摩托罗拉

摩托罗拉（精选12篇）

摩托罗拉 篇1

摩托罗拉将在全球范围内裁员3000人,其在中国的公司也包括在内。

10月31日,摩托罗拉公司正式宣布全球裁员3000人,并推迟手机部门的分拆计划。手机部门将是裁员的重点——这块摩托罗拉曾经辉煌的业务将不得不开掉2000人。此外,尽管目前该公司详细的裁员计划还没有公布,但中国公司将不会幸免,而这里曾被视为摩托罗拉复兴的主战场之一。

摩托罗拉联席CEO格雷格·布朗称,此次裁员将为摩托罗拉节约8亿美元左右的开支,而另一联席CEO兼手机部门CEO桑杰·贾则表示,目前摩托罗拉面临重大的成本压力问题,必须通过精简手机部门来解决。该公司1 0月30日公布的2008年三季度财报显示,净亏损达3.97亿美元,手机业务已经是沉重的包袱。

“中国区正在进行相应的内部评估,没有进一步的消息透露。”摩托罗拉中国相关负责人称。而手机部门已经人心惶惶。事实上,自从原摩托罗拉手机部门中国负责人任伟光出走的消息曝光后,这家高举“复兴”旗帜的公司便重陷风雨飘摇中。

如果说半年前决定分拆是要解决“内忧”,那么现在摩托罗拉不走运地碰到了华尔街金融风暴,甚至有业内人士开始用“淡出主流”这样的字眼来形容它。“这个行业从来不缺乏新的领导者,摩托罗拉的空缺很快就会有人补入。”资深电信专家王煜全对这家昔日手机巨头的前景非常悲观,而在他看来,手机业正面临一个分水岭,重新洗牌的机会已经到来。他认为,在“娱乐体验经济”的背景下,消费者更看重个性服务、娱乐体验等,而摩托罗拉等传统手机公司却背离这条主线。

摩托罗拉 篇2

“请问摩托罗拉是家什么公司?你们待遇如何?分不分房子啊?”这是摩托罗拉公司高级副总裁、亚太区人力资源总监林财安在刚到中国，招聘员工时常常被问到的问题。这样的问题让林财安感到非常意外，他随后了解到，当时中国的商品房还不多，办理住房商业贷款也不方便。于是，他很快就意识到，“分不分房子”对能否吸引到中国本地的优秀人才非常重要。

- 恒久的尊重来自爱心

于是，他特意向总部申请了一项在摩托罗拉史无前例的启动资金，在中国推行“EHOP(员工家庭住房计划)”，即公司为员工建造住宅，然后提供贷款卖给员工。这一项目的实施成功，让摩托罗拉吸引到了很多本土的优秀人才，同时也为如何进行有效地本土化，开创了一个成功案例。

修身、养家、治国、平天下，是传统的中国人成就事业、出人头地的四部曲。摩托罗拉公司在成长过程中，吸引了东方文化的长处，在公司的文化氛围中着力营造“家”的气氛。他们认为要让员工爱厂如家，心甘情愿地为公司发展做贡献，公司首先要像个“家”。“管理阶层与劳动阶层的对立关系不利于生产，是一种过时的关系”，一个优秀的企业提供给员工的，不仅是一份谋生的职业和优厚的待遇，还应为员工实现自我价值提供有效的途径。公司所倡导的是：工作要精益求精，埋头苦干;生活要追求高质量，尽情欢乐。摩托罗拉的管理层一贯认为，管理者的任务就是改善员工的生活素质，以为员工排忧解难为己任。

1995年，摩托罗拉(中国)电子有限公司在天津市的黄金地段为员工兴建高质量的“摩托罗拉村”，然后通过为员工提供住房基金和低于银行贷款2个百分点的长期贷款，帮助员工购买住房，在累计为公司服务满后就能获得该住房的产权。在“摩托罗拉村”里，还建有商场、幼儿园、家庭服务中心、游泳馆等高档配套设施，以保证公司员工生活的高质量和现代品味。此外，他们还开展丰富的娱乐活动以及举办大型“家庭日”等，来调剂员工紧张的工作和生活节奏，营造家庭般温暖的氛围，增强员工对公司的信任感和责任感，培养员工对工作的兴趣和不断追求的上进心，同时，这也是对员工努力付出的一份回报和鼓励。

- 管理的基础是尊重

摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。在这一信念的指导下，高尔文从公司创办之初就在此基础上形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉公司规定：公司一级及下属各层管理者的办公室的大门要始终敞开着，意在表明，领导者与一般员工是平等的，始终保持着交流，准许员工随时进入领导者的办公室提出意见和发泄不满。同时，也是向员工宣示，领导者也同员工一样在班上只有全力以赴投入工作的权力，不能在公司内处理私人的事情。

公开、透明则是摩托罗拉企业文化的另一表现方式，正在中国上演。以天津摩托罗拉电子有限公司为例，在公司内部，一切规章制度、重大举措、重要活动等等，都有着极高的透明度。

在公司的厂房和办公区域，最引人注目的是一排排精心布置的内容丰富、风格活泼的布告栏。公司所有能够公开的信息都张贴在布告栏内，如员工如何休假、工资由哪几部分组成、最近的奖惩情况、工会的组织构成、住房政策、娱乐活动内容、重要领导人来访情况乃至班车路线、一周食谱、招聘信息等。公司认为每一个员工都有得到公平待遇的权利和公平发展的机会。透明性为贯彻公平原则提供了可能，也使员工切切实实感到了自己得到了公司的尊重。

- 为目标高远打基础

为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司还专门设计了IDE(肯定个人尊严)问卷，其中包括六个固定的问题：第一，你是否拥有一份确定而有意义的工作;第二，你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识;第三，你的培训是否已确定并得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助;第四，你是否了解自己的职业前途;第五，在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈;第六，你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待。实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。为此，摩托罗拉公司总公司规定，公司每年支出相当于员工薪金总额3%的费用用于员工的培训，每个员工每年须接受不少于40小时的培训。“摩托罗拉视教育和培训为投资而不是消费”，这一见解真是入木三分。(昊兵)

隐形摩托罗拉 篇3

在这座大楼中，原本就有另外两层与手机的时尚范一点不搭界：公司的Logo与IBM、英特尔是一样的蓝色，传递出沉稳、制度化和高科技的信息；墙上各种招贴中最多出现的字眼是“可靠”、“可信”、“值得信赖”，显示着这是一家严谨的工业级产品企业，这里是摩托罗拉系统公司的办公楼层。在楼层入口处的一张招贴上写着：摩托罗拉系统TETRA对讲机，全球出货量超过200万台。

2011年1月4日，当时已有83年历史的美国科技界巨人——摩托罗拉被拆分为两家公司：摩托罗拉移动和摩托罗拉系统。拆分之后，面向消费市场的摩托罗拉移动的命运曾几度引起关注：先以125亿美元的“天价”出售给谷歌，之后又经历过几次大幅裁员，境况令人担忧。

人们并没有太多关注另一家也在使用摩托罗拉品牌的企业——从事B2B业务的摩托罗拉系统。实际上，这家“隐形的摩托罗拉”更多地继承了摩托罗拉的衣钵，原摩托罗拉公司首席执行官格雷格·布朗（Gregory Q. Brown）出任它的董事长兼CEO，位于美国伊利诺斯州夏姆堡的摩托罗拉总部大楼，也被它承袭下来。而该公司从事的业务核心，也被业界人士解读为是摩托罗拉的“发迹根源”。

在摩托罗拉系统（中国）有限公司董事长兼总裁蒋浩博士眼中，摩托罗拉系统传承了老摩托的“基因”：一流的工程师、专业、对质量和可靠性的不妥协。骨子里，摩托罗拉仍然是那个发明了全球首部对讲机和首个集群网络、创造了六西格玛品质管理圣经的企业。在那些描述二战的老电影中，通信兵肩上背的老款步话机和其背后的任务关键型通信设备曾是摩托罗拉人的骄傲。2007年，摩托罗拉又因收购在全球最早发明激光扫描技术的信宝公司，而获得了一维码、二维码等扫描核心技术。无线技术和扫描技术构成了现在摩托罗拉系统的业务核心。这些业务不像手机那样吸引眼球，市场规模也小得多，却收益稳健、增长稳定，客户也是政府和行业领头羊企业，信用一流。如今，摩托罗拉系统市值为160亿美元，在2013年财富美国500强中位列304位。

不过，摩托罗拉系统再也不敢以成功者自居。一次，有人问CEO格雷格·布朗，老摩托的兴衰成败给了他什么启示？他回答说：“优越感和盲目自大导致衰落。成功的组织要拥有‘从外向内’的视角。” 现在，摩托罗拉系统正试图改变一些旧有的思维、体系和习惯，依靠那些优良的基因投身到互联网改变传统行业的革命大潮中。

50年一次的革命

互联网特别是移动互联网，正以令人难以置信的方式颠覆着传统企业已经沿袭数十年的格局，零售业就是其一。贝恩公司（Bain & Company）高级管理顾问Darrell Rigby在《未来的购物》中讲到：每隔50年左右，零售业就会经历一次市场瓦解。但每一波变化不是消除之前的存在形式，而是重塑了整个市场的格局。现在，电子商务和数字零售正在冲击传统零售商。如果传统零售商希望生存下去，他们必须顺应“全渠道”购物方式的潮流，即建立结合数字体验和实体店体验的购物过程。

如今，摩托罗拉系统正在参与到这个传统零售商“全渠道”购物方式的变革之中。蒋浩一次陪家人到家电连锁实体店购买洗衣机。在购买过程中，他发现这家知名连锁店在线上线下的结合上几乎还是零，提供的购物体验已经跟不上顾客的需求，这造成了顾客的流失。这一次不太成功的购物经历，给了蒋浩启发。

在蒋浩看来，顾客既需要网络购物带来的诸多优势，如价格优惠、较大的产品选择余地、丰富的产品信息以及客户的评论和提示，也需要实体店的好处，如可触摸体验、个性化服务等等。“顾客需要把网络和实体店完美结合的体验”。

摩托罗拉系统在几年前已经与合作伙伴一起，打造了能够实现线下线上结合的方案。如今，在美国的一些零售业，实时定位系统（RTLBS）、平板电脑和后端的云平台为这些零售巨头打造了全新的购物体验。当顾客进入一家商店，商店会马上“知道”哪位会员顾客来了，它可以根据顾客以往的消费记录和习惯推送信息，告之相关产品的促销、优惠情况；如果顾客在某个货架边停留时间稍长，商家会判断顾客可能在挑选和犹豫，它可以通知店员前往提供个性化服务；店员手中拿着一款平板电脑，如果顾客关心网上价格，店员会主动在平板电脑上为其搜索查询；如果顾客质疑为什么同类商品比网上贵200元？店员可以在平板电脑上点出视频，解释线上线下产品的差异，还可能再提供100元优惠，推动顾客做出购买决策；一旦顾客决定购买，平板电脑上配备着刷卡功能，顾客会当着店员的面完成交易。

“我们有句行话：永远不要让你的顾客离开你的视野。”蒋浩说，“实体店的业务流失，不是因为它相对网店完全丧失了竞争力，而是实体店在抓住客户的能力上还需加强。这样的解决方案恰好帮助实体店提高了能力。”

如今像北京银泰购物中心等零售业企业采用了摩托罗拉系统提供的方案，尝试“全渠道”购物的变革。蒋浩坦言，这还处在起步阶段，有很多文章可做。

前段时间，蒋浩在中国零售连锁协会（CFA）主办的一次会议上，向零售业的多位高管表达了对“全渠道”购物解决方案的兴趣。他们赞同蒋浩的观点：传统零售业当前不能把战略仅仅简化为“建设网络商店”，这样很容易在未取得线上优势的同时，还丧失了实体店这个传统零售商最重要的渠道优势。传统零售商的核心是实现网上零售商缺乏的一大特色——为消费者带来最佳的购物体验，毕竟网上和实体店的体验是有互补性的。这就需要结合线上线下优势的革新方案。

