍如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

妇科住院病区设固定病床72张, 配备护理人员28名, 其中副主任护师1名, 主管护师4名, 护师5名, 护士18名;学历:本科6名, 大专22名;平均年龄为 (26.12±7.15) 岁。

1.2 方法

根据能及对应原则, 实施扁平化责任制管理体系, 护士包干管理病床。每日08∶00~16∶00期间设置责任护理组5个。由两名高年资护士担任组长, 组长1负责工作调度并协助护士长进行综合质量监控, 每日根据病房动态向责任护士分配患者、分配治疗, 解决业务难题, 并为机动责任护士;组长2分管第1责任组病床6张, 其中包括抢救室病床3张, 重点监护危重患者;其余4组分别由4名责任护士分管, 另设办公护士1名、治疗辅助护士3名、人流手术室护士1名, 护士人均分管病床数为8张。根据病房建筑布局, 按照责任护士分管病室位置设置流动护士站5个, 站随人走, 每个流动工作站配备多功能护理车1辆、手持无线对讲机1台。另外, 责任组长1及办公护士各佩戴对讲机1台。7台对讲机统一发射信道为CH15, 每日晨会交班时集体校对信道, 对讲机24h处于通话状态, 统一佩戴在护士工作服左侧腰带上, 科内备有7个充电座供充电使用, 各责任护士下班前使用快速手消毒剂对本组对讲机进行擦拭消毒。多功能护理车上层为清洁区, 放置无菌物品、输液药品和快速手消毒液;二层配抽屉2个, 1个放置一次性注射物品和其他常用耗材, 另1个放置各类执行单、记录本和空白记录纸张;左侧车身悬挂文件托架, 用于盛放本组患者的护理病历;右侧车身悬挂不锈钢物品篮, 用于放置血压计、听诊器等医疗用具;车下层为污染区, 放置垃圾桶和利刺盒。输液药物配置在病区中心治疗室进行, 由治疗辅助护士配药后, 贴上瓶口贴运送至各流动护士站;转录医嘱由办公护士在中心护士站进行, 打印出治疗单后交各组责任护士核对后执行。

1.3 观察指标

1.3.1 护理缺陷及患者满意度

观察实施对讲系统下护士站前移前、后各3个月期间护理缺陷发生的次数、患者满意度。护理缺陷标准:已经产生后果的缺陷和及时被纠正而未产生后果的护理不足, 包含执行医嘱错误、漏做治疗、错拔针、文书记录不及时或遗漏等, 不含患者跌倒、坠床、非计划性拔管、药物外渗等意外事件。患者满意度调查:使用护理部统一制订的患者对护士工作满意度调查表, 内容包括:患者对护理服务、技术操作、病情处理、健康知识获取、基本照顾5个方面30个项目进行测评, 总分为100分, 评分≥95分为满意, <95分为不满意。每周由护士长对5个责任护理组, 每组抽取3~4名腹腔镜手术后1~5d的患者进行满意度调查, 实施对讲系统下护士站前移前共计调查患者474人次, 实施后共计调查患者459人次, 两组患者均无视、听、语言表达能力缺陷, 文化程度、学历、经济状况差异无统计学意义 (P>0.05) 。

1.3.2 护士站传呼响铃次数

采用现场记录方法, 分别对实施前、后各10个工作日08∶00~16∶00时间段护士站传呼响铃次数进行统计。

1.4 统计学方法

采用SPSS 17.0软件进行数据分析, 计数资料采用χ2检验, 计量资料采用t检验, 以P<0.01视为差异有统计学意义。

2 结果

实施对讲系统下护士站前移前、后患者满意度比较, 见表1。实施对讲系统下护士站前移前、后护理缺陷发生次数及护士站传呼响铃次数比较, 见表2。

3 讨论

3.1 对讲系统下护士站前移, 做到了把时间还给护士、把护士还给患者, 使以人为本的护理工作理念得到深化, 提升了患者满意度

对讲系统下护士站前移, 能节省出护士往返于病房和护士站之间取物、查询及寻找沟通对象的时间, 把这部分时间用于落实病情观察和护患沟通, 可以及时发现问题、及时解决问题, 让患者满意。在对讲系统下, 护士获取信息迅速、直接, 可以及时解答患者提出的疑问, 减轻患者疑虑, 增强患者对护士的信任感。使用对讲系统改善了以往护士之间“通讯基本靠吼”的传统习惯, 使得病房环境安静有序[1]。同时, 患者能直观地看见护士在病房忙碌, 而对护士的工作表示尊重和理解。患者得到了舒适感、安全感、尊重感, 因此对护士工作的满意度提升。

