财务流程优化（精选12篇）
财务流程优化 篇1
一、引言
从财务流程的定义来看,有广义和狭义之分。广义的财务流程与整个企业的所有业务流程都紧密相关,只要与企业的资金流转、会计处理、资源消耗等领域相关的业务都属于财务流程的范畴;狭义的财务流程则仅仅只涉及到企业财务部门内部的工作内容。财务流程的优化或再造则是指企业在对自身财务流程进行深入、全面分析的基础上,对其进行重新设计,以便改进流程中低效或者不合理的部分,以便帮助企业获得更为宽广的利润空间。可以说,财务流程的基本思路是对企业经营活动、财务运作的流程进行重新设计,实现成本费用的最小化和收入增值的最大化,继而完成绩效方面的提升和改进。这种优化既可以针对单一的流程,也可以针对整个企业组织。客观来看,如果能够从整个组织的角度来进行企业财务处理流程的优化,就有可能给企业带来根本性的变革。从这个角度来说,中国企业在新的形势下,需要进一步解放思想,才能满足时代的客观需求。进入21 世纪以来,随着现代信息技术的高速发展和全球化程度的进一步提高,各行业内部的竞争格局都在不断变化,市场当中存在着越来越多的未知性。企业要想在激烈的市场竞争环境中生存,如果继续维持以往的静态财务流程管理模式,将难以适应不断变化的外部环境,企业的财务资源将难以得到高效率地整合。鉴于此,我们需要对企业的财务处理流程进行系统性的优化,提高对外部环境的适应能力,全面提升企业的管理水平。
二、企业财务处理流程的优化措施
(一)打造统一、高效的信息管理平台
打造统一、高效的信息管理平台,可以采取以下措施:首先,一定要在充分分析企业实际情况的基础上,为企业量身打造财务处理流程。通过这样的措施,不仅可以为企业提供相应的行为准则,完善财务制度,同时也能够为全面推行ERP创造良好的条件。一方面,企业可以对原有的流程进行修改,比如改变存货的入库法,将合格材料入库法变为完全入库法,即先将材料全面入库以后,如果发现不合理的再做退库处理,这样的方式能够对存货进行及时控制。另一方面,企业还可以用新流程取代老流程,比如可以将原来需要各部门层层审批才可以领料的路程,改变为车间可以随时补料,并由财务部门随时记账的方式,更加便于车间的高效率生产。其次,构建起完善信息技术平台。虽然ERP是企业进行财务处理流程优化的重要手段,但是流程的优化需要同企业的实际状况相结合,也就是要选择适合企业的软件,不能盲目跟风。在硬件选择方面,企业应该充分听取专业顾问的意见,采用高性能的服务器,并且配备技术扎实的专业IT人才,帮助企业建立起广域网络,提高针对软硬件维护的技术支持力度。
(二)财务处理流程优化要注意选择合适的时机,要做到“以人为本”
首先,企业的财务处理流程优化需要选准时机。在对一些成功案例的分析后,我们不难发现,很多企业都是在其市场份额迅速提升的情况下进行财务流程优化的,因为只有在此种情况下,企业现有的财务处理流程才会暴露出一系列不能满足发展需要的地方,因此必须通过流程的优化或者再造来有效解决,提升企业竞争力,超越竞争对手,帮助企业获得更大的市场空间。鉴于此,企业的进行财务处理流程优化的过程中,一定要重视对时机的选择和把握,通常来说,当企业收入稳定或者是迅速扩张的时期往往就是企业进行财务处理流程优化的有利时机。一方面,企业可以借此获得深入改造的机会,有利于占领更大的市场份额,另一方面,企业强大的实力能够为财务处理流程再造提供必要的物质基础。其次,企业的财务处理流程要重视“以人为本”。财务处理流程的优化会改变既定的制度和程序,改善过去内部控制管理全部依靠人为来控制的现状。但是从中国企业的传统经营理念来看,企业需要将法治和人治进行有机结合,灵活应变,因为财务处理流程的优化只是一种管理手段,检验这种手段是否有效,主要是看这种管理手段能否切实提高工作效率,而不是死板地按照程序进行。
(三)重视对财务风险的有效防范
随着中国社会主义市场经济建设的不断深化,尤其是在加入WTO之后,经济环境的变化将具有更大的不确定性。在这样的环境下,风险便存在于企业进行生产经营活动过程中的各个环节。在企业的财务管理工作中,首要面临的就是财务风险的应对。财务风险主要包括交易风险、行业风险、市场风险等等。优化后的财务处理流程必须要加入对财务风险的评估机制,重视对企业财务风险的识别和应对。企业应该建立起完善的风险防范机制,改变过去进行事后应对的传统管理模式,通过对风险的识别、评估、报告、应对环节,从事前、事中、事后进行不同阶段的风险考核,切实将事后管理改变为动态管理,促进企业早日实现财务信息的实时化管理。除此之外,企业还可以通过实施供应链管理、全面预算管理、搭建信息管理平台、风险控制体系等方式来构建一个动态的财务风险管理流程,降低风险的发生概率,提高企业的风险管理水平。
三、结语
总的来说,财务处理流程的优化是一项系统性工作,涉及面广,工程浩大,难以做到一蹴而就。一些企业财务管理工作者希望通过某一方面的举措来彻底优化单位财务处理流程的思路是不现实的,也是对财务处理流程优化的严重误解。客观来看,由于中国财务处理流程的再造优化发展时间较短,因此与国外相比具有较大差距。因此,中国企业更应该理论结合实际,切实掌握到财务处理流程优化的关键,才能够帮助企业提高市场应变能力,从而增强市场竞争力。
财务流程优化 篇2
财政支付中心课题组
财政支付流程是否科学合理，关系到财政资金能否安全有效运转、财政改革是否能达到预期目标。如何让安全与效率高度结合是优化财政支付流程的核心。在确保资金安全的前提下如何减少拨付环节，不断利用现代科技手段，达到提高拨付效率，增强财政资金使用效率是支付中心永恒的课题。随着财政支付改革的不断深入,我们也发现在财政支付流程上还存在一些问题,需要在深化改革的过程中改进和完善。为此我中心于９月到安徽、大连等地进行调研,学习外省国库管理先进经验,并希望能总结出完善我市财政支付流程的做法,现就此次调研的情况及今后我市财政支付流程改进的建议汇报如下：
一、安徽省财政集中支付流程的基本情况：(一)具体操作流程如下： １、财政直接支付方式流程图：
2、财政授权支付方式流程图：
（二）执行财政集中支付流程的优点：
１、预算单位每一笔资金的支付都要到国库支付中心办理，支付中心每天都能掌握预算单位财政性资金的实际支出情况。
２、取消单位帐户后，单位所有的开支在支付中心一个帐户办理，改变了原来财政资金多环节拨付和多户头存放的问题。
３、授权支付方式进行事前审核，建立了全程动态监控机制，有效地控制了不合理的支出。
（三）执行财政集中支付流程的缺点：
1、预算的编制与执行并未分开，未能实行直通车式的拨付，增加了支出环节。
2、取消纸制的支付方式，是否能够确保资金的安全。
3、计划申报流程较长，影响拨款进度。
二、大连市财政集中支付流程的基本情况：
大连市于2005年1月1日起在市本级正式启动了财政国库管理制度改革工作。其现行模式与我市差不多。具体的流程图如下：
1、用款计划业务流程图：
2、财政直接支付业务流程图：
3、财政授权支付业务流程图：
因厦门财政至今仍未将工资统发及部分政府采购纳入集中支付，而大连市财政已将工资统发及政府采购全部纳入集中支付，这对于今后厦门财政的国库集中支付改革是值得借鉴的。它不仅方便了单位的及时用款，促进了预算单位提高财务管理水平，也规范了预算单位的支出行为。而对于基本建设资金及预算外资金仍沿用现有的管理办法执行，这不利于资金的统一管理，难以对支出过程实施有效监督、控制。这也是我们今后国库集中支付改革共同探讨的问题。
三、厦门市现有国库支付流程的弊端及解决方法：
（一）采用预算拨款方式。对于未纳入财政集中支付的预算内拨款、财政专户资金，其中专户资金采用“专户拨款通知单”。其在实际操作中存在的问题：
1、财政支付中心只负责拨付资金，只能是核对各业务处送达的单据是否齐全就给予拨款。而对于此笔资金是否超预算，是否还需局领导批准无从得知。
2、同一项目的专项资金要在多个帐户拨付。基建资金、政府采购资金已多数纳入国库集中支付，但仍有一部分未纳入国库集中支付的资金从原有采购、基建专户拨付。如此操作容易混淆拨付渠道，不利数据汇总，同时项目资金的归集无法完成，大大增加支付中心的工作量。
3、有些资金的拨付流程较繁琐。一份拨款单经单位出纳、会计、主管部门、财政业务处专管员、处长、局领导签章，还需再附上财政业务处处长、财政局领导签章的专报件后再送达支付中心办理。一旦出现鉴章手续不全，需退回补充，容易造成支付周期过长。
4、办理退库、资金调度时，由国库处将单据送支付中心开具拨款单后再送国库处审批，国库处处长审批后再送支付中心开具支付凭证拨款。职责不清，手续繁琐。
5、各专户的拨款都是与业务处联系，遇到预算单位更改帐号、户名业务处未能及时通知预算专户，造成银行退票，拖延了拨款时间。
6、工资统发数据由各业务处审核确认后，支付中心开具“往来款拨款通知单”及录入电子数据，再经国库处领导审核。手续繁琐，有时会影响拨款的及时性。
（二）国库集中支付方式。其支付流程反复，国库处和支付中心在计划流程上职责不清、责任不明，手续繁琐，容易造成计划批复及支出拨付不及时，具体表现在：
1、流程反复。纸制计划审核中《财政授权支付汇总清算额度通知单》（送人行）、《财政授权支付额度通知单》（送代理银行）两种单据，先由支付中心汇总打印及复核，再经国库处审核签章，还需支付中心加盖人行国库帐户预留印鉴才算手续齐全。实际上就是纸制单据在两个单位之间互相签章、重复审核。
2、手续烦多。计划的网上审核根据软件设臵，需经过单位出纳、会计、财务主管、主管部门、财政业务处专管员、业务处处长、支付中心（下达、更新、汇总）共9个岗位才能完成。直接支付网上申请需单位出纳、会计、财务主管、主管部门、财政业务处专管员、支付中心（审核、复核签章）7个岗位完成，纸制凭证同样经过上述各岗审核，才能拨付。