除了传统零售业，摩托罗拉系统在制造、物流、医疗、教育、能源等行业研发了不同的方案，参与到这些传统企业的变革中去。其中，在物流和快递业，中国邮政正在采用摩托罗拉系统的解决方案，来进一步提升业务运营效率。

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城市在改变

在传统企业迎接互联网挑战的同时，政府和公共安全领域也正在发生一场深刻的技术变革：行业系统从模拟转向数字，从窄带转向宽带。

虽然这样的技术演进还在进行之中，但新的机遇已经到来——数字化带来融合的智慧调度系统。以公安为例，公安在执勤的移动过程中，可以得到丰富的实时信息，这些信息可能包括事发地的照片、犯罪嫌疑人的信息甚至实时视频监控信息。目前，平安城市的视频监控信息只能传输到指挥中心，未来它可以通过宽带数字网络推送到一线干警的手中，提高办案效率。

再下一步，警用指挥调动系统还可能与智慧城市、平安城市系统相互融合。蒋浩在智慧城市的试点城市福州，得知当地有这样一个应用：如果路人看到有违规停车，就可以实时通过手机登陆到智慧城市的应用界面举报，交管部门可以实时收集信息。蒋浩说，智慧城市的这个功能如果未来与警用无线指挥调度系统结合起来，系统就能自动把信息发送到一线执勤交警手上，使其能够及时处理。

可以试想，这样融合的智慧系统，会给城市带来怎样质的飞跃。在此之前，在汶川地震等突发事件、在北京奥运会和上海世博会等大型活动中、在公安和消防等公共安全领域、在大多数地铁和铁路局，摩托罗拉系统都提供了安全可靠的应急通信解决方案，现在它正与政府相关部门一起推进、试验下一代的融合方案，参与到改变城市的进程中来。

网球和高尔夫

在帮助传统企业实现变革的同时，摩托罗拉的高层管理者也意识到要改变这家80多年老企业身上一些不能适应发展的企业文化甚至组织架构。CEO格雷格·布朗曾说：“我认为成功是妨碍增长的一个最大障碍。成功会使一个企业产生优越感，导致它盲目自大，促使公司遵循一些过时的传统方法办事，不能适应用户的需求，不能跟上行业的发展速度，因此导致客户的大量流失。”他还认为，成功的企业应该拥有“从外向内”的视角，注意聆听企业内外的不同意见，并寻找与用户最为贴近的现实需求；每时每刻都在观察整个市场的发展动向，并不断审视企业内部的执行力和适应能力。

曾经是背包客、喜欢探究不同文化也喜欢运动的蒋浩，用两种体育项目——网球和高尔夫，来通俗地解释两种不同的境界。他说，网球需要在对峙的竞争中来提高球员的球艺，一旦球员在自己周边找不到对手，球艺就很难再提升，但实际上世界各地不知道哪个角落就有竞争对手存在。而高尔夫就很不同，你既能与他人竞赛，也能与自己竞争；即使你在一群人中得到第一，也仍可以给自己设定新的杆数，你心中永远有更高的目标。

蒋浩说，摩托罗拉系统要做高尔夫球手，他告诉自己和同事，每天上班都要增加竞争力，成为合格的队员。而他这位“队长”更要以身作则，外出拜访客户和合作伙伴，听取他们的建议；在公司内部倡导开放文化，鼓励大家畅所欲言，增加认识，说服自己并付诸行动，从而增强执行力。“目前我看到了效果”。

摩托罗拉系统在中国也推行了CEO格雷格·布朗所说的“由外向内”的企业文化。蒋浩更进一步地解释说，倾听客户的声音，不光是听客户就事论事，还要分析思考，精准把握，最终把听到的有价值信息转变为推动公司业务调整的行动。

摩托罗拉系统是业界第一个推出白色医疗终端的企业，实际上，这是听取客户意见而做出的。当时，客户告诉他们，医院很重视消毒环节，白色更容易发现设备需要清理的状况。“虽然提供白色终端是一个小的改变，但客户的接受度大大提高了”。

在零售业方案中，原来美国的方案是基于公有云平台的，但摩托罗拉系统中国在与本地企业接触过程中发现，中国企业对企业信息的安全性很重视，更倾向于把企业信息放企业内部的本地云上，这是在其他国家没有遇到的需求。于是，摩托罗拉系统在中国率先做出了这个基于本地云的方案。

去年底，摩托罗拉系统在组织架构上也做了改变，把原来市场部、产品研发和后端供应链这两个分属两位执行副总裁管理的部门合并在一起，组成市场和产品部，由一位执行副总裁管理。蒋浩说，这样的管理，好处是使产品和研发工作更加接近市场，市场前段和后端能够更紧密地结合，更好地实现“由外到内”的转变。

在路上

当然，这样的架构调整，更重要的是一种意识和文化的渗透，希望在过去几十年间一直是引领范的企业，能够放下身段倾听市场的声音。这样的改变可以说是艰难的，特别是对于摩托罗拉这样历史悠久的万吨轮来说。

接触摩托罗拉系统人会发现，最近两年这家严谨的、工业范的企业正在一点点加入“消费化”元素，那些工业级的产品有了“炫”的外表和时下流行的系统，当然也包括产品推新的速度。不过，它的管理者也试图要在快速更新的IT技术和相对稳健的行业市场之间寻找一种更为平衡、更顺应客户的融合方式。

摩托罗拉系统的生态环境也在变化。除了传统的代理商，因为移动互联网时代的需求，它有了新型合作伙伴，像LBS（基于位置的服务）这类独立软件开发商，像可以把方案集成到更大平台之上的运营商和IBM、SAP等“集成类”合作伙伴。2012年6月，在中国摩托罗拉系统启动了新的全球渠道计划——聚能计划，希望进一步发挥合作伙伴的专业化和差异化。现在，它还在继续摸索打造一个更科学的生态环境和合作秩序。

这样的变革还在进行之中。现在摩托罗拉系统希望在相对手机市场而言更为隐形的B2B市场上，专注地发挥它的价值。蒋浩博士是青年成就（Junior Achievement）董事会成员之一，Junior Achievement是全球最大的致力于青少年职业、创业和公司理财教育的非营利教育机构。今年6月，一群年轻人受他邀参观了摩托罗拉系统。一位摩托罗拉系统的员工给参观者讲述了公司的价值观和商业模式，在开讲之前，他先向大家介绍了办公室墙上醒目的公司Mission（使命）——我们正帮助人们在关键时刻做到最好。

待嫁的摩托罗拉 篇4

近日, 摩托罗拉的“婚事”成为IT界讨论最多的话题。作为通信行业的老贵族, 摩托罗拉见证了从第一款手机诞生到目前为止的整个手机发展史:全球第一款商用手机, 第一款GSM数字手机, 第一款智能手机……80多年的历史中, 摩托罗拉拥有无数的光荣和梦想。

如今, 婚约已定, 婚期渐近, 缅怀着昨日的辉煌战绩, 待字闺中的摩托罗拉就要寄人篱下;他日, 重拾往日风采, 抑或被“始乱终弃”, 一个猜不透的结局。

风采无限

2011年8月15日晚, 谷歌公司宣布将以每股40美元, 总额约125亿美元的价格收购摩托罗拉移动。双方董事会已全票通过该交易, 预计在2011年底或2012年初完成。

消息一出, 震惊业界。尽管摩托罗拉近年来经营处于下滑通道, 难以逃脱拆分并购的下场, 但是, 命运来得太快, 昔日的王者如今只落得委身下嫁, 让人不禁发出一声叹息;对于曾经参与建设摩托帝国的员工和千万摩粉来说, 无疑是一重磅炸弹。摩托罗拉前工程师马丁·库帕说:“看到一个有着82年悠久文化和杰出技术的公司被一个互联网公司吞并, 让人感到难过。”

成立于1928年9月25日的摩托罗拉公司, 由保罗·高尔文和约瑟夫·高尔文兄弟创建, 最初从事家用电器变压器的制造, 原名为高尔文制造公司 (Galvin Manufacturing Corporation) , 到1947年, 才改名为众所周知的Motorola。因致力于无线和宽带通讯领域的技术研发创新, 成为全球芯片制造、电子通讯的领导者。经过多年奋战, 公司旗下相继建成三大业务集团, 分别是企业移动解决方案部、宽带及移动网络事业部和移动终端事业部。

从上个世纪30年代开始, 摩托罗拉用自己生产设计的汽车收音机、步话机、电视机等产品奠定了电子行业的领导者地位。

起步不久的摩托罗拉公司为消费者生产汽车收音机, Motorola是这种收音机的品牌, 后来成为了公司名称。随着技术的成熟及市场的发展, 摩托罗拉开始向福特和克莱斯勒公司提供汽车收音机, 供他们在汽车厂里安装, 并在伊利诺州的昆西建立汽车收音机制造厂, 这是它在芝加哥以外建立的第一个工厂。

1940年是摩托罗拉的幸运年, 这一年, 雇员人数已近千人, 销售额也迅速提升, 更值得一提的是, 调频无线通信及半导体技术先驱者丹尼尔·诺布尔加入并主持研究工作, 成为促进摩托帝国技术创新的关键性人物。期间, 摩托罗拉的通信部门正式建立, 摩托罗拉通信和电子公司成立, 负责公司的销售业务。

用海底捞式的一句话说:人类已经无法阻止摩托罗拉了。当时, 摩托罗拉一直顺风顺水, 创立了许多傲人的“第一”:开发出第一个手持双向对讲机——SCR300步话机, 其轻便双向调幅的特性, 成为美国陆军通信兵在第二次世界大战中的象征性通信工具, 其巨大贡献不言而喻;为肯塔基州的保灵格林警察局安装了第一个完整的调幅双向警用无线电通信系统;第一个将双向调频无线通信系列产品商品化, 这种产品的优点是作用距离较远、噪声比较小, 因而比调幅设备更有优势;由丹尼尔·诺布尔设计出的背负式步谈机, 是世界上第一个便携式调频双向电台, 也是二战期间最重要的战场通信设备。1941年, 摩托罗拉以每股售价为8.50美元的价格第一次公开发行股票。

宇航员尼尔.阿姆斯特朗登上月球轰动一时, 他用摩托罗拉设计并制造的转发器从月球传来第一句话:这是个人的一小步, 但却是人类的一大步。不管在当时还是现在, 都是摩托帝国引以为傲的资本。

丹尼尔瞄上晶体管的市场价值, 他在亚利桑那州的菲尼克斯建立了一个研究和发展中心, 用以挖掘晶体管的潜力。公司的半导体发展部开始制造三安倍功率晶体管, 并为车用收音机生产锗晶体管, 第一个将晶体管应用于商用汽车收音机。1967年, 摩托罗拉推出美国第一台全晶体管彩色电视机;1979年成功地推出68000通用微处理器。那时, 摩托罗拉无疑是英特尔最头疼最强劲的对手。

1983年, 美国联邦通讯委员会批准摩托罗拉生产全球首部商用手机。这是摩托罗拉的一个具有里程碑意义的事件, 第二年, 这款多出现在香港影视剧、代表大老板身份的蜂窝移动电话进入了消费市场, 并且有了个霸气的名字:大哥大。在手机终端市场, 摩托罗拉俨然已经成为当仁不让的老大。随后推出的MicroTAC个人蜂窝电话是当时市场上最小也是最轻的手机, 只有88克重, 曾经风靡一时。这个无线通讯界的领导者, 将手机转变成在日常通信、数据管理和移动娱乐中必不可少的个人通讯产品。

此后, 摩托罗拉发布的Razr系列手机, 其中V3把摩托罗拉手机业务推向了事业的巅峰。V3手机开创了超薄手机的浪潮, 让摩托罗拉在当时创下全球销量一亿台的神话, 在美国行业权威杂志《PC World》评的“过去50年中最流行最佳科技产品”中, V3名列第12。

