财务控制制度流程

财务控制制度流程（共8篇）

财务控制制度流程 篇1

公司财务制度及流程 第一章、总则

第一条、为进一步强化公司财务管理，完善财务管理制度，合理控制费用支出，规范公司的会计核算工作和财务报销行为，使公司财务管理制度化、规范化和可控性，发挥财务在公司生产经营管理中的作用，以保障提高公司的经济效益，特制定本制度。

第二条、凡涉及公司日常物资（包括零星材料、辅助材料、设备配件、固定资产、低值易耗品、办公用具、工具等）采购、税费支出、日常办公费用、招待费用、差旅费用支出项目的报销均按此制度要求执行。

第三条、本制度适用公司全体员工。第二章 基本制度及流程 第一条、借款及预付款管理规定

（一）借款是指公司员工因公务需要的临时性借款；预付款是指因公司业务需要，需预先支付的购买材料、货物及各项需要预先支付的款项。

(二)借款管理规定

1、出差借款：出差人员经相关负责人同意后按借款审批流程和审批权限办理借款，出差返回后及时办理报销还款手续。

2、日常物资采购借款：凡涉及公司日常物资采购借款，业务经办人员经部门负责人同意后按借款审批流程和审批权限办理借款；公司 日常零星物资采购单项业务超过500元以上的支出原则上需以银行转账支付，不得用现金支付。

3、其他临时借款：凡涉及公司费用性其他支出项目（如日常办公费用、招待费用、车辆费用等），业务经办人员经部门负责人同意后按借款审批流程和审批权限办理借款；业务经办人员在业务办理完毕后应及时报帐，除周转金外其他借款原则上在结清前帐后方可办理借款。

（三）预付款管理规定

1、各项工程预付款:凡涉及公司固定资产（房屋建筑物、机器设备、工具等）建设、安装、维修等需要支付预付款，由业务经办人员依据合同规定的付款方式及金额按审批程序批准后办理付款手续。

2、日常零星物资、材料采购预付款：凡涉及公司各项物资、材料采购需要提前预付货款由业务经办人员经部门负责人同意后按借款审批流程和审批权限办理预付款手续。

3、办理公司各项预付款时，业务经办人员必须向财务部提供审批的“专项合同或协议”后，方可办理预付款支付手续，预付的金额不得超出合同规定的金额，财务人员要与经济合同核对后，方可支付。

（四）借款及预付款流程、借款人按规定填写《借款单》，注明借款事由、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）、支票或现金。

2、审批流程：主管部门经理审核签字→财务复核→总经理审批。

3、财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续。须 由公司出纳员操作，会计人员进行复核，才能付出此笔款项。

（五）借款及预付款的其他规定

1、公司所有借款及预付款，原则上必须在前帐结清之后方可再借付，确因业务需要而来不及结清前帐，必须以书面形式告知财务部，经主管会计审核同意后方可再借付。

2、公司业务经办人员必须在单项借款业务办理完毕后按五个工作日内凭有效票据报销并结清借款或预付款；凡超过两个月不结账者，一律不予报销，财务部有权从其本人工资中扣除借款或预付款。

第三章、公司费用报销规定及流程

（一）费用报销的控制原则：实行分级负责、层层把关。由各部门负责人负责本部门人员费用报销的实质性、合理性的一级审查；由财务部门对报销票据的合法性、可行性及合理性进行二级审查，最后由公司总经理签字并进行最后的审核批准。

（二）公司费用报销规定

1、公司一切费用支出必须按先申请.后办理的原则进行，对未进行申请、审批的一切费用开支不予报销，特殊情况必须经总经理批准。

2、报销人员所报销的费用支出必须真实.合规,严禁和杜绝弄虚作假行为。报销人员必须凭真实.合规.有效的原始凭证报销,所持票据必须是国家税务机关统一印制的票据并要填写完整.数字清楚,严禁和杜绝白条入帐和费用支出项目与所附票据不符以及其他违规行为。

3、报销人员所报销费用的票据必须按时间顺序分类整理、粘贴并按规定和要求填写费用报销凭证,待逐级审核批准后,方可报销。

4、报销当事人应在费用发生过程中充分取得费用的相关单据，如：合约或协议、合法的票据等，如因未能取得合法（被税务机关认可）的票据而遭受财务人员剔除的部分支出，原则上不予报销，由当事人自行负责。

5、费用发生完毕后，当事人应及时将收集到的费用单据加以整理归类，采用公司统一规定的报销单，粘贴过程中应区别费用性质（如：交通费、住宿费、餐饮费、招待费、办公费、日常物品采购费等；车辆费用按养路费、加油费、保养费、过路过桥费、停车费等；）分类粘贴，便于归类计算和整理。

6、报销当事人在填写“费用报销单”时，应遵照“实事求是、准确无误”的原则，将费用的发生原因、发生金额、发生时间等要素填写齐全，并签署自己的名字，“费用报销单”的填写一律不允许涂改，尤其是费用金额，并要保证费用金额的大、小写必须一致，否则无效。

（三）费用报销流程

1、公司所有资金支出报销按报销人整理报销单据并填写对应费用报销单→部门经理审核签字→财务会计复核→总经理审批→到出纳处报销的程序办理。

2、报销人应将填写完整、附件齐全的“费用报销单”送交本部门负责人和主管经理进行审核，部门负责人和主管经理应重点对费用发生的真实性、费用预算金额与实际金额的差异合理性进行审查，审查无异议后，应在“费用报销单”上签署审核意见并签名。

3、报销当事人将取得经过本部门负责人审批签署后的“费用报销 单”送交财务会计进行审核，财务会计应重点对“费用报销单”后所附的原始发票和单据进行合法性及费用金额的计算进行复核，应对费用报销的必要性和有关财务制度及财经纪律规范性进行审查以及费用金额的计算进行稽查；

4、报销当事人取得审批齐全的“费用报销单”，应及时送交财务部门，办理报销手续，出纳人员应对“费用报销单”进行审核，重点看报销单是否有涂改、费用的计算是否正确、后附的发票是否齐全合法，审批手续是否齐备。出纳人员在审核无误后方能付款。

第四章 发票制度

1、公司项目部人员如需开具发票，必须携带有效的并经办公室备案的合同，领导审批后财务人员方可开具发票。

2、对于公司挂靠企业或个人，需开具发票，必须携带有效的并经办公室备案的合同或协议，并与其签订联建协议，按联建协议上规定，上交相应的税金及管理费，提供一定数量的抵扣发票，经领导审批后财务人员方可开具发票。

第五章 附则

（一）、本制度解释权归公司财务部。

（二）、本制度自发布之日起执行。吉林省巨展建设集团有限公司 2017年3月15日

财务控制制度流程 篇2

一、集团化财务控制概念及重要性

(一) 概念

集团化财务控制是指企业集团的财务人员 (部门) 运用特定的方法、措施和程序, 如财务制度、财务定额、财务计划目标等, 规范化的控制货币资金运动、日常财务活动或现金流, 确保企业近远期目标及相关财务计划的实现。财务控制是企业集团内部控制和风险管理的一个重要方面, 依据内部控制和风险管理的基本原理, 集团化财务控制的基本要素包括控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等几个方面。

(二) 重要性

企业集团化是现代经济的重要组织形式, 是市场经济高度发达、股份制经济日趋普遍的经济形势下产生并发展起来的。改革开放30年的经验告诉我们, 企业集团化对于我国经济走向世界、增强国际竞争力起着重要的作用, 但我国相当多的企业集团还处于发展初期阶段, 企业集团化管理水平普遍较低, 尤其表现在理财观念落后、财务管理体制不够完善等方面。从科学管理的角度来看, 当前我国企业集团在管理上所暴露出的种种问题, 或多或少的都与财务控制体系不健全、不完善存在着密切的关系。因此, 能否有效地加强集团化财务控制流程, 掌握集团化财务控制的要点, 已成为企业集团进一步完善内部管理, 提高企业核心竞争力的当务之急。

二、集团化财务控制现状

随着经济的飞速发展, 企业兼并与扩张并行, 一些实力雄厚的企业集团如雨后春笋般相继上市。但随着企业规模的不断扩大, 集团化财务控制现状不容乐观, 主要表现在以下几个方面:

(一) 财务目标局限性强

财务目标是各项财务决策的基础, 当前我国大多数企业集团的财务控制模式以“股东财富最大化”为主要目标, 以给股东带来最多财富为评判标准, 但是, 传统财务目标往往忽视了员工的利益, 没有考虑到在企业集团价值中起关键作用的顾客的利益, 有着非常明显的局限性, 不利于企业集团形成持续发展和竞争的优势, 更不利于企业长远目标的实现。

(二) 财务资源狭隘

在现行的企业资产负债表上, 对于软资源一直没有引起足够的重视, 但是随着物质经济的迅猛发展, 企业集团的财务资源逐渐朝着人力资源和顾客资源等软资源的方向发展, 这些软资源就是企业集团的价值所在, 而当前集团财务资源仅仅注重报表中所反映的财务资源, 对软资源部分没有很好展现, 财务资源狭隘, 不利于企业集团核心竞争能力的形成和持续竞争实力的维持。

(三) 财务管理机制落后

财务管理机制主要是协调企业集团和各方面财务关系为基础, 以提高财务运行效率为目的, 但是企业集团作为资源的集合体, 不只是包括股东向企业投入的资源, 还包括其他利益相关者对企业投入的资源, 而他们之间的相互合作、相互制约的关系才是企业集团的价值创造系统, 因此, 企业集团的财务管理机制应该是关键利益相关者之间的均衡配置。

