银行业流程建设管理

银行业流程建设管理（精选12篇）

银行业流程建设管理 篇1

引言

在2010年的监管工作会议中, 监管当局要求农村金融机构在2012年实行《统一资本计量和资本标准的国际协定:修订框架》并鼓励农村金融机构运用现代风险量化技术来管理银行风险, 建立健全全面风险管理机制。对于全面风险管理机制的建设, 最基础的层面就是落实合规风险的管理, 而合规风险的管理又落脚于对银行业务经营的每一个流程环节、每一个风险点、每一个员工的岗则的管理, 因此合规风险的管理与目前正在中小农村金融机构中展开的流程银行建设是紧密相连的。对于如何将合规风险的管控与流程有效结合, 如何在管控与经营发展两者间寻找平衡点, 运用怎样的方法和技术落实合规风险的管控, 目前还缺乏相应的研究和对策。本文通过对流程银行、全面风险管理、合规风险管理概念进行梳理和整合的基础上, 以江苏省农信社流程银行和合规风险管理建设为例, 主要探讨了如何通过流程银行的建设来推进合规风险管理的落地和全面风险管控。

一、合规性风险管理、全面风险管理及流程银行内在逻辑关联

自巴塞尔银行监管委员会《合规与银行内部合规部门》指导原则颁布以后, 在全球范围内迅速得到响应。合规已成为银行内部的一项核心风险管理活动, 更是银行实施有效内部控制的一项基础性工作。无论从监管需要和银行自身发展需要出发, 都显得十分必要, 其重要性都不容忽视。正如银监会主席刘明康多次强调指出的那样, 银行业金融机构要深刻理解合规风险管理内涵, 应用科学发展观与时俱进地加强合规风险管理体系建设。随着现代银行监管的发展, 如何借鉴国际先进银行的合规风险管理及监管经验做法, 加强中国银行业市场化改革中的合规建设, 建立合规风险管理长效机制, 成为函待研究和实践的课题。总体上来说, 合规风向管理都是商业银行的核心竞争力的重要表现。构建合规风险管理体系是中国商业银行管理的一次革新。

1.有效的合规风险管理体系是全面风险管理的核心。

首先, 合规风险管理涵盖于全面风险管理体系之中。从COSO委员会的全面风险管理框架可以看出, 全面风险管理除了包括内部控制的三个目标之外, 还增加了战略目标;全面风险管理的八个要素除了包括内部控制的全部五要素之外, 还增加了目标设定、事件识别和风险对策三要素。其次, 合规的动力主要来源于银行对风险的识别和管理。随着国际银行业对合规重要性的认识逐步到位, 合规作为一门独特的风险管理技术, 已得到全球银行业的普遍认同, 合规风险已与银行其他风险一道被纳入到银行全面风险管理框架之中。最后, 合规风险管理是银行全面风险管理中一个必不可少的环节和全面风险管理有着极为密切的关系。由于合规风险是商业银行其他风险产生或形成的一个重要原因, 特别是导致银行操作风险和声誉风险生成的最主要、最直接的诱因, 所以, 在银行的风险管理过程中, 需要合规风险管理部门和其他风险管理部门充分沟通协作。

2.合规风险管理是流程银行建设的需要。

流程银行建设与合规风险管理是相辅相成, 相互支持。流程银行的建立从根本上将合规风险的管理通过流程这条主线联结起来。将原来分散化、弱关联的合规风险评估、识别、量化、缓释和监控通过流程集中起来, 使流程银行的合规风险管理成为一个反应及时、动态敏捷的立体网络由于合规风险的发生很大程度上依赖于某项流程活动, 因此, 流程作为商业银行的微观基础活动, 其合规风险管理水平决定着商业银行的整体合规风险管理水平, 通过对流程合规风险的有效管理, 并对流程逻辑进行优化集成, 就形成了银行的整体合规风险管理的思路。

同时流程银行的建设过程, 也是重新审视流程是否科学、规范、合规的过程, 利用对流程的合规评估来达到规避合规风险、精简企业流程、降低成本、提高商业银行运作效率的目的。商业银行只有树立起流程管理的理念, 才能从整体上落实执行力、提高客户服务和风险管理的质量, 这是有效管理合规风险的基础。正因为流程银行是合规风险管理的载体, 而且流程银行正是中国商业银行目前改革的重点, 所以中国商业银行可以借流程再造这个契机在流程再造的同时建立起完善的合规风险管理体系。也只有以这样的方式推进, 合规风险管理体系建设才能落实到实处, 才能建立起符合现代商业银行的合规风险管理体系。

二、江苏农信流程银行建设与合规风险管理的落地

合规风险管理作为商业银行管理中不可或缺的一种银行风险管理技术已得到了国内银行界的普遍认同, 江苏农信高度重视合规风险管理体系的建设及其落地。随着江苏农信基层法人农商行的改制进程快速推进, 全面风险管理重要性的日益凸显, 合规风险管理也逐渐发展成为江苏农信系统内部的一项核心风险管理活动。在理念上, 江苏农信提出, 合规风险管理应该从“以任务为中心”向“以流程为中心”转变, 由原来的事前、事后管理风险逐步转变为事前、事中、事后的全面风险管理, 并将合规风险管理建立在以流程为中心、持续测试和持续验证的基础上。因此, 江苏农信自2009年以来通过流程银行建设培训、2010年全省流程银行建设试点并在2011年逐步推广等系列工作来推进合规风险管理的落地。

作为江苏省流程银行建设两家试点单位, 泗阳农村商业银行 (以下简称泗阳农商行) 流程银行建设项目的特色———打造以农户、微小企业、个体工商户为核心的“阳光品牌”, 建设有泗阳农商行特色的流程银行。泗阳农商行业务具有“额小、分散、户数多”的特点, 树立以客户为中心的理念, 进行战略澄清、组织优化和流程优化, 改善业务流程的效率和有效性, 提升服务质量, 提高客户满意度。

(一) 泗阳农商行流程银行建设

在流程银行建设的过程中, 泗阳流程银行与外部咨询方一起利用访谈、调研、讨论、分析等方式对全行风险管控能力进行诊断, 对每个业务流程、管理流程进行梳理优化, 调整银行组织架构, 提高银行风险管控能力。

1.打造“1+1”工程——阳光信贷工程和客户分类分层营销工程。

泗阳地区经济发展水平较低, 该行主要服务对象是大量的农户、个体工商业户及中小企业。对此, 将客户按照六类三级 (六类:个体工商客户, 种、养、加客户, 股东客户、企业客户、股东发展客户、外出务工客户。三级:普通级, 优质级, 核心级) 的标准, 对城区和农村客户实行市场细分, 为客户量身定制服务套餐, 实行差异化营销模式深度挖掘客户需求和客户资源, 对优质客户群体提供高附加值、定制化的服务满足。推出有针对性的“凤还巢”、“安居宝”、“金钥匙”、“中小企业联保通”等信贷业务新产品, 目前, 该行已形成五大类近30种的产品组合, 提供差异化、个性化的金融产品, 可满足不同类型的客户需求, 切实提升了产品服务的竞争力。

2.零售业务批量化处理。

通过引入“信贷工厂”和德国IPC公司基于现金流的放贷技术, 实现零售业务批量化处理。在打造“信贷工厂”中, 该行为农户、具有小微企业性质的个体工商户、大额农户以及中小企业研制推出标准化的产品, 设计统一的流程化作业模式, 对业务环节逐一细分, 并根据不同客户类别设计标准化的信用评分指标和体系, 进一步扩大信贷覆盖面, 丰富业务产品种类, 提高贷款发放的效率, 降低运作成本。

3.再造核心业务流程和管理流程。

该行按照“高风险长流程, 低风险短流程”的基本思想针对竞争环境和客户需要的变化, 从核心流程出发, 对银行业务流程和管理流程进行优化和再造。目前, 已经形成“一书一图两表” (即一个岗责说明书、一个标准作业流程图、一张风险点明细表、一张内外规映射表) , 共有包括信贷、负债、电子银行、风险管控以及后勤保障等业务在内的298个流程图和1 980个风险点库, 为下一步流程定型和风险管控奠定了坚实基础。

4.重塑银行公司治理架构和组织架构。

构建“前中后台相分离, 一二三道防线界定清晰”的流程银行组织架构, 按照业务、管理流程以及部门职责设定岗位, 明确和落实每个岗位的职责、任职要求等, 并建立自上而下和自下而上的传递反馈沟通机制, 保证信息快速传递与落实。

(二) 建立基于流程银行的GRC综合集成风险管控平台

风险识别和评估的目的是主动识别、计量、监测和管理风险。这就需要建立健全规范有效的合规风险评估体系, 构建灵敏有效的合规风险分析评价机制, 开发合规风险的识别、量化、评估、监测和报告的全流程风险监测信息系统。

在优化流程的同时, 该行挖掘流程各个环节存在的关键风险点, 利用专家经验法提出风险应对措施, 并对每个风险点标注相应的内部与外部法律、法规及准则, 使流程的每个环节对应到银行各部门的各岗位, 借助Visio工具把用信流程和涉及部门岗位描绘出来, 然后按照上述思路梳理各个关键环节风险点和应对措施, 已经对应关联的内外规。清晰的流程图亦可同时展示部门和岗位的工作职责及其定位。

在优化和规范化后的组织架构和业务流程基础上, 利用嵌入工作流的IT化GRC综合集成管控系统对银行业务的各流程环节进行实时控制, 提高业务效率、客户服务能力以及事中风险管控。该系统平台内嵌了如下功能:我的岗位模块 (包括每个员工相应的岗位职责、每天的代办事项等) 、流程体系模块 (全行所有业务的流程和风险点及对应的内外规) 、内外规管理模块 (对内外规的识别、管理和分析) 等相关内容。通过建立“风险事件管理”的“后评价机制”, 对银行管理和经营活动中的风险进行监督、控制, 提高事后风险管控能力。在此基础上, 借助GRC综合管控系统不断积累数据, 按照巴塞尔协议Ⅱ和Ⅲ的要求, 推动银行全面风险管理体系建设。

三、江苏农信试点流程银行建设与合规风险管理的初步成效

通过泗阳农村商业银行和无锡农村商业银行流程银行与合规风险管理体系建设试点实践, 江苏农信也在同时深化对流程银行以及合规风险管理的理解。通过建立流程银行体系和合规风险管理体系以及二者在信息系统上的整合, 已经取得初步成效, 并将进一步总结加以推广。

1. 流程再造与落地, 实现公司治理机制流程化落地。

公司治理是商业银行合规经营的基础和根源。从国外实践的经验来看, 一个有效的商业银行合规风险管理体系需要在银行的最高权力和决策机关形成一种既相互分离又相互联系、既相互统一又相互制衡的机制。股东或董事会和高级管理层的人员组成、作用、责任及应承担的义务决定着银行的经营行为和效果。通过流程实现公司治理机制的流程化落地, 一方面将决策流程落脚到IT化的流水线作业上, 另一方面将对风险的治理, 通过管控系统进行风险和相应的管控人员的匹配。

2. 重塑组织架构, 打造前中后台三道防线。

首先实现前中后台相分离, 明确一二三道防线。以泗阳农商行为例, 在流程银行建设中, 形成的组织架构如下:以前台 (业务营销总部, 包括公司部、个金部、电子银行部、分支机构) 、中台 (授信管理部、信贷管理部、财务会计部) 、后台以及支持保障部门 (人力资源部、办公室、科技部、监察保卫部、工会) 为风险防控第一道防线和主要风险责任主体;以合规部和风险部为风险管控的第二道防线, 为第一道防线提供风险管理指导、支持和检查;以稽核监审为风险管控三道防线, 从而构建有效的全面风险防控体系。整个前中后台的相关职能部门构成银行的一道防线, 是风险责任的主体, 由风险部、合规部组成银行的二道防线负责全行各类风险的识别、监测、计量、转移和规避。

3. 整合作业系统, 构建风险管控体系。

对于农村金融机构而言, 合规性风险是最重要的一类风险, 发生频率高, 监控难。以泗阳为例的“基于流程银行的GRC综合集成管控平台”中的合规风险控制模块包含了合规支持系统与合规管控系统两大子系统, 合规支持系统用以支持日常合规工作, 力求降低银行的日常操作风险, 提高业务流程效率;合规管控系统用以动态管控银行的全面风险情况, 以增强银行对风险的管控能力。

四、基于流程银行的合规风险管理建设未来的发展方向

1. 合规理念内化与反嵌。

合规风险理念或者说合规文化是整个合规管理体系的思想灵魂, 应在员工的思想意识中占据首要位置。加强对员工的培训和指导, 使员工深切理解监管要求和规定本身。合规理念应当深入人心, 从领导层到高官层再到业务层, 所有的工作人员都应该形成合规思维, 使合规理念内化为员工心中的应然意识, 在全行上下营造合规文化氛围, 人人遵从合规、主动适应合规、合规创造价值, 这也是中国国有商业银行在完善合规风险管理体制中对合规文化的追求。

2. 构建全面的合规风险管理运行机制。

一是要创建覆盖商业银行各个机构、各个业务条线的合规组织架构, 商业银行应以集中化的运行模式在各个分支机构设立独立的合规风险管理部门和合规岗位, 以确保合规风险管理覆盖所有的业务条线, 所有的分支机构, 所有的产品领域以及所有经营活动的组织, 使合规风险管理贯穿于经营管理的全过程。二是通过构建标准化的合规管理流程, 不断识别合规风险, 并通过不间断的评价保证业务流程的风险可控及可操作性。三是建立并不断完善合规风险管理建设, 通过合规风险管理系统的流程管理功能、监测功能、支持功能, 能够有效整合商业银行的合规风险管理的资源, 提高管理水平。

3. 综合集成风险管控平台的改进方向。

泗阳农商行“基于流程银行的综合集成管控系统”采用三层浏览器/服务器 (B/S) 结构开发, 是当前信息系统开发的主流模式, 具有比较好的可扩展性。浏览器/服务器 (B/S) 结构采用WWW方式对服务器进行访问, 具有图形化界面、不需要安装客户端软件、用户操作方便等优点;特别对于银行业, 其安全性好、保密性高的优点, 非常适合银行业的生产环境。该系统目前尚处于小范围、小规模的试运行, 在实际使用中可能会发现各类问题, 有待进一步完善和提高。该平台系统还存在功能有待完善、系统数据库与核心系统数据库接口尚未实现对接等提高方向。随着一定数量的数据积累和运行实践, 系统能更有效地发挥其信息化、智能化优势。