摩托罗拉在当年的公司财报中毫不吝啬地赞扬V3的功劳:RazrV3手机不仅大大地超出了销售预期, 而且加强了摩托罗拉在手机设计领域的地位。数据显示, 这款手机的收入占到整个公司的66%, 促使摩托罗拉2005年的全年利润提高了102%, 手机发货量增长40%。对于维持摩托罗拉在手机界的领导地位, V3功不可没。

步履艰难

然而, 强大的摩托帝国也逃不过“盛极而衰”的轮回, 甚至还应了中国那句“富不过三代”的古语, 历经高尔文家族三代人, 摩托罗拉已经逐渐没落。导致摩托罗拉跟不上时代脚步的有两个标志性事件。

一是押宝CDMA, 错失全球GSM发展的大好机会。上个世纪90年代, 摩托罗拉把战略重心放在无线通信行业上, 此时, 模拟通信正向数字通信转变, 并且出现CDMA和GSM两个标准激烈争夺市场。在电子行业, 机会往往稍纵即逝, 一个选择有时候可以改变命运。

凭借在模拟时代几乎占据100%市场份额的优势, 摩托罗拉傲慢地认为通信业永远是自己“翻手为云覆手为雨”的天下, 对GSM标准不屑一顾, 全力支持CDMA, 这个巨头认为, 依托自己所占的市场份额, 完全可以控制游戏的输赢。但是, 这一次, 算盘打错了。尽管CDMA标准通话质量和保密性更好、辐射更低, 但是与成本低、风险小的GSM相比, 在中国一类的新兴市场并没有太大优势, 中国选择GSM对摩托罗拉来说, 是个不小的打击。随着包括中国在内的四十几个国家相继支持GSM标准, 数字技术时代来临, 模拟技术寿终正寝。

1996年, 摩托罗拉开始在GSM的路上狂追猛赶, 但此时已经比诺基亚、爱立信等欧洲厂商整整晚了四年, 手机行业老大的位置也被诺基亚抢走。

二是陷入铱星计划泥淖, 战略失误导致巨大经济损失。铱星计划始于1987年, 1991年正式投资, 摩托罗拉的设想是用77颗环绕地球的低轨卫星构成一个覆盖全球的卫星通信网, 由于不需要专门的地面基站, 可以在地球上任何一个“能看到天空的角落”都能实施无线通信。倘若计划完成, 就能直接解决当时基站覆盖技术难题, 也能让人类通信直接跨越基站模式而进入到卫星时代。

不过, 业内并不看好这一计划。一位多年关注摩托罗拉的分析师认为, 这是一个最能体现高尔文家族改变世界梦想的方案, 只可惜诞生的不是时候。用台湾饭店业“教父”严长寿的一句话说:“比时代早一步, 那叫先进。比时代早三步, 那叫先烈。”摩托罗拉的铱星计划恰恰就充当了先烈的角色。

1998年, 这个投资50多亿美元的全球首个大型低轨卫星通信系统开始运营。不过, 随之而来的巨大投资和高额设备维修费, 使得这项业务难以生存。2000年, 铱星公司申请破产, 业内估算摩托罗拉至少损失50亿美元。理想过于超前, 没把计划定在市场之内, 导致摩托罗拉又一重大失误, 这一失误同时波及摩托罗拉在通信时代的地位, 因为铱星计划牵制了过多的精力, 在诺基亚等品牌考虑如何占据更多手机市场份额时, 摩托罗拉却在“宏伟计划”中钻起牛角尖。

2003年, 摩托罗拉股价跌到8美元以下, 竞争对手诺基亚的股价则在4年中上涨了544%。9月, 摩托罗拉家族的第三代CEO克里斯托·高尔文在股东的压力下宣布辞职, 被赶出了董事会。在一位老摩托罗拉员工看来, “自高尔文家族的第三代管理者被清理出局之后, 摩托罗拉仿佛就没了‘魂’。”在“谷歌收购摩托罗拉”的网友评论中, 一位网友用直白地、甚至略带幸灾乐祸的口吻说道:这就是把高尔文家族赶出去的报应。虽然网友的评论过于偏激, 但是, 高尔文第三代领导人的离去, 对公司员工、文化来说, 肯定会存在一定的影响, 尤其是这种家族企业。

另外, 虽然V3将摩托罗拉推上了全球第二把手机生厂商的交椅, 一度让人以为摩托罗拉的复兴时代来临, 但同时也让摩托罗拉失去了创新的原动力。随着产品的更新换代以及触摸屏手机的流行, Razr逐渐成为历史, 摩托罗拉也逐步走向衰落。

高科技行业, 日新月异, 只有不断创新才能在市场中立于不败之地。靠吃老本过活的摩托罗拉已让人们开始失望。这时候, 摩托罗拉为挽救市场, 又一次出现错误性决策。为了和诺基亚争夺市场份额, 摩托罗拉开始把V3当王牌, 用降价来赢得消费者。随着V3价格的一路狂降, 摩托罗拉给自己带来的伤痛远远多于对手。一位内部人士表示, V3的大降价几乎导致Moto的其他产品线全军覆没, 不得不砍掉很多完全卖不动的产品线。

后来, V3也在2006年下半年开始在市场上“失宠”, 销量一路下滑。2007年, 这个通信巨人祸不单行尽显狼狈:一味追求超薄、平台混乱、执行力不足等问题全面显现;全年净亏损4900万美元, 接连4年都陷入亏损局面;被赶下全球第二的位置, 市场份额降至9%。

2008年, 摩托罗拉净亏损额达到41.6亿美元, 每股亏损1.85美元。手机部门是亏损重灾区, 经营性亏损高达22亿美元。为了减小手机业务对上市公司业绩的拖累, 摩托罗拉首次向外界表示, 该公司可能出售或分拆近况不佳的手机部门。

摩托罗拉走到今天这一步, 外界认为“主要的问题还是在于自身的失误”。对于摩托罗拉的落败, 董事会认为主要原因是公司内部封闭的工程师文化太重, 没能适应手机市场由技术驱动向市场拉动的大势。

绑定安卓

危在旦夕的摩托罗拉开始谋划分拆公司业务。在亏损的高危情形下, 摩托罗拉以年薪1.044亿美元挖来任美国高通公司经理的桑杰·贾出任公司联席CEO。桑杰·贾对公司进行了一系列的改革, 如削减手机平台的数量, 停止生产10余款未上市的手机。

同时, 他果断地把摩托罗拉分割为摩托罗拉移动技术公司和摩托罗拉解决方案公司两部分, 分别主营个人手机和电视机顶盒业务与企业用户的通信服务。并把复兴计划的目标放在美国、中国和拉美市场。

在平台选择上, 摔了跟头的摩托罗拉不再一味专研自己的智能手机和应用软件, 而是和HTC、三星等一起投向Android的怀抱。很快, 摩托罗拉业绩有了起色, 其推出的Android平台的Cliq和Droid等产品创造以往机型4倍的毛利, 并于2010年第三季度实现了三年多来的首次赢利。

但是, 好景不长, 2011年的前两个季度摩托罗拉分别亏损7100万美元、5600万美元。面对来自苹果公司以及安卓平台上三星、HTC等其他厂商的竞争压力, 摩托罗拉的复兴计划再次夭折。

不过, 就算没落, 贵族身份的摩托罗拉还是相当有家底的。苦于寻找出路的摩托罗拉凭借1.7万项无线技术专利、7500项正在申请的专利被谷歌看上, 并给出63%的溢价。

此时, 微软、诺基亚结合推广Windows phone系统, 阿里巴巴、小米科技推出os, 8月初苹果登上全球市值第一的宝座, 安卓系统给别人带来丰厚利润, 而谷歌收获不佳……遭遇专利之痛的谷歌迫切希望手中握有利器, 可以在一定程度上牵制苹果和微软的专利诉讼潮。今年年初, 北电网络有限公司的6000多项专利被竞争对手微软和苹果收入囊中, 让一直致力于自我保护的谷歌耿耿于怀。此次收购摩托罗拉, 恰似“郎有情, 妾有意”。

谷歌CEO拉里·佩奇在博客中这样写道:“收购摩托罗拉将可以增强谷歌的专利结构, 提高谷歌的竞争力, 使得我们可以更好地保护Android, 免遭微软、苹果以及其他竞争对手的反竞争威胁。”

谷歌高级副总裁安迪·鲁宾表示:“此次收购交易将让我们为Android生态系统开辟一片新天地。”

桑杰·贾在此前接受采访时, 也透露了摩托罗拉移动“寻求交易”的意向:“我预计将会发生整合, 我们的客户和供应商都在整合。软件和硬件厂商的整合将为股东创造更多价值。”

推动摩托罗拉投入谷歌怀抱的还有一个人, 他就是投资大亨卡尔·伊坎。2007年, 伊坎开始推动摩托罗拉的分拆, 回购股票, 并解雇其CEO埃德·詹德。

2011年7月21日, 伊坎提出要探索“与专利有关的更多可选方案, 以增进股东价值”, 如将专利业务与手机业务分拆。据报道, 在美国证券交易委员会的文件中显示, 伊坎曾多次给管理层施压, 鼓动摩托罗拉出售专利。

在摩托罗拉的内部, 有传言称:真正促使摩托罗拉卖掉手机业务的不是苹果的压力, 而是卡尔·伊坎。

在这次交易中, 伊坎的确扮演了一个重要的角色。有人说他是“企业掠夺者”;有人说, 这笔收购的结果证明了伊坎的高瞻远瞩;还有媒体称, 与其说伊坎的胜利, 还不如说伊坎的救赎……各种猜测和疑问, 评价褒贬不一。

前途未卜

对于摩托罗拉出嫁之后的前景, 也是众说纷纭。从舆论反映来看, 有人力挺摩托此次的选择, 傍上谷歌, 势必达到强强联合的效果。相反, 另一方面悲观者却称这次交易正中“阴谋”, 将是“摩托的挽歌”。

从摩托罗拉的发展史来看, 由于经营不善, 其风光早已不再。纵然Razr系列手机、安卓平台让摩托罗拉曾有复兴的迹象, 但是已经无法复制历史。于是, 高层开始寻找整合摩托罗拉的机会。

互联网资深人士李易指出, 事实上, 摩托罗拉对收购更有兴趣, 不是谷歌要求收购摩托罗拉的, 而是摩托罗拉主动找的谷歌。

据报道, 摩托罗拉先找微软, 不过微软称只买专利, 不愿接手硬件业务, 因此没有达成合作。然后, 摩托罗拉领导层开始与谷歌接触, 并在8月15日宣布双方董事会已全票通过该交易。当天, 摩托罗拉的股票全线飙升, 股价15日全天上涨13.65美元, 涨幅超过55%, 成交量为1.16亿股, 日均交易量为578万股。从市场表现来看, 业界也均表示看好这一交易。他们认为, 谷歌在平台、地图、应用等方面的雄厚积累, 为摩托罗拉移动进一步抢占智能手机的市场份额, 提供了更加强劲的动力支持。

法国电信高级副总裁Yves Maitre在接受采访时毫不掩饰喜悦之情:“这个消息太棒了, 我相信强强联合是对业界最有利的选择。我们非常欢迎这个组合来对抗苹果, 谷歌和摩托罗拉的联姻造就了一个最有力的竞争者。

从战略上来看, 苹果笑傲江湖的杀手锏是硬件+软件+服务, 而摩托和谷歌的结合无疑加入了“硬件、软件和服务的铁人三项赛”。目前的言论都只是停留在分析层面, 对于摩托被收购后的未来, 恐怕没人能断言。不过, 软硬结合, 对苹果的霸主地位来说肯定是最大掣肘。分析师普遍认为, 两者结合后, 摩托罗拉设备将增加更多的Android特性, 站在谷歌肩膀上对付苹果, 摩托将更加骁勇。另一方面, 谷歌投入125亿美元的资金, 将成为摩托罗拉复苏的资本。