(四) 业绩评价重结果

企业集团化财务控制模式多数是以股东财富利益最大化为导向, 由此使得业绩评价偏重于对股东财富的衡量, 而股东财富的衡量指标又多是以会计指标为基准, 由此形成了会计指标主导企业集团业绩评价体系的局面, 然而, 会计指标本身就有滞后性的特征, 是一种事后衡量体系, 不能真正反映业绩的变化原因, 更无法为企业集团未来的持续发展指明明确的方向。

(五) 财务控制体系不健全

目前, 由于企业集团的组建方式不同、资本纽带的结合方式有所差别, 使得企业集团中的利益分配成为财务控制的一大难题, 再加上集团化财务控制权不集中, 财务监控力度不够, 各利益之间的关系不明确, 减弱了企业集团低于各种竞争风险的能力, 缺乏企业集团财务资信, 加重了投资的风险。

三、集团化财务控制的流程

通过对集团化财务控制现状的分析, 给企业集团的财务状况敲响了警钟, 因此, 广大企业集团都迫切需要构建一整套适应集团化发展的财务控制流程, 以便及时消除各种财务失控的漏洞, 发挥财务管理的作用, 使得子公司得到有效发展, 最终逐渐成为集团公司新的利润增长点, 那么, 企业集团该如何实施财务控制流程, 才能有效堵住财务控制的漏洞, 具体来说应该从三方面入手:

(一) 建立可行的财务预算

财务预算是集团化财务控制的有效手段, 因此, 建立集团财务预算控制的整体结构, 不要使预算仅作为一个财务数据, 还要和企业集团的战略目标保持一致, 并将集团本年度的战略目标进行分解, 使每一个公司、部门和车间都明白具体的任务, 母公司根据集团公司的整体发展策略, 按照上下结合, 分集编制的程序, 制定预算编制规程, 并以此为依据, 去指导各子公司编制年度财务预算, 控制预算报表的填制过程, 细化这个体系的每一个数据, 所以预算的编制要根据企业集团的财务预算目标, 结合自身的特点和预算执行条件, 争取拓宽财务预算的管理范围, 加大财务预算的执行力度, 建立起科学可行的财务预算。

(二) 建立内审、控制预算执行

为维护企业集团的利益, 强化子公司经营管理活动的财务控制和监督, 委派财务总监实行统一管理与考核奖惩制度, 财务总监的身份特殊, 不仅独立于被监督单位和企业, 而且个人利益与企业集团利益没有任何关系, 从而确保了开展工作的独立性, 另外, 通过建立内审机构, 了解企业集团经营管理水平及经营的实际现状, 确保企业经营成果和财务成果, 通过风险评价, 让集团高层知晓公司经营所面临的风险, 以及时制定合适的程序进行规避, 实现股东价值最大化。

(三) 绩效评价、职工薪酬挂钩

为了提高企业集团的管理水平, 绩效评价的手段势在必行, 这既是一种监督手段, 也是一种激励机制, 同时也是与职工利益挂钩的一项有效措施, 它是动态的, 具有一定的导向性, 它的评价结果将直接关系着集团公司下一年的工作计划;另外, 企业集团的奖惩机制也是集团文化的重要组成部分, 通过绩效考核管理制度的实施, 可以给每一个单位职工的切身利益挂钩, 从而很容易实现任务的下达, 从而让部门、职工的工作方向与企业集团的整体发展相协同, 进而促使总目标的完成。

四、集团化财务控制流程的要点分析

(一) “集权为主, 分权为辅”的财务制度

企业集团成员企业众多, 要在集团内整合配置资源, 培育集团核心竞争力, 形成规模优势, 是集团管理的迫切要求。而当前我国企业集团尚处于规范化发展的初期阶段, 加之财务资源的高风险性、财务控制的低成本和财务控制的整体性等因素的影响, 采取“集权为主, 分权为辅”的财务制度管理模式, 无疑是最佳的选择。它既能加强企业集团对子公司的财务控制, 使子公司确实贯彻母公司战略意图, 又能调动和发挥子公司的积极性, 保障集团的总体利益。至于如何合理划分和配置企业集团财务控制权即财务监督权、财务激励权和财务决策管理权, 可参见企业集团财务控制权的分配体系表, 如下图1。

(二) 全面预算管理和绩效考核

全面预算管理是企业集团财务控制的一项重要的全过程、全方位、全员参与的内部控制管理活动, 将控制目标以预算形式加以量化并使之得以实现, 是综合管理企业经济资源和经营行为的重要措施。其具体内容包括:组织机构、预算编制程序、监督预算执行、预算调整、绩效考核等。

(三) 加强企业财务控制体系信息化建设

集团化企业规模的扩大和地域分散性的增加, 使得财务控制的难度越来越大, 利用现代信息技术搭建按需“控制”的财务控制体系, 是全面贯彻集团公司的财务政策和目标的有力保障。要实现信息化条件下的财务控制, 受限, 关键在于依托集团企业财务信息系统建设统一集团财务政策, 采用ERP (企业资源规划) 、SCM (供应链管理) 等信息流解决方案, 规范基础数据的标准, 统一会计制度和会计基础科目, 实现集团信息可比性, 由底层直接采集财务数据, 进而通过预算、资金、资产管理等手段有效构建集团化财务管理模式, 控制集团母子公司财务信息流的迅速、准确、完整传递, 实时共享信息, 实现有效财务监控。

(四) 财务人员管理控制环节设计

集团化财务控制归根结底必须靠人去推动。因此, 有效制约“内部人控制”, 加强企业集团财务人员管理与控制, 包括企业集团母公司和子公司财务人员控制、母公司对子公司财务人员控制, 对提高企业集团财务控制水平都具有重要意义。

(五) 强化内部审计监督职能

内部审计监督是对前述财务控制措施采取的再控制措施。通过对集团内部的各种经济活动、管理制度的规范化程度进行独立的评价, 内部审计可以准确地判断出集团既定政策和程序的贯彻程度、资源的利用效率, 以及近远期经济目标的达到情况等, 是集团财务信息准确性、财产安全性的重要保证。

五、结语

集团化公司财务控制是一个系统工程, 究竟企业集团应该采取何种财务控制模式能达到最佳管理效果, 会受到集团内外部诸多因素的影响。但无论何种情况, 要确保财务控制措施的有效施行, 各项财务控制环节必须做到紧密衔接和高度配合, 以及时有效地监控下属企业的经营行为, 规避财务风险, 实现集团的规模效应。

摘要：在集团化管理体制中, 财务控制是重中之重, 财务数据指标作为母子公司管控是否成功的标志, 其经营成果及资产负债状况都会反映到数字上, 所以集团化财务控制流程是公司管控的核心所在, 一直占据着枢纽地位, 因此, 在集团化财务控制方面, 建立、健全财务监督机制, 了解财务控制流程及要点, 是促进集团企业持续性发展的关键。

关键词：财务控制,流程,要点

参考文献

[1]杰罗尔德·L, 齐默尔曼著, 邱寒译.决策与控制会计[M].哈尔滨:东北财经大学出版社, 2000

[2]阎达五, 杜胜利.资本管理论:控股公司资本控制研究[M].北京:中国人民大学出版社, 1999

[3]池国华, 吴晓巍.管理控制的理论演变及其与内部控制关系[J].审计研究, 2003 (05)

[4]姚颐, 刘志远, 李冠众.我国企业集团财务控制现状的问卷调查与分析[J].会计研究, 2007 (08)

浅谈企业内部会计控制流程及制度 篇3

企业；内部会计；控制流程；制度

在中国加入世界贸易组织以及市场竞争日趋激烈的今天，企业面临的基本问题是如何适应外部环境的变化来协调内部资源的有效利用。按照现代内控理论，结合我国现行企业内部控制中存在的主要问题，提出一些有针对性的建议，以期推动我国企业内部控制制度的实施。

1.内部控制及其目标

内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。

内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。具体表现为：一是促进管理层实现经营方针和目标；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务活动的合法性。

2.建立内部控制制度的必要性

树立公众信心，强化政府监管的需要。上市公司欺诈丑闻不断，导致公众对企业诚信产生怀疑，强化政府监管成为迫切需要。

建立现代企业制度，提高企业效益的需要。内部会计控制制度能够协调所有者和经营者之间的利益冲突，使双方建立起相互信任的关系，从而促使企业平衡、稳定、协调地发展。

加强会计核算，提高会计信息质量的必然要求。为加强企业的会计控制，提高会计信息的相关性和可靠性，我国已相继颁布和实施了有关的会计行政法规、企业会计制度和企业会计准则，并对《会计法》《企业会计准则》等法律法规进行了较大的修订。

与国际惯例接轨、参与国际竞争的迫切需要。我国企业面临来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，这一经济现实迫切要求企业必须尽快建立健全有效的内部会计控制制度，提高经营管理的效率和效果。

3.内部控制的基本结构

控制环境。控制环境指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。具体包括：管理者思想和经营作风、单位组织结构、人事工作方针及其实施、影响本单位业务的各种外部关系等。

会计系统。会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的业務活动方法和程序。有效的会计系统应当做到：