3.2 对讲系统下护士站前移, 为护士及时获取信息提供了保障, 密切了护士之间的有效沟通, 保证了护理工作的连续性和服务质量, 弥补了工作中的缺陷和漏洞[2], 降低了护理缺陷发生率

护士站前移, 虽然提升了护士工作主动性和积极性, 增强了责任意识, 营造了护患安全文化氛围[3], 但是分散、独立的工作场所, 使得护士与中心护士站的联系相对闭塞, 很多问题需要护士自己独立思考、独立解决, 护士感觉工作压力增大, 尤其是青年护士单独从事治疗护理的情况下, 遇到难题容易出现慌乱, 而采用想当然的方法去解决问题, 而在对讲系统下, 一人提问, 所有待机的人都能听见, 达到集体交流的效果, 信息反馈快而准确, 可发挥团队力量, 护士们团结协作完成工作任务。本研究显示:因为护士综合分析能力不足导致对病情分析出现偏差和延误, 或采用不正确的处理措施而发生的护理缺陷, 以及因信息沟通障碍而导致的执行医嘱错误、漏做治疗、不及时治疗、错拔针、文书记录不及时或遗漏等已经产生后果的缺陷和及时被纠正而未产生后果的护理不足, 实施前为 (8.0±1.4) 次/月, 而实施后为 (4.3±1.2) 次/月, 有明显的下降, 差异有统计学意义 (t=4.824, P<0.01) 。护士执业风险大, 需要承受着巨大的心理压力, 护士间沟通不畅会导致护士工作时情绪低落, 工作效率低, 身体疲劳等负面情绪, 更加大了护士的执业风险, 而对讲系统下护士站前移即将护士还给了患者, 也将护士凝聚了在一起, 做到有疑问及时问清、查清, 避免了因嫌沟通麻烦而勉强执行的现象。另外, 病房安静, 使得护士工作受外界环境干扰减少, 思绪清楚, 不易出错, 准确执行了医嘱, 有效减少了护理缺陷的发生。

3.3 对讲系统下护士站前移, 提高了护士工作效率, 减少了传呼响铃次数

护士工作在患者床旁, 患者找护士方便, 使得大部分患者无需按传呼铃就能得到护士帮助, 同时运用对讲系统, 可以使护士在床旁就能和其他工作人员进行交流, 避免了在床头呼叫中心护士站获取信息的现象, 因此护士站传呼响铃次数减少。手持对讲系统操作简单, 经济实用, 减轻了护士来回走动的体力, 有效地提高了工作效率, 受到了护士的欢迎, 适宜在临床推广。

参考文献

[1] 郑旭娟, 刘华平.北京市三级甲等综合医院护士工作满意度影响因素的研究[J].中华护理杂志, 2010, 45 (3) :256-259.

[2] 杨娟.加强护士间沟通的应用体会[J].当代护士 (中旬刊) , 2013, 7:170-171.

护士工作站前移 篇3

神华神东工程项目管理公司 (以下简称神东项目管理公司) 是2009年12月成立的, 专门负责神华神东煤炭集团公司实施的矿建、土建、安装、生态、洗选和房地产等工程项目的专业管理工作。神东项目管理公司成立以来, 年管理的工程项目逾1700余项, 投资总额达100亿元以上, 工程分布区域跨晋、陕、蒙三省区。

几年来, 神东项目管理公司在神东专业化服务高速发展的快车道上, 锐意进取、开拓创新, 以坚持抓好“队伍建设、体系建设、现场管理”为着力点, 以矩阵格局为基础, 以团队协作为模式, 以动态协同为原则, 以信息化系统为纽带, 持续清晰发展思路, 不断夯实管理基础, 坚持管理创新, 致力探索并打造一支专业化、规范化、标准化的业主型工程项目管理团队, 不断提升了神东工程项目管理水平。