桑杰·贾称:“这笔交易为摩托罗拉股东带来巨大价值, 为我们的员工、客户和合作伙伴提供更多新机会。此前, 我们已经与谷歌在Android平台上展开合作, 如今合并后, 我们将带来更多创新, 提供更出众的移动解决方案。”

尽管双方一唱一和, 尽显和谐之调, 但是合并后的隐患也无法掩盖。其中之一便是, 摩托罗拉的手机业务将何去何从?据外媒报道称, 摩根斯丹利警告投资人士:摩托罗拉手机生产业务的命运, 将使谷歌面临棘手的长期决定, 要么不遗余力地推进, 要么将之独立分割出去, 要么干脆停产。

显然, 摩托罗拉希望看到谷歌的鼎力支持。后面两条路, 一是将遭二次卖身, 一是“Hello Moto”将永远退出市场, 这是摩托罗拉的颠沛之路、死亡之路。

目前, 谷歌还无暇关注摩托手机业务, 拉里·佩奇也表示, 摩托罗拉移动对谷歌来说, 是一项非核心资产, 也正是由于这一原因, 谷歌将对摩托罗拉移动采取独立的方式运营。

摩根斯丹利的分析认为, 摩托罗拉移动短期内还不会是个拖累, 如果拉里·佩奇的如意算盘不是仅仅保留专利和高贵的技术, 同时迅速切除其他业务的话, 他将面临压力, 分拆手机制造业务。

有分析师暗示, 谷歌有可能继续将手机业务出售给诸如华为等巨头, 倒手买卖稳赚不赔。易观资本首席分析师刘冠吾也表达了这样的观点:“谷歌会把摩托罗拉移动的生产设施分拆出售给亚洲的手机制造商。

STRAND咨询机构创始人兼CEO John Strand谈到这个问题时表示, “我认为谷歌不希望同三星、宏达电、LG和索尼爱立信竞争。我认为谷歌会退出硬件市场, 在获得专利、软件、熟悉移动产业的人力后, 谷歌会将摩托罗拉品牌出售给一家中国厂商。”

不过, 反对此观点的人士认为, 摩托罗拉移动不会被谷歌倒手出售, 他们认为最有说服力的证据是, 一个拥有8000个无线专利、10000个待批准专利的InterDigital公司最近准备转让, 这家公司目前的市值只有30亿美元, 没有手机硬件业务。相比于125亿的天价Moto, 这个便宜的小公司的专利已经足够让谷歌对付微软和苹果了。

自从摩托罗拉宣布出嫁后, “阴谋论”、“阳谋论”从未停止过, 摩托罗拉移动当前所处的地位尤其尴尬。从多条新闻来看, 多数人不看好摩托罗拉移动的未来发展。

外媒称, 可能会在不久的将来, 人们仍然会看到摩托罗拉仍在推出自主品牌的手机, 但是, 从长期来看, 这种品牌将消失殆尽。一位摩托罗拉内部人士认为, 现在摩托罗拉其实已经失去了最初的活力, 虽然偶尔反弹还可以, 但明显感觉到了后劲不足。鉴于手机行业的激烈竞争, 摩托罗拉难以东山再起。

王家荣-摩托罗拉的内控标准 篇5

MOTOROLA内部控制标准

１．０一般控制要求

２．０收人周期

３．０采购周期

４．０工资周期

５．０制造周期

６．０融资周期

８．０计算机系统控制

一、序言

自１９７９年，摩托罗拉就已正式阐明一项公司完善经营和财务控制制度的政策。内部控制标准的产生，以文件的形式证明哈托罗拉始终不渝地遵守适用的法律和规定，实行可靠的经营和财务报告制度，以及保证本公司业务活动和记录的完整。“摩托罗拉内部控制制度”及与之相关的外部环境的概述如下。

此版标准的颁布，旨在保证控制标准符合自上一版以来由于不断变化的全球商业环境，新制定的法律规定以及计算机技术和应用的进步使之成为必需的控制要求。此版亦加强了手册向使用者传达内部控制标准和准则的有效性。对风险和标准信息进行了修正，以保证在全公司内得以适当地解释和应用。对上一版未包括的业务活动增设了标准。对１９８９版的重大更改的概要见附录Ｃ。

二、目标

正如总裁和财务总监在引言中所述，良好的内部控制是实现我们的主要创意和目标之根本。例如，要达到和超过六个西格玛质量和不断地缩短循环作业周期，不仅在我们的工厂，而且在维修中心，销售中心，行政管理部门以及整个组织，都需要良好的程序管理。运用本文件所述的控制标准可以有助于消除瓶颈，冗余和不必要的步骤。内部可以防止资源损失，其中包括固定资产，库存，专有资讯及现金。内部控制可以有助于确保遵守适用的法律和内部规定。按照内部控制准则定期进行审计，可以确保一个控制过程始终是受到控制的。

此文件的目标旨在确保全公司具备基本的和一致的内部控制。摩托罗拉内部控制标准第三版是全公司各职能部门众多摩托罗拉同事不懈努力的成果。其中的控制标准，是以达到我们内部控制制度的基本目标的方式撰写的。这一制度认识到，必需符合我们的客户、股东的期望，电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流

遵循我们的法律规定，例如１９７７年国外反腐败法案（见附录Ｂ）和证券交易委员会条例。遵循这些控制是义不容辞的。摩托罗拉董事会审计委员会，公司审计部，以及我们各事业总部，集团和分部的财务部门将监察我们对这些标准的遵守。

三、范围

这些标准适用于摩托罗拉在全世界各地的事业总部，集团，分部，单位，子公司及各职能部门；适用于所有业务，无论是设备或部件制造厂家，维修中心，抑或，如适当的话，合资企业经营，均为适用。此标准一般性地反映控制目标，并不试图描述各组织所需的专门控制技术。这些内部控制标准旨在就有关资源保护、经营和财务信息的可靠性以及遵守法律和规定等事项，提供合理的、而非绝对的保证。合理保证的概念认为，控制的成本不应超出可产生的效益。这一概念还认识到，忠诚不渝，良好的业务判断以及一种良好的控制文化是必不可少的。

就管理人员选择控制程序和技术而言，实施控制的程度是一个合理业务判断问题。如果其中任何控制标准都不切实际或不可行，如在小规模或偏远地区的业务经营或合资企业经营，管理人员必须从下列备择方案中作出选择：

·通过加强监察和审计改善现行管理；

·制定替代或补偿性控制措施；和／或

·接受薄弱控制所固有的风险。

四．过程

此文件中的控制标准，正如内部控制盘所表明，不应被视为“孤立的”。内部控制标准，工作程序准则，财务和人力资源政策以及摩托罗拉行为准则均应被视为建立、维护和改进摩托罗拉内部控制制度过程的组成部分。

内部控制的过程，如下文所述，必须以我们的六个西格玛质量和缩短循环作业周期的创意为推动力，发布反映我们授权于员工和不断进取的宗旨。所有各级组织必须全力支持。过程本身应包括经营分析，制定控制程序和技术，交流及监测。经营分析要求对风险作出评估和确定适当的控制目标。还必须对经营环境（例如自动化水平，就地授权和资源）予以考虑并进行成本一效益分析，以确保控制成本不超过其效益。

根据经营分析，可以选择专门的控制技术或程序。这些技术或程序可以包括批准，授权，调整帐目，职责分工，审查以及文件记录。在整个过程中，必须通过培训，意识和反馈的形式达到广泛的交流。内部控制一俟就绪，应受到监测和评价。这一点可以通行自行审计，内部审计及外部审计在一定程度上的结合来完成。得到的反馈可以用来进一步改进内部控制制度。

五、责任

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所有摩托罗拉员工都有责任遵循内部控制标准。每一事业总部，集团，分部单位，子公司以及设施的总经理、财务经理或财务总监都要“身先士卒”，为遵守内部控制创造合适的环境。他们必须保证本手册所提出的控制准则在其组织内得以确立，适当地形成文件和贯彻执行。这些标准的执行情况，将由公司审计部的定期审查以及，如果可能的话，以自行审计来监督，并将纳入各事业总部和集团呈交公司财务管理部门的报告书。

六、舞弊

舞弊是有意的盗窃、挪用、侵吞摩托罗拉公司的财产。摩托罗拉公司的财产包括，但不限于；现金、产品、原料、设备、用具、废品、残品、维修服务、软件和知识财产。公司员工，客户，供应商等其他人员均可能有舞弊行为。调查表明，因舞弊给公司造成的损失已占年收入的０．０５％到２％，其中大多数事件或举报的舞弊行为是业务关联单位所为。舞弊行为已发展到被认为是一种可乘之机或可以接受的合理行为。

在登记和报告公司帐目中也会发生舞弊。财务报告全国监察委员会对报告舞弊有如下定义：

财务报告舞弊属于有意或疏忽行为，无论是否有意或者疏忽：结果都是产生有重大误导的财务报表。财务报告舞弊涉及许多因素，以许多形式表现出来，可以是蓄意、严重地歪曲公司记录，例如盘存标签，或者是虚假的业务事项，例如虚假的销售和订单数字，可以是滥用会计原则。公司任何一级的员工，上至最高级管理人员，到中层管理人员，下至最低层员工均有可能牵涉到舞弊事件中。”

对舞弊的威摄和预防

摩托罗拉的每一位经理都有职责创造一个控制体制和环境，它能够防止员工、供应商、客户等其他人员所处的地位不同时具备舞弊的方法和机会。摩托罗拉的管理当局已经建立了一种结构，通过推行内部控制，将其作为良好的商业行为，防止公司存在舞弊的机会。这一结构包括：摩托罗拉行为准则，内部控制标准的培训、工作程序准则，财务准则，电子资讯安全标准和公司的其它标准和政策。

舞弊的检查和报告

摩托罗拉每一位员工都有职责协助预防舞弊的发生。如果员工发现可能发生舞弊的情形，应向其管理部门报告。如果员工怀疑已经发生舞弊行为，必须向当地财务总监和保安经理报告。所有实际发生的舞弊行为，必须向总公司保安部部长报告。

对于怀疑的舞弊行为，员工不应试图进行个人调查。调查工作将由保安部、法律部和审计部进行

舞弊报告热线电话

如果员工怀疑有舞弊行为，应使用美国电话８００－５－ＥＴＨＩＣＳ报告。

七、修订

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根据需要，将对内部控制标准加以修订。修改建议通过摩托罗拉内部控制委员会提出。所有有关标准的修订，均将由公司总监办公室审查和认可。

八、控制标准的例外

在极少数情况下，从成本的观点出发，或对规模较小的机构和偏远场所，内部控制标准的某些部分可能不切实际，在这类情况下，该组织应请求准许遵循不同的控制程序。

要求采用替代控制程序，应按照各事业总部／集团的政策予以审查和批准。

内部控制标准

导论

本文件中的基本控制目标是按业务周期的模型分别阐述的，以便于实施，参考和后续评估。业务周期的定义是一系列相关的事件或过程。通常，一个周期包含一项业务从开始到完成的全过程。例如，一项业务的收入周期包括；接受客户定单，装运材料，为客户开具票据，保持应收帐款记录，以及记录客户的支付。

每一周期内部的控制准则，旨在符合我们内部控制制度的基本目标和外部要求，其中包括公认会计原则以及适用的法律和规定。然而控制标准之根本是：

（ｉ）按照管理部门一般或特定的授权处理业务事项；

（ii）业务事项要予以正当的说明和准确及时的记录；

（ｉｉｉ）公司的资产和记录要予以妥善的保护。

下面的控制矩阵是按照上述标准处理所有业务事项的一般准则：

控制矩阵

控制矩阵

目标

输入

处理

输出

授权

来源是否经过授权？

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程序是否被批准？

是否与所批准的相符？

记录

是否准确和完整？是否及时？是否有文件证明？

由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充分？

是否准确和完整？是否有审计线索？管理人员的审查是否充分？是否平衡？

保护／安全

应由谁控制？责是否划分？

谁可进入？职职责是否划分？遵循的程序是否完善？

是否有保密性？谁应持有？差异是否得以妥善的解决？

验证

来源是否正当？

关于差异的调查和审查是否充分？

管理人员的审查是否充分？

１．０一般控制要求

下列一般控制目标适用于所有业务周期，摩托罗拉的所有经营均应予以采纳。

内部控制标准

１．１所有雇员必须遵守摩托罗拉行为准则（见本文附录Ａ）。高级雇员需定期确认对行为准则的遵守。

１．２所有有关组织必须奉行摩托罗拉有关政策和程序指南。摩托罗拉各经营单位内部制定的政策和程序最低限度必须符合公司政策所规定的控制要求，不得与其冲突。政策和程序必须予以定期审查和更新。