参考文献

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银行业流程建设管理 篇2

工 作 汇 报

省行合规风险部：

根据省行对流程银行建设工作安排，现将我行流程银行建设情况汇报如下：

一、工作开展情况

（一）工作贯彻情况。我行组织各部门负责人及支行班子成员召开了关于流程银行建设的专题会议，认真传达了省行要求的工作会议精神，提高对流程银行建设重要意义的认识，将流程银行建设作为今后长时期的一项重要工作。合规风险和信贷管理部门牵头，其他条线部门配合，要求各部门对产品的业务流程和相对应的管理流程进行认真梳理，明确分工，定期调度，全力推进流程银行建设工作。

（二）组织架构现状。我行对“三会一层”的法人治理做过多次调整性安排。目前“三会一层”架构清晰，职责明确。在董事会和监事会下分别下设了专门委员会。按照前、中、后台分离的原则，明确了“三会一层”的职责分工，达到有效制衡、决策科学；建立前中后台相互分离的组织架构，共设置了5个处室和5个中心，前台部门由资金营销部和贷款中心组成，承担业务的营销职能。中台部门由信贷管理处、贷款审查中心、外汇管理中心、财务管理处和会计结算中心等部门构成，为前台部门提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。后台部门由稽核审计处、科技信息管理中心、人

力资源处、后勤服务等支撑保障职能。按照流程银行建设的要求，我们还将做进一步调整。

（三）制度建设情况。按照流程银行建设要求，各流程操作环节有明确的要求，各岗位有明确的操作程序，对配套的制度、办法、流程重新修订，明确职责权限，共梳理制定内控制度210项，其中：信贷管理71项，人事劳资12项，财务管理8项，支付结算13项，票据投行12项，银行卡业务11项，安全保卫9项，信息科技8项，稽核审计9项，风险政策6项，存款业务35项，外汇管理16项。

（四）流程设计情况。按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，对产品的业务流程、管理流程以及文化理念进行了梳理。1.业务流程。

对于市场细分与客户定位流程建设方面，开展了以“贴近市场、贴近客户”为目标的客户库建库工作，由资金营销部和贷款中心组成建库工作小组，深入挖掘潜在客户资源； 对于金融产品与服务开发流程建设方面，推出了出口信用保单质押贷款，建立了前台人员服务考评体系；

信贷业务流程建设方面，一是业务流程不断优化，严格执行审贷分离原则，成立了贷款中心和贷款审查中心，取消了支行权限外贷款审查环节，实行会签制度，缩短办贷流程；二是信贷客户信用评级体系再造，首先，我行聘请了信用管理有限公司共同参与我行公司条线客户信用评级体系建设，信用评级体系建设也是紧紧围绕“以客户为中心”的原则，对客户结构、行业分类等进行现状分析，同时积累产业、行业、信用意识、经营特点等区域性的客户样本数据，建造全覆盖式的客户类型评级模块。其次，进行内部制度梳理阶段，设计内部评级方案，建立评级模型，从信贷管理部门、风险审批部门、放款执行部门等相对应岗位设置确定全行统一的管理模式，在此基础上结合外部评级收集的客户数据建立内部评级模型，设计指标体系和有关参数，通过实际运用过程对指标参数进行修改和优化，完善内评系统，同时设计一个专门针对财务信息不健全的小微企业打分卡模型，用于对其进行评级打分。最后，强化信贷队伍建设，从高级管理人员一直到客户经理，组织分层次的培训。对高管人员主要从违约风险计量的必要性、银行资本监管的制度设计等，建设理念层面的启发和灌输；对前台客户经理主要从如何勘察、如何访谈提问、怎样收集资料、怎样看企业报表的重点科目等进行标准化工作流程的培训；对评级人员主要从判断企业收入的真实性、对财务机构的波动异动分析、潜在财务造假原因及分析等方面进行提高。最终形成内、外评级相结合、前中后台完全分离、相互制约的流程化客户评级体系。

存款与柜面服务流程建设方面，成立了后督中心，加强了后台审核和监督环节；

会计业务流程建设上，建立了atm集中加钞流程、库房中心管理流程；

资金业务流程建设上，实行前后台分离，建立中台风险监控和管理制度。2.管理流程。我们一直通过借鉴国内外现代银行和优秀企业管理经验，研究探索适合我行发展战略的管理体系，对现有的管理组织流程进行全面的梳理、完善和简化。明确各部门的正确职能，让每个部门都能找到自己的提升方向和目标。通过明确企业价值观念，按照执行层、管理监督层和决策层的不同要求，合理设计每个管理岗位的管理责任。

在决策监督方面，在内部主要确立监事会监督、稽核监督和经营监督的方法。即请监事长列席董事会，对监督决策提出意见；主要决策事项通知省行办事处（稽核），由办事处给予决策上的指导；在决策执行过程中，及时听取经营班子的汇报，查验决策的科学性和有效性。在外部，对涉及金融服务的重大决策及时向州委州政府汇报，征求政府的意见，同时，设立群众联系意见箱，接受群众监督。在计划财务管理方面，考虑到我行实际，实行三级费用审批制，对大宗物品集中采购。在人力资源管理方面，从招工、培训、教育、引进人才、干部使用等四个方面，建立了制度或规划，并正在着手制定人力资源机构调整规划。在信息科技管理方面，我行充足利用现有专业力量，制定实施了远程监督和智能报警流程及管理办法。在合规风险管理方面，组建不良资产管理中心，下设合规风险管理部和资产保全。初步搭建统筹风险管理前、中、后的架构。在产品研发管理方面，我们正在研究产品设计奖励制度，做为上级深入进行产品研发的储备。在综合保障管理方面,我们结合当地实际，分别制定了办公用品管理制度、信息传导管理制度、公务用车管理制度、公务接待服务制度。积极做到保障有力，服务到位。3.文化理念。树立客户至上服务理念，以客户为中心，以市场为导向，紧紧围绕客户和市场的变化，促进服务的前、中、后台以最短的决策流程、最快的响应速度、最便捷和优质的服务，有效满足客户及其不断变化的需求。

（五）取得成效。一是通过推行员工等级管理，有效提高了员工业务技能，推动工作效率和服务质量的全面提升；二是建立服务考评体系，极大的提高了前台服务质量；三是实行了稽核前移，加强了事前关注、监督和指导；四是对农户贷款、非农自然人贷款、公司贷款、不良资产及抵债资产实行集中管理，达到了扁平、垂直、精简和高效的目的；五是实现全辖现金统一管理，降低资金风险。

二、存在的问题

一是受传统业务管理思路的影响。一部分行社和部门管理人员对流程银行建设还存在学习不够、认识不清、理解不透的问题，主要业务骨干人员也存在着一定的畏难情绪。二是没有流程的梳理、改造缺乏科学的体系安排，有覆盖不到位、清理不及时的现象。三是合规风险部门缺乏业务管理知识全面、能力强的人员。四是内部评级体系有待完善。目前客户评级由前台进行，没有发挥客户评级作用，目前信贷管理系统评级流程由客户经理操作，应进行调整。五是系统资源不能共享。多个系统并行，客户资源不能共享，存在系统资源浪费，不利于更好的专一针对性的营销，容易忽略高端客户，也形成一个客户多家营销的现象。篇二：流程银行学习心得

对流程银行建设的学习心得

五月的春天，一切都是那么生机勃勃，万物欣欣向荣，欢快的鸟叫声，翠绿的树木都向人们展示的生命的希望。而我们全体员工，在这美好的季节里，大家共同努力着，一起拉存款，一起学习讨论着总行下发的关于对流程银行建设的相关文件。工作之余，大家积极响应总行精神和行长的号召，同时出于对工作的热爱，和对学习新事物的追求，全行所有员工多次全体或部分经常组织在一起，共同学习探讨各自对我行流程银行建设的看法，思考和建议。大家你言我语，相互交流之间，更加深了我们对流程银行建设的认识和了解。并且加深了我们对总行决策的认同感，由此，我们的思想认识更统一，学习的积极性也更高。

流程银行，实际上就是通过重新构造银行的业务流程，组织流程，管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底的脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。流程银行已成为银行业发展的趋势。国内外已有很多银行在此建设上取得了明显的效果，并大大提升了自身的效率和业绩。我们农商行在这竞争日益激烈的行业，也要积极主动的加快自己的改革，不断促进自身的发展以取得一席之地。其中很重要的环节之一，就是同意员工的思想认识，推动理念更新，提高员工对改革紧迫性的认识，调动员工积极性，形成合力。对于我个人，我们支行组织的经常性的学习讨论使我对银行的流程建设有了新的认识。

首先，就是在流程银行的建设时，我们有几点工作原则要坚持：

一、要有利于形成中后台为前台，前台为客户，积极开展流程再造，合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批；

二、有利于业务拓展，增加收益与风险可控间的平衡；三有利于我行当前收益和长远发展的平衡；

四、逐步完善，先试点，后推行。在此基础上，由总行同意领导，统一部署，设置专门小组，推进流程银行的建设，从而增强了执行力。其次，就是循序渐进，阶段突破。结合我行实际，我们知道，我行目前正进行远程集中授权的分批次试点，由试点银行逐步推向全区，这样有利于总行对改革效果的监测和评估，及时发现问题并解决问题，使新的业务方式能更好地在全区推广。另外，我们要借鉴国内外先进银行的经验，并结合本行行情，通过引进来，走出去，力争探索出最适合我行发展的道路。最后，在整个流程银行建设的过程中，要注意从价值链分析入手，突出核心业务流程。应着眼于活动的流程对客户价值的大小，突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程，把一些低附加值的业务流程外包，如非金融业务，后勤，科技开发等，集中精力于核心业务，避免精力，财力的分散。这次的学习，使我对银行建设，银行发展有了全新的认识，使我深受鼓舞，对农商行的发展充满希望。同时使我更深刻的认识到不断学习，不断充实自己的重要性，只有这样，我们才能跟上时代的脚步。2013年5月30日篇三：流程银行心得体会

流程银行学习心得体会

随着当今金融业的发展，旌德农村商业银行也逐渐进入转型期，打造适合自身发展的流程银行体系。通过省联社前期试点行社流程银行建设经验，旌德农村商业银行顺应潮流发展，顺理成章成为流程银行建设中的一员。

旌德农商行合规与风险管理部门为流程银行建设的推动部门，各职能部门通力协作，共同做好流程银行这一系统性工程。旌德农商行举办了流程银行动员大会，从宏观上解读了流程银行的概念，确立了旌德农村商业银行做好流程银行的决心。作为一名银行从业人员，通过学习省联社《安徽省农村合作金融机构流程银行建设推广工作方案》，现将自己对流程银行的理解，心得体会如下：

流程银行是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。目前，旌德农村商业银行实行总行、支行、部门的垂直考核机制，这种机制从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立“流程银行”来克服解决。电子银行部作为信息科技部门，流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对部门银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将部 门银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造，并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化，以此“获取在成本、质量等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行的建构是无法想象的。

目前，全行已经在省联社开发的合规与流程管理系统中逐步开展应用，总行人员在省联社多次组织下进行各式各样的合规考试，力求做到人人懂合规，按规办事。虽然这个系统的功能应用还没有完全使用，但随着流程银行建设的不断开展，系统中的各个功能将被用于实践。总行领导在流程银行动员会上强调，2013年末是流程银行建设重点工作，也将是一项长期不断稳固的工程，我将立足本职，全心全力为全行的流程银行建设奉献自己绵薄之力。以上为我对流程银行的初步浅显认识，我相信，通过流程银行建设的不断深入开展，自己一定会对流程银行的认识变得更加深刻且因流程银行建设过程产生的合规意识日渐人心。

撰稿人：吴春阳篇四：现代运营体系和流程银行建设初探

现代运营体系和流程银行建设初探 孙建军 田芳 2011年12月16日

运营管理职能是企业的三大基本职能之一，企业的各项投入要经过运营管理才能转化为产出，因此，运营管理包括企业业务处理的各个环节。具体到银行业，运营管理涉及商业银行各项业务流程的有效集成和管理，运营管理的效率影响甚至决定着银行服务客户、创造价值的效率。本文在分析流程银行建设思想、要求和运作机理的基础上，梳理运营管理体系建设与打造流程银行的共同思想脉络，分析、探讨两者的结合点，以探求运营体系建设在业务流程、服务流程、组织架构优化、绩效考核机制建设等方面的发展方向和突破口。

业务流程再造贯穿于商业银行运营体系建设的规划、设计、实践和发展的全过程。

现代商业银行运营体系建设涉及五大经典管理理论，即全面质量管理、标准作业程序、六西格玛管理、供应链管理和流程再造管理理论。其中，业务流程再造理论作为最核心的一条主线，贯穿于银行运营体系建设的规划、设计、实践和发展的全过程。在现有部门银行体制下，国内商业银行运营管理的流程再造较难达到最佳效果。

现代商业银行运营体系建设的主要目标之一就是要达到业务处理和运行的工厂化、集约化、标准化、自动化和简单化。要实现这样的目标，从根本上来说必须基于流程的建设和管理来实现，这是最核心的主线。近年来，国内银行的运营管理在流程建设上进行了很多有益的探索,但站在银行整体角度来看，仍只是“部门银行”而非“流程银行”。而在部门银行体制下，运营管理的流程再造是很难达到最佳效果的。当前国内商业银行基于传统分工理论的部门银行组织架构和流程，日益显现出不利于新时期银行发展的弊端，主要表现为：一是割裂了完整的流程。部门间的职责出现交叉、空白或重叠，导致相互推诿的现象。二是缺乏以客户为中心的思想。各部门考虑满足客户需求较少，而考虑自我利益最大化较多。三是官僚习气严重。由于组织结构管理层级较多，导致信息传导受阻变慢、执行力逐层递减等。四是缺乏资源共享的信息平台。由于资源存放于各部门之内，分散在各个子系统之中，导致资源的整合和利用被人为设置了障碍。为有效解决上述问题，国内银行应加强流程银行建设。即坚持以客户为中心的指导思想，以发现和满足客户核心需求并为客户创造价值为目标，以提高核心竞争力为手段，对原有的业务流程、组织架构和管理机制等进行根本性思考和彻底的重建，从市场和客户的末端到决策的高端搭建起一整套的全新流程，以实现在成本、质量、效率和柔性等方面取得重大改善。具体来说，银行要围绕客户的核心需求，设计满足客户核心需求的业务流程、服务流程和管理流程，根据流程运行的需要配备或抽调相关人员组成流程运行小组，明确相关部门的具体职责和重点工作任务以及激励约束政策，始终保证流程运行所带来的效果和好处优于竞争对手。