3、软件缺陷。我市使用的是北京兴财公司开发的软件，虽然软件的整体设计满足了国库集中支付的要求，但还是存在一些不尽人意的问题。比如有些操作步骤界面设计不简捷，导致预算单位常常找不到操作按钮；遇到导入预算指标数据，或是系统升级时，也常常出现报表数据统计出错，单位网络不能正常运行等问题。
（三）借鉴安徽、大连的实践经验，结合我市财政支付的实际情况，现提出以下几点建议：
1、对于现有的预算拨款方式，财政部门应对原有的拨付规程进行修改，对于已附有经局领导审批过的专报件，即在确认项目或单位后，具体拨付时财政资金可用于该项目或单位，就无须再经局领导签章，这样避免领导重复鉴章，才能有效地提高拨款效率。
2、推进国库集中支付软件建设，取消采购专户、基建专户，将其全部纳入集中支付。从根本上减少了工作量，便于完整地反映专项资金支出的情况，为宏观调控提供可靠依据。
3、对于资金退库、资金调度等涉及到国库处拨款的问题，为统一拨款程序，国库处应与其他处室的拨款一致。即由国库处直接开具经处长审批通过的拨款单，并附上相关单据送支付中心拨付资金。
4、预算单位需要更换帐号、户名应以书面形式及时通知各业务处，业务处也应及时通知支付中心，保证款项的及时拨付。
5、理顺纸制计划流程。纸制计划流程全部在支付中心内完成，含汇总、复核、审核，盖人行国库帐户预留印鉴。
6、简化网上审核：配合纸制计划流程方案一，改由国库处进行计划网上审批（含下达、更新、汇总）。针对手续烦琐现象，计划和支出的网上审核可考虑取消部门审核。
专户支付流程图：
资金退库流程图：
工资统发拨款流程图：
国库单一帐户业务流程图：
四、深化厦门市财政支付流程改革的基本构想：
1、强化计算机网络技术应用，实施财政信息资料的信息沟通与共享。借助现代化的信息手段，健全财政支付网络，可以最大限度调度资金，加速周转、高效使用资金，使资金发挥最大作用，克服资金分散管理的漏洞。
2、进一步规范预算内外开支，实行综合预算。将预算内、外资金全部纳入集中支付，即凡是从国库出的款项一律纳入集中支付范围，实行统一管理，制定完整规范的支出范围、开支标准，增强集中支付的操作性。
3、继续在简化集中支付流程上下工夫，努力提高资金支付效率。一是结合实际运行情况，在充分论证和保证资金安全的基础上，进一步完善管理制度，尽量简化不必要的业务流程。二是按照资金管理规范、安全、有效的原则，着手研究整合国库处和支付中心职能工作，合理调配人员，简化内部工作流程，提高工作效率，以充分体现国库集中支付制度的优越性。
4、坚持完善集中支付软件。国库集中支付软件是改革的重要技术支撑，软件的好坏直接影响着改革的进程、质量和效果。针对软件存在的诸多缺陷，应进行认真分析和梳理。一是加强软件建设。我市采用的兴财版软件,存在支付系统不够稳定,数据传输速度慢,数据共享性较差等问题,建议改用财政部统一开发的方正软件。二是整合财政支付软件。目前我中心使用的各应用软件基本是自成体系，尚未实现整合。如工资统发软件、集中支付软件、政府采购、预算外软件等，有的分属不同开发商的产品，自我维护，自行管理，有的无数据接口等，数据难以实现统一和真正共享等。
财务流程优化 篇3
[关键词]会计信息化；财务会计流程；弊端；优化
财务会计是对企业资金运动的核算和监督，同时还需要为相关利益关系人提财务状况和盈利能力等经济信息，财务会计作为一项经济管理活动，其基本工程内容主要以会计凭证二进制、会计账簿登记及会计报表编制等，财务会计工作质量的好坏直接关系到企业的发展水平，会对企业的各项决策带来较大的影响。在当前信息化环境下，企业各项活动发生了较大了变化，所以需要加快对财务会计流程进行优化，确保其能够更企业的发展相适应，更好的为企业的发展提供高质量的财务信息。
一、传统财务会计流程的弊端
（一）记账的各个阶段缺乏有效联系
近年来，各行业加大了会计信息化建设的水平，在信息化技术支撑下，会计工作效率取得了较大程度的提升，财务人员所有记账流程也都可以利用信息化软件来完成。但是会计记账的各个环节都具有较强的独立性，互相之间缺乏沟通和联系，信息资源共享性较差，在信息化技术下，并没有对财务会计流程产生较大的改变。
（二）不能对企业真实的财务状况进行反映
目前企业财务会计工作过程中，由于受技术和制度的制约，在对财务会计信息进行采集时，无法确保其所采集的财务信息的全面性，往往存在着财务会计信息缺失的问题，这就导致不能将企业的财务信息真实有效的反映出来，财务会计流程的真正作用和职能没有有效的发挥出来。
（三）获取的会计信息滞后
目前我国财务会计工作中，其在收集到各种财务信息后需要对其分析核算后才能将其在业务活动中进行应用，这就导致会计信息存在着一定的滞后性，特别是企业对于所搜集到的资金流和物流信息，其在应用时更是存在着非常明显的滞后性，无法及时将企业的经营状况反映出来，这势必会对企业的各项决策带来较大的影响。
（四）信息之间存在孤立性
在传统会计流程中，财务会计信息在某一个阶段存在着一定的孤立性，与相关的财务会计活动联系不强。而且固定模式下的会计流程，独立的会计核算方法，更导致会计信息之间缺乏联系，从而对会计信息的利用效果带来了较大的影响。
二、财务会计流程优化的原因和依据分析
（一）企业流程分析
企业流程分析是流程再造的首要环节，对流程再造能否成功起着决定性作用。流程分析阶段的主要任务是分析企业原来的，或者现有的管理方法，发现并找出其中存在的问题，对问题原因进行探讨，随后制定出相应的问题改进对策。
（二）企业流程再设计
企业流程再设计需以上一阶段为基础，在流程分析阶段上对企业现有的工作流程进行改进和完善，包括企业管理方法改革，管理理念创新等等。企业流程再设计在企业流程再造中同样占有重要地位，其作用不可忽视。
（三）企业流程再造的实施
企业流程再造由企业流程和企业流程再设计为其提供了重要的物质条件和环境条件，这为企业流程再造的实施创造了良好的条件。在企业流程再造实施过程中，再造过程的实施阶段是流程再造的核心所在，也是流程再造能否成功的关键。在该阶段，需要将企业设计出来的流程与企业具体的经营管理活动有效的结合，将理论在实践过程中进行应用，从而完成企业组织结构调整、人员和职位的变动等，对于这个阶段需要给予充分的重视，以有效的预防在实施过程中一些不当行为而给企业的发展带来一定的危害。
三、会计信息化技术下的财务会计流程优化
（一）加快财务会计标准的统一
这里所指的财务会计标准实际指财务数据标准，想要确保财务会计流程的顺利开展，财务数据标准需首先得到统一，因为只有统一了财务数据的标准，会计记录的标准化才能得到实现。所以，在财务会计工作流程中，第一环节必须先为财务数据设置一个统一的标准，并在此基础上建立一个较为系统、全面，并且可以实现数据共享的源数据，也可称作数据库。这样一来，财务会计凭证、账簿等才会变得更加合理，凭证中所记载的数据结果才会更加可靠。会计信息化下的财务会计建立起共享的源数据以后，可以通过信息技术直接从源数据中获取需要的财务数据，这一举措促进了无纸化会计的发展，使财务会计数据的搜集、查找和利用变得更加方便。
（二）简化会计核算流程
在财务会计流程优化过程中，一定要对会计核算流程进行改进和简化，顺应时势发展，将信息技术、网络技术应用到会计核算工作中，借助信息化技术来实现各部门之间信息的及时传递，切实解决信息关联性缺乏问题，使会计核算工作变得更加简单。对于财务会计核算来说，简化后的核算流程不但能节省核算人员的工作量和工作时间，还能有效避免数据重复，切实提高财务会计核算效率。
（三）加强会计流程顺序的创新
在当前信息环境下，财务会计流程的优化，需要从传统的会计工作思维中脱离开来，对会计流程顺序进行了了全亲，加强信息之间的联系，避免信息孤岛的产生。由于传统会计流程顺序是在人工工作基础上建立起来的，由于企业财务和业务分离，这就导致企业财会人员在实际工作中并接触不到企业的具体业务，而只是记录和统计业务及财务数据，会计工作与其他部门之间缺乏联系，从而导致信息孤岛的产生。但在当前信息化一半下，企业财务会计工作通过计算机来对其进管理和控制，会计信息和財务数据都利用计算机来进行处理，而且企业建立了共享的信息资源系统，各部门之间有效的实现了信息的共享，这就能够有效的提高财务会计工作的效率，而且会计信息质量能够得到有效的保证，确保了会计核算的准确性。
（四）实施实时控制策略
一方面，将支持会计控制的各项控制原则输入数据库，进行初始设置，发生经济业务时，事件接受器接受信息，事件控制器根据数据库中输入的各项控制原则对经营活动的合理性进行判断，财务人员通过管理软件实现实时控制。另一方面，将财会人员直接参与到活动主体的各项活动过程中，并对活动进行监督和控制。当经济业务发生时，财会人员及时判断经济业务是否合法、合理，为决策者提供合理依据，减少经营风险。
四、结束语
目前企业财务会计工作已全面实现电算化，在这种情况下，企业加快了信息化建设的进程，为了更好的与现代信息化财务管理需求相符合，则需要加快对财务会计流程的优化，对传统财务会计流程进行改进，从而更好的加快推动企业财务会计信息化的进程，确保企业财务会计工作水平的提升。
参考文献
[1]卢佳铭.会计信息化下的财务会计流程优化[J].科技创新与应用，2013，（24）.
[2]赵万英.会计信息化下的财务会计流程优化探讨[J].商场现代化，2013，（18）.
[3]张玉涛.会计信息化形势下财务会计流程优化研究[J].现代营销（学苑版），2012.