确认并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，以便在财务会计报告中对经济业务作出适当的分类。

计量经济业务的价值，以便在财务会计报告中记录其适当的货币价值。

确定经济业务发生的时间，以便将经济业务记录在适当的会计期间。

在财务会计报告中适当地表达经济业务和披露相关事项。

控制程序。控制程序指管理者所制定的方针和程序，用以保证达到一定的目的。具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确有关人员的职责分工，并有效防止舞弊；凭证和账单的设置和使用，应保证业务和活动得到正确的记载；财产及其记录的接触使用要有保护措施；对已登记的业务及其计价要进行复核等。

4.内部控制的基本内容

内部会计工作管理制度。明确会计人员的岗位职责，提高内部会计控制的有效性。

内部会计检查制度。会计检查制度应主要包括会计工作检查和会计信息质量检查。

资金控制制度。消除资金收支与保管中的弊病，保证经营战略的实施，是对内部会计控制有效的补充。

内部审计稽核制度。建立内部审计组织，充实稽核人员，不断提高稽核人员素质，使其思想政治素质和业务素质能长期满足稽核工作的需要。

风险预警制度。相关的预警财务指标必须具备三个基本的特征：第一，必须具有高度的敏感性。第二，应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。第三，与危机生成过程的密切关联性。

风险责任会计制度。以权、责、利相统一的原则，把各个机构和部门划分为责任中心，围绕责任中心将会计信息与经济责任、会计控制同业绩考核相结合，明确规定各个部门、岗位的风险责任和相应处罚措施。

5.完善内部控制的措施

完善企业的控制环境。控制环境要素很多，要改善企业内部控制环境，首先要做好如下几项工作：加快产权制度改革。真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开的现代企业制度，从产权制度上保证内部控制制度有效建立。要有明确的内部控制主体和控制目标。管理者的目标是完成责任目标、获得业务运行的真实报告；普通员工的目标是遵从企业的内部规章制度，不断提高企业的生产经营效率。要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。具有先进的管理控制方法，辅以积极的人事政策，培养和引进一批具有高素质、掌握先进的管理方法的人才队伍，以改善企业的全员控制意识，从而形成一个良好的企业控制文化氛围。

进行全面的风险评估。控制环境中包括的要素很多，但考虑成本效益原则，需要对那些会影响有关控制目标实现的要素的风险程度进行合理的评估，对那些风险水平较高的可控因素实施控制，从而保证其工作目标的实现。

设计有效的控制活动。人员控制。人员控制方面包括：职责分离、优化工作流程、票据与记录控制、资产接触与记录使用、绩效考评等。信息控制系统。在信息系统的日常使用中，信息系统产生的舞弊现象比更具隐蔽性，具体应通过采取权限控制、数据录入输出控制、手工凭证的控制等方式，规范对数据的查阅或修改。

6.加强内部控制的监督与评审

一是应当不断地在日常工作中监督评审内控的总体效果。对主要风险的监督评审应当是公司日常活动的一部分。

二是对内控系统应当进行有效和全面的内部审计。内审要独立进行，应得到适合的培训，并配备称职和得力的人员。内审作为内控系统监督评审的一部分，应当向董事会或其审计委员会直接报告工作。

财务管理制度及流程 篇4

财务报销制度及报销流程

第一部分总则

第一条 为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为,倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定本制度。

第二条 本制度根据相关的财经制度及公司的实际情况，将财务报销分为采购商品支出、日常办公费用、工薪福利及相关费用、税费支出、工程相关支出及专项支出等,以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。

第三条 本制度适用公司全体员工。

第二部分 借支管理规定及借支流程

第四条 借款管理规定

(一)出差借款：出差人员凭审批后的《出差申请表》按批准额度办理借款，出差返回5个工作日内办理报销还款手续。

(二)其他临时借款，如业务费、周转金等，借款人员应及时报帐，除周转金外其他借款原则上不允许跨月借支。

(三)各项借款金额超过2000元应提前两天通知财务部备款。

(四)借款销账规定：借款销帐时应以借款申请单为依据，据实报销，超出申请单范围使用的，须经主管领导批准，否则财务人员有权拒绝销帐。

(五)借款未还者原则上不得再次借款，逾期未还借支者转为个人借款从工资中扣回。

第五条 借款流程

(一)借款人按规定填写《借款单》，注明借款事由、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）。

(二)审批流程：主管部门经理审核签字→财务部复核→总经理审批。/ 12

(三)财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续，且借款人在签收栏签字。

第三部分 商品采购报销制度及流程

公司所有商品的采购均按采购需求单内容申请采购。第六条 采购商品报销的一般规定

（一）申请人必须取得相应的合法票据，含发票、报价单、采购订单、送货单、对方的付款资料和与供货商签订的购销合同，若为后补发票请注明发票开具类型及情况，并跟进对方及时开具发票，开具发票具体相关规定见（发票管理制度）。

(二)由申请人填写付款申请单或费用报销单，注明购买商品名称、数量和金额，金额大小写须完全一致（不得涂改），且必须附上上述的所有合法票据。

(三)财务部严格按照付款申请单付款信息支付款项，报销单严格按照谁报销谁领款原则报销。

(四)按规定的审批程序报批。

(五)所有商品采购类申请付款或报销都需提前一天通知财务部，以便备款。(六)若以上合法票据提供不齐全或不正确，财务部有权拒绝支付款项。第七条 采购商品报销的一般流程

(一)签订合同：由直接负责部门与供货方签订正式合作合同，此合同必须提供一份给财务部备案，财务部按合同标准和内容核对采购付款需求。

(二)申请人整理报销单据并填写对应付款申请单或报销单→部门经理审核→财务会计复核→财务主管审核→总经理审批→到出纳处报销。第四部分 日常费用报销制度及流程

日常费用主要包括差旅费、电话费、交通费、办公费、低值易耗品及备品备件、业务招待费、培训费、资料费等。

第八条 费用报销的一般规定 / 12

(一)报销人必须取得相应的合法票据，含发票、费用支出证明文件等凭证，若为后补发票请注明发票开具类型及情况，并跟进对方及时开具发票，发票开具具体内容必须与报销内容、数量、金额完全一致。

(二)填写报销单应注意:根据费用性质填写对应单据，严格按单据要求项目认真写，注明附件张数，金额大小写须完全一致（不得涂改），简述费用内容或事由。

(三)财务部严格按照谁报销谁领款原则支付款项。

(四)按规定的审批程序报批。

(五)报销2000元以上需提前两天通知财务部以便备款。

(六)若以上合法票据提供不齐全或不正确，财务部有权拒绝支付款项。第九条 费用报销的一般流程

报销人整理报销单据并填写对应费用报销单→部门经理审核签字→财务会计复核→财务主管审核→总经理审批→到出纳处报销。

第十条 交通费报销流程

（一）员工整理交通车票（含因公公交车票），按规定填好费用报销单。

（二）审批:按日常费用审批程序审批。

（三）员工持审批后的报销单到财务处办理报销手续。

第十一条 办公费、低值易耗品等报销制度及流程

（一）管理规定:为了合理控制费用支出,此类费用由公司行政部统一管理，集中购置,并指定专人负责。

（二）报销流程

1．购置申请: 公司行政部根据各部门需求及库存情况购置，实际购置时填写购置申请单报总经理签批。

2．报销程序：报销人先填写费用报销单，按日常费用审批程序报批。审批后的报销单及原始单据（包括结账小票）和发票交财务部，按日常费用报销流程付款。/ 12

第十二条 招待费、培训费、资料费及其他报销制度及流程

（一）费用标准

1.招待费：为了规范招待费的支出，大额招待费应事前征得总经理的同意。

2.培训费:为了便于公司根据需要统筹安排，此费用由公司行政部统一管理，各部门培训需求应及时报送行政部。行政部根据实际需要编制培训计划报总经理审批。

3.资料费：在保证满足需要的前提下，尽量节约成本，注意资源共享。各部门在购买资料前必须先填写《资料申请表》，在报销前必须到行政部进行登记。

4.其他费用：根据实际需要据实支付。

(二)报销流程：

1.招待费由经办人按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续。

2.培训费由行政部人员根据审批程序及报销程序办理报销手续。

3.资料费在报销前需办理资料登记手续，按审批程序审批后的报销单及申请表到财务处办理报销手续。

4.其他费用报销参照日常费用报销制度及流程办理。第五部分 工薪福利及相关费用支出制度及流程

工薪福利等支出包括工资、临时工资、社会保险及各项福利等。

第十三条 工薪福利支付流程

(一)工资支付流程：

1.每月由行政部将本月经公司总经理审批后的工资支付标准（含试用期转正、人员变动、额度变动、扣款）转交财务部；

2.行政部提供每月职工绩效考核表、社会保险及住房公积金等信息； 3.财务部根据绩效考核表及支付标准编制标准格式的工资表； 4.按工薪审批程序审批； / 12

5.每月10日由财务部通过银行代发形式支付工资；

6.每月10日员工到财务部领工资条并与工资卡内资金进行核实。

（二）临时工资支付流程同工资支付流程。

（三）其他福利费支出由公司行政部按审批后的支付标准填写报销单→经部门经理签字确认→财务部复核→报总经理审批，审批后的报销单及支付标准交财务部办理报销手续。

第六部分 专项支出财务报销制度及流程

第十四条 专项支出主要包括固定资产购置及软件、咨询顾问费用、广告宣传活动费及其他专项费用等。

第十五条 固定资产及软件购置报销财务制度及流程。

(一)填写购置申请：按公司相关规定填写《资产购置申请单》并报批。

(二)报销标准：相关的合同协议及批准生效的购置申请。

(三)结账报销：

1.资产验收（软件应安装调试）无误后，经办人凭发票等资料按规定填写报销单； 2.按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续。3.财务部根据审批后的报销单付款；