创建流程银行不仅能够提高核心竞争力，而且对于加强内控、完善激励约束机制具有重要作用。

在组织架构设立方面。部门银行的组织架构是按性质相同的要素组合，具有单一性、简单性。而流程银行是按活动的相关性，即为了完成某一特定的任务目标，将要完成这一任务目标相关活动的人整合在一起形成流程型群体，具有复合性和复杂性。由此可见，在部门银行体制下组织架构的设立是为了管理者的方便。而为管理者服务，与银行的发展战略目标没有直接的联系。而在流程银行体制下，组织架构的设立是为了实现银行的战略目标，先行建设或再造流程，然后按流程运行的需要设立相应的组织架构，它镶嵌在流程的各个环节或节点上，相互作用、相互补充、形成合力为客户服务，因此与银行的发展战略目标直接相关。

在流程构建目的和效率方面。在部门银行体制下，各部门按照职责定位，只完成部门的任务，不考虑整体的利益，各业务、管理和服务流程分散在不同部门之中，难以形成合力，相互掣肘，导致运作效率低下。在流程银行体制下，以满足客户需求、为客户制造价值为目的，围绕实现银行战略目标而设计主流程，围绕主流程的平滑运行而设计各分支流程，各部门履职尽责依托分支流程来实现,即战略目标决定银行的主流程，分支流程服务服从于主流程。这不仅实现了流程和目标的一致，而且提高了银行的整体经营管理效率。在绩效考核合理性和科学性方面。银行绩效的实现是前中后台共同努力的结果。在部门银行体制下，业绩主要体现在前台业务部门，中后台实现发展目标的作用不明显，量化考核难度大，所以一般是按规定的岗位职责和主要工作任务或计划，实行评议制或打分制来考核，因此较难做到公平与合理。在流程银行体制下，银行的目标是前中后台共同的任务目标，总目标的实现通过流程来实现，各部门的主要职责和重要工作任务、营销的业绩，可以通过流程内在运作机理和相互之间的逻辑关系来确定各自在实现业绩中的作用或权重，进而可以绩效为标准对前中后台各部门的表现进行考核，真正实现考核的客观性、全面性、合理性和可操作性。

用流程银行的思想指导组织架构优化、运营绩效考核、运营队伍建设等实践应用。

运营管理处于商业银行的中后台位置，是商业银行经营和管理的基础。近年来，国内商业银行普遍进行的后台集中建设已经对流程银行建设进行了有益的探索，并取得了显著的成效。而要构建起真正的流程银行，必须进一步完善运营体系，用流程银行的思想指导并贯穿于组织架构优化、运营绩效考核、业务流程优化、运营队伍建设等实践应用。

优化、调整组织架构和管理模式。按照流程银行建设思想，组织架构的优化应以银行整体目标为导向，并能适应业务流程的变化及时进行调整。为此，对运营中心可采取事业部制的管理模式。首先，按人员编制、岗位设置，单独编制运营中心的工资预算和费用预算，落实人、财、物等管理方面的适当授权和差别化的管理政策。其次，各中心本部的组织架构调整和管理模式优化不应一蹴而就，而应随业务集中、流程管理的不断变化，保持相应持续地、动态地调整。再次，业务流程再造以信息技术为依托和支撑，应明确在运营中心增加相对独立的专职技术支持岗位，对运营流程改进提供随时的技术服务。健全、改善运营绩效考核。绩效考核可以主要围绕质量和效率这两个纬度，从各运营中心本部横向的运营考核和银行系统性自上而下的纵向的运营条线考核两个层面加以统筹。首先，在运营中心本部考核层面。在完成对运营中心的部门绩效考核、单独预算编制的前提下，在中心内部要以工作量、工作质量、服务效率、对下指导与规范为主要指标进行个人绩效考核。其次，在运营管理纵向条线考核层面。目前国内银行运营条线的考核主要集中在业务处理集约程度和内部基础管理两个方面，从流程银行的角度如何衡量运营管理的支撑与贡献还难以破题。笔者认为，以运营后台中心建设和中心内部考核为契机，引入作业成本法，分解银行作业流程各环节，不失为对此进行科学计量的有益探索和尝试。

规划、加强运营队伍建设。首先，要明确队伍分层建设的定位和重点。运营管理队伍包涵了各层级的 管理岗、专业岗和操作岗等多重岗位序列。对于管理岗层面，应注重其战略思维、流程银行理念、职业判断和决策能力、成本收益与风险对称的业绩观等；对于专业岗层面，应注重其专业知识水平、合规意识、服务效率等；对于操作层面，应注重其执行力、自我管理、自我学习意识等。其次，要加强队伍建设的可持续性。第三，要关注队伍建设的前瞻性与扩展性。要注重培养专家型、通用型人才，并促成常态化的流动，制度性的岗位交流，这对流程银行建设十分有利。篇五：某某农商行建设流程银行规划 某某某某农村商业银行流程银行建设规划

根据当前我行的总资产规模和资本充足率指标，参照当前监管指标，///////农商行为典型的小规模地方性农村金融机构。我行的市场定位为立足本地农村市场，以服务“三农”为已任。广大的农村经济组织和个人是我们目前的主要客户群体。针对当前国家宏观经济为南陵经济发展带来的机遇，结合我行经营现状及其所处区域的金融环境，建议我行流程银行建设采用“整体规划、全面推动、循序渐进、分步实施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握优化”的思路，分三大阶段构建流程银行，实现向现代商业银行的转变：

第一阶段：流程银行架构构建阶段。

主要有以下工作： 1.流程梳理

按照从业务流程到管理流程、再到支持流程的顺序，进行清理：

（1）对文件、产品、和业务流程进行清理

通过文件清理，识别当前文件状态（是否有效）和了解各项管理和业务活动。同时清理结果也将是体系策划阶段和体系文件设计编写阶段的主要依据。通过产品清理，找出当前所有产品的业务流程，了解相关部分在产品管理中的职责。同时也为部门职责的确认和岗位说明书的编写提供基本依据。

（2）战略澄清。

我行目前的发展愿景初步确定为在做好“三农”服务县域经济的基础上，侧重发展小微企业和中间业务。通过战略澄清，重塑业务流程，突出核心业务流程。对当前的目标客户群细分，针对客户类别的不同，提供差异化服务，提高服务的质量和效率，实现我行的发展愿景，提升核心竞争力和可持续发展。确定我行愿景和使命，找准市场定位，细分目标客户群体，最终确定银行基本战略选择 2.运营模式公司治理和组织架构优化

在流程梳理优化基础上，进行运营模式公司治理和组织机构的优化。构建起业务条线垂直化，运营集中化管理模式。主要包括：

（1）运营模式公司治理优化

变当前总支行层级式管理为业务运营集中化，组织扁平化管理模式，即建立若干业务操作处理中心；重组支行，广泛采用信息技术拓展分销渠道，包括atm和网上银行；职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。

（2）组织架构优化

本着以客户需求为中心，以发展战略为导向，以组织服从流程为理念，以业务流程再造为契机，按照前、中、后台相互制约，相互分离原则，重新搭建流程型组织架构。目前，我行现有网点///个，总部////个职能部门。按照前、中、后台分离，相互制约原则，将营业网点、营业部和/////和/////设为前台，发挥前台营销功能；将////、?/////、/////、/////为中台，发挥资源配置功能；将////、////、/////设为后台，为支持保障；合规与风险管理部发挥风险控制职能；审计稽核部发挥审计监督职能；此外，在营业部下设放款中心，在财务会计部下设资金清算中心和事后监督中心；监察保卫部下设远程监控中心和押运中心，实现总部的业务集中操作单元和风险控制集中管理单元，弱化支行的内控压力，强化其营销职能。

通过组织架构的优化、整合，对营销、信贷管理等条线进行重新整合与定位，将/////和/////重新命名，作为前台，突出核心业务流程。将业务流程部门作为内部客户，强调资源配置流程部门和支持保障流程部门的服务地位。针对不同客户和产品需求设计灵活顺畅的业务流程，实现前台为客户服务，中、后台为前台服务，使每一流程环节都有相应清晰的作业流程，各环节有机联系，无缝衔接，最终提升我行的服务效率和核心竞争力。

（3）部门职责和岗责体系优化

以“加强控制、规范流程、提高效率”为前提，兼顾内控与运行效率，兼顾风险管控与业务发展，依业务流程设置部门职责，依部门职责设置岗位职责的思路，将当前///、////、和/////的部门职责 重新整合、优化，使前台更专注于业务的营销和拓展，同时明确各部门职责、流程管控。通过部门职责的梳理、整合、优化，实现各部门的通力协作，使业务流程灵活顺畅，无缝衔接。通过岗位设置及岗位描述，以岗位说明书的形式加以固化，是岗位相对价值的具体体现，在绩效考核阶段是组织支付该岗位薪酬的重要依据。

第二阶段：流程银行重点体系构建阶段

主要有以下工作：

1、全面风险管理体系建设规划

风险管理覆盖银行业务流程的每一环节，难以与经营活动相割舍，因此，要从业务流程的角度对所做的工作进行管理，明确总行职能部门“三道防线”职责。由贷款审批委员会与业务部门构成风险防控的“第一道防线”，由风险管理委员会与合规与风险管理部门等构成风险防控的“第二道防线”，由审计委员会与监察部门构成风险防控的“第三道防线”。通过“三道防线”的有效设置，将管理者的理念按程序融入流程，实现全面提升风险管控水平的目的。

2、支行管控模式和营销服务体系优化

要建设流程银行，就必须由当前的总支行层级管理模式向业务单元制转变，通过流程中的团队组织，提高业务运行的效率和质量，从而控制住操作风险和信用风险。具体操作:进一步理清

业务流程的操作路径，对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括事后监督、清算和客户服务和远程监控等；按照客户类别提供差异化服务和对相应的业务部门实行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度响应和满足客户不断需求的变化机制，最终达到强化总行管理职能，强化支行的营销职能，逐步减轻支行的内控压力，逐步实施向条线管理与横向制约管理过渡的管理模式。

第三阶段：流程银行重要机制构建阶段

主要有以下工作：

1、优化科技信息体系

信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，主要操作：

（1）全面推动合规与风险管理系统的应用，为流程再造提供唯一的技术平台，将流程再造的新成果固化，并持续优化，成为员工学习和考试的平台。

（2）建立清算中心，事后监督中心，实现业务操作集中处理。（3）建立远程监控中心，实现风控集中管理。

2、优化企业文化体系

银行业流程建设管理 篇3

关键词：Ac银行；对公信贷业务流程管理系统；OLPM；信贷业务电子化；技术应用；业务应用；风险管理

2006年，中国进入了WTO，外资银行与国资银行一起享受国民待遇，中国金融业的竞争日趋激烈，特别是在业务量占比较大，仍为银行主要收入来源的信贷业务日趋白热化。在信贷管理体制方面，西方商业银行充分利用计算机应用系统的理念，实行额度管理和统一授信的电子化，按业务种类、国别、客户、代理行分别核有额度，对单一客户各项业务的授信统一考虑，集中了控制风险。中国各家商业银行在2004年以前的信贷业务以手工审批的方式为主，流转以纸质材料为主，效率低下。AC银行对公信贷业务流程管理系统(以下简称CLPM系统)正是基于信贷经营管理电子化的思想出发，在这样的国际和国内环境下应运而生。

自2004年12月开始建设以来，AC银行对公信贷业务流程管理系统己建设成一个银行企业级的对公信贷业务风险管理与业务操作平台，具备授信调查、授信审批、放款、贷后监控、资产保全，以及集团客户管理、担保管理、额度管理等全方位的业务支持与风险控制功能。随着CLPM系统全国推广完成，同时，随着来自一线人员的使用返馈情况来看，CLPM系统己经成为AC银行未来信贷管理的基础操作平台和数据共享平台，此系统也己成为其他外围系统基础交易供数平台、为AC银行建设贷后管理平台提供了基础。

以下将介绍AC银行的CLPM系统技术架构、管理功能应用、风险防范应用。

一、AC银行CLPM系统设计技术应用

在CLPM系统技术架构设计中，使用了面向对象的分析与设计、组件化设计、对接口编程、四层架构模型和单向依赖、设计模式、反转控制(IoC)和依赖注入、AOP等设计思想，具体如下：

1.面向对象的分析与设计(OOA／OOD)

CLOOA／OOD基于面向对象方法学，从更自然的对象角度对系统进行分析建模，完成了问题空间到对象空间的映射；同时提供封装／继承／多态等基础概念，指导分析／设计／开发等软件生命周期，符合分析设计开发人员的思维习惯，利于系统的可重用性、可扩展性和可维护性。

2.组件化设计(component based design)

组件化设计可以加强系统的稳定性和可维护性，各组件之间相对比较独立，组件间调用基于公布的接口约定，系统的局部改动将不会影响整体，由此企业可以适应业务需求的变动，迅速的替换旧有的组件以满足工作的需要。

3.对接口编程(programming t0 interface)

对接口编程主要是一种把功能与实现分离以降低耦合度，保持组件之间的相对独立性的设计思想。通过提供不同的子类实现，使系统有较好的可扩展性，同时增加代码稳定和健壮性，降低耦合性等等。

4.四层架构模型和单向依赖

多层设计通常会增加一些系统的复杂度，但其有助于提高系统的可伸缩性和系统的可管理／维护性。应注意降低层与层的耦合性，这里我们使用单向依赖来降低层问耦合，同时使用IoC容器来管理这些依赖关系。

5.设计模式(design pattern)

在面向对象的设计开发中，软件开发人员更加注重以前的设计／代码的重用性和可维护性。CLPM中使用的设计模式包括：GoF经典模式}J2EE核心模式；EJB设计模式。

6.反转控制(IoC)和依赖注入(dependency圳ection)

采用IoC，由容器控制程序之间的依赖关系，而非传统实践中，由程序代码主动直接控制。控制权由应用代码中转到了外部容器。调用者不必了解被调用者的创建过程甚至自己创建被调用者，从而实现调用者和被调用者的松耦合。同时也为容器提供其它横切服务提供了便利。

7.AOP(aspect orient programming)

有一些方面(关注点)，如取得／关闭数据库连接，事务管理，安全控制等，一般在多个模块或组件中存在，AOP提供了横切的思想，跨越不同组件，对方面(aspect)提供了集中统一的解决方案，简化开发，降低耦合性，是OOP的有益补充。

综上所述，CLPM系统通过综合运用以上设计原则，实现了组件化、松耦合的设计方案。

二、CLPM系统信贷业务管理功能应用

1.CLPM系统信贷业务授信产品实现

CLPM系统实现了以下九个大类额度业务品种：固定资产贷款、流动资金贷款类、房地产开发贷款、进出口贸易融资额度、透支额度、保证额度、资金交易额度、结算额度等等。

2.CLPM系统审批流程应用

对公信贷业务流程系统总体上分为业务流程管理和信息管理两大部分。结构图如下图：资料来源：OLPM项目组.浅谈信贷业务全流程操作电子化(2006年).