１．３必须在公司所有的职能领域建立和维护充分的职责和管理责任划分。一般而言，保管、处理／经营和会计等责任应予以划分，以便独立地审查和评估公司的运作。如果充分的责任划分无法实现，必须建立其他补偿性控制，并形成文件。

１．４任何人不得直接或间接伪造或促使伪造公司的任何帐册，记录和帐目。

１．５所有组织必须制定一项内部控制制度，确保公司的资产和记录得以妥善的保护，以防丢失、破坏。被盗，更改或未经授权的接触。

１．６公司的记录必须按照既定和认可的记录保管政策予以维护。

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1．７所有经营单位的成本和费用必须保持在预算控制以下。必须定期对实际费用与预算进行比较，所有重大出入均须予以调查。

1．８必须就公司信息的敏感性／保密性对雇员进行教育，未经授权雇员不得向公司以外的个人或“无需知道”的公司雇员泄露此类信息。处理保密／专有信息亦需具备充分的安全措施。

１．９所有经营单位和设施必须制定向经营管理部门证明和报告舞弊，贪污及违反法律和商业道德行为的程序。任何重大事件的报告必须送交公司的法律，审计和保安部门。

１．１０公司业务循环中的重要业务事项，必须是可追查的，经授权的，经鉴定的，完整的，并必须按照既定和批准的记录保管政策加以保存。

２．０收人周期

收入周期包括如下职能：收取客户订单；给客户确定资信；装运或交付货物、设备或劳务；开具销售和租赁业务帐单井予以记录；维护和监督应收帐款；建立有效的收帐程序；记录和控制现金收入；以及恰当地估价应收款余额。

管理人员选择控制程序和技术过程中，实施控制的程度是一个合理的业务判断。决定内部控制实施程度的一般准则是，控制成本不应超出所产生的效益。

收入循环包括的具体职能或部门是：

２．ｌ订单入帐／审核

２．５应收帐款

２．２资信

２．６收帐

２．３装运

２．７现金收入

２．４开具帐单

２．１·１订单必须予以记录，记录的依据只能是客户的订货订单或其他证明客户正式订货的证据。

参照风险：Ａ－１，Ａ－２，Ａ．３

２．１．２在接受或装运新客户订货之前必须对其资信加以审查。参照风险：Ａ－４

２．１·３客户要求的货物或劳务，如未作专门规定或与客户购货承诺不符，须经财务管理部门批准之后才可处理。参照风险：Ａ－５

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２．１．４接受订单的正式确认书必须及时送至客户，除非合理的业务惯例另有其他规定。参照风险：Ａ－６

２．１．５订单在送交生产及或装运之前，必须有适当的证明并全面审核。需经审查的项目包括：有关的合同格式，购货订单条件，装运和支付条件，资信批准，适用税赋单据及计算，价格总金额，产品的适当性以及是否遵守联邦，州及地方政府的法律和规定及出口管制要求。参照风险：Ａ－ｌ，Ａ－２，Ａ－４，Ａ－７，Ａ－８

２．１．６折扣和折让如超出事业总部／集团管理人员所规定的数额，需经市场营销部和财务管理部门批准。参照风险：Ａ－８

２．１．７客户订单信息必须严加保护，未经授权不得接触。参照风险：Ａ－９

２．１．８未结清订单必须定期予以审查，以查明有无拖欠订单。拖欠订单应予以研究和解决。

参照风险：Ａ－１０

２．１．９在接受销售和租赁合同之前，必须制定审查和批准政策和程序，并编制成文件。参照风险Ａ－１１

Ａ－１可能在没有有效的客户承诺的情况下制造和装运产品，或履行劳务。

Ａ－２制造订单上的产品、数量、售价、付款条件、销售或运送地址可能有误。

Ａ－３可能根据无效订单支付销售佣金。

Ａ－４产品或劳务可能售给一未经核准或资信不足的客户，结果导致帐款无法收回。

Ａ－５装运的产品可能与客户订单不符，并可能由客户转为个人使用。

Ａ－６在制造和装运之前可能无法查明和更正订单Ｌ的错误（如产品、数量、价格）

Ａ－７不遵守政府规定可能导致巨额罚款、处罚及或出口优先权的丧失。

Ａ－８可能接受、处理了管理部门不能接受的价格及或条件的订单。

Ａ－９销货订单可能丢失、销毁或更改。保密资讯可能被利用，给公司造成损失。

Ａ－１０可能无法表明拖欠订单，结果导致客户不满及或撤销订单。

Ａ－１１销售和租赁合同在定价、条件、处罚条款或资信风险方面可能为管理部门所不能接 电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流

受。

２．２资信

２．２．ｌ摩托罗拉的每个单位内部均须制定正式的书面资信政策和程序，并已必须由事业总部／集团财务管理部门审查和批准。参照风险：Ｂ－１，Ｂ．２

２．２．２必须对每一客户确立资信限额。在适当的情况下，“无限”资信额度是可接受的。必须在客户的资信记录上记入资信限额，资信限额必须以对于客户支付能力的审查为依据。应使用可靠的外部信息来确定这种限度。参照风险：Ｂ－２

２．２．３在接受及或装运客户追加订货之前，必须审查经批准的资信限额和现有应收帐款余额。超出资信限额，需先经财务管理部门认可。参照风险：Ｂ-2

２．２．４既定的客户资信限额必须至少按年度审查，以查明是否充分。在适当情况下，资信限额的调整必须由财务管理部门作出和批准。

参照风险：Ｂ－２

Ｂ一1资信审查方法不一致及或不充分。Ｂ－２产品或劳务可能售给未经核准的客户，或售给不能接受的资信风险对象，结果导致坏帐。

２．３装运

２．３．1所有从摩托罗拉设施装运的产品或设备均需正当的授权。参照风险：Ｃ一1，Ｃ－２，Ｃ－３，Ｃ－４

２．３．２销售订单或装运授权应定期予以登记（至少每月一次）。参照风险：Ｃ－３，Ｃ－５，Ｃ．９

２．３．３所有发货必须准备适当准确的单据。参照风险：Ｃ－１，Ｃ－２

２。３．４所有装运的货物单据必须有编号控制。货运证明必须送交会计或开帐单部门。如果序号的完整性不是由计算机控制的，货运单据必须预先编号。参照风险：Ｃ－３，Ｃ－７，Ｃ－８

２．３．５必须从承运人那里获取货运证明，例如签字的提单，以确定产品或设备的实际和合法转让。这类单据必须始终反映实际装货日期。参照风险：Ｃ－３，Ｃ－６，Ｃ．７

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２．３．６待装运的产品的类型和数量必须至少以抽查的方式予以核实。参照风险：Ｃ－２，Ｃ－４

２．３．７如良好的业务惯例所规定的。装运部门地点应与生产和验收设施划分开。参照风险：Ｃ－４

２．３．８进入装运地区必须仅限于被授权的人员。参照风险：Ｃ－４

２．３．９每一装运场所必须建立同销售截止程序，该程序必须经经营管理部门和有关财务管理部门批准。参照风险：Ｃ．７

２．３．１０空白装运核准单，数控装运票据以及提单必须加以保护，防止未经授权的接触和使用。

参照风险：Ｃ－８

２．３．１１装运职能部门必须独立于开票和应收帐款职能部门。参照风险：Ｃ－３，Ｃ－１０

Ｃ－１货物可能发往错误的或未经核准的客户，或发往错误的客户地点。

Ｃ－２装运的产品或数量可能出现误差；或者产品的装运可能提前、拖后、或违反出口管制及或海关要求。

Ｃ－３产品或货物可能已经装运，但未予开票据或未予记录。

Ｃ－４客户的货物可能被丢失，误放或盗用。

Ｃ－１货物可能发往错误的或未经核准的客户，或发往错误的客户地点。

Ｃ－２装运的产品或数量可能出现误差；或者产品的装运可能提前、拖后、或违反出口管制及或海关要求。

Ｃ－３产品或货物可能已经装运，但未予开票据或未予记录。

Ｃ－４客户的货物可能被丢失，误放或盗用。

Ｃ－５经核准装运的产品可能未装运。

Ｃ－６摩托罗拉可能无法向承运人追偿其丢失的产品。

Ｃ－７由于完整的和准确的信息可能来送到会计或开票部门，收入和与之相关销售成本可能记入错误的会计期间。

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Ｃ－８关于已装运的产品无法进行会计处理。未开票及或被盗用的发货可能无法查明。

Ｃ－９可能无法及时查明和解决拖欠或丢失的销货订单。

Ｃ－１０可能发生有意制造差错或资产私吞问题。

２．４开票据

２．４．１销售业务的会计责任属于财务部门的职责，不得授于任何其他职能部门。如果发票是由计算机制作的，财务部门必须确保发票制作的全面控制。

参照风险：Ｄ-1，Ｄ－２，Ｄ－３

２．４．２开票职能部门必须独立于装运和应收帐款职能部门。

参照风险：D-３

２．４．３开票业务必须依据发货和订单／审核单据及时处理。如果序号的完整性不是由计算机控制的，所有发票必须预先编号。

参照风险：Ｄ－ｌ，Ｄ－２，Ｄ－４，Ｄ－５

２．４．４必须建立程序以确保所有装运的货物均已开出帐单，例外事项得以及时解决。

参照风险：Ｄ－２，Ｄ－３，Ｄ－４

２．４．５必须具备充分的审查或计算机审核，以确保发票记录准确，收入记入有关会计期间。

参照风险：Ｄ－１，Ｄ－２，Ｄ－４

２．４．６帐单中的项目可绝对不允许错列。

参照风险：Ｄ－４，Ｄ－６，Ｄ．９

２．４．７必须按照地方法律在帐单中列明销售税或增值税。如果不开税票，需有客户免税资格证明。必须取得该证明并予以存档。

参照风险：Ｄ－７

２．４．８所有“免费”发票，或为非摩托罗拉单位提供货运或劳务的其他“兔费”票据，必须具有财务管理部门以及，如果适当的话，市场营销管理部门的书面批准。

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参照风险：Ｄ－８

２．４．９所有为非摩托罗拉单位提供货运或劳务开出的“备忘帐单”等文件必须有财务部门的书面批准。

参照风险：Ｄ－Ｉ，Ｄ．３

２．４．１０发票开具完毕必须直接送交客户，不得返回资信／收帐部门修改。

参照风险：Ｄ－１０

２．４．１１必须建立合适的截止程序，以确保收入入帐的正确。

参照风险：Ｄ－４

２．４．１２所有向客户发送的贷记凭单，必须在发出之前附有单据证明，并经财务部门批准。

参照风险：Ｄ－３，Ｄ－１１

２。４，１３贷记凭单必须按序号控制并定期予以登记。如果序号的完整性不是由计算机控制的，贷记凭单必须预先编号。

参照风险：Ｄ－４，Ｄ－１２

２．４．１４空白发票和贷记凭单必须予以安全保护。

参照风险：Ｄ－１３

２．４．１５所有租赁，工时和材料，劳务以及进度收款帐单必须按照有关的合同或协议及时予以处理。必须按照公认会计原则对取得的收入予以确认。

参照风险：Ｄ－４，Ｄ－５

２．４．１６“收帐通知单”或“见下”发票（没有直接从工厂给客户开票，而是分别开具发票）必须按照事业总部／集团的政策予以处理。这类发票需有财务管理部门的事先书面批准。