4.若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在5个工作日内办理报销手续。

第十六条 其他专项支出报销制度及流程

(一)费用范围

其他专项支出包括其他所有专门立项的费用（含咨询顾问、广告及宣传活动费、办公室装修及其他专项费用）支出。

(二)财务报销流程

1．签订合同：由直接负责部门与合作方签订正式合作合同，此合同必须提供一份给财务部备案，因此类费用一般金额较大，需提前知会财务部备款。/ 12

2．付款流程：

（1）由经办人整理发票等资料并填写费用报销单（填写规范参照日常费用报销一般规定）；

（2）按审批程序审批：主管部门经理审核签字→ 财务复核 →总经理审批；（3）财务部根据审批后的报销单金额付款；

（4）若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在5个工作日内办理报销手续。

第七部分 报销时间的具体规定

第十七条 为了协调公司对内、对外的业务工作安排，方便员工费用报销，财务部将报销时间具体安排如下：

1．财务报销：公司财务部每周的一、三、五上午下班之前为收报销单据截止时间，如果提交报销单据超时，如无特殊原因，财务一律自动转下一次报销日报销。

第八部分 附则

第十八条 本制度经总经理审批通过后生效。第十九条 本制度自颁发即日起生效并执行。

深圳市一元云购网络科技有限公司财务部 二零一四年九月五日 / 12

补充资料:

发票管理制度

1.目的

为规范商品采购发票的管理。

2.适用范围

采购商品取得的所有发票。

3.职责

3.1申请采购部门负责催收取得采购商品的发票，及登记移交给财务部；

3.2财务部负责接收采购部及关联单位移交的发票，并进行认证、入账处理及核对。

4.规定

4.1申请采购部门对所采购的所有商品，原则上必须全部取得增值税专用发票，并审核发票如下内容：

4.1.1购货单位、销货单位的名称、纳税人识别号、地址、电话、开户行及账号是否填写完整、正确；

4.1.2发票上的购货单位与我方付款单位名称、账号一致；

4.1.3发票与实际采购商品品名、规格、数量、单价、金额、供货厂家一致；

4.1.4发票填写内容是否打印清晰；

4.1.5是否包括发票联和抵扣联；

4.1.6是否附有清单；所附清单的是否有两份；清单上的销售额与发票上的不含税销售额是否相符； / 12

4.1.7是否盖有销售单位的发票专用章，盖章是否清晰；

4.1.8发票金额与实际采购商品名称、入库清单必须一致；

4.1.9签收发票有不符合以上任一条的，采购部门应立即将问题发票予以退回给供应商，并要求供应商限期重新开具发票，否则财务做退票和不予付款处理。

二零一四年九月五日

深圳市一元云购网络科技有限公司财务部 9 / 12

固定资产管理制度

为了加强公司固定资产管理，明确部门及员工的职责，现结合公司实际，特制定本制度。

一、固定资产的标准

固定资产是指使用价值在一年以上，单位价值在2000元以上（含2000元）的并且是由公司统一购买的有形资产，包括公司给各部门或个人配置的办公桌椅、文件柜、沙发等办公家具、电脑、服务器、通讯工具、传真机、打印机、扫描仪、空调、室内装饰品等。

二、固定资产的管理部门

根据内部控制制度，固定资产由人事行政部对办公家具及设备进行管理；由网管对计算机设备进行管理。

各具体管理部门应：

1、设置固定资产实物台帐，建立固定资产卡片。

2、对固定资产进行统一分类编号。

3、对固定资产的使用落实到使用人，使用人对自用资产进行管理（对部门共有资产落实到部门负责人）。

三、固定资产核算部门

1、财务部为公司固定资产的核算部门

2、财务部设置固定资产总帐及明细分类帐

3、财务部对固定资产的增减变动及时进行帐务处理

4、财务部会同固定资产管理部门对固定资产每年进行一次盘点，做到帐实相符，保持帐、物、卡一致。

四、固定资产的购置

1、各部门需购置固定资产，需填写“固定资产购置申请单”（格式后附1），报部门经理、固定资产管理部门、财务部及总经理批准，经批准后，由采购部门安排专人负责采购，在此表中应详细填写固定资产名称、规格、型号、申请部门、使用人及申请原因，并且至少/ 12

提供三家供货厂商报价比对以备合理采购。

2、固定资产收到后，由固定资产管理部门负责验收，并填写“固定资产验收清单”（格式后附2）一式三份，在验收清单中应详细填写固定资产名称、规格型号、金额、供货厂商，并同时对固定资产进行编号。一份由使用部门留存，一份交财务部进行相应的帐务处理，一份交资产管理部门填写固定资产卡片，更新台帐，落实使用责任人。

五、固定资产的转移

1、固定资产在公司内部部门员工之间转移调拨，需填写“固定资产转移申请单”一式四联（格式后附3），送移入部门签字，确认后交固定资产管理部门，第一联由管理部门留存，更新固定资产卡片，第二联送交财务部门，第三联送交移入部门，第四联送交移出部门。将固定资产转移单交固定资产管理部门办理转移登记。

2、注意固定资产编号保持不变，填写清楚新的使用部门和新的使用人，以便监督管理。

六、固定资产的出售

固定资产使用部门应将闲置的固定资产告知管理部门，管理部门拟定处理意见后，按以下步骤执行：

1、固定资产如需出售处理，需由固定资产管理部门提出申请，填写“固定资产出售申请表”（格式后附4）

2、列出准备出售的固定资产明细，注明出售处理原因，出售金额，报部门经理、资产管理部门、财务部和总经理审批。

3、固定资产出售申请经批准后，固定资产管理部门对该固定资产进行处置，并对固定资产卡片登记出售日期，台帐做固定资产减少。

4、财务部根据已经批准的出售申请表，开具发票及收款，并对固定资产进行相应的帐务处理。

七、固定资产的报废

1、当固定资产严重损坏，没有维修价值时，由固定资产使用部门提出申请，填写“固定资产报废申请表”（格式后附5），交固定资产管理部门报部门经理、资产管理部门、财务部和总经理审批。/ 12

2、经批准后，固定资产管理部门对实物进行处理。处理后对台帐及固定资产卡片进行更新，并将处理结果书面通知财务部。

3、财务部依据总经理批准的固定资产报废申请表和实物处理结果，进行帐务处理。

八、固定资产编号

固定资产编号延用之前编号规则编号。

附表1:固定资产购置申请单 附表2：固定资产验收单 附表3：固定资产转移申请单 附表4：固定资产出售申请表 附表5：固定资产报废申请单

《财务管理制度及报销流程》 篇5

第一部分

总则

第一条

为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为,倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定本制度。

第二条

本制度根据相关的财务制度及公司的实际情况，将财务报销分为日常办公费用、工程相关支出及专项支出等,以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。

第三条

本制度适用公司全体员工。

第二部分

借支管理规定及借支流程

第一条

借款管理规定：

(一)出差借款：出差人员按总经理签字批条办理借款，出差返回一周内办理报销还款手续。

(二)其他临时借款，如零星业务费（如刷单，采购费用等）、周转金等，借款人员应及时报帐，除周转金外其他借款原则上不允许跨月借支。

(三)各项借款金额超过5000元应提前一天通知财务部备款。

(四)借款销账规定：

(1)借款销帐时应以借款申请单为依据，据实报销，超出申请单范围使用的，须经主管领导批准，否则财务人员有权拒绝销帐；

(2)借款者原则上应在一周内办理销帐手续。

(五)借款未还者原则上不得再次借款，逾期未还借支者转为个人借款从工资中扣回。

第二条

借款

(一)借款人按规定填写《借款单》，注明借款用途、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）。

(二)审批流程：经办人→主管部门经理审核签字→副总经理→财务复核→（超过5000人民币以上金额）总经理审批。

(三)财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续。

第三部分

日常费用报销制度及流程

第一条

日常费用主要包括差旅费、小车费用、办公费、低值易耗品及备品备件、业务招待费、培训费、资料费等。

第二条

费用报销的一般规定

(一)报销人必须取得相应的合法票据(收据、发票),且收据、发票城增长有经办人签字盖章为有效票据。

(二)填写报销单应注意:注明报销原因，报销凭证金额大小写须完全一致（不得涂改）。

(三)按规定的审批程序报批。

(三)报销5000元以上需提前一天通知财务部以便备款。

第三条

费用报销的一般流程

（一）报销人整理报销单据并填写对应费用报销单→须办理申请或出入库手续的应附批准后的申请单或出入库单→部门经理审核签字→副总经理签字→财务部门复核报销。

第四条

办公费、低值易耗品等报销制度及流程

（一）管理规定:为了合理控制费用支出,此类费用由公司行政部统一管理，集中购置,并指定专人负责。

（二）报销流程

1．购置申请:公司行政部每季度根据需求及库存情况按预算管理办法编制购置预算，实际购置时填写购置申请单按资产管理办法规定报批。

2．报销程序:报销人先填写费用报销单，按日常费用审批程序报批。审批后的报销单及原始单据（包括结账小票）交财务部，按日常费用报销流程付款或冲抵借支。

第五条

招待费、培训费、资料费及其他报销制度及流程

（一）费用标准

1.招待费：为了规范招待费的支出，大额招待费应事前征得总经理的同意。

2.培训费:为了便于公司根据需要统筹安排，此费用由公司行政部门统一管理各

部门培训需求应及时报送人力资源。人力资源根据实际需要编制培训计划报总经理审批。

3.其他费用：根据实际需要据实支付。

(二)报销流程：

1.招待费由经办人按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续。

2.培训费由行政部人员根据审批程序及报销程序办理报销手续。

3.其他费用报销参照日常费用报销制度及流程办理。

第四部分

工薪福利及相关费用支出制度及流程

第十四条

工薪福利等支出包括临时工资、社会保险及各项福利等，此类费用按照资金支出制度相关规定执行。

第十五条

工薪福利支付流程

（一）工资支付流程：行政部提供临时工薪资核算清单由副总经理签字审核，转交财务部临时工资由财务进行现金发放；

（二）其他福利费（公司员工活动费用）支出由公司行政部按审批后的支付标准填写报销单→经部门经理签字确认→财务进行复核→报总经理审批，审批后的报销单及支付标准交财务部办理报销手续。