提升财务管理优化出院流程 篇4
一、传统出院结账流程的弊端
传统的出院流程繁琐复杂, 病人结账等候时间过长。医生每天早上例行查房, 在确定病人可以出院后完成医嘱录入, 填写病人出院带药处方和出院证明书, 病人接到出院结算通知后, 自行到住院收费处结账、药房领药、医务部门办理出院证明手续。出院结算基本集中在10:00以后, 结算各环节需要反复多次排队, 普通病人正常办理出院手续常需2个多小时才能完成, 医保、新农合病人则耗时更长, 病人常常因为排队等候时间过长诱发抱怨情绪, 引起纠纷及投诉。
而且出院病人欠费较大, 病人出院后再催收住院欠款效果不佳, 每月欠款10~20万元, 约占住院收入的0.66%。
二、优化医疗服务流程
按照医院结账程序, 住院病人出院结帐、出院带药、出院证明签章等手续多、往返次数多、等候时间长, 容易产生医患矛盾, 成为困扰患者和医院关系的共同问题。我院结合“三好一满意”活动要求, 抓住这个医疗服务中的具体矛盾, 以满足患者需求为出发点, 在院长的倡导下, 从其他行业的付费方式中得到启发, 创新性地在全国率先开展了住院患者“床旁结账”服务模式。
1. 提出“床旁结账”的必要性
针对出院结账排长队这一突出问题, 从方便病人, 提高服务质量, 有利于加强医院管理考虑, 院长提出实施“床旁结账”。经过充分论证, 反复研究后, 全院先在几个科室作为试点。仅三个月, 就发现此举大大地缩减了出院病人结账时间, 减少患者不必要的往返次数, 由结账员到床旁帮助病人办理出院手续, 明显缓解了住院处出院结账窗口排队, 同时有利于改善结算工作环境。预期效果好, 群众反应好。
开展“床旁结账”, 在病人办理入院注意事项中增加注明采取现金、医保、新农合方式结账的病人入出院流程说明和结账方法, 使病人知晓流程, 心中有数。为了有利于开展这一工作, 鼓励办理床旁结账的工作人员, 按办理床旁结账人数由医院支付劳务费5元/人, 并配备每个科室一台POS无线银联刷卡机, 方便患者结账。
为了更好地开展“床旁结账”, 我院特制定了“床旁结账”的管理要求:
(1) 签署一式两联“床旁结账”委托书, 代理人和证明人出示有效证件当病人面签字按指印, 病人一联代理人一联;
(2) 代理人到住院窗口办理相关手续, 住院处收下代理人“床旁结账”委托书;
(3) 一式两联“床旁结账”清账单, 代理人和证明人出示有效证件并当病人面签字按指印, 病人一联代理人一联, 给病人发票和余额, 代理人收回病人“床旁结账”委托书;
(4) 银联刷卡机可反复打印同一张单据, 因此代理人必须当面看着刷卡才能与刷卡人一起在银联刷卡单据上签名, 若事后财务对账发现钱款没进医院账户, 由代理人承担相关责任。
根据“床旁结账”的特点, 制定了病人出院流程表:医生开具出院医嘱→结账员结帐→结账员到床旁与病人签署“床旁结账”委托书→由结账员到住院处窗口代办出院手续→结账完毕将发票、找补金额、出院带药、住院小结、疾病证明书等资料到床旁交给病人[2]。
为了让“床旁结账”工作能正常实施, 医院将医生“在早上8时开始查房然后下医嘱”的习惯, 改进成要求医生对计划出院病人的相关资料最迟在出院前一天下午17:30时以前送达结算员。对当日出院的患者管床医师提前 (即在8时之前) 进行查房, 并及时下达出院医嘱在科室早交班前, 减少结算员等候结账环节。“床旁结账”工作的最大转变是把被动等待患者结账变为医院有计划的主动上门服务, 缩短病人排队等候时间, 优化后的结账流程, 将病人办理出院时间从原来的2小时缩短至现在的20分钟左右。
2. 床旁结账的试行及实施效果
2010年我院由院长亲自抓优化住院、出院流程工作, 从缩短出院病人结账时间入手, 经多次专题会议论证, 出台了系列包括“预结账管理规定”、“住院病人费用管理规定”、“贵重耗材管理规定”、“床旁结账管理要求”和“住院卡及出院病历归档管理要求”等相关文件制度, 并根据这些制度设计了病人了解整个住院流程的《住院病友预结账告知书》、《医保病人住院流程须知》、《新型农村合作医疗病友须知》、《自费病人住院流程须知》、《床旁结账委托书》和《床旁结账清账单》, 为推行床旁结账和住院病人费用预警工作进行了充分准备。
第一批四个试点科室, 开始执行床旁结账工作, 在为期三个月执行中, 月平均床旁结账率分别达到17.93%、17.35%、19.19%, 受到患者及家属好评, 缓解了住院处出院结账窗口排长队, 医院还补充了刷卡机, 结算员可以带到床边, 方便病人在床边刷卡缴费。使患者不出病房也能办理结账手续。这一方式不仅丰富了缴费方式, 而且大大减少了病人结账等待时间, 简化了出院手续, 极大地方便了患者, 满意度明显提升。
第一批科室试运行3个月后, 总结需完善的工作, 又增加六个试点科室, 即内外各3个科作为第二批开始执行, 此时10个试点科室床旁结账率平均达到25.63%。在技术上和服务上基本无大问题后, 全院推行“床旁结账”工作, 2010年全院床旁结账率达52.64%。从2010年11月开始, 全院铺开“床旁结账”工作, 截止2013年末, 出院病人床旁结账超过13.2万人次, 床旁结算率达到98.76%, 病人满意度达到98.7%。但也有个别职工反映, 因为实行住院病人费用管理规定可能会导致少数医保病人因不愿提前缴纳住院押金而出院, 同时增加了各科结账员的大量工作。如下图1:
3. 启动“住院病人欠费预警系统”
针对住院病人住院费用欠费的情况, 在保证医院救死扶伤公益性的同时, 制定住院病人住院费用管理规定, 利用医院信息管理系统HIS控制病人欠费:
⑴对于急需救治的病人, 由病房接诊医生开通绿色通道, 先救治后缴费, 但绿色通道开通的时限为48小时, 开通绿色通道的患者, 要求科主任在患者入院24小时内再次确认, 次日按特殊病人上报医务科备案。超过48小时启动欠费自动锁死医嘱程序的功能, 如仍欠费治疗的报主管院长签字后由医务科解锁。
⑵若无特殊原因, 主管医生应及时催费、控制住院欠费。主管医生的解锁欠费权限为500元 (儿科为100元) , 科主任的解锁欠费权限由各科根据实际情况申请选定 (系统默认为1000元) , 经医院审核确定, 解锁者承担欠费责任。
⑶特殊人员费用不在该控费规定范围内, 由医务科掌握不控费程序权限。医务科利用医院信息管理系统HIS检查住院病人住院费用, 余款低于500元 (儿科为100元) , 医嘱程序将进行预警;只要欠费, 医嘱程序将自动锁死, 主管医生根据需要解锁并承担欠费责任;欠费超过500元 (儿科为100元) , 医生将无法开医嘱, 必须补缴费不再欠费后才能解锁, 否则由科主任解锁并承担欠费责任;科主任解锁后继续欠费超过选定值 (系统默认为1000元) , 医生将又无法开医嘱, 必须补缴费不再欠费后才能解锁, 否则经主管院长签字后由医务科解锁。医保病人因有统筹部分, 一般自费比例在30-35%, 对医保病人费用无余款时, 医嘱程序将进行预警。“住院病人欠费预警系统”的启动有效减少了住院病人欠费。自2010年以来, 住院病人欠费占住院收入的比例呈逐年下降趋势, 四年间的比例分别降至0.39%、0.31%、0.20%、0.13%。如下图2:
“住院病人欠费预警系统”是基于“床旁结账”开发出的应用程序, 该程序设置相应的欠费预警窗口和三级住院费用超款使用权限, 执行“谁解锁, 谁负责”。当病人押金不足时, 管床医生需登陆欠费系统解锁, 在相应超款使用权限范围内开出的医嘱方能提交生成。欠费预警系统设置“绿色通道”, 病人入院24小时内, 不受费用限制;在抢救危重患者时, 医生申请开通“绿色通道”, 48小时内不受费用限制。“绿色通道”将病人安危放在首位, 体现了医院人文化管理理念。
三、总结经验及持续改进
1.总结经验, 巩固取得的成绩
“床旁结账”工作在实施过程中存在财务监管环节增加、财务结算员工作量加大、人员配置不足、医保配套设施落后等问题。要解决这些问题, 从内部管理上下功夫, 补充修订“床旁结账”管理制度, 增强各环节财务监督力度;提高财务结算员酬劳, 按床旁结账病人例数给予结算员相应报酬;根据临床科室结账情况调整考核指标, 出院人数在50人次以内的科室, 床旁结账率由80%调整为100%;出院人数在51~100人次之间的, 床旁结账率由70%调整为98%;出院人数在101~150人次之间的, 床旁结账率由60%调整为95%;出院人数超过151人次, 床旁结账率由50%调整90%。上述措施及时解决了“床旁结账”的瓶颈问题, 有力推动了结账工作的顺利开展, 床旁结账率逐年递增。
2. 持续改进, 完善“床旁结账”工作
自我院采取“床旁结账”这一便民举措以来, 获得了患者的一致好评, 医院形象及满意度大幅提升, 取得了良好的社会效益。在实际工作中有极个别结算员利用工作之便产生贪念, 被稽核会计发现纠正, 为进一步提高“床旁结账”的服务质量, 减少差错、杜绝违规现象, 我们及时完善“床旁结账”管理规定和制定《科室结账员岗位轮换制度》, 要求各科结算员要做好以下工作:
⑴结账前, 应将患者住院费用、押金单张数、及现金大、小写, 认真填写在“床旁结账委托书”中;
⑵结账完毕, 将患者发票、退补金额、住院小结等资料转交患者或家属时, 必须请患者或家属在“床旁结账清账单”上签收;
⑶当住院患者应退金额超过贰仟元时, 结账员应在患者或家属陪同下共同到窗口办理, 由收费员当面将现金退补给患者或家属;
⑷各临床科室必需将住院费用退补情况列为出院患者回访内容之一;
⑸结账员的岗位轮换计划由住院处负责拟定, 根据工作需要, 在系统内定期进行岗位轮换;住院处负责做好各岗位人员工作轮换记录。
⑹原则上各岗位在系统内每两年轮换一次, 遇特殊情况可临时进行换岗。
四、“床旁结账”实施体会
“床旁结账”工作是适应公立医院改革要求的一项新举措, 通过流程优化改造来提升医院管理水平。结算员到床边进行结账减少了患者往返次数;无线银联刷卡机的使用方便病人刷卡消费;配套信息系统监控住院费用, 方便患者办理出院的同时, 有效控制了医疗欠费的形成。多家媒体对此进行了专题报道, 区内外一些兄弟医院也到医院参观学习, 社会影响良好。“床旁结账”是一项方便患者、优化流程、节省空间、减少欠费、品牌提升的积极举措, 具有深远意义。
参考文献
[1]李斌.深化医药卫生体制改革[J].求是, 2013, (23) :13-17.