对公信贷业务流程管理系统流程分为授信审批流程、合同签订流程、放款流程，贷后处理流程，表现在系统中就是额度申请、业务申请、合同申请、支用申请、资产保全、贷后监督及分类流程。

业务流程在业务性质上分为：一般业务、成长之路、速贷通等等。

业务处理流程中的异常流程有：中止、取回、退回、退回修改、补充资料、意见撤消。

贷款发放与授信调查审批流程之间没有流程的交互，只有授信调查审批流程结束后才开始此项目的贷款发放流程。

贷后管理流程之间没有明显的关联关系，但是与贷前、贷中的流程之间有信息传递的关联关系。

3.CLPM系统授信调查、业务申报审批应用

CLPM系统目前己经实现客户评级、客户具体的授信调查、业务申报、业务审批、业务放款，具体情况如下：

(1)授信调查。在CLPM系统中实现的授信调查需完成客户评价、担保信息编辑、客户信息编辑、授信额度申报、信贷业务申报、集团客户编辑、集团客户授信调查等工作。

(2)授信审批。授信审批：审批部门对客户评级、额度授信、债项等申报项目进行审批的业务流程。包括：受理、合规性审查／审核、安排审批事项、录入审批意见、拟写审批批复和批复审核、发放等环节。

4.CLPM系统授信发放、贷后监控业务应用

CLPM系统在授信贷款发放方面完成了合同申请、支用、额度登陆，在贷后监控方面完成了十二级分类等功能。具体应用情况如下：

(1)合同申请、支用、放款。CLPM系统会基于已生效的业务批复，为授信客户发起合同申请以及在合同下进行债项支用的业务流程。包括：合同申请、授信条件的落实、合同信息编辑、抵质押物的引入、额度登录、以及债项支用等环节。

(2)贷后监控。执行信贷资产检查：实现对客户拜访的记录，进而实现对客户首次信贷业务检查和定期检查的处理。己实现维护客户拜访报告、维护信贷业务首次检查报告和维护信贷资产检查报告电子化。

(3)信贷资产十二级分类。通过对完成的信贷资产业务，对该客户项下的所有债项，按照国际的惯例，进行信贷资产十二级风险分类，以对这个客户的额度进行贷后管理。

(4)授信业务监控。是将整个建设银行的信贷业务包括对公批发业务、零售业务进行了贷后的监控，以达到风险可控和可监督的作用。

三、CLPM的风险防范应用

CLPM系统的实现提高了贷款审查、贷款审批、贷后管理的风险防范效率，具体如下：

1.贷款审查阶段的风险防范应用

CLPM系统信贷业务审批材料的电子规范化。CLPM系统要求所有的信贷审批、审查内容，都是在系统中填写，确保了信贷业务提交资料的完整性和规范化，将贷款审查的风险降低到最小

2.信贷业务审批风险防范应用

审批流程电子化，实现审批材料上网，审批流程实现了电子化，防范了审批流程过程中的盲目批准、情绪化批准、苛刻批准、拖延批准、越权批准的风险防范。

3.贷后管理风险防范应用

银行业流程建设管理 篇4

随着银行人力资源管理重要性和复杂性的不断提高, 建立有效的银行人力资源管理体系迫在眉睫。银行绩效管理是银行人力资源管理的核心, 是一个整合人力资源管理的系统。[1]传统的银行绩效评估只是银行绩效管理的一个重要组成部分, 而不是银行绩效管理的全部。银行绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效应用等5个相互依存的环节。

二、银行绩效管理流程分析

(一) 绩效计划

绩效计划是启动银行绩效管理系统的基础性环节, 是管理者和银行共同就银行在绩效期内的工作职责、工作目标、评估标准等内容达成共识的过程。每一个绩效周期的开始都要制定绩效计划, 其目的是使银行各层级都有明确的、上下一致的目标, 保证银行目标的实现。在制定银行绩效计划的过程中, 管理者要根据银行整体目标, 通过与银行双方沟通商谈, 依据“职位分类分层”的思想和岗位说明书的要求, 经过银行目标逐级分解, 把目标分配给每个银行, 使银行在绩效评估中有一个明确目标, 并以此作为平时工作的指导。[2]管理者要与银行通过绩效沟通, 制定明确的行动计划, 以此作为银行工作准则。

(二) 绩效辅导

绩效辅导是管理者按照绩效计划对银行工作绩效进行原始数据搜集, 并对银行绩效进程进行监控、指导与改进的过程。

制定绩效计划之后, 被评估银行就开始按照计划开展工作。在绩效管理工作过程中, 管理者要对银行进行绩效辅导, 指导和监督被评估银行的工作。通过绩效辅导确保银行的工作按照计划进行, 及时发现银行在工作过程中存在的问题, 并向银行提供解决问题的指导、建议和帮助, 根据实际情况的变化及时对绩效计划进行修正。

首先, 要求银行在运作中, 做好准备工作, 制定一整套工作计划, 按时按量完成工作, 并定期进行工作述职。

其次, 银行应利用其它时间与管理者进行双向沟通, 商讨服务问题, 提供意见与建议, 管理者根据实际情况的变化及时对被评估银行的绩效计划进行修正。

再次, 管理者必须与银行以合作方式保持密切联系与沟通, 就绩效计划实施状况随时与银行保持联系, 及时就工作中出现的问题与银行探讨, 并进行绩效辅导, 然后根据绩效计划提出优化工作绩效的行动方案, 促使该行动方案趋于完善。

最后, 管理者应及时记录和收集被评估银行的绩效表现信息, 运用绩效评估表格对原定绩效目标的达成情况逐项记录, 对工作绩效的获得过程进行全程追踪和有效监测, 并定期进行相关绩效原始数据的汇总和分析, 从中发现银行现阶段真实绩效与预期绩效之间的差距。

(三) 绩效评估

绩效评估是在绩效周期结束后, 管理者依据预先制定好的计划, 采取科学的评价方法对银行工作绩效给予一个客观准确的评价和总结, 目的是鼓励银行发挥他们的潜力, 提高工作效率和质量, 并作为发放年终奖励、薪酬调整、岗位培训等人事决策的主要依据。[3]绩效评估主体应包括:客户、银行、同事及直接上级。

客户评价。作为接受服务的主体, 客户最有权利也最能客观地评价一位银行的服务质量, 客户评价结果作为评判银行服务质量和水平的重要依据。自我评价。银行白评是不断认识自我、完善自我的关键性措施。银行要认真组织银行学习评价方案, 透彻了解指标内涵, 准确掌握评价基准, 使得银行能实事求是地进行自我评价。

同事评价。根据被评估银行的学术工作绩效, 同事们结合每项指标的权重、分值给出相应的分数, 经综合统计后得出入均绩效评估分数。

直接上级评价。根据服务改革创新的要求, 直接上级适时调整对银行服务能力的评估标准, 通过服务评价, 引导提高银行素质, 保证教育质量与服务效果, 并促进银行的服务能力和水平能适应银行建设的要求。

绩效评估指标要与银行的过程管理相结合, 与银行实际开展的教育服务活动相结合, 评估过程应坚持公平、公正、公开的原则, 确保评估结果客观、真实, 达到评估的根本目的。

首先, 要对所搜集到的绩效原始数据进行汇总与检验, 如果发现数据中有需要进一步证实的地方, 应当通过工作样本分析、错误报告分析、上级反馈分析等方法来判断这些信息的准确性和可信性。其次, 如果确认搜集的评估数据充分、全面和准确, 可以根据这些数据对银行的绩效完成情况进行评估。

最后, 在最终的绩效评估结果生效之前, 管理人员还必须与银行就评估结果进行面谈沟通, 对绩效评估中的关键事件和重要数据进行确认, 就绩效评估的结论性意见达成共识。如果银行与管理者对绩效评估结果有分歧, 银行可以通过申诉程序来谋求解决。银行对于评估结果表示认可并签字确认后, 绩效评估结果才能被最终运用于绩效应用的各个层面。

绩效评估体系中要体现银行的主体性, 注重银行个性发展与银行目标的一致性, 注意客户成绩评价作用的有限性。[4]

(四) 绩效反馈

绩效反馈是对绩效评估结果的分析。绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了, 管理者还需要与银行进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 一是要使就被评估银行的绩效表现达成一致的看法, 从而消去分歧和矛盾;二是要使银行认识到自己的成就和优点, 从而对银行起到积极的激励作用;三是要就银行工作中出现的问题与银行进行沟通与分析, 找到原因, 并根据银行的发展需要共同确定下一阶段绩效改进的优先顺序和重点。[5]

在绩效反馈中, 管理者应该注意以下几点:

1. 选择一个安静的环境, 营造彼此信任的氛围, 鼓励银行充分参与;

2. 明确绩效面谈的目的, 通过双方进行有效的绩效沟通, 既要使银行明确管理者对其工作绩效的看法, 又要让银行认识到自己的优点与缺点。通过双方协商, 确定未来工作应如何加以改进, 并形成书面内容;

3. 关注绩效和行为, 客观、准确地描述银行存在的不足, 坚持“对事不对人”的原则, 以事实为根据, 避免使用极端化的字眼。灵活运用肢体语言, 以积极的方式结束面谈, 让银行树立起进一步把工作做好的信心。

(五) 绩效应用

绩效应用是对绩效评估结果的应用。通过绩效应用, 能够强化绩效管理循环的反馈机制, 更好地提升银行、部门和银行的绩效。

通过绩效管理, 使得银行的工作能力、行为方式与其薪金酬劳、职业前景紧密连结起来。只有将绩效评估结果与银行的切身利益紧密联系起来, 才能使绩效管理发挥出真正的威力而不流于形式。银行必须将绩效评估结果依据绩效计划书的责任约定及时进行奖惩兑现, 包括银行发展计划、薪酬、福利、任职资格、职务晋升、教育培训、岗位轮换、奖惩、人事变动等。根据不同类型银行的不同需求选择不问的奖励方式, 以保证绩效管理的激励作用, 确保所有银行都会努力去完成个人绩效的工作目标。[6]

银行及时了解绩效评估结果, 有的放矢地制定个人发展计划, 改进绩效, 增强自身的自主性和积极性。管理者根据银行目标的调整和改进, 以及上一轮绩效期间的绩效评估结果, 与银行进行全面分析和深入研究, 对达标的及未达标的绩效指标都进行深层次的原因探讨, 共同确定新一轮绩效周期的绩效评估目标和工作改进要点, 对原有的岗位工作说明书和银行绩效计划进行重新修订, 并调整相应的绩效指标和标准, 以保持绩效管理的连续性。

三、银行绩效管理流程防范事项

(一) 绩效评估过程中的防范事项

在绩效周期结束时, 依据绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案, 管理者要对下属的绩效目标的完成情况进行评估。

在这一环节, 我国目前还有很多企业虽认识到绩效评估不同于绩效管理, 但依旧重视有加, 在绩效评估上投入大量精力, 而往往忽略对员工绩效形成过程中的辅导, 致使绩效低下, 造成员工对绩效评估结果的不满。

(二) 绩效反馈过程中的防范事项

绩效管理的过程并不是到绩效评估时打出一个分数, 发放绩效工资就结束了, 绩效管理的目的是为了提高绩效, 应该让员工知道自己的绩效状况。为此, 管理者还需与下属进行一次面对面的交谈, 将对员工的期望明确表达给员工, 即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈, 员工将全面了解自己的绩效状况, 优点将得到肯定, 缺点将被分析原因, 以制定绩效改进计划。

(三) 评估结果应用中的防范事项

绩效管理经历了一个循环, 在这一循环中得到的评估结果具有多种用途, 包括奖金发放、薪酬调整、人事变动、员工发展计划、培训开发等, 这些用途强化了绩效管理循环的反馈机制, 若能被公平合理地应用, 将充分调动员工的积极性, 最终使企业绩效得以提升。[7]然而, 在我国多数企业仅是将绩效评估看作是奖金分配、薪酬调整的手段.重视奖惩却忽视了员工的发展。实际上对员工进行有效激励, 企业价值的分配只是一方面, 只有使员工能力得到不断完善, 绩效不断提高, 才能使员工体验到成功的快乐从而获得员工对绩效管理的认可, 消除员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。

四、结语

总之, 建立银行绩效管理体系是一项复杂的系统工程。本文通过对银行绩效管理流程及其各个环节的深入分析与探讨, 明确了银行绩效管理流程中各个环节的意义及其在银行绩效管理中的重要作用, 清晰了银行绩效管理流程中各个环节之间的相互依存关系, 对于推进传统的银行绩效评估, 完善银行绩效管理体系具有较为重要的意义。

参考文献

[1]李芝山绩效管理:价值、问题及策略[J]中外企业家2008 (11) 59

[2]陈丹红员工绩效管理的流程分析[J]企业管理2007 (9) 57

[3]曹仰锋如何进行绩效面谈[J]人才资源开发2006 (6) 36

[4]向秋华, 冀庆斌银行绩效管理体系探讨[J]科技情报开发与经济2008 (6) 219

[5]冯泉, 郭立, 刘俊等银行的绩效管理实施方案[J]2005 (12) 16

[6]艾平英国银行绩效管理的评价体系及启示[J]江西教育2007 (1) 43

银行贷后管理流程 篇5

民生银行贷后管理工作主要面向的是民生银行09年开始的“商贷通”项目的小微企业客户，其中95%以上为有抵押担保的标准抵押贷款，担保物一般为其自住房或商铺；其余贷款为联保、互保或纯信用贷款。

贷后管理工作主要是对客户的贷后监督，每季度回访一次，发现用款企业的潜在风险；同时甄别优质客户和优势行业以及市场信息的反馈。

贷后回访的流程如下：

一、访前准备：

根据客户资料上的信息，查询用款企业的营业执照及年检状态、借款人和用款企业的法院执行信息。如果有信息的出入和最近的执行状态，则需要在回访时对接待人进行问询是否对公司的经营有影响。