第五部分

专项支出财务报销制度及流程

第十六条

专项支出主要包括软件及固定资产购置、咨询顾问费用、广告宣传活动费、运营费用及其他专项费用等。

第十七条

软件及固定资产购置报销财务制度及流程。

(一)填写购置申请：按公司相关规定填写《申请单》并报批。

(二)报销标准：相关的合同协议及批准生效的购置申请。

(三)结账报销：

（1）资产验收（软件应安装调试）无误后，经办人凭发票等资料办理；

（2）按资金支出规定审批程序审批；

（3）财务部根据审批后的报销单按流程付款；

（4）若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在相应时间内办理报销手续。

第十八条

其他专项支出报销制度及流程

(一)费用范围：其他专项支出包括其他所有专门立项的费用（含咨询顾问、广告及宣传活动费、运营费用、办公室装修及其他专项费用）支出。

(二)费用标准：此类费用一般金额较大，由主管部门经理根据实际需要向总经理提交请示报告（含项目可行性分析、费用预算及相关收益预测表等），经总经理签署审核意见。

(三)财务报销流程

（1）．审批后的报告文件或签订好的协议到财务部备案，以便财务备款及查询付款情况。

（2）签订合同：由直接负责部门与合作方签订正式合作合同，（合同签订时必须注明付款方式等）。

（3）．付款流程

（1）由经办人整理发票等资料并填写费用报销单（填写规范参照日常费用报销一般规定）；

（2）按审批程序审批：经办人→主管部门经理审核签字→副总经理→财务复核→总经理审批；

（3）财务部根据审批后的报销单金额付款；

（4）若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在一周内办理报销手续。

第六部分

报销时间的具体规定

第十九条

为了协调公司对内、对外的业务工作安排，方便员工费用报销，财务部将报销时间具体安排如下：

1．财务报销（零星费用报销）：公司财务部每周二、周五为财务报销日。若当月的最后一个报销日在该月的28日以后，为了便于财务部集中时间月末结账，该报销日停止财务报销。

2．借支及其他业务的不受以上的时间限制，可随时办理。

第七部分

附则

第二十条

本制度解释权归公司财务部，本制度未尽事项后补充。

—

END

财务控制制度流程 篇6

1、客户订购单、2、批准赊销信用、3、销售单、4、发运凭证

二、往来：

1、与客户核对发货明细，2、开发票：

（1）、开票申请单、（2）、勾兑销售明细表

（3）、往来挂账，确认销售收入

三、收款：

（1）、销售-对账-收款-开票-记账

（2）、赊销-对账-开票-账期-收款-销账

四、总结：

1、本月开票、回款汇总表（按期间按客户分类提供）

2、本月对账、结算总结（按期间按客户分类提供）

3、应收账款账龄与金额构成分析等。

销售与收款流程财务制度

第一条 目的。

为加强规范公司销售与收款业务流程，加强销售相关业务的管理，保证公司资产的安全，特制定本制度。第二条 适用范围。

适用于公司的所有销售收款，包括但不限于销售产成品、原材料等实物、维修产品的所有销售与收款。第三条 管理方法。

一、业务流程图：

二、财务处理流程：

1、客户资料的新建和维护：

按经销售部门批准客户资料表新建和更新表，新建和更新客户编码并录入相关信用期、信用额、开款信息、账号信息等相关资料。并及时将客户编号发邮件给销售部门的相关人员。财务部门将表格打印后让相关人员签字后存档。

2、开具发票确认收入：

（1）收入确认的条件，收入确认原则：

1）收入已实现或可实现（Realized or Realizable）；

2）收入已经赚取（Earned）时才予以确认。

3）企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；

4）企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施有效控制；

5）收入的金额能够可靠地计量；

6）相关的经济利益很可能流入企业；

7）相关的已发生或将发生的成本能够可靠地计量； 具体业务财务收入确认条件：

销售定单、发货单（客户或授权人员员签字）、发票（按合同条件确定的时点和条件开具）。

（2）具体开具发票的流程 1）核对销售定单、发货单：

a)核对企业的销售定单、发货单据，与客户沟通对账，主要核对数量和价格是否相符。

b)开具发票：核对正确后开具增值税发票或普通发票、外销发票等。c)寄送发票给客户：并将上述发票、发票签收单等相关收款单据及时交到客户处，确认客户收到相应的发票。

（3）会计处理：及时按发票及时进行账务处理。（4）收款销账：

出纳在收回货款后，由往来会计向客户直接或通过相关部门要求付款明细，按发票对应收账款进行及时的核销。（5）月未结账对账：

a)月未销售数量的核对：结账前与成本会计一起核对本月的所有销售产品的数量和出仓数量,对平后结账；

b)月未销售单价的核对：结账前按客户核对本月所有开具发票的价格； c)对仓库本月出货单签收原件进行核对；

d)库存盘点。仓储部门应每月对库存实物进行盘点，财会及销售部门应定期稽核，做到账实、账账相符，对差异情况应及时查明原因并报告相关领导。（6）客户对账单：

按销售合同的相关客户收款账期等收款条件，月未出具明细到发票的应收账款对账单发给客户进行核对。（7）逾期货款催收：

每周对客户逾未付款部份发票，及时将相关信息提交相关部门，并配合相关部门与客户沟通或运用相关手段如停货等，将相关货款及时催回。如以上措施还未收回货款,将交由公司法律顾问处理.3、销售退回与折让的处理：销售退回与折让应经相关领导按《权责指引》审批后办理。退回货物由质检部门检验和仓储部门清点(计量)后入库。财会部门依据检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等办理相应的退款事宜和账务处理。

三、销售与收款内控业务要点：

管理步管理控制要不相容检查提示

控制点 控制骤 件 岗位

权责

1.1.1 客户订单的承接与审核。销售部门应检查订单内容是否

订单承销统一客户订单格式，将所承接的客户订完整、格式是否统

销售订单，接与订售单连续编号，并经不相容岗位审核、整——

一、编号是否连续、订单汇总表 单审核计理和汇总。承接与审核是否分

分离

划 离。编1.2 编制、审定销售计划。销售部门依据销售计划及参见检查销售计划是否制订单、生产计划和库存等情况，编制产相关编制依—— 《权与生产安排和库存与品销售计划，经销售部门负责人审核后，据 责指情况相适应 审报相关领导按《权责指引》审定。定

引》

检查谈判记录是否2.1 销售谈判。根据销售政策需进行谈判完整，参与谈判的的业务，销售部门应就销售价格、发货销售谈判过谈判不人数是否符合要及收款方式等与客户进行谈判。谈判的程记录，销得少于—— 求，销售与定价是全过程应有完整的书面记录。售政策资料 两人 否符合企业制订的销售政策和定价机

制。

2.2 价格确认。符合价格政策的定价由销参见2.产品价目检查产品销售价格售部门负责人审定，未按价格政策的定《权销表，价格调—— 是否符合总部或企价应按《权责指引》审定。责指售整通知 业制定的价格政策

引》 方2.3 赊销方案的审定。采用赊销方式的销案售业务,销售部门应依据信用政策编制赊赊销方确信用政策，参见检查赊销方案是否销方案，交由信用管理部门（岗位）审案编制定赊销方案，《权符合信用政策，赊核，信用管理部门（岗位）依据客户的与信用与客户信用审责指销方案编制与信用信用资料，提出审查意见报相关领导按审核分合批件 引》 审核是否分离

《权责指引》审定。离 同

签2.4 合同审查与签订。销售合同由销售部订 参见检查有无相关部门门拟订，法律和财会等部门审查并提出销售合同审

《权审核意见，财会、意见，报相关领导按《权责指引》审签。核件，授权——

责指法律等部门有无相销售部门应将已签订的合同送法律、财委托书

引》 关合同。

会等部门。

审核意见，检查合同的变更或

参见2.5 合同变更与提前终止。销售合同需要合同补充协提前终止有无相关

《权变更或提前终止时，应按原合同审签程议（或合同—— 部门审核意见，财

责指序办理。变更单）等会、法律等部门有

引》

资料 无相关合同。

3.1 销售通知与核实。销售部门根据相关销售合同（或销售确认资料）编制通知单（销售通知单应明确产品品种、规格、检查销售通知单填数量、价格、发货及收款方式等），报销售通写是否完整规范，3.销售通知销售部门负责人审签，财会部门根据销知单的编制与审核是否分销单、产品价售通知单、销售合同（或销售确认资料）编制与—— 离，是否经销售部售目表、销售进行核实（重点核实客户预留资金、预审核分门负责人审签，财发合同