网站优化的操作流程 篇5
1、网站的历史：域名注册时间、域名到期时间、域名注册机构、域名注册人、建站的时间等
2、服务器数据：IP、服务器所在地、服务器稳定性、同IP的网站、DNS服务器、服务器的访问速度等
3、网站的具体数据：网站的定位、网站代码的准确性和合理性、网站模板、网站功能等
二、网站总体评价
1、域名：简短、易记、富有意义
2、网站名：鲜明、个性、符合网站定位
3、网站Logo：简单、鲜明、直接、印象深刻
4、网站口号：符合网站的长期发展以及客户群体
5、整体色调：个性、友好、舒适
三、当前网站的搜索引擎友好度分析
1、网站结构是否实现良好的树状结构
2、网站是否能实现静态化，URL标准化
3、网站的标题、关键词、描述是否规范准确
4、网站的内容是否丰富、原创，并且与主题息息相关
5、是否有明确的目标，目标关键词与长尾关键词是否已经确定好
四、网站业务分析
1、网站的类型：门户网站、电子商务、企业网站、内容网站、社交、论坛等
2、网站主要业务是卖产品还是卖服务
3、网站目标客户群：客户群体的年龄、职业、薪酬等，以及这一群体未来的动向预测
4、网站使用流程：是否能为用户带来最大的便利
五、关键词分析
1、目标客户的常用关键词分析
2、网站长尾关键词的分析
3、竞争对手的关键词分析，包括对手的市场份额、产品特色、提供的服务等
六、定位目标关键词
1、目标关键词的选择
2、长尾关键词的选择
3、关键词的分布规划
七、排名计划和维护指南(具体情况，具体分析)
1、1-3个月预实现的目标和操作步骤
2、3-6个月预实现的目标和操作步骤
3、6个月以后预实现的目标和操作步骤
4、往后长期预实现的目标和操作步骤
八、优化方案执行报告
将计划从时间上具体到天，从人员上具体到个人。详细计划好优化方案的操作内容、时间、完成度、对困难的应变措施。
九/心得和成功分享
与伙伴互相分享自己操作过程中的心得体会、成功经验、失败教训。
企业销售流程优化探析 篇6
【关键词】销售流程；流程优化；系统对接
一、企业销售流程中存在的问题
1.销售线索存在质量问题
企业中的销售员获取销售线索时大多是通过网络或传统的营销渠道，因此，销售员在录取客户的相关信息的时候也是根据他们在网上看到的信息录取的。一方面，这种信息并不能保证完全的准确，很多的企业在网上发布自身信息的时候往往并不发布自身的注册信息，这就导致了销售线索失真率的提高；另一方面，客户的相关信息并不是一成不变的，随着时间的推移，客户信息随时都在发生变化，因此，在企业的销售系统中由于没有及时更换客户信息，其销售线索也出现了很多的问题，为销售员销售产品带来了很大的阻碍，降低了销售员的工作效率，增加了企业的销售成本，同时还不利于员工建立对产品的信任。
2.销售流程复杂、成本高，系统之间无法对接
目前，我国的很多企业的销售流程过于复杂，这不但降低了企业的工作效率，也增加了很多的人工成本。同时，企业各个系统之间不能相互配合，彼此融合。企业的数据没有办法及时对接，客服工作人员是对于客户信息是每隔一段时间录入一次，这就使得企业的客户资料具有一定的滞后性，那些已经完成交易的老客户的资料不能及时的被录入到企业的销售系统中去，这就导致了一部份老客户被企业销售人员重复销售形成了一种无形的骚扰，不利于企业形象的建立，无形中损害了企业的经济效益。
3.企业缺乏监管体系
一个企业想要得到稳定的发展，就必须要有相应的监管系统来保障。外出拜访是企业销售员在拓展业务过程中经常使用的一种销售手段，企业中的每个销售员每周都会出现外出拜访的经历。目前，大部分企业对于外出拜访都采用了人工登记的方式来对销售人员的行为进行监管，企业销售员在外出前要到经理处填写一个外出申请表，经经理同意后销售员才能外出，外出归来后还要给经理递交一份反馈表。然而这种监管形式看似非常的科学、合理，但是但是仍然不能对销售员在外出期间的具体活动进行监控，再加上有的员工缺乏自律能力，偶尔开小差的情况经常出现，这就导致了员工的基础数据不断降低，出访的成单率下降，影响企业的经济效益。
二、企业销售流程的优化方案
1.提高销售线索的质量
企业在销售流程中对每个环节进行有效分析，根据活动的性质对活动进行增值性判断与标注，从而提高企业的销售线索的质量。在整个过程中，主要使用流程表格来进行分析，然后再对每项活动进行资源成本的分析和费用的计算。增设人工的审核岗位，信息录入销售系统后，将由特定人员对线索进行彻底清洗，从而保证录入信息的准确性与有效性。不正确的客户资料，及时的在销售系统中删除。一旦不能保证信息的准确性，那么销售人员不是呼出错号就是呼出老客户的号。销售员之所以能说错号，是因为前一个环节中资料的录入是错误信息引起的。录入了错误信息所产生的不好的后果就是企业的销售系统中存在非常多的错误信息引起的，销售人员在资料库中申领资料的时候没有办法识别这种资料上的信息是不是准确，只有当电话呼出去后才能进行判断，但这时为时己晚，即使这个时候批注该信息是错误的信息也没有办法弥补它给销售人员造成的损失了。
2.简化销售流程，有效降低成本
企业应该把业绩产出作为目标来进行资源整合，这样能够有效的，提高企业的效率。首先，整合信息的输入端口，为了提高企业销售员的效率，我们要从第一个流程信息录入开始。其次，客户的交易完成后，企业在提交了客户的信息之后，由质量控制端口直接从系统中对客户信息进行有效标识处理，当企业录入人员在录入或者申领客户信息时，企业销售系统会有比较明显的标识，让企业员工能够快速的识别出已成单的客户信息。从而有效提升销售员的整体产能，降低了企业的销售成本。另外，企业针对繁杂的销售流程应该进行一定的精简，对于效率低下，对企业的销售活动起不到很大作用的程序删除掉，这样做还能精简销售人员，降低人工成本，提高企业的经济效益。
3.加强企业监管，实现流程自动化
企业想要优化销售流程，必须要设立完善的监管系统作为保障，不断强化企业内控能力，保证企业的正常运行。针对于销售员外出拜访行为的监控，企业管理者可以通过信息技术监控销售员的行为，规定一定的任务量激发销售人员的工作动力。同一个客户信息对于一个企业来说是唯一的，所以在优化销售流程的过程中企业可以利用这一优势，引进一个信息系统，让企业的销售业务流程能够实现自动化的运作。销售人员在完成和客户的接触后，在客户档案中打上操作标签，这样既有利于企业对该客户做出下一步的销售活动，同时还能对销售员上一步的销售活动进行有力监管。另外，这一系统还能实现企业对客户的全面管理，降低企业的人工成本，提高企业的经济效益。
三、总结
随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，一个企业在不断适应外部大环境的前提下，不断完善自身缺陷，根据自身的实际情况，解决企业自身存在的问题，那么这个企业一定能在激烈的市场竞争中占据属于自己的位置。
参考文献：
[1]刘少敏.基于流程节点的流程优化技术研究.南京航空航天大学硕士学位论文[D].2012.
[2]睢杰.ERP环境下的M供电企业物资釆购流程优化问题研宄[D].华北电力大学专业硕士学位论文.2013
基于供应链的财务流程优化设计 篇7
(一) 供应链
供应链是指在商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中, 参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。供应链涵盖多个层面, 包括了企业与企业之间、企业内部甚至于某一项具体业务流程中的关系, 其核心理念在于对流程节点中的各项供需关系的依存、衔接与传承管理, 具有复杂性、动态性、面向用户需求和交叉性等特点。
(二) 供应链管理
供应链管理包含与商品从原材料阶段一直到最终用户手中的流动和转化以及相关信息流动的所有活动, 其目标就是通过整合使从原料采购、加工生产、分销配送到销售的各个环节都保持高效协同的工作, 从而建立其一套有序运行的商品供应体系, 最大限度的降低供应链上各环节所消耗的成本, 提高企业经营效益和顾客满意度。
(三) 供应链与财务管理
从供应链管理角度来看, 供应链管理计划包含采购、制造、运输、存储和销售等五项基本活动。进行供应链管理要优化和重组企业内部、外部的产品、信息和资金流, 最后在其关键领域如库存、运输等环节提高质量和生产率, 缩短订单履行时间, 降低成本。上述五项基本活动, 是企业资金和价值的流动, 在这种跨组织的管理之中, 财务因素是一个重要的方面, 因此供应链管理必然涉及到财务管理。
二、基于供应链的财务管理流程优化思路
构建基于供应链的财务管理系统流程必须遵循一定的规律, 按照企业经营目标和发展战略进行, 从客户服务, 标准化管理和质量控制等方面出发, 对企业财务流程进行调整和优化。
(一) 客户服务管理
完善的客户服务体系是企业产品销售的基础要素, 也财务管理流程优化的核心内容, 财务管理的流程完善应更多的放在对客户关系的维护和为客户提供良好的服务上, 通过不断提高客户满意度来保持企业财务活动的质量。
与一般产品经营中的客户关系相比, 由于“逃离代价”较高 (尤其对于企业内部) , 因此客户与共享中心之间的关系相对稳定。表面看来, 共享中心所面临的服务竞争似乎并不明显, 但是只有充分地挖掘客户需求、不断改善与客户的关系, 才可能在积极跟进业务活动的过程中寻求到更多的价值增值点, 得到更多地价值创造机会, 为价值链会计开拓更为广阔的实现空问。因此, 共享服务体系必须能够对客户关系的生命周期积极地介入和控制, 使这种关系能最大限度地帮助企业实现它所确定的经营目标。
(二) 标准化管理
标准化管理是财务流程优化的重要内容, 通过标准化管理能够降低各个环节的成本消耗。企业流程的标准化的核心是推进业务流程的标准化, 因为标准化后的业务流程有利于进行集中批量的业务处理、从而实现相对准确的绩效评估与合理定价。出于提高标准化的考虑, 财务管理体系优化过程要配备高素质的人才, 加强对流程设计、控制和调整优化, 通过采用通用系统、自助服务和清晰的流程化管理等手段消除企业各个环节的不利因素, 促进企业整体健康发展。
(三) 质量控制管理
通过监督和控制财务服务从事前、事中到事后的整个形成过程, 着眼于企业财务系统内部以及财务中心与客户之间的互动关系等多个角度, 积极消除各环节和各阶段的不利因素。对服务质量相关的控制技术和管理措施进行链条式的管理, 包括对服务工厂现场的管理、设定可信、规范、高效的业绩测评标准, 动态绩效管理等方面。在具体财务流程优化过程中, 更重视细化环节, 从客户的角度考虑时效、价格等因素, 设计合理的商业模式, 建立有效测试评价体系。
三、基于供应链的财务流程优化设计
(一) 基于供应链的财务管理内容和程序
在共享服务体系的逻辑框架之下, 财务共享中心是一个相对独立的经营主体, 为本企业以业务部门为主的其他部门和外部企业提供各类财务服务产品, 并在相应的结算机制下为企业创造价值。财务系统的流程优化应从供应链的构成出发, 按照一定的程序进行, 为了形象说明供应链财务系统的运行, 下面将采用与产品生产流程类似的说法进行阐述, 以便更明晰的解析财务流程的各项工作程序。