目前神东项目管理公司, 实质上只是“施工阶段”的项目管理, 而并不是项目建设期“全过程”的项目管理, 这就给我们项目管理工作带来“先天不足”。

为了实现项目建设得到预期投资效果, 首先关口要前移到项目的规划、设计阶段;其次关口要前移到项目招投标阶段。通过将项目管理工作的关口前移到各个环节、各个层面的源头, 才能逐步构建起项目管理的“全过程”管控的长效机制。

2 关口要向规划、设计阶段前移

规划、设计阶段是项目的DNA, 是决定项目投资、项目建成后使用效能的决定性阶段。

一直以来, 一些项目建设者普遍忽视工程建设项目前期规划、设计阶段的工作, 而是把大多数的精力都放在施工阶段, 这样做尽管有一定的效果, 但毕竟是很有限。事实上, 要想更有效地控制项目建设投资, 使项目建成后得到预期投资效果, 应把控制重点转移到建设项目前期规划、设计阶段上来, 这一点至关重要。抓住项目前期及设计这个阶段的工作, 未雨绸缪, 以取得事半功倍的效果。虽然说设计费用一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下, 但是这少于1%的费用对工程造价的影响程度却占到了75%以上。由此可见, 设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的, 建设项目应逐步建立以设计优化为核心的和设计阶段为重点的建设全过程造价控制。

很多建设单位从思想认识上就存在误区, 普遍忽视项目规划、设计阶段的管控工作, 认为工程质量差、造价控制不好是由于施工管理不善、建筑材料涨价、通货膨胀等等因素造成的, 而对于某些投资浪费、成本增加、选材等设计不合理却不予理会。

当一份施工图付诸施工时, 就决定了工程本质和工程造价的基础。所以要切实做好工程项目管理工作, 关口必须前移到规划、设计阶段。要抓住这个关键环节, 使项目规划、设计工作不仅对承担项目的技术可行性负责, 而且必须对所承担项目的投资严格控制。

要通过推行设计招标等措施, 引进竞争机制, 迫使竞争者对建设项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等做全面周密的分析比较, 树立良好的经济意识, 重视建设项目的投资效果, 用最经济合理的方案设计参加竞赛。我们要配合公司规划、工程管理部门, 通过应用价值工程对设计方案进行比选, 经技术经济分析, 从中选出技术上先进, 经济上合理, 既能满足功能和工艺要求, 又能满足降低工程造价的技术方案, 实现优化设计, 节约投资, 提高建设项目的经济效益和社会效益, 最终实现降低项目投资、确保项目建成后得到预期效果。

2014年笔者有幸参加了对“中国大唐集团煤业有限责任公司龙王沟矿井及选煤厂项目”优化设计专题审查。我们通过讨论、现场勘察, 结合2014年煤炭行业市场经济低迷形势和项目实际, 经过优化调整, 可压缩或暂缓投资约3.17亿元, 约占涉及项目的10%。

2.1 矿井工程部分

2.1.1 防治水方面

根据内蒙古自治区煤田地质局153勘探队提供的勘探报告和国家《煤矿防治水规定》, 龙王沟井田矿井水文地质类型为中等;但已审批的项目《安全专篇》要求按复杂水文地质条件标准实施。如按中等矿井水文地质类型防治水标准进行, 可减少强排水系统, 压缩投资0.3亿元。

2.1.2 矿井主要巷道布置

类比周边同类地质条件的黄玉川、酸刺沟、不连沟矿井开拓和巷道布置经验, 目前设计的四条大巷可减少为三条, 压缩投资0.4亿元。

2.1.3 生产工艺方面

(1) 按照一井一面、高产高效原则, 矿井初期采掘首先开采主采6号煤层, 采用一综采、两综掘, 暂缓实施6上煤层生产系统, 可压缩基建投资1.2亿元。

(2) 借鉴周边开采技术条件相似的唐公塔、酸刺沟等煤矿一次性放顶煤回采经验, 在开采主采6号煤层时, 建议采用4.5m-5.5m的支架, 适当增加采放比, 实现一次性放顶煤采全层。