付款情况及信用额度使用情况，核实产离 会部门是否按相关货

品价格、数量、发货、收款方式等与合要求核实。

同条款和价格政策是否一致等）。

3.2 组织发货。销售部门根据财会部门核发货单、仓发货与检查发货单与销售

——

实的销售通知单向仓储部门开具发货单储台账、计复核分通知单是否一致，(发货单应连续编号)。仓储部门依据发货量记录 单核实发货的型号、数量后签字，将核准的发货单财务联送交财会部门。

离

发货单是否连续编号，发货单实际发货量与仓储记录是否一致，发货单是否经不相容人员签字。

销售退回与3.3 销售退回与折让处理。销售退回与折

折让管理办3.让应经相关领导按《权责指引》审批后检查销售退回与折

法，销售退销办理。退回货物由质检部门检验和仓储参见让是否符合规定，回申请，检检验与售部门清点(计量)后入库。财会部门依据检《权退货是否经质检部

验证明，退清点入发验证明、退货接收报告以及退货方出具责指门检验和仓储部门

货接收报库分离

货 的退货凭证等办理相应的退款事宜和账引》 清点，账务处理是

告，折让审

务处理。否及时正确。

批件，会计

记录

检查收入确认与收款是否及时，销售4.1 销售收款与发票开具。财会部门依据

收款与发票是否通过金税销售合同、发货单据等确认收入，及时

会计记录及发票开系统开具，收款、4.收取款项（通过金税系统开具发票）并——

相关资料 具与销发票开具与销售是销作账务处理。销售收款应当通过企业核

售分离 否分离，销售收款售定的账户进行结算。

是否通过企业核定款的账户进行结算。

项

检查销售部门是否收4.2 赊销款的监控。销售部门应建立赊销

建立赊销台账，相取管理台账，及时与财会部门核对款项到

赊销管理台关记录是否完整，(催账情况，会同财会部门及时监控赊销回—— ——

账 是否会同财会部门收)款，结清赊销事项。财会部门应对逾期

对赊销事项进行动

欠款及时向销售部门提出预警。

态监控

4.3 欠款催收。对逾期欠款，销售部门应检查有无催收记

催收措施与会同财会部门制订相应措施，落实催收—— —— 录、催收是否及时、记录

责任，及时组织催收。责任是否落实。

检查是否每月进行5.1 库存盘点。仓储部门应每月对库存实库存盘点，实物保

库存盘点物进行盘点，财会及销售部门应定期稽盘点与管是否妥善，盘点

表，差异情5.核，做到账实、账账相符，对差异情况监盘分—— 资料是否完整、签

况报告等资盘应及时查明原因并报告相关领导。离 字是否齐全，盘存

料

点

差异处理是否及时对规范。账 检查有无定期对账

对账(函证)

5.2 往来对账。销售部门会同财会部门应对账与(函证)资料，是否

资料，差异定期与客户核对往来账款，差异情况应复核分—— 经复核，差异情况

原因分析报查明原因及时处理。离 有无原因分析，处

告

理是否及时规范。6.1 分析。企业应建立定期分析制度。销6.售部门应会同有关部门每月对产品销

检查每月有无分析分售、销售政策执行、产品发货与库存、分析资料 —— —— 资料，有无向有关析货款收取及催收等情况进行全面分析，会议报告的记录。

与并向企业有关会议报告。考

核 6.2 考核。企业应建立与销售相关的考核

检查是否定期考

办法，定期对销售计划的完成、价格的考核资料 —— ——

核。

执行及货款回收等情况进行考核。

第四条 附则。

1.本制度由公司财务部制定，经总经理核准签发，自发文之日起实施执行，未尽事宜以财务部发文为准。

2.本制度由财务部负责解释。

应收账款管理制度

一、赊销业务管理

第1条

在货物销售业务中，凡客户利用信用额度赊销的，须由经办销售业务员填写赊销的“开据发票申请单”，注明赊销期限。

第2条

销售经理按照客户信用限额对赊销业务签批后，财务部门方可开票，仓库管理部门方可凭单办理发货手续。

第3条

应收账款主管应定期按照“信用额度期限表”核对应收账款的回款和结算情况，严格监督每笔账款的回收和结算。

第4条

应收账款超过信用期限××日内仍未回款的，应及时上报财务经理，并及时通知销售经理组织销售业务员联系客户清收。第5条

凡前次赊销未在约定时间结算的，除特殊情况下客户能提供可靠的资金担保外，一律不再发货和赊销。

第6条

销售业务员在签订合同和组织发货时，须按照信用等级和授信额度确定销售方式，所有签发赊销的销售合同都必须经销售经理签字后方可盖章发出。

二、应收账款监控制度

第7条

应收账款主管应于每月最后××日前提供一份当月尚未收款的《应收账款账龄明细表》，提交给财务经理、销售经理及营销总监。

第8条

销售业务员在与客户签订合同或协议书时，应按照《信用额度表》中对应的客户信用额度和期限，约定单次销售金额和结算期限，并在期限内负责经手相关账款的催收和联络。第9条

销售部应严格按照《信用额度表》和财务部门的《应收账款账龄明细表》，及时核对、跟踪赊销客户的回款情况。

第10条

清收账款由销售部统一安排路线和客户，并确定返回时间，销售业务员在外清收账款时，无论是否清结完毕，均需随时向销售经理电话汇报工作进度和行程。第11条

销售业务员于每日收到货款后，应于当日填写收款日报表一式四份，一份自留，三份交企业财务部。

第12条

销售业务员收取的汇票金额大于应收账款时，非经销售经理同意，现场不得以现金找还客户，而应作为暂收款收回，并抵扣下次账款。

第13条

销售业务员收款时对于客户现场反映的价格、交货期限、质量、运输问题，在业务权限内时可立即给予答复，若在权限外需立即汇报销售经理，并在不超过××个工作日内给予客户答复。

第14条

销售业务员在销售产品和清收账款时不得有下列行为，一经发现，分别给予罚款或者开除处分，并限期补正或赔偿，情节严重者移交司法部门处理。1．收款不报或积压收款。2．退货不报或积压退货。

3．转售不依规定或转售图利。4．代销其他厂家产品。

5．截留，挪用，坐支货款不及时上缴。6．收取现金改换承兑汇票。

三、应收账款交接

第15条

销售业务员岗位调换、离职，必须对经手的应收账款进行交接。第16条

凡销售业务员调岗的，必须先办理包括应收账款、库存产品等在内的工作交接，交接未完，不得离岗，交接不清的，责任由移交者负责，交接清楚后，责任由接替者负责。

第17条

凡销售业务员离职的，应在××日前向企业提出申请，经批准后办理交接手续，未办理交接手续而自行离开者其薪资和离职补贴不予发放，由此给企业造成损失的，将依法追究法律责任。

第18条

离职交接以最后在交接单上批示的生效日期为准，在生效日期前要完成交接，若交接不清又离职时，仍将依照法律程序追究当事人的责任。

第19条

销售业务员提出离职后须把经手的应收账款全部收回或取得客户付款的承诺担保，若在××个月内未能收回或取得客户付款承诺担保的则不予办理离职手续。

第20条

离职销售业务员经手的坏账理赔事宜如已取得客户的书面确认，则不影响离职手续的办理，其追诉工作由接替人员接办。理赔不因经手人的离职而无效。

第21条

“离职移交清单”至少一式三份，由移交、接交人核对内容无误后双方签字，保存在移交人一份，接交人一份，企业档案存留一份。

第22条

销售业务员接交时，应与客户核对账单，遇有疑问或账目不清时应立即向销售经理反映，未立即呈报，有意代为隐瞒者应与离职人员同负全部责任。第23条

销售业务员办交接时由销售经理监督；移交时发现有贪污公款、短缺物品、现金、票据或其他凭证者，除限期赔还外，情节重大时依法追究其民事、刑事责任。

第24条

应收账款交接后××个月内应全部逐一核对，无异议的账款由接交人负责接手清收。

第25条

交接前应核对全部账目报表，有关交接项目概以交接清单为准，交接清单若经交、接、监三方签署盖章即视为完成交接，日后若发现账目不符时由接交人负责。

四、附则 第26条

财务控制制度流程 篇7

当前,经济发展的大环境相对开放多元,企业的投资行为越来越频繁。作为我国经济的重要组成形式,民营企业在时代发展的浪潮中也不断进行着对外投资,借助这种方式在短时间内扩大自身的规模。不过,民营企业投资失败的案例也是屡见不鲜,各行各业都有这样的情况。当前,国内研究投资的文献基本上都是以整个投资业务全过程为研究切入点的,但对于企业的整个投资过程来说,最重要的当属投资决策,想要更加高效地管理投资,就必须在源头上做好投资决策。随着现代企业管理理念不断深入人心,当前民营企业也纷纷意识到内部控制工作的重要性,为了保证自身投资的安全性,已经开始慢慢建立起了针对对外投资决策的内部控制机制,可执行的收效仍然不尽如人意。基于这种情况,本文深入分析了民营企业的对外投资内部控制,研究了当前投资决策内部控制中的不足,并给出了针对性的完善建议,希望能够为广大民营企业提供做好投资决策内部控制工作的参考。

一、民营企业对外投资决策内部控制存在的问题

(一)决策权过于集中,董事会并未发挥作用

不少民营企业并没有科学设置自身的治理机构,最基本的体现就是董事会发挥不了任何作用,决策权过于集中。尽管民营企业为了顺应时代发展的要求设置了治理结构,可董事会的安排上却非常不合规范,成员一般都是由企业的低层管理者担任。这就直接导致了决策权过于集中,董事会上通常都是一人拥有绝对的话语权,其他成员几乎没有任何参与决策的机会,不难想象,这样制定出的对外投资决策难免过于主观,很容易将企业推入很高的投资风险之中。