1. 需求分析———了解企业内外部对财务部门的信息需求。
财务部门要将企业内部其他部门和外部企业视为客户, 对其需求进行分析和整理, 并根据客户的实际需求, 改进和完善其对外提供的财务产品和服务。企业内外部客户的需求可以通过构建专门财务信息服务平台来传递:一方面, 根据客户需求针对现有财务产品的缺点和不足进行补充改进。另一方面, 根据因企业业务发展而引发的新需求, 通过分析确定具体的实现路径并研发新的财务产品, 以满足客户需求。
2. 产品研发———根据需求情况制定财务核算流程和方法。
针对客户提出的新需求, 财务管理部门应设有专门的研发机构创制新的财务产品和服务。第一, 可采用项目组形式运作, 集中精通财务知识和业务流程的人员对客户业务需求进行分析, 并充分发挥其桥梁作用, 做好与客户的沟通;第二, 在充分沟通的基础上, 进行财务产品和服务的研究、开发和试验。第三, 确定具体实现路径, 对于可以批量生产的财务产品 (如某项业务的核算) 进行流程的标准化。
3. 产品制造———进行各项财务管理活动。
这一环节的工作内容是财务系统的主要内容, 它是对产品研发过程结果的确定, 即根据客户需求将财务产品落实的过程。财务部门作为企业财务产品和服务的提供者, 这一环节的主要工作内容就是根据研发中心的研发结果, 向企业内部各部门和外部企业提供批量和定制化的财务产品和服务。
4. 产成品提供———将财务报告凭证等提供给内外部需求者。
财务部门将其产出的产品 (财务信息和凭证、分析报告等) 提供给内外部需求者, 财务部门提供的产成品主要包括两个部分, 一方面是生成的企业基础类数据信息, 这部分信息主要提供给企业各个信息需求部门, 另一方面是将反映为附带着相应原始单据的财务凭证以及各类分析资料或财务报告提供给特定的需求部门。
5. 库存管理———对财务凭证报告的管理。
库存管理主要是指针对财务产品所生成的实物 (财务凭证报告等) 所进行的日常管理, 主要包括企业相关财务档案的管理以及各类财务分析报告的具体应用范畴和内控管理等方面。
(二) 搭建基于供应链的财务动态管理平台
供应链财务管理的关键在于加强企业内部的信息管理, 因此在网络环境下建立动态的财务动态管理平台是十分必须的, 财务动态管理平台是将财务流程与经营业务流程的融合基础。构建财务动态管理平台主要应从两个方面着手:第一, 当经营事项发生时, 由相关部门的员工负责录入该事件的相关信息, 同时检查该经济业务的合理性和有效性;第二, 将该经济业务事项确认后保存在数据库中, 并通过动态财务平台生成实时凭证, 经相关负责人员确认后显示在相关账目和财务报表上。通过财务动态管理平台, 经济业务的相关信息能够在企业内外部相关者间进行有效的传递和实现多方共享, 而企业管理者也能够通过这一平台对企业经济业务进行有效的管理和控制, 并根据所掌握的信息及时做出决策, 综合提高其管理效率和决策质量。
(三) 基于供应链的财务流程优化设计思路
在建立财务动态管理平台的基础上, 财务活动应充分考虑供应链管理的要求, 对企业经济业务的各项内容进行综合控制, 构建财务系统的各个子系统。
1. 采购管理系统。
财务管理系统下的采购管理系统负责收集企业从采购订单、出货、到岸、到货等一系列采购活动中的信息, 并根据采购价格标准和采购预算等, 以达到对供应商选择和采购订单价格的确定、采购发票的处理等活动进行实时控制, 为企业降低采购成本提供支持。
2. 销售管理系统。
销售管理系统主要负责获取从销售合同签订到结束全过程的信息, 并结合信用额度、销售费用预算、赊销控制准则等对销售订单价格进行控制和约束, 动态控制产品的分配量、现存量、在途量等, 在提高资金回笼流量和流速的同时, 保证企业经营效益目标的实现。
3. 库存管理系统。
获取物料入库、出库、盘点、报废及结存等信息, 并存货的最高储量、存货最长储存期、标准用量, 实时控制存货的流量和流速, 最大限度地降低库存资金占用, 提高存货周转率。
4. 成本管理系统。
实时获取成本中心信息、每道作业的信息, 并应用控制标准和相关准则对成本控制过程进行全程监控, 控制各个环节的标准成本和作业成本, 最大限度的降低企业经济业务中的各类成本 (如作业成本、产品成本等) , 提高企业的成本管理能力。
摘要：本文从企业供应链的概念和作用机制出发, 阐述里其对财务管理的积极作用, 就如何构建供应链财务管理体系, 优化企业财务流程进行了探讨。
关键词：供应链,财务管理,流程,优化
参考文献
【1】杨雄胜陈丽集团公司财务管理[M]人民出版社20071
【2】陈良华供应链管理下企业财务信息管理系统过程重组研究[J]审计与经济研究2008 (06)
【3】汪洋于东琳曾祥新供应链系统物流财务管理及其优化研究[J]系统科学学报2008 (03)
财务流程优化 篇8
一、ERP的概念
ERP由美国Gartner Group In公司于1990年提出。ERP全称Enterprise Resource Planning, 即企业资源计划, 指通过系统化的管理, 利用信息技术, 为企业管理者及员工提供经营运行方式的平台。ERP系统结合了先进的管理思想和信息技术, 帮助企业合理调配资源, 提高其在信息时代的竞争力。
二、ERP财务系统功能
ERP系统, 整合了企业的所有资源, 强调事前计划和使中控制, 使企业通过信息、资金、物流的变化情况有效控制企业活动。传统的会计电算化系统专门针对核算业务而设计, 而ERP系统包含了财务系统, 与企业的各项活动紧密联系, 使财务活动更加合理。现有ERP系统财务模块由财务会计、管理会计、财务决策支持三方面组成, 包括总账管理、应收款管理、应付款管理、工资管理、固定资产管理、资金管理、成本管理、财务决策支持等主要功能。
ERP通过对企业资源的统一支配, 使其得到有效利用, 从而获取做多的利润。ERP系统的中枢财务管理模块集成了企业的生产、销售、采购、库存、人力等模块, 能够实时采集企业的信息, 从而有效地控制其经营活动。我国多数企业的财务系统独立于其他业务系统, 为提高企业财务管理水平, 必然要使用高度集成化的ERP财务系统。
三、ERP和业务流程优化的整合方式
企业实施业务流程化和ERP系统本来相对独立, 而实践证明ERP的实施需要企业流程化的指导和帮助。业务流程化通过对企业活动各环节的分析和改进, 为ERP的实施提供准备, 以便ERP系统指导企业经营。当对业务的提升产生新想法时, ERP系统可以促进业务流程化的提高。因此, 应对ERP和业务流程化进行整合, 可通过以下方式进行:首先要理解标准的ERP业务流程, 其次对现有的企业业务流程进行分析和评估, 还要对岗位和组织机构进行适当的调整, 最后实现在ERP中业务流程的优化。ERP系统的设计和实施在完成业务流程化后进行, 其功能模块应覆盖整个业务流程, 以确保业务流程有效实施。
四、传统财务系统存在的问题及解决方法
我国多数企业的财务系统相对传统, 只有基础的会计电算化软件, 不能与其他业务建立数据联系, 且财务部门内部不能脱离手工处理, 因此其财务处理过程不太理想。
一是会计人员手工编制凭证、记账、算账等工作强度较大, 效率低, 无法保证工作质量, 切浪费人力物力。由于人工编制, 即使会计人员的素质再高, 也会由于个人的能力有限, 难免出现错误, 无法保整整个会计工作的准确性。
二是由于财务部门不能跟其他不能建立数据联系, 故在整个财务处理流程中, 财务部门不能及时对凭证进行收集并审核, 这样会导致财务活动滞后, 影响后期会计处理。
针对财务处理业务流程中的问题, 企业应用系统自动处理代替手工处理, 实现数据共享。可以通过以下几个步骤实现财务系统的优化:首先, 通过系统提供的记账凭证, 将初始的账务信息, 生产数据进行人工输入, 形成临时的凭证文件, 等待下一步审核;其次, 根据凭证文件进行审核, 并对已经审核的文集进行适当的标志;然后, 对正确的凭证进行下一步记账处理, 并进行分类记录、自动进行标记;同时, 根据以上文件生产总账、明细等, 并提供查询、打印功能;再根据科目余额等进行期末处理, 输出临时凭证文件;最后, 将账单数据存进的对应账单文件, 进行对账处理并输出对账结果。
优化后的财务处理业务流程在进行财务模块总账管理时, 应能够全面的进行会计核算, 对核算信息进行有效地后续处理, 并生成详细准确的会计账簿和业务报表。整个ERP系统应涵盖企业财务流程中的各个环节, 包括企业的生产、库存、销售、财务规划等, 这些信息在系统中应能够自动的传递, 为财务模块输送相关的财务信息, 而财务人员只需要通过简单的审核、制单、记账等功能就能完成以前繁琐的财务核算工作, 这就大大减少了财务人员繁重的对账工作, 并且能够保证数据的真实性、一致性。
五、ERP系统在财务管理中应达到的目标
一是大型企业要面对的账务信息相当庞大, 光靠人力处理是一个非常繁琐的过程, 而且不能保证账务处理的准确性。应用ERP系统, 应通过对基础数据的初始化设置, 使企业能够系统的处理账务。
二是人力处理账务时, 必然会出现账务处理的延迟, 信息传达的滞后, 因此, 应用ERP系统, 须使企业在系统中就可以及时收集各种凭证, 保证财务业务流程的实时和准确。
三是传统的财务流程会带来大量的文档, 财务人员需要分出大量的时间和精力对这些文档进行分类, 任何细小的错误都会导致账目的混乱。ERP系统的应用, 可以自动并准确的完成记账、算账、报账等业务。
四是传统的财务流程中, 要查询某项信息是一个非常复杂的过程。通过ERP系统可以随时查询任意账户在某个会计期间的所有会计业务及账表, 企业管理者可以通过这些信息做出准确的决策。
五是集成后的财务系统, 能够实时的传递和共享各业务间与财务相关的数据。
六、总结
通过对ERP财务模块功能及实施方案的研究, 我们知道, 通过信息技术, 可以使企业的财务人员从繁琐的工作中解脱出来, 企业不必继续采用原始的会计电算化记账核算方式, 其财务系统能够与其他业务活动紧密联系, 能够实施共享数据, 做到物流、资金流和信息流的完美统一。
摘要：随着信息技术发展不断加快, 企业间的竞争力也逐步加强, 这加剧了企业间运用信息化来提升自身经营与管理水平的强度。作为如今先进的企业管理理论, ERP在提高企业间竞争力方面起着至关重要的作用。它采用了统一资金流与物流和信息流的方法, 有效调配企业存在的资源, 使企业获得利润最大化。
关键词：流程优化,ERP,财务管理
参考文献
[1]朱芳.ER P在财务管理中的应用及分析[J].工商管理, 2008.
[2]吴斌, 陈小寅, 王华.基于ERP环境下的财务管理模式的研究[J].现代管理科学, 2004 (4) :40-42.
[3]葛瑛瑛.ER P系统在企业财务管理中的应用[J].当代经济, 2009 (016) :154-155.