二、收集资料：

实地回访时，收集公司的最近三个月的银行主要流水对账单、进出项发票、进出货单、水电煤气费单、电话费、营业执照等证明用款企业正在经营的财务凭证，对于小商铺的个人贷款则需要提供个人流水。

三、现场问询：

现场回访时的接待人最好为公司的实际控制人、借款人或财务负责人。向接待人问询公司最近的经营情况：

（1）主营业务及经营地址是否有变动。

（2）公司员工总人数及回访时现场员工的人数、员工的月均薪资、回访地办公面积及租金、是否有其他经营地址及详细信息。

（3）公司账户上的流动应急资金、应收应付款及账期、库存及周转周期。（如果应收款数额巨大则需要问询应收款的构成及回收成本）

(4)公司上下游及详细介绍。

（5）去年营业额、今年截止到回访日期的营业额及变动说明、经营时的淡旺季、毛利率。

（6）贷款的实际用途。（是否存在贷款的挪用）

（7）其他负债信息、投资或担保信息。（负债率是否过高，是否投资于高风险行业）

（8）抵押担保物的情况。（地理位置、面积、市值等）

（9）还款来源及压力。

（10）客户的需求和建议。

四、拍照记录：

该项工作主要是为了佐证现场询问时的信息，如现场的员工数量及办公环境与描述是否相符，回访地址是否与银行记录相符、生产线及库存情况等。

五、撰写风险报告：

将现场回访的资料信息和记录整理成一篇回访公司的详尽信息的报告，以便客户续贷时及时的调阅。

六、风险预警与提示：

将有风险的客户信息以及发现的风险点整理汇报给上级领导。

风控部

构建流程银行刍议 篇6

2005年银监会主席刘明康提出来“流程银行”的概念后，监管部门与国内商业银行迅速达成的一致共识，各商业银行并纷纷开展实施流程化改造。事实证明，通过流程再造不仅使各商业银行强化了风险管理；提升了核心竞争力，同时更实现管理模式的跨越式发展。流程银行建设现已成为我国商业银行改革发展的必然趋势。

一、什么是流程银行

所谓流程银行指一种全新的商业银行管理模式。这种管理要求银行扬弃那种传统的按职能设置部门、配置资源旧分工模式，借助现代化的信息技术和IT技术，按照“以客户为中心，以市场为导向”理念，从根本上重新构造银行的业务流程、组织流程和管理流程。流程银行的核心是，银行根据客户类别，以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其运作特点强调机构扁平化、业务管理垂直化，离柜业务处理集中化。其目标是，使银行在服务质量、营运效率、风险管理等方面水平显著提高，从而打造出资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争能力强的现代银行。

二、全面推进流程银行

全面推进流程银行，就必须对原有的管理进行再造。通过要对原有的组织结构、业务流程、人力资源配置、风险管理体系以及企业文化理念进行逐一的再造，最终使银行管理活动流程化、标准化、规范化、科学化，达到提高服务质量，控制差错发生，防止各类风险，树立良好信誉，提高运行效率和经济效益。

(一)业务流程再造银行业务流程再造是一项涉及银行各业务种类的系统工程，内容繁杂，头绪众多，而目，保持流程再造工作统一有序进行的必要前提是明确流程再造工作的原则，按照既定原则审核现有的流程，制定和实施流程再造方案，才能确保各项流程再造涉及保持一致的方向和各流程设计之间不发生冲突。流程再造的原则包括基本面上的原则和操作而上的原则两个层次，基本面上的原则是业务流程再造是基本出发点，可以概括为：信息化原则，客户导向原则和集约化原则。操作层面原则是在基本面上原则在操作过程中的进一步阐述，如注重整体流程最优的系统原则等。流程再造除遵循上述原则外，还应注意两个要点：一是，突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即哪些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程，这些业务流程或者通过采用外包手段，有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财力，又大大提升具有比较优势的业务的回报率。二是，突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化，越来越难以应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点，根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。

(二)推进机构“扁平化”改造建立以市场为导向，以客户为中心、注重风险管理，突出效率优先的扁平化组织管理模式是商业银行实施组织再造的目标。通过增大银行管理部门跨度，合理减少机构层次，缩短信息传递路径，提高对市场的反映速度和竞争力。开展“扁平化”改造应充分考虑到其实现条件、特征、目的、效能等因素。具体的可从以下方面准备：充分利用先进的计算机和网络通讯技术条件，以及综合管理系统等，做好扁平化技术支持；重新输理、整合业务流程和管理流程，从制度上为扁平化扫除障碍；充分完善市场化运营机制，提高内部工作效率和综合性风险防范能力等。在实际再造过程中可根据银行自身实际情况逐步分阶段或有选择地实施。比如：调整总分支行的定位，一般“小总部、大分支”模式比较适用于分支机构地域跨度大的银行，而地域跨度不大的银行更合适采用“大总部、小分支”；统一规划辖区机构，撤并长期亏损，风险隐患高的机构；减少综合型机构数量，成为单点型机构，专门承担对重点客户营销和服务职能，同时扩大综合型机构的权力以及管理跨度；按照经营业绩、区域布局、经营特色等不同标准设立直管机构，促进有效能源的巨大发挥等。

(三)推行“集约化”管理通过集中合理配置资源、集中操作运行，直接管理控制，建立提高效率、节约成本、防范风险的“集约化”管理模式。通过整合、集中以及现代化技术自动化处理，缓解内耗，如：利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式；另外，对具有一定风险的业务，如：贷款审批、信用卡审批、不良资产管理以及大额、重要业务的远程集中授权等实施集中管理，统一风险控制、集中到总行或区域管理中心进行垂直管理，极大提高了业务处理和管理效率，降低了风险并减少了运营成本。但是“集约化”管理模式，往往因为处于银行自身管理的需要牺牲客户权利，导致效率降低的等问题。因此，要实现“集约化”管理，应该要重视业务流程的优化和计算机信息系统支持，同时还应该以客户价值为导向去实现，通过“集约化”活动将银行核心能力转化为客户购买的优质服务和增值服务，实现银行客户双赢的局面。

(四)人力资源体系的再造不断推进人事与激励约束机制再造，建立适应现代化金融企业制度要求的人力资源管理体制。通过开展岗位体系、薪酬体系和绩效考核体系的再造，冲破传统管理模式，逐步建立起一套市场化的、科学合理的绩效管理体系和有效的激励与约束机制。强化以岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和员工职业生涯培训为主要内容的全员岗位培训，建立健全以责任体系、考评体系和支持系统为重点的培训管理保障体系。

三、构建“流程银行”的几点建议

(一)集中设计为了高效率、系统化地做好设计工作和实施工作，必须采取集中设计、整体部署、综合推进，协调发展。要清晰界定边界和责权利，流程改革完全改变了商业银行现有的利益关系，如何处理好内部的竞争管理与利益分配将是决定改革成功与否的关键所在，各商业银行总行在制度安排上要做好协调工作，以保证商业银行内部运转协调、业务发展保持良性竞争。要坚持以业务条线垂直运作和管理为主，实行上下垂直的一体化运行和管理；要坚持以流程落实内控，前中后台相互分离、相互制约；要坚持以业务流程为主导，部门职责服从业务流程需要，使之符合流程运行便利、畅通的需要，简化业务流程，提高运营效率。

(二)循序渐进“流程银行”建设是一项以组织机构再造为基础，涉及银行各项业务、所有部门和所有分支机构以及IT、人力资源和考核等方面的重大的系统工程，不可能一蹴而就，需要在有序探索中逐步推进，应当充分认识到流程银行建设的长期性、渐进性和艰巨性。既要有紧迫感，又要实事求是，循序渐进。根据本行实际情况，合理规划基本建成新的组织架构与业务流程的时间，再用若干年进行完善。

(三)充分借鉴流程银行建设必须借鉴国际经验，充分吸取国际先进商业银行所取得的成果。学习借鉴国际先进经验不仅要“形似”而且要“神似”。为此，必须采取请进来，走出去的策略，学习借鉴国外商业银行的通行做法。同时，必须充分考虑本行的实际，认真探索符合我国银行业经营环境的组织架构和业务流程再造的路子。要将国际经验与我行的实际结合起来，避免走弯路，避免大的震动，合理控制改革的成本，力争改革的成本最小化和收益最大化。

银行业流程建设管理 篇7

一、信贷流程风险管理存在的问题

1. 信贷管理手段存在行政化倾向

银行信贷管理手段仍倾向于行政方式, 稳健经营理念不能贯彻始终。 当前, 我国银行业现行业务战略中, 营销以规模为目的而不是以利润为目的。营销单位和客户经理以存、贷款增量等规模指标为主要目标, 而非以扣除预期损失的利润最大化为目标, 忽视风险成本管理与授信风险的分析。在行政化影响下, 银行普遍把信贷战略重点定位于大客户、大企业, 营销中片面追求大企业、上市企业、市政建设项目等大项目, 将其简单等同于优质客户, 实质是行政化越俎市场化, 数量扩张覆盖质量优劣。漠视风险的规模扩张, 很可能带来实际净利润的下降, 这对我国银行业的长远发展十分不利。

2. 信用评级手段粗糙

商业银行内部信用评级是商业银行防范和化解金融风险的重要手段, 有助于商业银行全面、系统地考虑信贷风险, 并考虑采取相应的对策。但国内商业银行在这方面的经验和关注程度还都显不足。 由于影响信用状况的各个因素是相互联系的, 需要在对单个指标进行评价的基础上, 采用一定的统计方法予以分析和判断。目前的矛盾主要集中在两方面:一是分析的基础主要建立在过去的财务数据上, 缺少对未来偿债能力的预测, 数据与将来的情况相关性小, 可靠程度较低, 尤其是缺乏预测期较长情况的趋势判断;二是影响因素权重的判断, 由于每一因素受管理对象所处的环境不同, 同一因素对不同的受管理对象影响不可能完全一样, 根据固定权重得出的结果难以准确反映不同的受管理对象的信用风险。

3. 信用风险分析机制不合理

(1) 风险分析的管理体制不合理。

目前, 在我国银行业普遍采取客户经理制。在对授信任职资格无明确要求的前提下, 就让其承担业务发展和信贷风险分析的双重职能, 并且没有相应管理体制的支持和保证, 是贷款风险分析表象化的根本原因。主要体现在:第一, 在客户经理的选拔上, 没有对信贷分析技能提出明确的要求;第二, 在客户经理个体工作量核定中, 没有预留信贷分析所要求的必要时间;第三, 在客户经理的报酬中, 没有与信贷风险分析工作相应的物质回报。没有管理体制支持的职能定位先天性不足, 后天也很难长得健壮。

(2) 分析方法落后。

我国银行业现行的信贷分析政策缺少以现金流量分析为核心的信贷风险分析工具, 无法反映企业真正的资金需求和还款来源, 难以掌控还款的风险。同时, 信贷风险测量主要为定性的分析方法, 主观性强, 又多采用文字性叙述, 带有浓厚主观色彩及风险度量模糊性, 不能客观准确地反映信贷风险的实际状况。即使是采用定量的分析方法, 一般也是静态的定量分析, 偏重贷款前的静态定量分析, 而未通过建立各种数理分析模型对贷款风险进行全程的动态监控。

4. 资产投资方式不科学

多年来我国金融业实行的是分业经营, 商业银行资产投向比较单一, 贷款占银行资产的70%以上, 且不良资产比重过大。同时, 有价证券及投资占资金运用的比重较小, 使得银行的资产运营渠道过于偏重资产负债类产品收益。在商业银行的总收入中, 贷款利息收入占总收入的绝对比甚至达90%!存贷差收入很容易受到宏观经济政策和信贷风险的影响, 银行经营风险很大。化解该风险的有效手段就是采取多样的投资组合, 信贷组合是使银行资源配置实现风险收益最大化的有效手段。通过设置一系列信贷组合, 可有效避免因“鸡蛋放在一个篮子里”而带来的风险集中。

二、信贷流程风险管理的改进措施

1. 采取银行信贷流程市场化取向

在全球金融一体化的时代背景下, 商业银行面临着全球竞争的巨大压力, “自主经营、自负盈亏”是其生存的现实写照。在国家逐步完善市场经济的过程中, 银行本身也必然要从国家行政干预的阴影下走出来, 市场化取向是其信贷流程设计的必然选择。

在我国, 由于地域、文化和经济的南北不同、东西有别, 以致市场环境差异很大。不同地域的银行分支机构应在总目标引导的前提下, 根据自身所处市场条件不同, 针对不同客户群体, 采取差别化信贷战略, 积极推行多元信贷策略。对适于发展重点大客户的机构, 建议加强银行间合作, 采取银团贷款方式, 提倡双赢, 达到合理控制总体授信风险的目的。有的机构更应注重发展中小企业客户, 同时避免过度授信风险。

2. 建立现代信用评级体系

商业银行在现实信贷业务中面临的主要风险是信用风险。风险控制的好坏, 可充分反映银行的收益和资产质量, 这是信贷规律的内在要求, 可以通过风险定价与行业建立匹配的桥梁关系。因此, 揭示各行业的发展规律是信贷风险分析最本质的工作, 也是信贷业务最基本、最重要的工作。

信贷流程体系的科学化是与风险量化识别、资产有效组合分不开的, 它们最终是建立在行业分析基础上。因此, 行业发展趋势、企业竞争分析、产品市场定位等行业分析问题就成为信用管理中最基础、最直接也是最为重要的工作。从国际先进信贷流程项目惯例来看, 以现金流量分析为核心的信贷分析方法具有明显的优势。我国银行应在优化现有信贷分析系统的前提下, 积极吸纳国际先进方法和理念, 完善我国全行业统一的信贷分析政策和工具的推出, 为信贷流程体系的科学构建提供支持。

3. 完善信贷风险分析机制

(1) 完善风险分析管理体制。

我国银行业普遍实行客户经理负责制, 这与当前银行的服务性质和环境是相适应的, 有其内在的合理性, 但对于客户经理的选拔和培训工作, 应加以改进和完善。应明确作为客户经理所需的品行、业务素质等基本要求, 制定科学的产生机制和培训制度, 在薪酬制定上实行有效的激励机制, 体现贡献与报酬的正相关, 从人这一根本因素上保证信贷风险分析的有效性、科学性。