参照风险：Ｄ－９，Ｄ－１４，Ｄ－１６

２．４．１７“收帐通知单”或“见下”发票必须及时与购货合同或协议以及有关工厂的发票核对。

参照风险：Ｄ－９，Ｄ－１５，Ｄ－１６

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Ｄ－１销售业务的处理可能出现错误，帐单和其他条款可能有误。

Ｄ－２销售业务可能已经发生，但是未予开出帐单及或未作记录。

Ｄ－３可能发生有意差错或资产盗用。其中包括：

产品可能装运，但未开帐单。

ｂ发运货物可能开出帐单，但未做会计记录。

产品可能开出帐单并予以记录，但未装运。

Ｄ－４收人和销售成本记录可能出现错误及或记录于错误的会计期间。

Ｄ－５由于帐单开出不及时，现金流动可能无法达到最大限度，可能形成无法收回的帐款。

Ｄ－６可能违反出口条例要求。公司亦可能由于发票有误而受到外界起诉。

Ｄ－７如果档案中没有充足的证据证明免税资格，摩托罗拉将负担帐单中未列的销售税或增值税。

Ｄ－８“免费”业务可能无法如实地记入会计帐册。公司内部往来交易可能无法查明。

Ｄ－９摩托罗拉可能帮助客户绕开客户的内部控制制度。

Ｄ－３可能发生有意差错或资产盗用。其中包括：

ａ产品可能装运，但未开帐单。

ｂ发运货物可能开出帐单，但未做会计记录。

Ｃ产品可能开出帐单并予以记录，但未装运。

Ｄ－４收入和销售成本记录可能出现错误及或记录于错误的会计期间。

Ｄ－５由于帐单开出不及时，现金流动可能无法达到最大限度，可能形成无法收回的帐款。

Ｄ－９摩托罗拉可能帮助客户绕开客户的内部控制制度。

Ｄ－１０可能发生有意更改发票及或应收帐款问题。

Ｄ－１１贷方业务事项可能反映不恰当的业务处理或有悻于良好的业务惯例。

Ｄ－１２未能将所有贷方业务事项记入会记帐册。

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Ｄ－14可能发生未经批准使用单据问题，结果造成收入损失或给摩托罗拉的声誉造成不利影响。

Ｄ－15帐单错误可能无法立即查明和解决，导致收入损失。

Ｄ－１６帐单错误可能导致客户不满。

２．５应收帐款

２．５．1负责应收款帐目的人员不得兼负帐单处理或汇款责任。

参照风险：Ｅ－ｌ

２．５．２应收帐款明细帐必须根据经核对的给客户的帐单和汇款为依据予以记录。必须制定程序以保证准确和及时地记录发出帐单和客户付款。

参照风险：Ｅ－２，Ｅ－３，Ｅ－６

２．５．３应收帐款明细帐必须按月与总分类帐调节。应妥善处理任何差额。该项调节应经上一级会计主管人员批准。

参照风险：Ｅ－４，Ｅ－６

２．５．４应收款帐龄分析必须由财务部门审查，以查清有无异常或严重的拖欠帐款项目。帐龄分析必须准确无误，不得歪曲客户债务种类（例如，订金，预付款，或未分配的现金或资信额度）。

参照风险：Ｅ－３，Ｅ－５

２．５．５必须采用应收款帐内部管理报告制度。内部报告或档案包括，应收款收帐周期，帐龄分析，拖欠帐款清单，潜在核销帐项，以及收帐工作是否健全等等。

参照风险：Ｅ－３

２．５．６所有对应收帐款余额的调整（例如：贷记通知，销售退回，折让，应收款帐的核销，借记通知）必须根据有关事业总部／集团的政策经批准后予以调整，并于确定调整时记入当期帐目。已确认的帐款调查不得耽搁或推延。

参照风险：Ｅ－６，Ｅ－７，Ｅ－８

２．５．７各事业总部／集团财务总监必须制定一套应收款（如果适当的话，应包括长期租赁应收帐款）估价准备政策，以便反映应收款可变现净值。该政策必须包括坏帐准备，以及，电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流

如果适当的话，帐单调整准备的计提规定。

参照风险：Ｅ－５

２．５．８必须至少按季度审查估价准备，以查明是否充分合理，并按照要求作出调整。参照风险：Ｅ－５

２．５．９应收帐款明细帐必须妥善保护，以防丢失，毁损或未经授权擅自接触。

参照风险：Ｅ－９，Ｅ－１０

２．５．１０应收雇员及其帐龄分析，包括差旅费借款，必须与客户应收帐款明细帐分开保管，并且必须按月审查和核对。

参照风险：Ｅ－３，Ｅ－４，Ｅ－６，Ｅ－１１

Ｅ－１可能发生有意制造差错或资产私吞问题，例如：

销售发票开出，但未记录。现金一经收讫，即被私吞。

ｂ现金收入入错客户帐户及或被私吞或挪用。

Ｅ－２由于发票及或现金收入可能未予记录，记录错误或记录于错误的会计期间，明细分类帐可能不准确。

Ｅ－３收帐工作效率低下，及或因帐龄分析有误造成怠误客户汇款或核销拖欠帐款。

Ｅ－４总分类帐或明细分类帐的差错可能无法及时查明并更正。

Ｅ－５应收帐款和长期租赁的估价准备计算可能有误。应收款净额和有关的财务报表可能误报。

Ｅ－６财务记录和财务报表可能误报。Ｅ－７所进行的调整可能不符合良好的业务惯例，或可能无法发现调整中出现的差错。

Ｅ－８能够收回的应收帐款可能被核销，及或现金收入可能被私吞。

Ｅ－３收帐工作效率低下，及或因帐龄分析有误造成怠误客户汇款或核销拖欠帐款。

Ｅ－４总分类帐或明细分类帐的差错可能无法及时查明并更正。

Ｅ－５应收帐款和长期租赁的估价准备计算可能有误。应收款净额和有关的财务报表可能误报。

Ｅ－６财务记录和财务报表可能误报。Ｅ－９应收款帐目记录的丢失，毁损或涂改可能导致 电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流

无法收回应收帐款。

Ｅ－１０未经授权使用客户应收帐款资料可以给摩托罗拉的竞争地位和声誉产生不良影响。

Ｅ－１１可能无法向被解雇雇员收回其欠款。

２．６收帐

２．６．ｌ各摩托罗拉单位必须制定正式的书面收帐程序并付诸实施。这些程序必须由事业总部／集团财务管理部门审查和批准。

参照风险：Ｆ－１

２．６．２收帐部门必须定期审查应收帐款（借方及贷方）余额，并对所有超过销售条款规定期限的帐款开展收帐工作。收帐工作应形成文件记录，妥善地存入客户资信档案。

参照风险：Ｆ－２，Ｆ－３

２．６．３对客户来信（对帐单／装运货物的投诉，劳务问题等等）必须予以及时的调查和解决。参照风险：Ｆ－３，Ｆ４

２．６．４冲销客户应收帐款应按照各事业总部／集团和融资部门的政策备有充分的文件证明并经过批准。

参照风险：Ｆ－３，Ｆ－４

Ｆ－ｌ实施的收帐政策和程序可能不健全或不一致，结果可能导致收帐工作不恰当、无效率。

Ｆ－２由于不健全的收帐工作，拖欠帐款可能不得不核销。

Ｆ－３可能无法及时查明和纠正现金收入的挪用或盗用。

Ｆ－３可能无法及时查明和纠正现金收入的挪用或盗用。

Ｆ－４客户的不满可能导致丧失客户。

２．７现金收人

２．７．１所有现金收入，一经收讫，必须立刻严格背书（划线）和妥善保管。

参照风险：Ｇ．ｌ

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２．７．２现金收入必须每日登记日记帐并存入银行，或按良好业务惯例规定办理。现金收入日记帐必须与银行报表核对，并按月记入总帐。

参照风险：Ｇ－２，Ｇ－３

２．７．３如良好业务惯例允许，控制和负责支票／现金的收取和存入银行的人员，不得兼任以下责任：

ａ．记录应收款明细帐；

ｂ记录总分类帐；

Ｃ．收回拖欠应收款；

ｄ．批准核销坏帐；

ｅ．批准贷记通知，折扣，折让或客户退货；

ｆ．准备帐单文件

参照风险：Ｇ－１，Ｇ－２

２．７．４应鼓励客户将付款直接汇至上锁信箱（如果可行的话）或摩托罗拉在银行开立的存款帐户。

参照风险：Ｇ－ｌ，Ｇ－３

２．７．５所有客户汇款必须立即记入应收款明细帐和具体的客户帐目。未确认的汇款必须立即调查和解决。

参照风险：Ｇ－２，Ｇ－４，Ｇ－５，Ｇ－６

２．７．６必须制定客户汇款月截止程序。

参照风险：Ｇ－５，Ｇ－６

２．７．７必须对客户的杂项汇款收入制定健全的控制程序。这些程序必须由有关财务管理部门批准。

参照风险：Ｇ－ｌ，Ｇ－２

Ｇ－１现金收入可能丢失及或被盗用。

Ｇ－２丢失的，错记的及或被盗用的现金收入可能无法及时查明和纠正。

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Ｇ－３现金流动可能达不到最大限度。

Ｇ－２丢失的，错记的及或被盗用的现金收入可能无法及时查明和纠正。

Ｇ－３现金流动可能达不到最大限度。

Ｇ－４由于客户应收帐款不准确，收帐工作的效率可能不佳。

Ｇ－５应收帐款内部管理报告所列入的应收帐款余额及或应收款帐龄分析可能不准确。

Ｇ－６财务记录和财务报表可能错报。

３．０采购周期

采购周期包括如下职能：保证供应来源并确定供应商资格；提出材料、设备、货物、用品或劳务请购单；从经批准的供应商处索取货源和价格资料；发出订单；检查验收材料或商品；计算应付供应商的款额；以有控和有效的方式办理支付。

管理人员选择控制程序和技术的过程中，实施控制的程度是一个合理业务判断。决定内部控制实施程度应使用一般准则是，控制成本不应超出所产生的收益。

“采购周期”包括的具体职能或部门是：

３．ｌ选择和保留供应商

３．２购货

３．３验收

３．４应付帐款

３．５付款

３．ｌ选择和保留供应商

内部控制标准

未达到标准在在的风险

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３．１．１

必须按照事业总部／集团政策制定供应商选择和资格确认的程序，并经过批准。事业总部／集团政策必须明确，选择供应商过程涉及采购、工程设计和制造，质量保障，财务与销售等方面。选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责。选择和确认供应商资格的责任必须与付款和会计业务划分。

参照风险：Ａ－ｌ，Ａ－２，Ａ－３

Ａ－ｌ

购货可能：

a.未经授权或授权不当。ｂ．购自未经批准的供应商。

c.由未经授权的人员订货和收货。

Ａ－２

可能发生敏感性付款，违反出口管制，公开。司内部往来或利益冲突问题。差错和违反法规的可能性急剧增大

Ａ－３

所购货物可能不符合质量标准。可能接受了未经核准的价格或条款。

３．１．２

选择和确认供应商资格过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保管。选择／证明资格确认标准应包括：

a.到供应商现场进行观察；

ｂ．供应商的技术能力；

ｃ．为企业提供恰当服务的能力，其中包括对需求和变化的反应能力；

ｄ．评价供应商现行的质量管理规划，其中包括残次品自动检查的过程控制，质量管理报告及记录保管是否完善；

ｅ．按时交货记录；

ｆ．供应商潜在的人力及或能力局限性；

ｇ．评价供应商的成本结构和未来成本预测／降低的合理性，其中包括单位数量假设；

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ｈ．供应商对工程协助的接受能力；

ｉ．供应商设施地点与摩托罗拉的距离；

ｊ．供应商在类似情况下与其它客户进行交易的历史；

ｋ．供应商的财务稳定性。

参照风险：Ａ－ｌ，Ａ－２，Ａ－３，Ａ－４，Ａ－５，Ａ－６

Ａ－4

记录可能丢失或毁损。

３．1．３

必须按照事业总部／集团的政策制定供应商名录／数据库并经过批准。至少每年要对供应商名录／数据库进行审查、更新并删除不常用的供应商。供应商选择过程和财务验证一经完成，应将供应商补入供应商名录／数据库。