财务流程优化 篇9
1 财务信息化管理的基础工作
在传统的财务管理工作中, 由于需要多部门的协作, 有时一项工作可能需要往返于两个部门几次, 大大降低了工作效率, 浪费办公资源, 使工作不能在高速的竞争中占据有利地位。在信息化财务管理中处于核心地位的是信息化技术对应用活动的管理。在信息化过程中需要对传统的财务管理工作流程进行分析, 对应的把各流程在计算机软件上予以实现, 完成财务信息化管理。
比如说在该企业的办公费用报销方面, 采用的是员工通过员工接口进入财务系统, 提交自己的报销信息, 然后财务人员和部门负责人分别审核, 最后提交票据完成报销。流程简单, 时间短。
2 财务信息化管理的工作流程优化方案
2. 1 科学性出发保证财务信息化管理正确有效
首先应当对财务工作流程的特点以及要求进行具体的分析, 力求得到准确的办公流程方案, 这样才能在信息化的过程中保证财务管理系统不会出现漏洞, 保证公司的正常运营。通过对传统财务管理系统工作流程和信息化管理系统的流程进行对比, 把不需要的环节取消、不重要的环节优化, 减轻信息化财务管理系统的负担, 降低复杂度。
2. 2建立科学的优化评测系统, 保证信息化管理优化过程的正确性
建立流程优化评测系统应依照工作流程优化分析所得的需求及目的, 从而满足信息化财务管理系统的基础需求, 在评测系统的组建上应在行政、财务以及基层员工中抽调专业人员, 进行该系统的需求分析, 只有通过专业人员的分析才能得出专业的结论, 但是由于专业人员只是在某个领域内专业, 所以在需求分析完成之后还需要由信息管理部门的人员对项目的可行性进行评估, 剔除没有意义的目标, 保留重要目标。另外, 信息系统人员不可以拥有“一票否决权”, 以防止信息部门员工为了简化工作而把重要的但是复杂的目标否决。同时在信息化过程中不能只考虑企业目前的状况而放弃将来的提升空间。要充分考虑企业未来的前景, 给信息化财务管理系统留有充足的提升空间, 从而保证企业的发展不会受制于信息化财务管理系统的落后。
比如说员工的薪资系统, 根据合同, 确定员工的工资水平, 同时录入员工信息, 在每月工资核算日, 传统的工作流程需要财务人员核实每个员工的考勤和业绩, 然后再到负责人处签字确认, 工作量大而且容易出错, 并且查证困难。在新的系统中可以通过财务系统直接联网确认员工的考勤状况, 同时业绩方面也可以直接从数据库中调取信息, 这样就可以在办公系统中直接确认员工本月的实际工资, 大大减少了工作量, 并且不容易出错。
2. 3 优化信息化财务管理工作流程的重点
首先要把财务信息的收集流程优化放在第一位, 因为财务系统中最重要的工作就是财务信息的收集, 通过信息系统来实现财务系统的信息收集不仅可以提高工作效率, 还能保证信息无遗漏的收集。通过财务系统的高效收集信息, 可以为企业在财务方面增强信息实效性打下良好的基础。通过之前的例子我们可以看出信息在审批过程中会造成多少人力以及精力的浪费。
另外, 在销售人员申请办公资金的时候, 简化的流程也可以减少工作延误的可能。比如说一个刚刚入职的没有什么积蓄的工作人员需要外出办公, 但是经费比较紧张, 如果通过传统流程则很难在短时间内申请到办公资金, 并且如果相关人员外出办公没有回来则这个工作可能就无法完成了。
在优化过程中要确定财务主导地位, 在财务管理系统中明显要采用财务主导为关键, 这样才能为提高办公效率打下基础。在财务信息化优化工作流程过程中, 同样需要创新思维的建立, 因为任何工作都不是一成不变的, 保持创新同时保证以人为本, 要知道系统终究是为人服务的, 这样才能进一步提高工作效率。
2. 4 为达到优化工作流程的目的要加强培训
因为不同于传统的工作流程, 所以在信息化管理系统刚刚上线的时候由于员工还不熟悉工作流程, 从而造成新的工作方式反而使工作效率降低, 这就需要员工进行快速培训进而熟悉新的工作流程。在简单的培训之后, 新系统的优势才能体现出来。这时如果再有新员工加入公司则可由老员工指导工作, 系统更新之后也只需要简单改变就可以适应工作。
3 关于信息化财务管理工作流程的优化方法
首先应对传统的财务管理系统的工作流程进行改造, 并针对新的信息化管理系统进行相应的创新。因为信息化管理系统最根本的目的就是提高工作效率, 提升企业的竞争力, 如果完全保留旧系统的工作流程, 则信息化就只是一句口号, 只不过是用信息技术包装的传统财务管理工作而已。同时信息化的财务管理系统还应该从企业的战略角度出发, 为企业的长远目标服务, 提高财务系统的控制能力, 优化快速反应能力, 让财务系统能进一步在企业发展中占有重要地位。从企业的市场定位确定企业的竞争力所在的关键点。
在对外竞争中, 如果公司代表在外出谈判过程中不能对自身企业有一个很好的掌握, 难免在工作中出现各种纰漏, 而传统的财务系统中, 员工想要了解信息需要进行大量的工作, 从而降低工作效率, 要知道在快节奏的发展中, 任何一处时间的浪费, 无用工作的重复都是企业发展的一个绊脚石。通过新的财务管理系统, 相关公司员工可以快速对情况做出判断, 节省大量的时间。
另外, 制定企业规划的工作人员也一样需要快速了解公司情况, 传统的工作方式不仅人力资源浪费严重, 并且信息处理过程中如果出现差错则很容易将企业引入万劫不复的深渊。但是信息化的管理系统会把最正确的信息用最短的时间显示给相关的人员, 而不必经过任何中间环节, 从而大大降低工作中出现错误的概率, 这样由于愚蠢而导致的决策错误就可以完全避免了, 为企业减少很多不必要的风险。在激烈的竞争中, 任何一点细微的风险都有可能产生蝴蝶效应, 所以细节决定成败这句话绝对不是耸人听闻。而信息化的管理系统正是对细节最好的处理方式, 所以信息化的优势一目了然。
4 结 论
基于以上讨论可以看出, 在现代化进程越来越快的市场经济中, 若想占据有利的竞争地位, 必须从每一个细节提高企业的资本, 而财务管理系统在整个环节中占有非常重要的地位。如何优化财务工作流程就显得尤为重要。在优化过程中不仅要考虑企业内部的因素, 同时对外部发展情况也要有相应的理解。所以在优化过程中必须采用谨慎的态度, 同时大胆创新, 为企业长远的发展铺平道路。
摘要：随着信息化管理进一步深入企业, 企业的财务系统面临着信息化管理后工作流程的优化问题, 以往传统的财务管理工作流程已经不能适应信息化之后的工作。本文以某外企为例, 通过对企业信息化财务管理流程进行分析, 以找出解决信息化财务管理系统的问题。
关键词：信息化管理,财务,优化,工作流程
参考文献
[1]汪慧甜.会计信息化服务市场的财政监督[D].上海:华东理工大学, 2012.
[2]宋莹莹.安徽省农业企业会计信息化问题研究[D].合肥:安徽农业大学, 2012.
[3]仇铭燕.基于会计信息化下的财务会计流程优化[J].财经界 (学术版) , 2013 (12) .
[4]张伟清.企业管理会计与财务会计的融合[J].中国市场, 2014 (25) .
[5]叶可荫.通信企业财务会计集中核算问题的对策分析[J].中国市场, 2013 (29) .
财务流程优化 篇10
关键词：营改增,财务业务流程优化,会计核算,发票管理
当前我国正在实行的营业税改征增值税,是目前规模最大的结构性减税措施。面对新的账务处理和纳税申报系统,需要企业加强财务业务流程优化,实现“新旧税制交替”的顺利过渡。本文为此具体探讨了营改增背景下企业财务业务流程优化对策与效果,现报告如下。
一、当前本地区营改增实施的情况分析
按照中央统一部署,本地区自2012年9月1日起实施营改增试点改革,营改增试点涉及到多个行业,包括租赁和商务服务业、信息技术、技术服务和地质勘探业、计算机服务和软件业、科学研究、交通运输、文化、体育、娱乐业等多个领域。具体来说,其不但有利于消除重复征税,增强服务业竞争能力,而且还促进社会专业化分工,在一定程度上完整和延伸二三产业增值税抵扣链条,促进第二、三产业的融合发展和服务业出口,推动第三次产业融合。截至2014年10月底,本地区营改增总减税300多亿元,试点改革企业税负下降30.0%左右。降低了企业生产设备采购成本,激励企业设备升级和科技创新。
二、营改增对于企业财务管理的影响
(一)会计核算方法的影响
营改增以后,企业收入入账原则和方法发生了很大变化。以服务业为例,营改增以后,收入需要按照适用税率计算并扣除销项税额后予以确认,同时,进项税额也需要在列支成本时剔除;而在营业税时代,当期应交税金直接根据收入额乘以适用税率计算即可。在很多企业中,试点前,主营业务收入反映含营业税的销售收入,试点后主营业务收入反映的是不含增值税的销售收入,即使实际税负变化不大,净收益绝对额不受影响,企业的利润率也会上升。
(二)适用税率和计税基数的影响
营改增试点前,营业税以营业额为计税基数计算应缴营业税。营改增实施后,按相应的增值税税率或征收率计算应缴增值税。应缴增值税是按照销项税额减进项税额来计算。增值税的计税基数无论是一般纳税人的销项税额和进项税额,还是小规模纳税人都按不含税价计算。企业需重新建立应缴税金核算账目,按增值税计算方法核算应缴税金,填制增值税纳税申报表申报纳税。
(三)税负的影响
在税率方面,对于原适用5%营业税税率的服务性企业,如提供研发、设计等服务的企业,试点后一般纳税人适用增值税税率为6%;同时政策为企业预留了选择空间。例如为应税服务的年应征增值税销售额(以下称应税服务年销售额)未超过财政部和国家税务总局规定标准的小规模纳税人,提供应税服务适用简易计税方法计税,税率为3%。
三、营改增背景下企业财务业务流程的优化对策
(一)改进账务处理流程
对于企业的账务处理方面,企业应当根据营改增的文件和要求对企业情况进行区分,改进流程。在税务筹划方面也应该作出改变以维护企业利益并正确计算和申报纳税,另外也要增加对于增值税计算,增值税专用发票取得以及增值税汇算清缴方式及时间等方面作出明确的规定。为此企业需要每月积极向供货单位取得增值税专用发票。并在取得增值税专用发票的当月,将其抵扣联通过专用设备进行网上认证,认证通过后才能付款。
(二)调整企业会计核算管理制度
目前服务型企业中规模比较小的占大多数,为了企业的生存,较为普遍地存在混业经营状况。本次税改规定混业经营在不能分别明细核算各类业务的前提下,税率从高。所以为降低税负,需要加强中小企业的会计核算能力,尽量对不同税种业务分别进行核算。企业需要在合理范围内增加会计人员的配备,提高会计人员的专业素质和业务水平,同时相应调整企业会计核算管理制度,以防范新的增值税制的风险。