(二)权限分配不科学,越权审批现象严重

不少民营企业在权限的分配上很不科学,越权审批现象严重。例如:公司的投资部门根据市场调研结果以及数据分析,提出投资建议,接下来应该是财务部连同相关部门进行投资建议可行性的论证,但是不少企业是由投资部在做这项工作,这就明显存在投资部权限过大的现象,极易造成投资决策不严谨、不科学。

(三)风险评估不准确,应对措施几乎空白

民营企业的经营特点之一就是机动灵活,因此,其对市场的跟随性很强,一切活动都是以市场为指引进行的,这也直接决定了其只要遇到合适的机遇,就会扩大自身的规模,从而实现效益的快速增长,毫无疑问,这种扩张过程会产生很高的经营风险。但是,当前很多民营企业的风险评估工作都开展得很含糊,评估方法不科学,评估结果不准确,而且也几乎没有任何应对经营风险的措施。

(四)外部信息严重欠缺,投资决策封闭短视

进行对外投资,自然要充分了解并分析企业各类外部信息,从而制定出相应的投资决策。可是,当前很多民营企业进行投资的时候,都将眼光聚焦在企业内部,关注自身的资金以及发展战略,严重忽视了外部信息的重要性,导致投资决策封闭短视,与真正的市场环境衔接性很差。

(五)监督审计走走过场,内部控制执行力度不足

不少民营企业都是家族经营或者朋友之间合伙组建的,因此,进行对外投资的时候基本上也是几个核心人员商量讨论决定的,企业内部的监督审计部门形同虚设,根本没有任何实际的监管权力,内部控制执行力度也远远不足,这样自然会导致企业做出的对外投资决策存在很大的主观性与随意性。

二、民营企业对外投资决策内部控制机制改善建议

(一)构建良好的内部控制环境

具体如下:

(1)增强企业领导层的内部控制理念。只有企业的领导层认识到内部控制的重要性,才会在日常的管理过程中注重内部控制管理,才能提升内部控制的效率。因此,民营企业的领导层必须增强自己的内部控制理念,正确认识内部控制对企业发展的重要意义;明白内部控制不但是企业法的要求,也是提升企业运营效率的有效途径。如果领导在内部控制管理中处处带头,自然能够构建出良好的内部控制环境,改变企业内部控制执行力度不足的现状。具体到企业的对外投资,决策是无可厚非的核心环节,如果决策错误了,那么整个投资必将变成企业的灾难。所以,民营企业的领导层必须增强自身的内部控制理念,并将这种理念带入对外投资决策的过程中。

(2)改进企业的治理结构设置。内部控制的执行离不开企业内部的组织机构,因此,想要提升民营企业在对外投资决策上的内部控制力度,就应该积极改进企业的治理结构,从而保证企业能够有条不紊地开展针对对外投资的管理活动。所以作者为其设计了图1所示的治理结构。

一是投资决策制定权。企业的投资决策制定权属于总裁办公室,由总裁直接领导,如果是重大的投资项目会召开投资表决会,代表投票审议。这里需要说明的是,总裁拥有最高的否决权限,也就是如果总裁投了否决票,那么不论其他代表的投票情况如何,该投资决策都不会获得通过。

二是投资决策辅助组织。企业的投资委员会直接由董事会领导,其工作职责就是评估企业对外投资的可行性,并从企业外部聘请业内专家进行投资可行性的相关研究;同时也会在企业内部挑选一部分专家参与到评估过程中。

投资决策委员会具体的组织设置见图2。

(3)按照规范的对外投资决策流程操作。一是提出投资建议。民营企业的投资部门应积极寻找适合的对外投资机会,并通过周密的调研以及数据分析,考察项目的可行性,将认为有意义的投资整理为投资建议提出来。二是论证投资建议。为了让论证工作更加客观科学,民营企业需要分离这部分权限,由与投资部门没有直接关系的部门论证投资的可行性。为了更好地核算项目的经济性,论证工作可以交由财务部门的投资分析小组跟进。当然,如果是金额巨大或者对企业发展影响深远的对外投资项目,则需要聘请有关专家参与到论证工作中。三是投资立项。如果是金额巨大或者对企业发展影响深远的对外投资项目,要根据企业的投资立项程序推进,并由总经理决定是否立项。但如果是规模较小或者金额不大的投资,则可以尽量简化投资决策的程序,建议可以将立项的权限交给财务部。四是评估投资项目。民营企业的投资决策是以投资项目评估报告为基础进行的,因此,评估投资项目的过程至关重要,其直接决定着对外投资决策的有效性。民营企业在评估投资项目的时候,应该从多角度入手:合法性、可行性、经济性缺一不可。五是投资决策。民营企业需要适当下放投资决策的权限,从而提升决策效率。如果投资金额较小,则可以授权投资部门直接决策,不过需要进行相应的备案,以便企业高层随时了解对外投资的具体情况;如果是金额巨大或者对企业发展影响深远的对外投资决策,则需要由总裁办公室做出最终决策。

(二)完善对外投资决策机制与流程

具体有:

(1)完善对外投资决策机制。一是规范决策制度。民营企业的对外投资决策通常都是由几个业务上存在关联性的部门或者领导层管理人员共同做出的,规范决策制度能够更好地控制决策行为,提升各部门以及管理人员在决策过程中的警惕性与主观能动性;同时,明确具体岗位的责任以及权限。民营企业要确保所有的对外投资决策都严格按照制度的规范执行,从而使所有投资项目都经过科学、严谨的评估。企业最终会在若干方案中选择最适合企业运营实际与发展战略的。

二是专家参与制度。对于投资项目来说,可行性研究是绝对的重中之重,其结果直接决定着对外投资决策。因此,出于提升决策正确性的考虑,企业必须严格控制评估结果的有效性。企业可以使用专家参与制度,也就是在进行决策之前,让专家参与到项目可行性的研究中来,综合评估项目的各项指标。专家的专业知识以及投资分析经验,能够帮助企业发现投资方案中隐藏的问题,从而提升投资决策的稳健程度。

三是决策论证制度。为了保证投资决策的正确性,民营企业可以建立决策论证制度。具体的制度执行则需要企业内部的各个部门、投资项目评估小组、员工代表等共同参与。这里需要强调的是,员工代表的参与至关重要,其有效显示了企业对员工知情权以及监督权的重视。建立决策论证制度不但能够降低决策失误的几率,还能帮助决策者争取更多的支持,同时获得更多、更有效的投资项目决策信息。

四是决策评估制度。这项制度不但能够检验对外投资决策的合理性与科学性,还能有效反映对外投资的具体执行成效。所以,决策评估制度对于民营企业的对外投资决策是最重要的总结。实施这项制度的时候,民营企业需要注意保持制度的独立性,根据制定的统一标准,全面检验投资项目的执行情况。这样不但能科学客观地评估投资收效,还能发现投资过程中存在的问题,从而及时采取应对措施,调整投资决策细节,进而改善投资收效。

(2)完善对外投资决策流程。一是决策流程的完善。民营企业若想提升投资决策的合理性,就应该依照科学的流程进行决策。出于这种考虑,民营企业可以按照图3所示的流程进行投资决策。

二是应急流程的完善。企业的经营环境不可能总是一成不变的,而且企业自身也在不断的发展变化之中,因此,为了更好地应对市场需求变化、把握投资机遇,民营企业需要制定并完善决策的应急流程,一旦企业在经营过程中遇到了不可预期的突发情况,则可以马上按照应急流程的指引进行应对。

(三)完善对外投资决策风险防控机制

具体如下:

(1)以流程控制为基础建立风险防控机制。一是风险评估。为了更好地评估投资决策风险,民营企业需要加强与企业外部专业风险评估机构的业务联系,并构建与这些机构间的信息传输渠道,从而确保对外投资决策方式科学、风险评估有效。企业可以组建专门的风险评估小组直接了解被投资方的各项运营以及资信数据,并深入探讨关于投资的相关事项,从而掌握投资项目的潜力、市场发展前景、被投资方的综合管理能力与水平等。另外,还应加强和企业内部各个部门的沟通,随时向他们了解一些投资项目的细节信息,从而科学评估投资决策风险。

二是分析投资决策资金与财务指标之间的均衡性。民营企业进行对外投资肯定会产生一定的财务风险,导致这些风险的原因有很多,具体有:利率变动、现金流不足等。企业的财务部论证投资项目的可行性时,需要按照企业实际运营过程中的各项财务指标,并综合考虑企业的资金融通选择,量化投资产生的财务风险,并分析投资决策资金与财务指标之间的均衡性,进而论证投资项目的财务可行性。

三是评估投资决策的法律风险。民营企业需要重视对外投资决策可能导致的法律风险,因此,在实际的操作过程中,应该安排法律专业团队复审整个投资方案以及附属文件的合法性。法律专业团队的成员都是拥有丰富经验的职业律师,对于投资决策领域的法律风险非常熟悉,复审文件的过程中,他们能够帮助企业发现投资协议以及相关文件中存在的漏洞,并找出那些会损害企业正当权益的协议条款,有效降低企业投资决策可能产生的法律风险。