参照风险：Ａ－ｌ，Ａ－２，Ａ３

Ａ－5

未经授权的人员可能滥用或更改记录，从而有损于摩托罗拉及其供应商。

３．１．４

如果根据取得货源政策决定使用独家或单一供应渠道提供一种产品或商品，必须按照事业总部／集团的政策编制书面文件，说明其原因，该文件需经批准并妥善保存。如果某供应渠道的中断可能对一项业务或摩托罗拉产生重大的消极影响，必须制定业务中断准备计划，编制成文并经过批准，以保证在紧急情况时有充足的材料供应。业务中断准备计划应包括材料和安装。独家供应指某种材料／产品只能从唯一的一家供应商那里购进。当有几家供应商能够提供产品或材料但仅使用其中一家时，则属于单一供应渠道。

参照风险：Ａ－２，Ａ－３，Ａ．６

Ａ－6

可能提前或拖后收到材料，结果导致业务中断或库存积压。

3.1.5

必须按照事业总部／集团的政策定期监测供应商以保证实际绩效与预期相符。绩效报告可包括：

ａ．按时交货的百分比；

ｂ货物的准确性；

Ｃ．产品质量；

ｄ．与前一年或公式／目标成本相比的实际成本。

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参照风险：Ａ－１，Ａ－２，Ａ－３，Ａ－６

3．2购货

内部控制标准

未达到标准在在的风险

３．2．１

所有购货责任必须与付款和会计业务划分开。

参照风险：Ｂ－１，Ｂ-Ｚ

B－ｌ

购货可能：

ａ．未经授权或授权不当。

ｂ．购自未经批准的供应商。

Ｃ．由未经授权的人员订货和

收货

３．2．２

购货代理人或采购人员与供应商之间必须保持相互独立。这种独立性可通过定期轮换采购人员，公司合同参与或商品采购小组来实现。如果商业环境使上述措施不切实际，必须具备其它补偿性控制措施。

参照风险：Ｂ－１，Ｂ-２

B－２

可能发生敏感性付款；违反出口管制，公司内部往来或利益冲突问题。差错和违反法规的可能性急剧增大。

３．2．３

购买货物或劳务应按照事业总部／集团政策的规定填写进货订单／请购单。对于一次性支出，例如培训研讨会，业务公费等，进货订单／请购单有时不合适或不必要。在无纸业务处理情况下，进货订单／请购单井不一定是书面文本，但必须要求有完整的文件，控制授权和记录保管。

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参照风险：Ｂ－１，Ｂ－３，Ｂ－４，Ｂ－１０

B－３

接受了应该退货或拒收的项目并支付了款项，包括：

ａ．未订购的货物或劳务；

ｂ．数量超出或合同错误；

Ｃ．撤销订单或订单复本。

３．2．４

采购申请单必须在作出购货承诺之前由申请部门正式发出并经过恰当批准。

参照风险：b-1,b-2

B－4

记录可能丢失或毁损。

３．2．5

所有购货订单／业务事项必须能够单独确认和查

询，并且必须定期进行会计处理。如果序号的完整性不是由计算机控制的，购货订单必须预先编号。

参照风险：Ｂ－５，Ｂ６

B－5

未经授权的人员可能滥用或更改记录，从而损害摩托罗拉及其供应商的利益。

３．2．6

所有购货订单或输入屏幕的地点均必须予以保护，业务处理和批准过程中的内部控制程序必须完善，以防上未经授权的使用。

参照风险：Ｂ－ｌ，Ｂ－２，Ｂ－４，Ｂ－５

B－6

货物和劳务可能已接受，但未予报告或报告不准确。负债可能未予记录，库存与销售成本可能错报。

３．2．7

购货订单／业务事项必须包括所有正式承诺资料，其中包括数量，交货方法和要求支付条款以及帐户分配等等。

参照风险：Ｂ－２，Ｂ－３，Ｂ－７，Ｂ－８

Ｂ－７

所购货物可能不符合质量标准。价格或条件未经批准便予以接受。

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３．2．8

购货订单／业务事项必须指示供应商将其帐单直接送交应付帐款部门。

参照风险：Ｂ一卫，Ｂ－２，Ｂ－３，Ｂ－５，Ｂ－６，Ｂ－９

Ｂ－８

可能提前或拖后收到材料，结果导致业务中断或库存积压。

３．2．9

所有超过事业总部／集团财务和经营管理部门规定和预先确定金额的购货，必须公开投标。不进行公开招标或接受非最低标价和合同中未列货物品目，必须在作出承诺之前，充分说明理由并由管理部门批准。

参照风险：Ｂ－２，Ｂ７

Ｂ－９

可能发生重复付款，支付金额可能有误，或货款支付给未经批准或不存在的供应商。

３．2．10

购货订单或类似文件必须送至收货部门以便与进货核对，还应送至应付帐款部门，以便与供应商帐单核对；

参照风险：Ｂ－１，Ｂ－３，Ｂ－６，Ｂ－９，Ｂ－１２

Ｂ－１０

可能无法向外部的法律，税务或审计部门提供记录。

３．2．11

由于价格或数量的提高，购货订单超过采购人员批准权限，对购货订单进行的修改必须符合事业总部／集团的政策并经过批准。

参照风险：Ｂ－１，Ｂ．７

Ｂ－１１

购货及或付款金额可能入错，还可能入错帐户或入错会计期间。

３．2．12

修改或撤销的购货订单必须及时通知应付帐款部门。

参照风险：Ｂ－３，Ｂ－６，Ｂ－１１，Ｂ－１２

Ｂ－1２

可能对无法收到的货物或劳务支付了款项。

３．2．13

必须建立程序确保所有因质量低劣，规格原因要退回供应商的生产材料，资本或费经过恰当的批准并妥善入帐。

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参照风险：Ｂ－１３

Ｂ－1３

对次品的处理可能不严格，误送回仓库及或出现记录错误。被盗的可能性急剧增加。

３．2．14

摩托罗拉负有财务责任的合同，谅解备忘录以及意向书，必须按照事业总部／集团政策，经管理部门认可。此类文件还应经过法律部门批准，曾经被批准使用的，常用格式和文字的文件除外。

参照风险：Ｂ－１，Ｂ－６

３．2．15

应根据供应管理目标对购货代理人，采购人员和商品采购小组进行评价，即降低库存，提高质量，降低成本以及持续可靠的提交货物（即公司总成本）。

参照风险：Ｂ－７，Ｂ．８

3．3验收

内部控制标准

未达到标准在在的风险

３．3．１

验收部门地点应与生产设施和装运部门分开，除非良好的业务惯例另有规定。

参照风险：Ｃ一1，Ｃ－２

C－ｌ

购货可能：

ａ．未经授权或授权不当；

ｂ．购自未经批准的供应商；

Ｃ．由未经授权的人员订货和

收货

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C－２

可能发生敏感性付款，违反出口管制，公司内部往来或利益冲突问题。差错和违反法规的可能性急剧增大。

C－３

应该退回或拒收的货物被接受下来，并支付了款项，包括：

ａ．未订购的货物或劳务；

ｂ．数量超出或合同错误；

Ｃ．撤销订单或订单复本。

３．3．２

未经授权任何人不得进入验收部门。

参照风险：Ｃ－ｌ，Ｃ－２

C－4 记录可能丢失或毁损。

３．3．３

所有购进的材料、货物和用品必须在每一设施的指定验收站验收，除非按照事业总部／集团政策另有安排和批准。

参照风险：Ｃ－ｌ，Ｃ－２，Ｃ－４，Ｃ－５

C－5 未经授权的人员可能滥用或更改记录，从而损害摩托罗拉及其供应商利益。

３．3．４

验收站应只验收那些有经批准的购货订单或类似文件的货物。所有其他进货应及时退还供应商或调查其是否正当。

参照风险：Ｃ－３，Ｃ－４，Ｃ－5 C－6 货物和劳务可能已被接受，但未予报告或报告不准确。负债可能未予记录，库存与销售成本可能错报。

３．3．5 每一指定的验收站必须对验收所有的材料，货物或用品进行会计处理并提供验收凭证。

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参照风险：Ｃ－２，Ｃ－６，Ｃ７

C－7 所购货物可能不符合质量标准，价格或条件可能未经批准便予以接受。

３．3．6 如果没有实际收到货物或劳务和恰当的提货证明。不得办理验收业务。参照风险：Ｃ－６

C－8 可能提前或拖后收到材料，结果导致业务中断或库存积压。

３．3．7 如果没有行之有效的供应商资格审查和绩效监督程序，必须采用抽样检验方法，对购进的货物加以清点，称重或测量，以确定供应商发货的准确性。所有数量偏差必须在验收业务中记录，并与供应商妥善解决。

参照风险：Ｃ－２，Ｃ－３，Ｃ－４，Ｃ－７

C－9 采购或付款业务可能记错金额，入错帐户和记错会计期间

３．3．8 验收业务资料必须保存于验收部门，并及时送达购货和应付帐款部门，以便向供应商付款。

参照风险：Ｃ－２，Ｃ－６，Ｃ－７

３．3．9 如果没有行之有效的供应商资格审查和绩效监督程序，必须立即检验进货以查明质量特性，产品规格及毁损情况。

参照风险：Ｃ－４，Ｃ－７

３．3．10 验收业务资料必须要妥善保护，以防被盗，毁损或未经授权任意使用。验收业务文件必须能够单独确认和查询，并且必须定期进行会计处理。

参照风险：Ｃ－ｌ，Ｃ．８，Ｃ－９

３．3．11 购进货物一经收到必须予以安全保管。昂贵商品，例如贵重金属，必须在验收过程中予以保护。

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参照风险：Ｃ一1

３．3．12 纠正验收业务原始文件中的差错须经事业总部／集团政策指定人员的授权。参照风险：Ｃ－１，Ｃ－２，Ｃ．４，Ｃ-７

3.4应付帐款

内部控制标准

未达到标准在在的风险

３．4．１

应付帐款职能必须：

ａ．与购货和验收业务分开；

ｂ．与应付帐款部门内的总帐入帐业务划分开。

参照风险：Ｄ－ｌ，Ｄ．２

D－ｌ

购货可能被盗，丢失，毁损或暂时挪用。差错和违反规定的可能性急剧增加。

３．4．２

在支付之前，必须按照事业总部／集团的政策，对供应商发票或相当于发票的单据，材料或劳务收入凭证、价格准确性，数量以及帐户分配等项目是否完善进行审查。缺少任何上述信息或信息之间有任何偏差，均须在付款前予以解决。

参照风险：Ｄ－２，Ｄ－４，Ｄ－５，Ｄ－６，Ｄ－７，Ｄ－８

D－２

购货可能已被收到，但没有报告或报告不准确。可能未记负债，库存和应付帐款可能错报。

３．4．３

如果采用其它处理方法，例如，货到付款，使用供应商仓库方案，或电子数据交换，必须具备完善的控制，以确保价格和收货数量正确。

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参照风险：Ｄ－１，Ｄ－３，Ｄ－４，Ｄ－５，Ｄ－７，Ｄ－８