(2) 采用科学的信贷风险分析方法。

现阶段, 由于我国商业银行过于倾向定性管理, 而缺少量化风险管理工具的使用, 所以应该考虑在传统的贷款风险度的计算基础上构建一个信贷风险度的函数式, 综合考虑各影响因素, 度量信贷风险大小。信贷风险度表达为f (xl, x2, x3, x4, x5……) , 其中, X为影响信贷风险大小的各个因素, 包括贷款对象的信用等级、贷款方式、贷款期限、贷款金额、项目的风险收益等内外部评级相结合的方法, 对影响企业信用的因素进行加权综合, 得到企业信用的综合评价值, 该指标可以用于银行对个体贷款的分析与决策。根据信贷风险的度量结果制定授信对象、额度和期限等信贷风险管理政策, 从而保证每笔贷款的合理性, 实现对贷款组合信贷风险的动态管理。

4. 推行信贷组合的多元化

信贷组合管理的目的是实现银行风险收益最优化配置, 其核心是对风险进行有效、合理控制。 商业银行针对信贷风险集中的情况, 要调整信贷资产结构, 实施信贷组合管理, 改变信贷风险集中的状况, 实现多元化投资。通过贷款的相对分散, 可提高银行抗风险的能力。这个过程的关键主要体现在两点:一是客户分散, 银行要积极挖掘潜在的优质客户;二是行业分散, 银行将贷款投放到不同的行业或产品上, 使贷款客户的行业结构和产品结构多样化, 并且有较强的独立性。同时, 在贷款的后续管理中, 要贯彻重要性原则, 密切关注大客户的现金流量和偿债能力, 建立有效的不良贷款清收和退出机制, 实现资源的优化配置。

参考文献

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[2].陈豪、吴志勇.基层国有商业银行信贷管理存在的问题与对策[J].浙江金融, 2010 (1)

[3].刘怀珍.浅析我国商业银行信贷风险治理[J].当代经济, 2009 (3上)

[4].王磊.我国商业银行信贷风险管理研究[J].企业经济, 2007 (9)

银行业流程建设管理 篇8

运行这一流程, 不规范的采购行为得到了遏制, 采购效率和效益也较前相对提高;但在物资采购与计划、质检、价格、合同、货款支付等环节的管理上仍然存在着不足, 致使物资供应管理工作受制、困顿;因此, 迫切地需要我们集思广益、审时度势, 站在科学发展的角度, 对其进行深入地探讨、改革与创新。

一、现代物流和供应链管理理论的快速发展给我们带来的启示

随着现代物流和供应链管理理论的发展, 物资采购供应管理理念也发生了重大的变化;物资采购供应工作, 已由简单的照方抓药式的机械操作提升到为企业提供价值增值的高度;在采购过程中, 更加关注采购综合成本控制, 着眼于优化需求以取得采购在市场中更加有利的地位。

目前, 国外通行的做法是把采购工作按其对企业贡献率的高低划分为三个层次, 第一层次是物品采购 (Purchase) , 主要关注价格, 追求最低价格;第二层次是成本采购 (Procurement) , 关注采购综合成本控制, 关注与供应商的关系、驾驭管理, 注重降低采购总成本;第三层次是价值采购 (Acquisition) , 关注的焦点进一步延伸到物资需求形成过程, 注重通过采购为企业增加了多少价值, 追求采购价值的最大化。

相比之下, 我们的采购理念和操作步骤还仅仅停留在第一和第二层次之间, 整体上已相对落后, 追求采购价值的最大化就无从谈起。那么, 我们如何调整策略, 才能顺应这一发展趋势呢?

只有解放思想, 才能突破禁锢。有关领导在一次中石化物资供应处长会议上的讲话中说, 采购的方式要不拘一格, 哪些物资品种适合战略协议采购、一揽子谈判方式来办;哪些物品又必须通过招标的方式来采购;哪些物品又可以通过竞价的方式去采购等等, 要具体情况、具体分析, 决不能僵化教条, 硬性地规定和固定某种方式都是不合适的、不科学的。结合实际工作, 招标采购在河南油田已是应用较为成熟的采购方式;尤其在市场不太规范, 关系比较复杂的情况下, 其化解矛盾、规避风险的“功效”尤为突出;我们规定凡是多少万元以上的物资采购都要通过招标来完成, 一时间, 物资供应、纪检人员成天都在忙招标, 场面繁忙而热闹, 这是一种误导, 决不能把它当作“包医百病”的“灵丹妙药”;询比价也是很好的采购方式, 但在执行过程中也出现了一些问题, 价格越低就越好吗?运距考虑了没有?内在质量、价格构成怎样, 以及供应商原材料的采购质量等等, 我们掌握了多少?

以开放、能容的心态, 适应加快建立协作机制的要求。长期以来企业之间各自独立, 不善协同、协作, 未能达到采供双赢。而今, 根据中石化的要求:打破这种格局, 走向协同, 而且要善于协作, 已是形势所迫;对外, 要与供应链各环节 (生产厂家、供应商等) 建立稳定的合作关系, 充分利用供应商资源供应能力和成本控制优势;对内, 要加强与内部各专业部门 (机动、规划、设计、工程部门和各使用单位相关部门) 的协作, 降低采购成本和供应风险。

总之, 我们要尽快地把花在与供应商无休止的商务谈判上的时间和精力, 放在外部市场、采购策略的研究上来;放在内部需求管理上来;放到供应商关系管理和物资成本构成分析上来;才能提高保供能力、提升物资供应管理水平。

二、物资供应“分段”管理理论的提出及在实际操作中存在的不足

根据《中国石油化工股份有限公司内控手册》中关于对一般物资采购供应业务流程的描述和具体要求。河南油田物资供应部门就其中适用本专业的15项业务流程、236个控制点进行了认真的学习、分析和工作落实。把不相容的职务 (岗位) 、业务流程进行分离, 控制业务操作点和授权审批等关键环节;将物资计划岗位从业务科室剥离出来, 实行五个环节的分段管理, 完善了部门之间、岗位之间相互验证、制约、监督的管理体系, 制定了如:《物资计划管理》、《供应商管理》、《物资采购招标投标实施细则》及《物资采购供应质量管理办法》和《油田外部市场物资供应管理办法》等制度, 做到每笔业务必须经过不相容的其他部门或人员的验证、核对和制约, 单一部门或个人对任何一项业务活动没有完全处置权, 杜绝了工作失误及其它违纪案件的发生;建立了采购资金分配制度、物资供应工作周例会和月度生产例会制度, 加强了业务部门之间、职能部门之间及业务与职能部门之间的协调配合, 保证了物资采购、供应工作和信息传递的及时准确、高效快捷;加强采购政策的贯彻落实, 严格执行“分级审批”和“先审批, 后落实”的管理制度, 对具有采购控制环节多, 供货周期长, 监管难度大等特点的长线物资, 制定了单品种物资采购业务程序;同时, 运用先进的物流理论和管理模式 (依托中石化物资采购电子商务信息系统) , 对物资供应部门的人力、财力、物力、信息资源进行有效整合、利用与共享。

在实践中, 不规范的采购行为得到了遏制, 采购效率和效益较前相对提高, 但是, 物资供应“分段”管理工作仍然存在如下几个方面的不足, 值得我们共同分析、研究。

1. 计划与采购。

《物资计划、采购业务管理》中规定:由计划人员按物资品种的类别、数量、技术标准的高低等确定采购方式、推荐供应商;采购人员则根据上述信息规范运作即可。这其中突出了一个对供应商评价、采购方式的选择问题。当然, 好的供应商和恰当的采购方式无疑是降低采购综合成本、达到物资采购质量要求、提高保供能力的主要途径;那么, 选择不当会造成什么结果呢?

2. 质检与采购。

市场调查、物资采购技术协议的订立, 引用的技术标准, 特殊标准的物资采购是否进入生产厂家监造, 是否可以用低标准同类物资替代, 油田内部检测、检验的手段, 送权威机构检验的外联与实施等都还没有形成体系。

3. 价格审核与采购。

多渠道收集主要物资的市场价格、供应商出厂价格、总部采购指导价格作为物资采购价格谈判的依据;但是, 这其中有个谁来收集整理、预测价格走势, 谁来维护ERP系统价格的问题。系统价格相对滞后, 市场价格低了还好操作, 高了进行采购, 系统不认怎么办?产生的负价差, 怎样衡量物资供应工作?其次, 总部没有控制价格, 市场又无法查询, 如某汽配小部件, 该如何操作;再次, 非标准特种物资价格, 又如何准确核定。

4. 合同审核与采购;

合同签订和审批程序周期过长。有的合同甚至要经过油田企业法规处、甚至分公司领导审批, 才能通过;虽然起到了规范物资采购行为的作用, 但, 减缓了合同传递的速度, 物资采购供应时间不足, 延误生产。是否有个更好的渠道, 即兼顾了审批程序, 又安全、快捷。

5. 货物支付与采购。

因结算迟缓, 供方往往将银行利息损失、变现贴付损失等费用转嫁给我方, 使我方陡增额外的采购费用。例如:一个汽车供应商在签订合同时, 对我方提出暂扣15%质保金的条件没有异议, 对结算方式 (半年以后银行资金转让承兑) 有强烈的不满, 他甚至主动降低报价, 只要立即兑付, 15%的质保金不要都可以, 面对此种情况, 采购人员茫然无措, 不置可否。

6. 采购环节。

采购人员深入现场少, 缺乏相关的专业知识, 对物品的结构、性能和材质了解甚少;比如, 需采购柳州二空机械公司生产的压缩机配件—油杯下体, 网上公开询比价后, 温州龙湾空压机气阀厂以低于柳州二空8000元的价格中标;货到后, 使用单位却无法安装, 原因是龙湾供应的油杯与压缩机原装油杯不一致。

7. 计划环节。

由于设备更新的速度较快, 新购设备备品配件的消耗规律不清楚, 配件采购回来后用不上或用不完, 造成积压;再则, 有些技改项目, 所需物资计划由工程部门编制, 所选用的技术标准及规格型号、需用量不够详实、准确, 给物资采购部门的准确采购带来难度。

这些存在的不足, 使我们的物资采购工作受制、困顿。那么, 如何突破这一瓶颈, 顺应形势发展, 提高物资管理水平, 追求绩效卓越呢?我们的结论是:进一步加强流程关键点的控制。

三、如何加强物资供应“分段”管理流程关键点的控制

通过对“分段”管理核心内容的解读、分析, 对照管理流程中存在的问题, 我们的思路是:加强物资供应市场的分析研究, 准确地把握市场脉搏, 掌握工作主动权;着力加强物资需求计划管理, 提高工作预见性;加快改革传统落后的采购管理理念, 积极探索新型采购模式和采购方法;加强采购价格监管;加强合同管理, 建立安全、快捷的审批程序;建立完善的质量控制、检测体系;建立货款支付与采购联动机制;加强信息化建设, 全面推进网络化采购;加强物资供应队伍素质建设;清理整顿供应商网络, 实行资格预审和动态管理。

流程关键点控制:

1. 采购质量、计划的制定

对照图纸和材料申请单, 采购质量、计划工作应清楚地说明对产品的要求;同时, 把住“三个关口” (计划审核关、采购质量关、入库物资质量验收关) 。其内容是: (1) 准确的品种、规格、型号和等级要求; (2) 所采用的质量体系标准; (3) 检验规程和适用的范围; (4) 到货验收手段和方法; (5) 采购质量控制、记录以及处理质量纠纷的规定。

2. 加强物资需求计划管理, 提高工作预见性

一是加强需求计划的提报管理, 严格遵照规定的日期提报物资需求计划, 为采购工作、供应商资源准备、排产留足时间;二是物资供应人员要深入设计、工程单位和施工现场, 提前介入需求计划的形成过程, 积极与需用单位沟通, 密切关注工程项目建设动态, 掌握工程进度, 及早获取设计图纸和料单。

3. 选择供应商

(1) 选择供应商的基本原则

(1) 供方质量保证体系符合需方要求, 能严格按需方提出的质量标准和要求生产; (2) 价格合理; (3) 能够认真履行合同, 按期交货; (4) 售后服务优良; (5) 经营管理状况稳定, 财务资信情况、发展趋势良好; (6) 地理条件好, 交通运输方便, 运距短; (7) 有相应的生产制造许可证。有与需方协作的意图。

(2) 评价供方能力的方法

根据GB/T19004标准9.3条规定, 供方应证实其具备规范的质量保障体系和完全满足图纸、订货单要求的能力。确认这种能力时, 可用以下一种或几种方法:

(1) 对供方的能力和质量体系进行现场评价。 (2) 对产品样品进行评价。 (3) 对比类似产品的历史情况。 (4) 对比类似产品的试验结果。 (5) 对比其它用户的使用经验。

上述方法适用于订购主要物资和对新入网供应商评价时选用。

(3) 对供应商的质量评价

根据我油田采购、试用的实际情况和已掌握的资料, 可选用美国菲根堡姆评级法或综合质量评级法, 对其质量、价格、服务以及等级进行评价, 最终选择供应商。

4. 合理确定订货批量、订货时间

A类物资占用金额大, 是重点控制对象, 对其中的长线和中线物资, 必须按经济订货批量进货, 可不留或少留保险储备;对其中短线物资应采取定期订货法。

C类物资应采取定量订货法, 保险储备量应依据市场情况决定, 对其中的短线物资可实行定期订货法, 每季或每半年订货一次。

常用物资可选择一、二家供应商, 确定为固定的供需关系, 实行定点订货和采购;其优点是:便于监督, 保证质量, 价格合理, 资源稳定可靠, 相互信赖。

同时, 还可让供应商到本企业设立门市部, 随用随买, 或代储代销, 用后付款, 以充分利用社会资源, 减少库存。

5. 要加强物资供应市场的分析研究, 准确地把握市场脉搏, 掌握工作主动权

密切跟踪市场行势, 及时掌握国家宏观经济走势和行业政策信息, 把握市场动态, 建立市场形势分析例会制度, 根据总部物资装备部定期分析和发布的物资市场形势报告及市场供求形势与特点, 及时调整采购策略, 对长线或市场紧缺物资, 要把抓资源保质量放在首位, 要优先安排资金, 采用提前支付货款等办法锁定资源和价格。

6. 订立合同

签订合同时, 应按照《经济合同法》、《工矿产品购销合同条例》、GB/T19000系列标准规定和国家统一规定的合同格式, 逐项认真填写, 不得漏错, 并明确界定违约责任及解决违反合同的处理方法或途径。