2.1.4 机电设备

(1) 主井及西翼大巷胶带机变频整流设计选型为36脉冲产品, 建议调整为12脉冲型。

(2) 西翼大巷胶带机变频器设在地面, 距胶带机电机约1300m, 建议将变频器设置在胶带机附近, 且选用3300V为宜。

(3) 建议将原设计3900 t/h运输能力改为3500t/h。

(4) 建议取消主斜井井筒设置的架空检修装置, 压缩投资0.015亿元。

(5) 建议适当增加井下中央变电所备用开关柜数量。

(6) 建议井下同步实施无线通信、人员定位、广播等合网系统。

2.2 选煤厂部分

(1) 建议块煤洗选上限由200mm调整到150mm, 需设计院校核相关设备的能力。

(2) 建议在检查性手选胶带设置回收高岭岩的相关设施。

(3) 建议在排矸系统设计中补充手选高岭岩和高灰煤方案, 具体可暂缓实施。

(4) 建议缓建大块煤回收系统, 压缩投资0.04亿元。

(5) 建议缓建两个产品仓 (地基保留) , 压缩投资0.26亿元。

(6) 关于13mm以下末煤是否入洗, 业主应就6号煤、结合未来市场主要用户需求, 围绕投资回报、生产组织、运营成本等进行调研分析。

如取消或缓建13mm以下末煤入洗系统, 可压缩或暂缓投资0.9亿元、洗煤成本将显著降低。

3 关口要向招投标阶段前移

近几年, 神东公司每年各类工程建设投资近100亿元, 其中绝大部分是通过招标方式确定的施工单位。要想切实抓好项目管理工作, 我们神东项目管理公司要关口前移到招投标阶段。招投标不仅有利于降低工程建设项目成本, 优化社会资源的配置。而且有利于合理确定工程建设项目价格, 提高固定资产投资效益。

目前神东公司在工程招投标管理中需要对招投标流程、程序、管理办法等进行优化和完善。

3.1 实行设计、施工总承包

对一些技术含量高、可选工艺及技术方案多的大中型项目, 有条件的要实行设计施工总承包;在执行时, 先进行方案的优选, 然后才是商务评标。

3.2 实行技术和商务分开评标

对一些特大型、技术含量高的项目, 技术部分要尽可能聘请国内外有关专家;通过技术评标的投标企业, 方可进入商务评标阶段。在评技术标时, 一定要注意保密及制作技术标的规范性, 防止泄露投标人单位。

3.3 优选施工单位范围, 针对性实施具体招标工作

为了尽可能减少招投标次数, 可试行分步招标的办法, 即根据工程特点, 先优选确定施工单位范围, 及先优选几个施工单位。然后以标底价格为参考, 与人选施工单位就商务———报价进行面对面谈价或在已经人选施工单位范围内进行小范围招投标。

在日常招投标管理中, 一是要切实做好招标的前期准备工作;二是要完善和细化招标文件。尽可能提供较多的工程信息, 为投标单位引好路。由于公开招标, 许多外地投标企业对招标工程的了解不够深入, 致使在编制标书时考虑不全, 与工程实际有出入, 为了做到公平竞争, 业主在编制招标文件时应按照“控制量、放开价、竞争费”的原则, 在不泄露标底的前提下, 尽可能地将工程有关信息提供给投标单位;三是合理确定评标标底和评标细则。评标标底建议要采用复合标底。在现实中, 不见得低价中标, 就是最优选择。

例如, 神东公司神东李家畔2#、4#住宅楼项目招投标就给日后埋下重大隐患。

2011年9月, 河南元恒建设集团有限公司 (以下简称:河南元恒) 通过参与神东煤炭集团李家畔生态小区三期住宅楼工程公开投标竞争, 取得此项目二标段承建资格, 施工内容包括2#、4#住宅楼及地下车库、8#公寓楼, 总建筑面积36451.58m2, 中标金额为8724.7702万元。

在该工程实施过程中, 从2013年下半年起, 陆续发生该工程部分材料供应商与河南元恒的经济纠纷, 同时由于部分材料供货商及个别社会人员的不理智行为, 导致神东办公场所、施工现场多次遭到围堵, 严重影响了神东公司正常的办公、生产秩序。

在处置此事件过程中, 虽然主体责任是河南元恒公司, 神东作为甲方已完全履行了合同约定的义务和职责, 在维护农民工权益的过程中也积极主动采取了一系列措施, 保障了农民工工资的发放到位。另外, 在部分材料供货商与河南元恒发生的经济纠纷、矛盾解决中, 主动承担了企业应有的社会责任, 无偿为弱势群体提供了法律援助及诉讼费用的支付。