(三)加强发票使用管理
增值税专用发票相比营业税服务业普通发票而言,管理与违法处罚的力度更大,因为其直接影响到企业对外提供服务产生的销项税额和对方的进项税额,进而影响购销双方的应纳税额。针对发票管理要求的改变,服务型企业的财务管理要制订发票开立、领用、使用和核销的管理制度,并告知相关业务部门严格执行。企业应建立健全资产损失内部核销管理制度,及时收集、整理、编制、审核、申报、保存资产损失税前扣除证据材料,方便税务机关检查。
(四)加强企业财务人员培训
营改增是一个复杂的税收政策的变化,对企业的财务规范,成本核算及企业发展等具有重大的影响。我们需要积极对企业财务人员及涉及营改增的业务部门进行营改增培训工作,宣传及讲解政策,让企业财务人员详细了解营改增政策的实质及对企业的影响。营改增后会计处理也发生了一定的变化,首先账务处理的会计科目就发生了变化,而对于发生变化之后的会计科目该如何做账,也是需要会计人通过学习培训来掌握的。
总之,营改增背景下企业财务业务流程优化能有效地提高财务管理的效率,加强财务的监督和决策支持职能,降低财务管理的成本。
参考文献
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[2]欧阳坤,许文.促进我国服务业发展的税收政策研究[J].税务研究,2009;04
流程优化之路该怎么走 篇11
曙光集团每天一次的市场信息通报会就要开始了……
大大的会议室里坐满了人，三三两两地正在讨论着什么。只有一个人沉默地坐在一边，没有参与任何的讨论，他的脸色很难看，好像刚刚发生了什么事情。
这个人就是曙光集团销售部总监张航。
会议开始了，“我先说一件事情……”刚才一直很沉默的张航开口了，大家都把目光转向他，等着他的下文。
“浙江温州大福超市计划昨天上午9：00接我们的货，结果等到下午五点货才到，由于送货严重迟到，人家拒绝接受货物，经过办事处与超市的负责人反复协商，最终罚款2000元才算了事……”语气中充满了愤慨与责备。
听到这里，集团总裁薛总向四处望望，“物流贾总在不在？他怎么又迟到啊？”继而他又转向张航，“货物延迟的具体原因是什么？调查了没有？”
张航似乎还没有缓过劲来，顿了一下，说到：“我觉得一个主要原因是沿途办事处不帮助卸货，经常就只是押货员自己卸，由于卸货时间太长，导致车辆迟到现象严重；另外一个就是生产部门和物流部门在货物交接上存在着一些问题。”
“不是前期要求每个办事处协助进行卸货，而且要求每个办事处卸货时间不得超过半个小时吗？”薛总生气地说到。听到这里，温州办事处的负责人小郭坐不住了：“是啊，我们也想帮忙卸货啊，可是很多时候货物都是夜里2-3点到办事处，一是小区物业怕扰民，车辆不让进，另外就是业务员晚上已经忙到很晚，实在是起不来啊！”
生产部马总也是一脸的委屈：“每天那么多的要货计划，都要的那么急，车间工人每天都是加班加点的干，可有的时候产品已经生产出来了，物流部门却不及时地将货物运走，我们也没有什么办法啊！”
“每天我们都做坐在这里开会，我们的工资是从哪里来的啊？要知道那是从消费者购买我们的产品中来的啊，每天几十万的广告费都投进去了，市场终端却因为缺货而买不到我们的产品，这简直是天大的笑话。这件事情造成的损失仅仅是被罚2000元的问题吗？”说话的时候薛总脑门上蹦着青筋，看得出来因为这次的事情他非常生气，大家你看看我，我看看你，都没有说什么。
读到这里，我想大家都已经看出来了，是的，曙光集团是一家在快速消费品行业内比较出名的企业，近年来发展速度非常快，特别是在上市后，又在全国各地建立了很多的分公司及办事处。但是，近些日子物流严重迟到的事情频频发生，搞得大家都很头痛。
艰巨的任务
会议结束了，会议室里只剩下薛总及公司管理部的负责人李进，其实李进心里很明白薛总把他留下来的原因是什么，他想说点什么，但又不知道该从何说起。正在这时，薛总开口了：“小李啊，对这次货物迟到的事情你是怎么看的啊？”“真不出我所料”，小李心想。“噢，薛总，我是这么认为的，其实货物迟到这件事情为我们公司可以说是敲响了一次警钟啊。今天这个事情在以前也有发生过，可为什么一直到今天都没有改变呢？我觉得，我们只有对发生问题的关键流程进行优化，权责明晰，才能够解决根本问题。”
可以看得出来，李进的一番话讲到了薛总的心里，因为在他讲话的过程中薛总神情专注，还不住地点头。
“是啊，你说的很对呀！这也正是我把你留下来的原因。管理部的职能不是单纯的监督考核的作用，一定要体现出你们的专业性，需要从专业上引导各个部门的工作。刚刚你也谈到了流程优化的问题，那就请管理部牵头，组织相关部门梳理各自流程，并针对问题特别突出的流程进行优化。你觉得怎么样？”
“可以，我们会尽力做好的。”
“不是尽力，是一定要！”
从会议室里走出来，李进深深地呼出一口气，他感觉压力很大，尤其是薛总最后的那句“不是尽力，是一定要！”一直回绕在他的耳边。回到自己的办公室，坐在椅子上，李进感觉好多了，他转念又一想，“其实从这句话也可以看出公司对这件事情的重视，那就干！”
开展流程优化
要进行流程优化，必须要先进行流程的培训和宣导，只有把大家真正发动起来了，各项工作才好开展，学管理出身的李进很清楚这一点。他查阅其他公司的流程优化资料，并结合自己公司的特点，三天后，制作了一份流程优化启动会议的材料去找薛总。薛总拿着材料低头翻了翻，又抬起头说，“这份材料啊，理论性的东西太多了，其实公司更需要一些实际性的内容，例如流程优化能节省多少时间？降低多少成本？降低多少市场缺货率？这才是最关键的！”
煞费苦心地用了3天时间弄出来的材料，被薛总几句话就给否定了，李进的心里还真有点难受。可既然领导提出了明确要求，那就按照这个进行吧，这样启动会议也省了。
几天后，管理部在整个集团内部下发了关于开展流程优化工作的通知：
“为了更好地为市场提供服务，提高各部门的办事效率，请各部门对涉及到本部门的流程进行全面梳理，选择2-3个问题比较多的流程进行立项，经各部门负责人审核同意后提交管理部。管理部将对各部门流程优化情况进行监督指导，并作为一项管理指标在集团管理职能例会上进行点评。”
“这下可以放心了，一是让他们选择比较头痛的流程进行优化，部门积极性应该会比较高；另外，在集团管理职能例会上进行点评，各个部门就会感觉到有压力，应该会积极地开展工作，就等周五各部门上报的流程优化名单了。” 李进暗自高兴了起来。
结果报上来一看，他顿时傻了眼：人事部——员工招聘流程、IT部——电脑采购流程、物流部——仓库管理流程……这些都是各部门已经进行过优化，并没有什么问题的流程。尤其是物流部，最近经常被销售部门投诉物流配送不及时，但他们却没有把这个立项。看到这里，李进真是又气又急，一个电话打到物流总监老贾那里，“老贾啊，这么好的机会你怎么不充分利用啊？目前你们部门问题较大的流程应该是与生产部门之间的产品交接流程啊，生产部门与你们衔接不顺畅，经常是急需配送的产品却在生产车间积压，而你们却要挨骂，有许多可以协调和改善的地方啊，为什么不进行立项呢？”“不是我不想报啊，你要知道涉及到两个部门之间的协调，也不是我们一个部门能说了算的，如果我真的将这个流程报上去，就是由我们部门来主导这个流程优化，如果不能彻底解决那责任可就大了啊，并且还要在管理会议上点评，我可不冒那个险！”因为老贾平时和李进的关系还不错，所以他也就实话实说了。
放下电话，望着各个部门上报的流程优化清单，李进陷入了沉思：不用问，其他部门的负责人肯定和老贾的想法一样。如果这样下去，那流程优化岂不是要流于形式？必须要想个办法才行！
第二天，针对每个部门提交的立项流程，小李要求管理部的同事严格进行考核，对于没有体现部门或行业管理重点，纯粹是应付了事的部门，要求其重新提交并在相关会议上进行通报。
管理部作为集团管理的领头部门，这次选择的是对周转箱（食品、饮料、海鲜等在运输过程中使用的硬塑料包装，可回收使用。）的使用流程进行优化。由于集团内部管理不到位，相关部门没有对周转箱的使用和回收进行统计和管理，导致周转箱散落在办事处、批发市场、超市等地，如果优化得当，每年将给公司节省100多万元的资金。另外，作为流程优化的主导和组织部门，也需要做一个成功的流程优化为其他部门树立榜样。
于是，李进组织管理部相关人员及财务、IT部等相关部门列出了具体的操作和执行计划，考虑到本项目涉及到各个分公司及销售部、财务部等相关部门，因此，流程优化的具体工作由管理部来推动。
一周后，关于周转箱优化的各项措施通过各种方式迅速传达到相关部门负责人、分公司总经理的手中。
又过了一周，当李进问起流程优化的进展时，除南京分公司按照要求已经开展工作外，目前其他部门或分公司都还没有开始。打过电话去问原因的时候，说辞都惊人的一致，那就是他们平常太忙了，没有时间对周转箱的数据进行整理。听到这些，李进的气就不打一处来，“今天就发通知，要求所有部门必须立即开展工作，一天没开展就罚款100元。”
眼看两周一次的管理周末例会就要到了，李进对各个部门的流程进展情况进行了调查，以便在会上进行总结。调查主要分为三方面：部门员工是否知道部门主导的流程优化名称；部门针对提交的流程主要进行了哪些优化：相关部门是否执行了优化后的流程；流程优化都取得了哪些效果。
可是检查的结果发现：
40%的员工不知道本部门主导的流程优化是什么内容，30%的部门还没有开展流程优化工作，而近30%做的比较好的部门，也仅仅是将工作停留在流程图上，相关部门还没有执行优化后的流程，更谈不上总结流程优化的效果了……
看着这些调查上来的数据，李进真是哭笑不得，想想自己这些日子一直在为这件事情而奔波，可是结果呢？“看来只有等到管理周末例会上，由薛总进行点评，来引起大家的重视了！”
管理周末例会上，薛总面前的桌子上堆放着李进关于流程优化工作调查情况的总结，他面沉似水：“关于流程优化的事情，我想再次强调，现在公司越来越大，而我们的反应速度却是越来越慢，经常是市场急着要货的时候，有些人还在为责任的问题争吵不休，我想大家都应该站在公司的角度上想想，每个部门及分公司能够为市场做哪些贡献，而不是像现在这样，集团总裁比部门负责人、分公司总经理急，部门负责人、分公司总经理比主管急，而主管比一般员工急，典型的倒三角形式，与正常的管理模式完全是相反的。”