7. 到货验收

供方对所供物资应提交符合标准和合同规定的质量证明资料 (质量证明书、合格证、各种检验实验报告、产品出厂说明书等) 。

验收时, 首先, 应核对质量证明资料、标的物与实物是否一致;再查看实物包装和标志是否符合有关标准的规定, 是否与质证书内容一致;如不一致, 应向供方重新索取与实物一致的质证书;然后, 根据合同载明的标准选择全检或抽检的方式, 对实物进行外观检验和理化试验。

8. 质量信息反馈

加强采购物资质量的跟踪、调查、反馈工作。建立物资质量信息台帐, 对验收和使用过程中发现的质量问题查办落实, 予以解决;并将改进和要求提高产品质量的信息不断传递和反馈到供应商, 从而促进产品质量的提高。

9. 对供应商的管理

建立供应商的质量信息档案, 掌握其产品结构、产品特点、技术能力、质量保证体系、市场表现、财务状况和生产成本构成等方面的资料, 甚至是供应商的供应商的情况资料, 对其做出客观的评价。

树立“培育战略供应商, 扶持主力供应商”的思想, 保证供应商队伍的稳定;并建立供应商业绩引导订货机制, 对战略供应商和主力供应商实施订货倾斜和资金优先安排的政策。

1 0. 提高业务人员的素质

提高物资采购供应的质量与效率, 人员素质的提高是关键。为此, 要培养一支政治素质高、专业知识丰富, 精力充沛的人员队伍, 除建立业务人员经常深入物资需求单位、施工现场、生产厂家进行调查的制度, 掌握生产进度和需求信息, 做到准确及时采购之外;还要组织开展岗位练兵活动, 加强专业理论和技能的培训工作;并对物资管理、骨干采购人员进行专业技术高级培训, 选学MBA相关课程, 重点提高把握市场、驾驭市场、预测物资消耗规律、合理储备、科学采购和物资成本构成分析等能力。

银行业流程建设管理 篇9

关键词:商业银行;风险管理;流程再造

纵观国际先进银行风险管理的实践经验, 优异的流程管理能够有力推动商业银行取得成功、达成使命, 尤其在现代金融市场的激烈竞争中, 流程管理是更是商业银行运作的生命线, 是有效驾驭风险、提高核心竞争力的致胜法宝。近年来, 我国商业银行也开始注重流程银行的建设, 与部门银行相比, 流程银行更趋向于从客户与市场需求出发, 主张业务操作流程的规范化、标准化、模块化、高效化和全方位监控, 能更加有效地提高银行的市场反应能力, 为客户提供更优质的服务。众所周知, 商业银行是以信贷风险管理为首任的, 因此, 信贷风险管理流程的设计与改造无疑成为建设先进银行的关键所在。

一、风险管理流程再造的内涵及关系

商业银行信贷风险管理流程包括信贷管理流程和信贷业务流程。信贷管理流程是指从管理组织的整体出发, 以防范信贷风险、加强内部管理、降低运营成本、提高决策效率为目的而设计的从决策、执行到监督的各职能运作过程。信贷业务流程是指以客户和市场需求为中心, 围绕具体信贷业务设计的从贷前、贷中至贷后的信贷业务操作流程, 即一项信贷业务从开始操作直到最后完工所经历的全部业务手续, 包括在信贷业务产生过程中所进行的结构设计、在操作过程中的全部线路和环节。

信贷管理流程是信贷风险管理流程之本, 它决定了银行整体信贷管理运行的效率与效果, 它是信贷业务流程的基础, 任何畅通、清晰的业务流程都是在有效、合理的管理流程基础上得以构建的;信贷业务流程是信贷风险管理流程之表, 银行信贷管理流程的效果必须通过信贷业务流程的实施来予以体现。

二、对国内商业银行实施流程再造的几点思考建议

通过对国际先进银行美国花旗银行和法国瑞士信贷银行的流程再造经验分析, 结合我国商业银行的实际, 笔者针对我国商业银行风险管理现状, 就我国商业银行风险管理流程再造思路, 略浅谈几点思考:

(一) 实现业务线与风险控制线彻底分离, 实行信贷风险管理垂直化

在风险控制线上设置授信审批分部, 前移营销岗位, 后移风险管理岗位, 实现信贷风险的垂直管理。每个客户都对应一个客户经理和一个审查人。在层级设置上的做法是:在总行、一级分行和二级分行设立授信审批部门, 将审查人、集体审议人员与信贷审批人全部归入其中, 以保持风险控制的独立性, 排除干扰源。相反, 客户经理主要分布在一级分行和二级分行, 使客户经理更贴近客户, 便于银企关系的维护。这种改革在保证风险控制线独立于业务线的同时, 也打破了行政区域的限制, 按照业务量的大小设置相应数量的授信审批分部, 合理有效地配置资源。

(二) 实行客户分层管理与营销, 初步实现“一站式”审批

对不同资质、规模的客户分别由总行、一级分行、二级分行、支行作为牵头营销行, 并由牵头营销行确定业务受理行。对不同的信贷业务, 分别由牵头营销行或业务受理行前台业务部门直接进行业务调查后, 直接提交本层级的授信审批分部履行审查审批手续。这种做法彻底改变了转型前所有客户, 均由所在地支行客户经理负责管理的现状, 提升了对客户的服务层次, 缩短了客户信息的传递环节, 有效提高了业务办理效率。在评级授信审批方面, 虽仍沿用逐级上报的方式, 但最多层级已从原来的五级削减至三级, 评级授信权限集中于一级分行与总行, 去掉支行该权限, 弱化二级分行该项职能, 在授信审批上基本实现“二级分行——一级分行——总行”三级审批模式。对于一级分行直营客户, 则实行“一级分行——总行”两级审批模式。不同层级的客户的信贷业务可由相对应层级的审查人直接进行风险的审查。按照上述业务审批流程, 一笔业务只需经过客户经理、客户经理主管、审查人、审核人主管、信贷审批人和业务签批人等环节。

(三) 建立审批人资格认证制度, 实行个性化授权的专家评价体系, 加强风险管理队伍建设

实行个性化授权, 以个人审批制代替现行的集体审议制, 可以充分体现责权对等的原则, 强化审批人的责任。我国商业银行为实现信贷审批人员的专职化和专业化管理进行广大积极的尝试:建立了信贷审批人资格认证制度, 制定了严格的准入条件并采取公开选聘的方式选取具有相应资质的人员, 同时赋予其不同的年度授权。与以往做法不同的是, 在选聘信贷审批人员时, 银行通常更侧重于考虑其个人的工作经验、过往业绩、市场分析与财务分析能力等技术因素, 以提高信贷决策的质量。同时, 总行还应当为信贷审批人员提供良好的工作环境与技术支持, 保证他们独立地进行风险的识别、度量、监测与控制工作。此外, 我国商业银行还加强对风险管理人员的培训, 建立专业人才后备库, 为独立风险管理体系提供强大的人力资源支持。

(四) 个人审批与集体审议相结合, 实行业务双签制

在信贷业务流程再造中, 我国商业银行将原来由各级分支机构负责人一人签批的模式调整为由信贷审批人与业务签批人双签的模式, 在此模式下, 分设信贷审批人与业务签批人。信贷审批人为客户评级、核定授信额度、具体信贷发放提供专业性的审查和签批, 由业务签批人在授权范围内对信贷业务实行最终签批。对于信贷审批人否决的信贷业务, 业务签批人不得签批同意, 只有在两者都同意的情况下方可办理。这种做法将业务线与风险管理线有机结合, 并形成了必要的权力制衡格局。与此同时, 为防范道德风险, 在授信审批部门内设置相应的信用审议委员会来履行集体审议职能, 以辅助信贷审批人决策。对于超过一定额度的授信, 必须经相应层级的信贷审议委员会讨论通过后, 方可交由信贷审批人审批, 实现了个人审批制与集体审议制的有效结合。

(五) 整合贷后管理与信贷资产质量分类流程

贷后管理和信贷资产质量分类均要求前后台人员对客户的资信状况和担保情况进行跟踪检查与分析, 及时发现风险隐患, 尽早采取防范措施。我国商业银行在业务流程再造中将这两个流程进行了整合, 按信贷资产质量分类的结果认定来实行分类的贷后管理, 这样既可减少重复劳动, 又有利于提高贷后管理。

(六) 信贷业务操作职能由前台逐步转向中后台

信贷业务操作环节包括授信额度使用前提条件的审核、核保、签订合同及贷款账务处理等多项内容, 转型前信贷业务操作由前台部门的客户经理承担, 这既缺乏约束机制又增加了客户经理的日常工作量, 使其无法专注于客户关系的维护和贷后管理等重要工作, 更重要的是由于其受利益驱动的影响, 易造成放款环节的道德风险与操作风险。将业务审批与发放分离开来, 构建各岗位之间的制衡关系, 是有效防范道德风险的一个重要途径。

(七) 实行对以部门为主的业务线和分行为主的辖区线的经营绩效的双线考核

银行业流程建设管理 篇10

为了进一步加强电子行业标准化管理, 规范电子行业标准制修订工作程序, 按照工信部标准化工作的总体安排, 电子信息司根据《中华人民共和国标准化法》、《中华人民共和国标准化法实施条例》和《工业和信息化部行业标准制定管理暂行办法》、《工业和信息化部标准制修订工作补充规定》的相关要求, 结合电子行业的特点与需求, 组织制定了《电子行业标准制修订管理实施细则》 (以下简称《细则》) , 吸收了工信部内司局、研究机构、技术组织及行业内专家的意见, 并通过网络广泛征求了社会公众意见和建议, 报工信部领导批准后, 于2012年4月9日正式颁布实施。

《细则》规范了工作过程, 健全了管理制度, 对各阶段工作时限给出了明确要求, 是对标准制修订工作进行科学管理、系统管理, 确保标准质量的根本依据。

《细则》主要内容

《细则》共九章四十五条, 规定了电子行业标准 (SJ) 的立项、起草、审查、报批、发布、备案与出版、复审等标准制修订主要程序及要求。

(1) 构建了电子行业标准化工作体系

《细则》建立了电子行业标准化工作体系, 各负其责, 形成合力。确立了电子司统一管理、标准院技术支撑、标委会负责技术管理工作, 相关单位、组织积极参与的工作模式。

电子司对标准立项项目、送审材料、报送材料进行审批, 对电子行业标准的贯彻实施进行监督检查, 负责或委托相关标准化组织开展电子行业标准的宣贯工作, 对标准复审材料审查、协调和汇总。

电子司委托工信部电子工业标准化研究院 (以下简称:标准院) 作为标准化技术支撑机构, 协助电子司开展标准制定的管理工作。标准院承担对申报项目进行形式审查, 对送审材料进行审查, 对报批资料标准化审查。标准发布后, 受电子司委托负责按照有关规定办理标准备案及出版发行。当某一技术领域无对应归口标委会时, 标准院还负责该技术领域的技术管理工作, 承担与标委会同样的职责。

标委会归口负责标准制定过程中的技术管理工作, 承担对申报项目的技术审查, 指导项目牵头单位开展标准制修订工作, 对征求意见稿开展征求意见的工作, 对送审资料进行技术审查, 组织召开标准审查会, 对报批资料进行审查。标委会还负责每年初提出行业标准复审计划建议, 组织开展标准复审工作。

项目牵头单位承担组建标准起草组的任务, 标准制定工作以企业为主体。起草组负责具体标准制定工作, 及时与标委会、标准院进行沟通, 整理完备并上报标准制修订工作过程中各阶段材料。

《细则》中还明确提出了要充分发挥行业协会在标准化工作中的支撑和桥梁纽带的作用, 及鼓励产学研用等社会各方力量积极参与标准化工作。

(2) 规范了标准制修订工作流程

《细则》规范了立项、起草、审查、报批、发布、实施与宣贯的程序。《细则》规定政府机构、行业社团组织、企事业单位和个人均可提出标准立项申请, 增加了提供申报项目总体情况说明的要求, 强调了要“按体系、成系列”的开展标准制定。标准的制定以企业为主体, 联合科研、生产、用户等方面共同参与成立标准工作起草组, 标准征求意见稿应在标准化平台上予以公示。经电子司批准后, 召开标准审查会, 会议纪要及会审专家签字表要上报电子司。标准报批应对报批标准的整体情况进行说明, 包括在标准体系中的位置、协调配套情况、对产业发展的支撑作用等。

为了标准计划执行的严肃性, 在标准制定过程中涉及计划调整, 项目牵头单位应提交《行业标准项目计划调整申请表》, 经批准后方可执行。

(3) 明确了标准制修订各阶段材料内容的要求

《细则》明确了标准制修订各阶段材料清单要求, 对材料内容进行了详细的规定。对项目建议书、征求意见汇总处理表、标准申报单等以表格形式予以要求。对申报项目总体情况说明、报批项目总体情况说明、编制说明、标准审查会纪要等文件也给出了具体要求和条款。

《细则》的特点

(1) 注重标准制定过程管理, 加强监督管理

标准涉及技术、管理、产业发展等诸多因素, 是产业和社会公众利益的综合体现。标准制定的过程既是一个创新的过程, 也是一个协商一致的过程。因此, 对标准制修订程序的正确理解与执行, 直接关系到标准的质量。《细则》中加强了过程中各节点的控制与监督, 如起草组的组成与建立、审查专家的组成与审批等, 确保标准内容的科学、有效。

(2) 缩短标准制定周期, 提高标准时效性

电子行业技术发展快、领域宽、水平高, 为了适应电子行业的发展, 《细则》进一步优化程序, 取消了标准制定过程中审查阶段的标准公示环节, 对过程中处理时间进行了限定, 将公开透明、广泛参与贯穿于标准制定的全过程中, 强化社会对标准制定过程的参与权与知情权。

同时, 对工作处理时间做出了明确的规定, 《细则》第二章第九条中规定标委会对申报项目的审查时间不超过20个工作日;第四章第二十五条中规定审定会召开后的10个工作日内, 应将会议纪要上报电子司。

(3) 充分利用信息化手段, 提升工作效率

《细则》明确规定所有标准项目要通过“电子信息技术标准化服务平台” (网址:www.dzbz.org.cn) 申报, 运用信息化手段实施对标准制修订工作开展细化、实时、动态管理, 缩短文件的流转时间, 增强了标准制定管理工作的透明度, 为支撑机构、技术组织、行业协会、联盟等标准化组织在标准化工作中进一步发挥作用提供手段, 并提供一种标准化信息资源交流、共享、沟通的方式和渠道, 提升了制修订工作效率。