本事件中, 虽然我公司在现场项目管理中存在一些问题, 但从源头上考虑, 笔者认为, 我们的项目管理没有前移、没有真正参与项目的招投标, 也就是没有把好招投标关。

笔者事后了解到, 河南元恒基本上就是一个“皮包公司”, 承揽下工程后基本上都进行转包或肢解分包。

4 改变承包商履约评价模式

过去, 神东公司对承包商管理和履约评价基本上是年底“一考定等级”, 这种模式存在不客观、不公正、不利于督促承包商改善管理等问题, 要彻底根除人为因素干扰等弊端, 神东要充分依托本安体系, 不断强化对承包商履行合同能力和诚信行为的动态管理, 实现由“结果考核”到“过程管理”的蜕变。

4.1 切实深化项目管理本安系统应用为加强过程管理搭建平台

要在持续完善系统功能的基础上, 进一步加大承包商应用本安体系的力度, 凡承担建设项目资金额超过200万元、工期在3个月以上施工项目, 必须纳入工程项目管理本安体系进行履约评价和管理。参与承包商履约评价管理的各单位, 要借助本安信息系统, 按照“每天录入、月度分析、季度公示、年度考评”的办法对承包商实施履约评价工作, 要彻底改变过去那种“以包代管”或“以罚代管”、“一罚了之”的局面, 使承包商对考核评价过程及结果做到心服口服。

4.2 健全考核管理制度为加强过程管理提供保障

一是要修订完善承包商履约评价考核指标体系, 重点对定期考核中的承包商人员驻场情况、工程安全、工期、质量、造价、检查通报等七项指标进行优化调整, 合理设定核心指标权重, 细化扣分标准, 突出质量、工期及合同管理等重点环节, 引导和激励承包商有针对性地加强履约管理。

二是要进一步明确直接加分项和否决性条款。加大创省级文明工地、创“太阳杯”、“长安杯”、“草原杯”和“鲁班奖”等评奖创杯工程的加分力度。

三是要进一步加强承包商应用本安信息系统的管理工作。承包商不仅要满足登录次数上的规定、录入条数上的要求, 而且要注重录入问题的质量、注重承包商基础信息的维护和管理, 切实为工程建设系统实现安全无事故奠定坚实基础。

4.3 参建各方要齐抓共管形成过程管理的强大合力

一是进一步扩大纳入本安体系参与承包商履约评价管理的业务单位范围。除过去规定的各建设单位、安监局、环保处、工程质量监督站、工程项目管理公司、监理公司、造价事务所、神东设计公司及档案室外, 笔者意见应该增加生产管理部、机电管理部、通风管理部、财务部及信息中心等部门和单位, 进一步加强了井下矿建、安装工程、信息化工程的管控。

二是要力争实现闭环管理。相关人员将工作中辨识出的危险源及日常检查中发现的问题录入承包商履约本安信息系统, 由工程管理部跟踪、督办, 指导有关单位落实, 实现了对承包商全方位、全过程的管控。

三是要建立日常检查、验工计价、专项检查相结合, 建设、监理、施工单位协同联动的工程现场管理机制。按照施工单位全面自查、监理单位认真排查、工程项目管理公司系统复查、工程管理部同质监站重点抽查的工作步骤, 对“工期、质量、造价、安全、现场文明施工、资料”等指标严格考核, 促进承包商全面提升工程建设水平。

摘要：神华神东工程项目管理公司是专门负责神华神东公司实施的矿建、土建、安装、生态、洗选和房地产等工程项目的专业管理工作。笔者结合工作实际, 面对当前工程项目的诸多新常态, 围绕“关口前移”, 就如何做好项目管理工作提出看法。首先关口要前移到项目的规划、设计阶段;其次关口要前移到项目招投标阶段;三是改变承包商履约评价模式, 实现由“结果考核”到“过程管理”的蜕变。通过将项目管理工作的关口前移到各个环节、各个层面的源头, 才能逐步构建起项目管理的“全过程”管控的长效机制。

关键词：项目管理,关口前移,规划设计,招投标

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