集团常务副总裁吴总又接着讲到：“管理部应加强自身的专业力量，对其他部门的流程优化进行引导，以保证各个部门按照集团要求的方向进行流程优化，而不是单纯的监督和罚款。”
财务流程优化 篇12
1.1 流程优化
上世纪末, 业务流程重组的理论由著名学者哈默首次提出, 在全世界范围内引起极大轰动, 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程, 全面提升企业的核心竞争力。
流程优化建立在流程重组的基础上, 强调做系统性的和根本性的思考;同时以渐变的思想融入流程优化, 讲究循序渐进而不是一触而就的突变。从实际应用效果看, 流程优化比流程重组更匹配企业发展的需要。因此, 可以把流程优化的概念理解为:以客户为导向, 通过根本性思考, 以变革的方式对组织问题和发展战略进行优化和改善, 循序渐进地推进组织的管理提升和企业各项目标的实现。
1.2 价值链
哈佛大学著名教授波特提出的价值链理论认为, 企业的产品开发、生产经营及营销推广等诸多活动构成了企业的价值创造。这些相互不同但又关联的企业业务活动, 组成了基本性活动和辅助性活动两大模块, 形成了一个创造价值的动态过程, 这就是价值链。
价值链在企业的各种经济活动都有存在, 企业与供应链上下端的关联企业存在行业间的价值链, 企业内部紧密联系的各业务模块联结成内部的价值链。企业的整体价值受这个链条上每一项有价值活动的影响, 这充分说明企业和企业之间的竞争, 不再仅仅局限于单一业务模块, 而扩展到企业整条价值链, 这个链条的综合竞争力最终决定着企业的竞争力。
1.3 价值链和流程优化的关系
价值链分析是站在系统性角度来界定企业的各项业务活动及其相互关系, 通过价值分析充分界定哪些属于增值活动, 哪些属于非增值活动, 并通过强化增值的业务活动和弱化非增值的业务活动对企业的业务模块进行流程优化, 不断提升企业的竞争优势。
开展基于企业价值链分析的流程优化, 重点是把企业内部的活动分析流程经过协调统一, 使其与企业外部客户需求流程趋于相同, 并把这种趋于相同作为流程优化的努力方向。同时, 要能充分挖掘到企业核心业务流程, 并进一步梳理和细化, 包括各种资源、业务活动、管理控制、信息流及其相互之间关系的表达。
2 M公司采购环节财务流程现状及问题分析
2.1 M公司采购环节财务流程现状
M公司为保证生产经营活动的正常进行, 通常需要采购类别众多的物资, 涉及公司产品系列的诸多方面, 主要包括工夹具原料、装配与检测设备配件、检测系统配件以及相应辅料等等。目前, M公司的采购业务流程全部由采购部门完成, 公司财务部门仅仅参与采购预算的审批和确认, 并在采购物资收货验收入库后, 核对相关凭证进行货款支付, 详见图1。
财务部在审批大量的物资采购预算时, 会发现有重复申请、流程颠倒或者与年度预算不一致等各种异常情况。同样, 财务部在审核采购部提交的凭证时, 无法彻底弄清某一项采购业务采用了何种采购方式, 应该在何种条件下支付货款。出现诸如此类的种种异常情况, 严重影响了财务部管理预算和执行付款程序, 公司的整个财务管理流程在一定程度上也受到干扰, 出现了混乱。因此, 有必要对M公司财务管理流程中的采购付款环节的流程进行优化, 提出改进方案, 促进采购效率的提升。
2.2 M公司采购环节财务流程存在的问题
通过分析M公司采购环节的付款业务等财务管理流程, 影响着公司战略发展的突出问题可以归纳为以下几个方面。
2.2.1 管理理念和方式陈旧, 流程的执行力度不强
M公司源于家族式企业, 管理流程相对传统, 业务流程的执行力不强和流程改进与优化的意识不足。尽管M公司也认识到现代管理理念的重要性, 但依然未能实现突破性的创新, 还是依赖于原来的流程。
2.2.2 企业内部横向沟通不到位, 财务部门专业优势发挥欠佳
公司多数工作只是在负责牵头部门内部完工即可, 这导致各部门间沟通联系不到位, 其他业务支持部门参与度相当低, 只知道最终结果。财务部门没有充分地参与决策, 财务专业优势无法充分发挥, 只起到了纯粹的收款、付款以及查缺补漏的功能。
2.2.3 不适应内控制度和风险管理
企业经营活动中的自我调节和制约形成了企业的内部控制, 而流程需要全面权衡效率、效益和风险, 只有这两方面在目标和操作一致, 才能有效抵御企业的管理风险, 促进可持续发展。M公司在采购、生产、销售等生产经营环节的业务流程和内控制度不相适应, 存在较大的管理风险。
2.2.4 与价值链衔接不到位
M公司没有能从公司整体角度来管理现有流程, 每个部门只考虑自己的利益, 缺少站在价值链的角度考虑问题的意识, 不能对企业战略提供支持, 企业整体的价值增值受到了影响, 财务管理在采购环节的重要作用也就无法得到发挥。
3 M公司采购环节财务流程问题的原因分析
充分审视M公司采购环节财务流程现状, 剖析和归纳流程中存在的问题, 可以发现以下方面对管理流程产生了显著的影响。
3.1 缺乏流程优化及价值链管理等现代理念, 创新的意识不强
在M公司转型期, 面对新的发展机遇, 尽管管理层也注重引入新的管理理念, 但着眼点没有放在价值创造和增值上, 不能真正理解和落实流程优化和价值链管理理念。
3.2 现行的财务管理制度不够细化, 可操作性差
从M公司财务管理制度的执行现状可以得出, 现有的财务管理制度体系在实施方面的不够细化, 职责不够清晰, 使得流程的可操作性较差, 管理上存在一些漏洞。
3.3 企业绩效评价体系存在不足
企业在管理竞争中能够成功的一个重要因素就是绩效评价体系的建立。而没有融入战略思想的M公司绩效评价标准, 缺乏系统性和全面性、主观化和随意化让公司的业务流程失去了有效的监督和评价, 对自身的发展极为不利。
4 M公司采购环节财务管理流程优化的设计策略
针对存在问题的分析, M公司采购环节的财务流程需要进行优化。为适应公司转型和战略发展的需要, 在创造企业价值的基础上, 对现有采购环节的部分流程进行了方案的初步优化。
4.1 优化的原则
为了保障优化方案的质量, 便于进一步实施, M公司在优化方案设计时需要遵循以下原则。
4.1.1 循序渐进, 实时控制
流程优化需要以渐进的方式逐步实现优化目标, 坚持主次分明、难易区别对待。充分调查梳理整个优化工作需求, 合理制定优化计划, 并稳步有序地推进。同时要综合考虑市场、商机和竞争等因素, 实时掌控流程优化, 使企业适应环境变化, 有效降低风险。
4.1.2 信息共享, 管理协同
企业各部门间信息共享能有效提高决策和执行质量, 企业管理绩效的好坏依赖于共享的范围和水平。因此, 有必要充分利用ERP等软件, 推进信息共享的实现。同时, 需要积极发挥出部门间管理协调的优势, 整合公司高层态度、公司文化及信息技术水平等资源, 为流程优化的实现提供有力保障。
4.1.3 成本效益, 价值增值
要加强对资金、人力等相关成本的控制, 关注预期效益的实现程度, 使得流程优化方案避免陷入经济困境, 并能取得令人满意的预期效果。同时要注重积极引入价值链管理理论, 通过价值链增值来拓展公司的管理理念, 加强内部部门的横向联系和相互支持, 促进整体价值的创造和增值。
4.2 流程优化的基本思路
鉴于以上分析, 可确立流程优化的基本思路如下:第一, 针对财务管理流程存在的问题, 明确优化需求;第二, 确立流程优化目标, 在此基础上制订工作计划, 明确预算和资源需求;第三, 梳理相关业务流程, 设计优化方案, 并加以实施;第四, 开展方案实施效果评估, 找出差距和不足, 并保持持续优化改进。
4.3 流程优化方案设计
面对M公司物资采购业务环节中财务流程比较混乱的现状, 财务部首先需要同采购部确认可能会采用的各种采购方式, 如指定采购、招标采购、比价采购、定点采购和零星采购等;其次, 不同采购业务的预算申报和付款流程也不尽相同, 据此需要两个部门将采购流程差异化, 不同种类的采购方式采取不同的预算和付款处理程序;最后, 每一类采购由采购部指定专人负责, 申报预算以及办理付款, 确保信息准确流畅, 减少各类业务上重复和混淆现象的发生。
采购流程是指企业根据生产经营活动的要求, 选择和购买所需的各种原材料、零部件、设备等物料的过程。采购业务的基本流程包括:采购部门收到采购需求、选择并确定供应商、纳入预算管理、采购实施及监督订单、财务审核与结算, 但采购类型有差异时所采用的业务流程也不尽相同 (见图2) 。
预算管理和付款业务等财务管理环节的具体流程会因采购流程的差异而大相径庭。比如:比价采购时, 需要从可能的供应商中进行选择, 根据比价谈判的结果签订采购合同, 并对物资的名称、价格、付款方式及结算时间等进行明确, 财务部门则会根据采购合同确立预算支出;最后, 财务部根据订单详情和合同规定, 核实相关凭证, 清点仓库部门确认过的入库单据, 即可付款。
将差异化的财务管理流程应用于不同的采购方式, 可极大减少预算管理中重复申请、流程颠倒或者与年度预算不一致等各种异常情况;在最终核实付款阶段, 要求采购部必须根据采购方式的不同提供相对应的原始凭证, 不仅可以明确公司内部各业务部门之间的关系和职责, 还可以将财务付款流程清晰化, 从而缩短了付款时间, 工作效率得到大大提升。
5 结语
企业管理流程优化工作是一项系统工程, 企业采购战略和采购制度高效执行必须建立在合理的采购管理流程体系之上。持续优化流程必须从动态管理和与时俱进的角度出发, 不断适应企业内外部的环境变化和需求。包括采购在内的企业管理流程优化可促进企业实现价值增值, 是价值链上具有竞争优势的一部分。采购环节在企业供应链中地位越来越重要, 企业的生产经营的持续进行离不开采购决策和相应财务管理工作, 并将愈加重要地影响企业未来发展战略。
企业采购环节财务流程的优化, 可以不断促使企业提高管理水平, 促使企业和员工在各个管理方面提出流程优化, 促进整体工作的有序推进。
摘要：本文依托流程优化和价值链等相关理论, 以M公司为背景, 分析了企业在面对激烈的市场竞争时采购环节财务流程所暴露的突出问题。其次, 针对问题查找原因, 并结合公司战略发展需求来设计采购环节财务流程优化方案。最后结合价值链理论, 分析优化后的流程并得出结论, 以期为企业创造最大的价值。
关键词：价值链,采购环节,财务流程,流程优化
参考文献
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