(4) 针对产业实际要求和特点, 建立标准计划动态管理工作模式

由于电子信息技术发展快, 信息技术层出不穷, 业界对标准制定的需求量大, 且往往比较迫切。《细则》中规定了对计划项目实施动态管理, 使标准制定与产业发展紧密结合, 急用先行, 一年四次, 每个季度最后一个月的第一个工作日作为本季度项目申请终止日, 完成本季度的立项与报批工作。动态管理提高了标准立项的集中性、标准计划的连续性和标准发布的时效性。

(5) 明晰标准中知识产权的处置

《细则》规定了“标准中如果涉及专利, 应有明确的知识产权说明”;如标准草案涉及专利, 在标准征求意见时就要“提供的材料还应包括必要专利的清单、专利技术说明、专利许可声明和专利披露声明”;在标准审查时, “提供的材料还应包括必要专利的清单、专利技术说明和专利许可声明”, 并作为重要材料内容进行审查;在标准报批时, 报批材料包括“对于涉及专利的标准项目, 应提供全部专利所有权人的专利许可声明和专利披露说明”。通过明确以上知识产权处置方式, 既有利于标准成果的产业化及推广应用, 促进技术创新, 又有效规避了相关知识产权陷阱。

《细则》的发布实施, 基本形成了新形势下电子行业标准化工作和管理体系, 规范了电子行业标准制修订工作流程, 提高了工作效率, 充分发挥了标准化组织的作用, 提高了标准质量, 为电子行业的发展奠定坚实的基础。

《细则》规定了电子行业标准 (SJ) 的立项、起草、审查、报批、发布、备案与出版、复审等标准制修订主要程序及要求, 明确了标准制修订各阶段材料清单要求, 对材料内容进行了详细的规定。

打造名副其实的“流程银行” 篇11

对细节一丝不苟，对“品质”精益求精，涵具“雕塑师”特质的林治洪已是渐入佳境，正是他对事业部的“精雕细琢”，成就了高效的业务流程体系。自此，民生银行成为了名副其实的“流程银行”。

近年来，民生银行贸易金融部取得了骄人的成就。践行事业部制改革期间，业绩大幅增长，新产品不断涌现，在中国国际结算和贸易融资领域的地位节节攀升。林治洪作为贸易金融部的领军人物，功不可没。

林治洪拥有八年外资银行工作的经验，丰富的国际业务理论知识和实践经验使他成为掌舵贸易金融部的最佳人选。委以重任的林治洪上任后，提出了“走专业化道路，做特色化金融服务”的定位。

流程化、垂直化管理模式

民生银行事业部改革在我国首开先河，自实行改革以来，成效显著。事业部改革是通过生产关系的变革，不断释放生产力，实现各公司业务板块的良性循环。在林治洪看来，它是民生银行实现可持续发展的战略选择。事业部改革的关键是“转变观念”和“相互协作”。

林治洪认为，民生银行事业部改革的前提是要在思想观念上有所转变。国际上许多著名的大银行如汇丰银行、德意志银行都是通过事业部制取得了独立业务单元的成功。中国几十年的计划经济体制已使集权思想根深蒂固，事业部改革实际是权力与资源再分配的过程，在此期间，就需要思想观念上的统一。

而且，我国现代商业银行事业部改革处于起步阶段，国内宏观经济环境、历史、文化等诸多因素与国外大相径庭，不可完全照搬照抄国际银行模式，在借鉴国外银行事业部改革成功经验的同时，还要结合我国目前的市场客观环境和发展阶段，寻找到一条符合我国国情、具有中国特色的商业银行事业部制发展模式。

林治洪着重强调：“事业部制是把创新性产品与以客户为中心的理念相结合，通过金融板块的细分，将资源、权力再分配，并对产品链条进行整合和衔接，实现流程化、垂直化管理模式。”

不难看出，贸易金融事业部通过行业细分及产品细分，深究行业特点及市场需求，赚自己该赚的钱。同时，既要剥夺分行的一定权限，又要将部分业务落地分行。因此，在处理事业部之间以及事业部与分行的关系时，可以通过强大的管理会计系统实现交叉销售及考核。

找到属于自己的“生存空间”

民生银行在推进事业部改革的同时，相应对市场定位进行了战略性的调整，而事业部改革与银行市场定位并行不悖。林治洪指出，事业部改革是围绕银行市场定位和规划方案进行的。在打造品牌的同时，通过整合职能部门，完成向事业部制的过渡和转变，找到属于自己的生存空间。

从银行市场定位来看，不再以企业规模为标准，而是以银行收益为核心，有针对性的营销目标客户。例如，民生银行贸易金融事业部实施改革后，将集中有限资源和精力，从强力渗透大型客户转向积极服务大型核心客户，从积极培育中型客户转向全面建设“以中型客户为主体的属于我行稳定的客户群体，给有需求的客户提供专业化贸易链金融解决方案，为客户提供优质服务的发展思路。”

从银行内部定位来看，民生银行事业部改革将根据产品链条的延伸、实际需求和业务特点，通过完善业务流程、建立科学规范的中后台支持保障系统，加快市场反应速度，提高业务处理效率。

自2007年开始，贸易金融部做精做细三大系列主打产品，突出特色行业——船舶融资，开发大宗商品贸易融资，重点推出信保融资、国际保理和物流融资等特色产品，大力推广订单融资、国内信用证、银关税费通、应收账款池融资、互联网托收等贸易链融资产品和增值服务。

2008年，贸易金融事业部适时调整发展战略，从偏好低风险业务向经营中度风险业务转变。从主要依赖利差收入向全面实现业务收入多元化转变。从单纯推销产品向经营客户关系并提供整体金融服务转变。在此基础上推出“贸易金融家”品牌。

2009年，民生贸易金融事业部实现营收2.6万亿元，对全行中间业务收入贡献超过20%。随后民生银行H股上市，发行约38.2亿元。获得资本支持后的民生贸易金融将得到更宽广的上升空间。

做自己该做的事 赚自己该赚的钱

事业部改革实质是生产关系的巨大变革，它能推动业务快速健康发展，是民生银行实现国际战略的重要举措。林治洪清晰的认识到，良好的体制是业务的强大后盾。事业部改革之后，贸易金融事业部对贸易业务的理解和判断更加专业，业务效率优势更明显，服务与品牌意识增强。

林治洪指出，作为直销客户部门，贸易金融部不仅直接掌管原贸易金融客户部门直接管理的进出口贸易融资类客户，而且将积极营销尚未与民生银行建立客户关系的新客户，以产业链、价值链为导引，直接销售与之相关的人民币贸易融资产品，为客户提供全方位的贸易金融服务。

在具体的操作过程中，将行业事业部和产品事业部的职能区别开来。作为产品部门，贸易金融部负责进出口贸易融资产品销售、结算及服务，包括涉外对公业务及进出口项下的内外贸易融资、结算与相关服务。

值得注意的是，随着经营规模的不断扩大，民生银行贸易金融事业部成立之初的200人迅速扩展到近500人，在业内成立首个船舶融资专项小组、“走出去”工作室和大宗商品工作室，拥有一支亚洲一流的国际保理团队。林治洪认为，这得益于责权利相匹配的绩效考核制度，从业人员的责任意识和专业素养得到进一步提高，正如他所倡导的那样——“投身贸易金融，做回真正白领”。

对于未来，林治洪给出了掷地有声的回答，民生银行是国内银行商业银行事业部改革的探索者，民生银行也有信心将事业部改革进行到底。

银行业流程建设管理 篇12

上一次见到余总是在2009年5月, 当时, Infor针对中国快速成长的食品、饮料和特殊化工行业, 适时推出了Infor Process Essentials这一高度集成的流程制造业务软件套件。在新品发布会上, 本刊记者有幸认识了Infor大中国区总经理余启昌先生, 并与之有了一次非常愉快的交谈。他的乐观、风趣给我留下了深刻印象。一年之后, 我们又有了一次长谈的机会, 更得悉余总本身亦担任Infor亚太区流程制造行业和供应链管理销售副总裁。再次见到余总, 发现他的笑容未变, 健谈依旧, 而对于食品安全管理的热情却越发的高涨了。余总见到我的第一件事就是介绍一年来Infor所取得的成绩。我从他那里得知, Infor在过去的一年中, 又签下了几家新的中国客户, 并且另有一些合作合同已经接近了洽谈的尾声, 主动向Infor寻求解决方案的国内企业在不断增加。余总说:“这一年来, Infor的成绩令人振奋, 更可喜的是中国的企业越来越注重流程管理, 而食品企业对食品安全也更加关注, 这是国内与国际接轨非常好的信号。但是在我看来, 这样的速度还是有些慢了, 在帮助国内企业做好供应链管理这件事上, 我们希望越快越好。”

每次见到余总都会有一些意外的收获, 这次也不例外。余总除了介绍Infor过去一年在中国的成绩, 还透露了Infor最新的一项举措。他告诉我, Infor将屠宰行业的解决方案带到了中国, 并且已经和国内一家大型屠宰企业达成了共识, 不久后就将在该企业实施Infor的解决方案。围绕Infor针对屠宰行业的解决方案, 余总饶有兴致的回答了记者的提问。

记者:您认为做好屠宰行业的供应链管理, 目前所面临的挑战有哪些?

余启昌:我们总结出的屠宰行业的管理目前面临的挑战主要有这样几个:1.屠宰行业的管理是跨供应链 (从“农场到餐桌”) 的质量追踪管理, 需要按照批次/序号管理活体动物和其他物料, 按照生产批次核算, 从而对整个生产过程进行质量管理。要确保每个环节出现质量问题时都可以查找出问题的原因, 查找相关的责任人, 这个说起来容易, 但真正做好有很大难度。2.准确的核算真实的成本, 包括饲料成本、饲养后动物的成本、屠宰后胴体和下货的成本、胴体分割后每种肉的成本, 还有就是胴体不同等级之间的成本分配、分割肉不同等级之间的成本分配、分割肉进一步深加工成香肠等相关产品的成本核算。整个成本核算是相当严谨和复杂的, 比如生猪和牛分割后分别有100多块不同的肉, 而不同肉每次分割后的成本都不一样, 那么通过财务人员去核算工作量是相当庞大的, 这就要求在设计软件时非常严谨, 并且软件应易于操作, 做好这一点, 需要对屠宰流程非常的熟悉。3.需要准确核算出屠宰率 (胴体重/宰前活重) 和分割率 (净肉率/宰前活重) 。4.由于生鲜食品的特殊性, 产品重量属性各个环节都有损耗, 这就需要正确处理冷冻环节的质量减少, 运输过程的损耗, 零售环节的增称、扣称等特殊业务。5.针对饲养环节的管理涉及到整个饲养过程, 包括饲料根据物料配方的投放、饲料的生产加工等, 这一环节的过程控制比较难且数据量庞大, 手工管理下很难做到很好的投入产出分析和控制, 管理不当就有可能带来过多的浪费和成本失控。6.屠宰设备成本高, 且设备种类多, 管理不当, 容易造成由于维修不及时造成的成本浪费。

记者:Infor推出的屠宰行业解决方案是如何解决以上这些问题的?

余启昌:具体的解决方案可能一时间无法讲解得太过详尽, 我仅针对猪肉产品的粗加工、精加工和深加工谈谈Infor ERP系统。

针对粗加工生产, 在生猪收购环节, 只要按照我们设计好的流程, 利用生猪UID和挂钩芯片, 就可以在ERP系统中方便的获得并保存每头猪、每片白条的全部信息, 即供应商批次、生产批次、数量、重量等等。

精加工生产系统的主要挑战来自分割和优化, Infor ERP提供了对发散式配方的支持, 能够根据销售需求、综合考虑利润率、生产能力、保质期、客户服务水平等约束条件制定每日的分割优化计划, 并且可以进行不同场景的模拟, 如最大化利润、最高客户满意度等等 (见下图) 。

深加工生产系统的挑战主要是产品多样化、包装规格多样、生产周期短、销售系统复杂 (渠道分销、专卖店、加盟店、商超大客户等多元化渠道) 等。在Infor ERP系统中, 产品的定义分为三个层次。第一个层次是货品。针对货品我们可以定义配方/工艺。如梅菜扣肉即为货品, 其配方为五花肉+梅菜+……。第二个层次是货品包装。同一货品可以存在不同的包装规格, 如梅菜扣肉分别有200g瓶装的, 也有1000g罐装的, 他们的不同在于包装材料的不同、填充量的不同, 我们可以针对不同的包装规格制定其特定的包装物料清单及包装工艺。第三个是产品。同一包装规格的货品在面向不同的市场、客户等需求时存在不同的标签 (如同时存在自有品牌、白标、贴牌等形式) , 这在Infor ERP系统中称为产品, 针对产品可以设定价格、关联客户等信息。这三个层次的产品定义可以为客户带来非常多的益处。例如, 简化产品编码, 一个编码可以处理不同的包装规格、不同标签等在库存系统可以同时知道货品的重量, 以及不同包装的数量;强化成本管理, 尤其是引入了包装成本的概念;允许不同包装规格之间的智能转换;简化了生产订单的处理, 允许同一生产订单生成不同规格的多个产品。

当然, 除了ERP系统之外, 我们的解决方案中还配有其他系统, 这些系统共同发挥作用, 就能够帮助屠宰企业提高生产效率、节约成本, 保障产品的质量与安全。

记者:听余总的介绍, Infor此次推出的针对屠宰行业的解决方案非常精细, 对于屠宰企业的生产管理肯定非常有帮助。这一解决方案是首次推出吗?

余启昌:在中国是首次推出。不过我们针对屠宰行业的解决方案在国外已经有多年的实践经验, 在对中国市场进行了长时间的调研之后, 我们推出了针对中国市场的解决方案。该解决方案也被Infor列为未来一段时间在国内重点推广的解决方案之一。

记者:能否为我们介绍一下国外的成功案例?

余启昌:Gold’n Plump Poultry是美国中西部地区最大的鸡肉生产商, 他们向美国20个州的食品商店、零售食品中心、熟食店和餐厅分销产品, 并向全球出口。他们面临的问题是推/拉式供应链环境 (协同需求和供应) 、管理多余的肉制品、增长的分割损耗和保质期问题。针对他们的特点, 我们为其提供了SCM需求计划和SCM高级计划, 这一解决方案有效的帮助该企业准确预测主要产品, 提高了他们的收入, 并帮助他们更好的计划多余产品, 提高利润, 还帮助其减少了废品、包装材料和在制品的库存, 以及缺货问题。像这样的案例, 在国外还有很多, 相信未来我们在国内的此类案例也会不断增加。