(2)构建投资→再评估→再决策流程。当今的市场具有高度的开放性,因此民营企业进行的投资所处的环境也每时每刻都发生着变化,投资之前进行的系列评估与实际投资过程的真实情况可能存在一定的区别,因此,企业应构建投资→再评估→再决策的流程,从而及时调整投资决策。这样即使投资失利了,也可以将企业的损失降至最低。具体的投资→再评估→再决策流程见图4。

(四)建立高效的信息传输渠道

具体有:

(1)构建对外投资决策管理系统。民营企业想要提升自身投资决策的有效性,提升投资成功的几率,就需要构建对外投资决策管理系统,借助系统规范信息的传递与共享,并提升信息的传输速度。企业应该安排专人及时更新信息管理系统中的各项信息,从而为决策制定者提供最新、最全面的决策信息。

(2)建立更为顺畅的沟通方式。一是建立起企业员工之间的信任感。民营企业的领导者需要让全体员工意识到:企业是一个整体,每个人都是企业的一部分,只有企业发展得更好,每个人才能获得更加广阔的发展空间,大家同为一个企业的员工绝不是竞争对手,而且亲密无间的合作者,应该给予他人充分的信任。这样能够有效推动员工之间的沟通行为,从而让投资决策工作变得更加顺畅。二是提升部门之间的配合程度。民营企业的领导者应该组织企业中凡是和对外投资决策有关的部门召开专门会议,各部门介绍自己的工作进展情况,并提出当前工作中的难题,从而提升不同部门的了解程度,一起探讨解决难题的办法。借助这种方式,能够加深企业内部各部门之间的理解,从而提升部门之间的配合程度。三是充分利用网络沟通的便利性。民营企业按照实际的对外投资种类,可以构建针对性的网络交流群,把涉及投资决策的部门以及员工都加入群中,这样不但可以让这些人员变得更加亲近,还提升了他们之间沟通的效率;此外,还能在发现问题的时候第一时间与他人交流,减少信息传递需要的时间,从而以最快的速度解决问题。民营企业根据投资的实际情况,如果有需要的情况下,还可以组织这些人定期召开网络交流群会议,大家分享工作的成功经验与失败教训,并分析投资过程中存在的问题,从而提升决策的时效性。

(五)建立对外投资决策监控机制

值得深思的财务内部控制制度 篇8

关键词财务内部控制不相容职务

内部控制制度是企业财务管理的一项重要内容，是企业经营管理的“防火墙”和防范国民经济系统风险的“安全网”，如何构筑好这条“防火墙”、“安全网”是值得我们深思的一个重要问题。

我们知道，我国企业内部控制规范体系包括基本规范和配套指引，其《企业内部控制基本规范》已于2008年5月22日由财政部等五部委正式颁布并于2009年7月1日起执行，而做为内部控制体系重要内容的配套指引尚未发布。近日，财政部会计司司长刘玉廷在谈到2010年会计改革与管理工作的重要任务时指出：“当前要推进发布企业内部控制配套指引，做好内部控制规范体系实施准备工作，全面提升企业内部管理水平和风险防范能力。”根据这一要求，笔者结合工作实践，对企业财务工作中容易疏忽的问题，提出几点建议，以更好的完善财务内部控制体系。

一、分离不相容职务

不相容职务，是指同一单位中的由一个人或一个部门担任既有可能弄虚作假，又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。通常情况下，钱、账、物由一个人来处理，容易出错。比如采购员兼保管员。采购员购物，容易取得假发票，然后用库里实物抵充，从中贪污现款等。所以，分离不相容职务，就是把钱、账、物分开来管。具体到财会人员，就是出纳与会计不能兼任。即钱、账分别由出纳、会计二人担任。一般钱款的收、付由出纳员负责，账目的登记由会计承担。

特别注意，出纳人员不得兼任会计档案保管工作，这一点是在实际中容易疏忽的问题。实际中领导与出纳关系处的比较融洽，查单子等由出纳去做，撇开会计。殊不知，这样做，为出纳舞弊大开方便之门。因为，档案由出纳保管，可以利用抽换单据，涂改记录等手段进行舞弊的行为。例如，抽出发票重新报销。所以，会计档案应有会计保管，有档案部门的年终交由档案部门管理。

再一个需要注意的是公章管理。公章管理是财务管理中最重要的内容之一。早在2004年网上就盛传着世界最牛的公章“五瓣章”，说的是贵州省锦屏县平秋镇圭叶村实行财务审核“五瓣章”，即将一枚财务审核章分成五瓣，由村民选举出的5名信任代表分别掌管一瓣，对任一笔经济业务经由五人审核认同后，五瓣章才能形成完整有效的印章，也就是说，如果5人中有一个成员不同意盖章，这项经济活动就不能完成。实施以来，效果很好。这种现象告诉我们，权力必须相互制衡这个道理。一般来说，单位财务公章由会计保管，财务负责人财务专用章由出纳保管，这样也可以起到互相牵制作用。

另外有一个值得讨论的问题是关于银行对帐单。现在大多数单位由出纳领取银行对帐单并编制存款余额调节表，我个人认为应由出纳领取会计编制，其主要目的是有效防止个人舞弊行为。如2007年7月媒体披露原郑州市惠济区迎宾路办事处副主任崔秋生贪污25.44万元征地款。主要是在2000年12月和2001年1月邙山区土地管理局分别拨付给古荥镇土地所征地款等共25.44万元，时任该所所长崔秋生将款项存入新开的存折账户自行管理支配，截止2001年9月30日，崔秋生累计自行取出25.47万元(含利息)，一直到2003年7月审计部门介入才发现。这是一个看似简单的贪污案例，但如果我们将其放入内部控制这个背景中去考察，足以看出制度的缺失。收到征地款要开具收据，收到的款项要通过银行转账，这样一笔资金在银行对账单上一目了然，稍加审核即能发现问题。所以，银行存款余额调节表的编制在财务管理中起着十分重要的作用，实际中要加强银行存款余额调节表的编制及管理工作。

二、确定规范的财务审批制度

财务审批的作用就是事前控制，它能够将一切不合理、不合法、不可行和不正确的财务业务制止在发生之前。也就是我们通常说的报销制度。

怎样才能确立规范的财务审批制度呢?

(1)适当授权与分权。对一个单位的主要领导来说，不应该把所有权力都集中在自己手里，必须对下属进行适当的授权。因为权力与责任是对等的，当领导把权力授给下属的同时，也把责任给了下属。如费用报销审批程序，先由费用开支的部门主管签字同意，部门主管的责任是确定该项费用开支的真实性及合法性，然后将凭证交财务人员审核，由财务人员核准其完整性、合理性、真实性、合法性以及数额的正确性，然后交主管财务领导签字审批。这样，部门主管确定的是费用的发生，财务人员确定的是凭证本身，单位财务领导是对整笔业务的批准，而不对数额加减对错负责。数额的对错，由财务人员复核把关。如果报账的凭证不合法、不完整或数额有差错，财务人员有权拒绝报账。这里要注意有权批准的人必须在规定的权限范围内行事，严禁越权审批的行为发生。

(2)未经审批的财务活动不能执行。这样可以保证单位的全部经济活动按确定的预算及方针、政策进行，保证了经济业务的合法性和正确性。实际中要避免先斩后奏的情况。

(3)财务活动经批准后应立即办理，在办理过程中必须严格按批准的标准办。如果发生了变化使活动不能继续下去，负责办理的财务人员应及时向单位领导请示汇报。

三、定期职务轮换

职务轮换是指每隔一段时间，如1年或2年，进行职务调换。职务轮换问题在其他领域已得到大多数领导的重视与肯定。但在财务人员的轮换上目前还没有引起高度重视。有些人干会计一干就是一辈子，做出纳一辈子就是出纳。这样做，实际中存在着很多弊端。因为，从内部控制角度来说，职工在某岗位时间长了，会比较熟悉内部控制漏洞所在，实施舞弊的可能性较大，而且由于没有其他人接替其工作，舞弊不容易暴露。如大家熟知的河北邯郸5100万现金被盗案，说的是2007年4月14日下午，河北邯郸农业银行发现金库里的5100万元现金被盗，案发五天后，犯罪嫌疑人农行邯郸分行现金管理中心的管库员34岁的任晓峰，37岁的马向景被抓获，当年9月19日，任晓峰、马向景终审被判死刑。这个案例引起我思考的是任晓峰在落网后写下了一份《关于银行金库管理制度的建议》，该建议共有12条，其中在严格执行规章制度中提到对重要岗位的人员应实行强制休假制度，在不事先通知的情况下，由领导监督交接工作。从这个建议可以看出，作为现金管理中心的管库员的任晓峰谙熟职务轮换的重要性，遗憾的是，银行并没有严格执行这方面的制度，最终给犯罪分子以可趁之机。

所以，单位有必要进行财务人员职务轮换，这样，一方面可以使担任有关轮换职务的人员认真工作，以高质量准备接替人员的检查；另一方面，轮换交接时，有关人员为了分清楚责任，必定要对移交的账册、凭证等资料进行复核检查，如果存在问题，很容易被发现和揭露出来，从而起到了控制作用；第三还有一个最重要的作用就是便于以后工作的相互监控，职务轮换后，各自都熟悉相互之间的工作，知道哪个环节容易出错，从而加强监控。目前，国外有一种带薪休假制度，我们可以借鉴。例如，美国货币管理局要求全美的银行雇员每年休假一周，在雇员休假期间，安排其他雇员暂时接替他的工作，其意图就是发现雇员可能存在的弊端。通过这种方式，舞弊被发现的概率会大大增加，相应地员工舞弊的动机则会大大减少。