D－３

货物或劳务可能由未经授权的人员订购和收货。

３．4．４

没有购货订单或验收报告的发票（如，非生产性劳务，支票申请单，一次性购货等等），必须在付款之前由管理人员按照事业总部／集团的审批权限予以批准。

参照风险：Ｄ－２，Ｄ－３，Ｄ－５，Ｄ－７，Ｄ．８

D－4 应退回或拒收的货物被接受下来，并支付了款项。包括：

ａ．未订购的货物；

ｂ．不符合质量标准；

C。数量超出或品目错误。

３．4．5 超过事业总部／集团政策规定限度的运费发票，必须在支付之前与装运证明或验收单据进行核对。参照风险：Ｄ－４，Ｄ－７，Ｄ－８

D－5 生产用材料可能提前或推迟到货，可能发生业务中断或库存积压。

３．4．6 所有准备付款的发票包括经批准的费用报表和支票申请单，必须附上充分的证明单据或者与证明单据核对。必须对发票，支票申请单或费用报表予以审查，然后才能批准付款。

参照风险：Ｄ－５，Ｄ－６，Ｄ－７，Ｄ-8 D－6 货物或劳务可能没有收到或尚未收到，但货款已付。

３．4．7 凡使用电子计算机系统管理应付帐款的，系统本身的控制，必须有效，以发现和防止重复付款。

参照风险：Ｄ－７

D－7 对供应商重复付款，付款中有错误，或有舞弊行为。

３．4．8 应该使用原始发票作为付款凭证。如没有原始发票，应按照事业总部／集团政策规定得到恰当批准之后，才可使用发票副本。

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参照风险：Ｄ－５，Ｄ－６，Ｄ－７

D－8 记录可能丢失或毁损。

3.４．９过期的，不相符的购货订单，验收单据和发票，必须定期予以审查，调查和解决。

参照风险：Ｄ－２，Ｄ－４

3.４．１０供应商报表必须至少以抽查的方式予以审查，以查明有无逾期项目，并及时予以解决。

参照风险：D－２，Ｄ－４，D－７，Ｄ－９

3.４．１１应付帐款余额表必须按月累计，并与总分类帐核对。任何差额均须及时解决。

参照风险：Ｄ－４，D-６

３．４.1２应付帐款部门应至少按季度检查借方余额帐目，并要求对超过９０大的未付金额汇款。此种汇款应直接交付出纳职能部门。

参照风险：Ｄ－６

3.4.1３向供应商发出的借记和贷记凭单必须有文件证明并按照管理人员审批权限经过批准。

参照风险：Ｄ－２，Ｄ－５，Ｄ－６，D-７

3.4.1４借记和贷记凭单必须能够单独确认和查询。如果序号的完整性不是由计算机控制的，书面文件必须预先编号。

参照风险：Ｄ－６，D-７

3.4.1５在付款之前，应付帐款部门必须确定供应商已列入经批准的供应商名录／数据库中。对于未列入数据库的供应商必须按照事业总部／集团政策予以确认。

参照风险：Ｄ－４，Ｄ－５，Ｄ－７

3.4.1６零用金业务应限于小额支出并能够接受对其合理性的审查。应定期对冬用金进行独立确认。

参照风险：Ｄ－６，Ｄ－１０

D-２购货可能已收到，但没有报告或报告不准确。可能未记负债，库存和应付帐款可能错报。

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D-4应退回或拒收的货物被接受下来，并支付了款项。包括：

A。未订购的货物；

ｂ．不符合质量标准；

ｃ．数量超出或品目错误

D-５生产用材料可能提前或推迟到货，可能发生业务中断或库存积压。

D-６货物或劳务可能没有收到或尚未收到，但货款已付。

D-７对供应商重复付款，付款中有错误，或有舞弊行为。

D-9记录可能被滥用或更改，从而损害摩托罗拉及其供应商利益。

D-１０购货可能：

A。未经授权或授权不当；

ｂ．购自未经授权的供应商；

ｃ．由未经授权的人员订购和验收。

３．５支付

３．５．１支付职能部门必须对各种职责作如下划分：

ａ．填写付款凭单与支票签字和已签字支票的邮寄分开；

ｂ．应付帐款业务与购货和验收业务分开；

Ｃ．支票填写，印制，签字和发送业务５供应商确认启用分开，与发票输入业务分开；

ｄ．确认和启用供应商与发票输入业务和支付准备及付款分开。

参照风险：Ｅ－１，Ｅ-Ｚ，Ｅ-３

３．５．２所有付款必须有据可查，能够单独确认并且应该定期进行会计处理。

参照风险：Ｅ－ｌ，Ｅ－２，ＥＳ

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３．５３支票，电子计算机转帐，银行转帐申请单必须附有购货订单，验收单据，原始发票，或者按照事业总部／集团政策规定，能够证明为正当支出的凭证。这些文件应发给支票签字人，由其进行审查，然后再签发支票。

参照风险；Ｅ－３，Ｅ－４，Ｅ－５，ＥＳ

３．５．４必须在摩托罗拉与供应商的议定的条款范围内支付已批准的款项。

参照风险：Ｅ－９

３．５．５如果按照购货订单或发票条款予以付款，应计算供应商给予的所有折扣。

参照风险：Ｅ－６，Ｅ－１０

３．５．６所有大付必须在负债发生或付款期间恰当准确地记入会计帐册。绝不能延误或推迟费用的恰当确认。

参照风险：Ｅ－４，Ｅ－６，Ｆ－７，Ｅ．１０

３．５．７支票付款不得使用现金支票或不记名支票。参照风险：ＥＩ，Ｅ４，Ｅ-5

３．５．８带有摩托罗拉或其财务机构标志的全部空白支票，必须予以保护，以防止毁损，或未经核准的使用。必须定期说明空白支票的填发，作废或未用情况。凡有使用签字印鉴和数控等宇仪的，均须妥善保管。

参照风险：Ｅ－１，Ｅ－４，Ｅ５，Ｅ－８

３．５．９各务业总部／集团财务总监，必须确定支票，本票和银行转帐的有权鉴字人并由公司融资部经理批准。

参照风险：Ｅ一互，Ｅ－２，Ｅ－４，Ｆ－５，Ｅ－８

３．５．１０超出事业总部／集团财务总监提出，公司融资部经理批准的各业务单位支付限额时，凡属于手工签字的支票和本票，必须要求双签字。签字人中至少有一人是独立于发票审批责任者，除非良好的业务惯例另有规定。

参照风险：Ｅ－ｌ，Ｅ－５，Ｅ－８

３．５．１１如果没有检查和防止重复支付的系统控制，必须在付款之后有效地注销证明单据，以防止偶然的或有意的重复使用。

参照风险：Ｅ－ｌ，Ｅ－２，Ｅ－５

３．５．１２已签字的支票和本票，必须交给不负责发票处理和应付帐款的人员邮寄。参照 电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流

风险：Ｅ－ｌ，Ｅ－８

３．５．１３破损、作废和注销支票必须立即去掉签字部分。这类支票必须予以记录并妥善保存。这些支票可以销毁。但是销毁时需要有证人，并且由其作书面说明。

参照风险：Ｅ－１，Ｅ－８

３．５．１４支出的单据或电子数据附件必须予以保护，以防毁损或遗失，保存方式必须有助于查询。

参照风险：Ｅ－６

Ｅ－１可能采用了绕开现行内部控制技术的方法。偷盗和差错的可能性急剧增加。

Ｅ－２可能发生敏感性支付和公司内部往来事项。

Ｅ－３货物或劳务可能由未经授权的人员订购和收货。

Ｅ－４项目或劳务可能已被收到，但没有报告或报告不准确。可能未记负债，库存可能错报，可能多付或少付供应商款额。

Ｅ－５可能发生重复支付，支付金额可能出现误差，或支付给未经核准或不存在的供应商。

Ｅ－６可能错报财务报表记录和经营报告。关键决策所依据的可能是错误信息。

Ｅ－７购货或劳务可能未经授权，入帐金额可能出错，可能人错会对期间，及或支付给错误的人员。

Ｅ－８货物或劳务可能已入帐，款已支付，但未收到货物或劳务。

Ｅ－９供应商可能停止与摩托罗拉开展业务，经营可能受到不利影响。

Ｅ-1０现金可能达不到最佳利用或者可能被盗用。

Ｅ－１可能采用了绕开现行内部控制技术的方法。偷盗和差错的可能性急剧增加。

Ｅ－２可能发生敏感性支付和公司内部往来事项。

Ｅ－４项目或劳务可能已被收到，但没有报告或报告不准确。可能未记负债，库存可能错报，可能多付或少付供应商款额。

Ｅ－５可能发生重复支付，支付金额可能出现误差，或支付给未经核准或不存在的供应商。

Ｅ－６可能错报财务报表记录和经营报告。关键决策所依据的可能是错误信息。

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Ｅ－８货物或劳务可能已入帐，款已支付，但未收到货物或劳务。

４．０工资周期

工资周期包括如下职能：聘用雇员和确定合适的级别和报酬；工时报告，出勤和有薪缺勤；严格控制和准确地填写工资支票；准确核算工资成本，扣除，雇员福利及其它调整，向雇员发放支票；以及确保工资和人事资料的保密和实物安全。

管理人员选择控制程序和技巧过程中，实施控制的程度是合理业务判断。决定内部控制实施程度应使用的一般准则是：控制成本不应超出所产生的效益。

本节中的“支票”指向雇员发放工资时采用的各种方式（包括电子转帐，银行转帐）。

工资周期中的具体程序是：

４．１人事，报酬和福利

４·２工资编制与安全

４·３工资支付控制

４，４工资发放

４．1人事，报酬和福利

４．１．１人力资源管理部门必须制定并坚持有关雇员的聘用，晋级，调职和解雇的政策和准则。人力资源管理部门必须以具体标准和程序的形式对政策和准则作出明确的界定。

参照风险：Ａ-1

４．１．２雇员的主要福利，如利润分成，退休金，假期及保险政策必须经摩托罗拉人力资源福利委贝会审查和批准。所有有关福利的规定，标准及程序必须由管理部门编写成文并经过批准。

参照风险：Ａ－２，Ａ－３，Ａ－４

４．１．３劳动报酬应按照正当授权的比率和有关工资级别支付。报酬的增减必须经过批准。报酬形式还包括佣金、奖金和使用公司财产（其中包括公司车辆），此类额外报酬必须经过正当授权。

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参照风险：Ａ－２，Ａ．４

４．１．４所有报酬和福利文件必须由人力资源管理部门妥善和准确保管。人力资源部门的文件最底限度应包括正式签署的聘用表，经核准的级别和支付比率。

参照风险：Ａ４

４．１．５正式程序规定、严格控制并经过批准的文件必须妥善保管。凡是对雇员资料进行增加，删减或改动必须经过授权。必须对水久性工资帐目进行定期抽查，保证工资资料与人力资源部的档案相符。

参照风险：Ａ－２，Ａ－４，Ａ－５，Ａ－６，Ａ－８

４．１．６人力资源部门指定管理人员必须负责管理雇员福利计划。必须按照公司政策和规定的计划程序进行管理。雇员的福利必须按照计划的条款支付，必须有充分的书面文件和恰当的批准。

参照风险：Ａ－２，Ａ－３，Ａ－４，Ａ－６

４．１．７向离职雇员支付最后一次工资支票之前，人力资源部门和雇员所在部门主管必须保证：

ａ．所有预借款和费用报表均已结清；

ｂ．所有公司信用卡（例如、美国运通卡，电话卡，航空旅行卡）均已归还；

Ｃ．所有计算机帐户均已注销或者已经更换密码；

ｄ．所有公司财产，专有资讯，雇员工牌及安全通行证或钥匙均已退还。

参照风险：Ａ－７，Ａ－１０，Ａ-11

４．1.８人力资源部门的职责，其中包括工资核准，必须与工资发放和入帐职责分开参照风险：Ａ－９

Ａ－1可能雇用了不符合摩托罗拉雇用标准的人员，结果导致员工队伍的数量及或质量不佳。

Ａ－２可能因此向雇员支付的金额有误。

Ａ－３利润分成，退休金，假期和保险等福利的计提可能出现错误，以罕错报负债。

Ａ－４可能违反法律和政府规定，结果导致罚款，处罚，起诉或者或有负债。

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Ａ—５可能错报工资和工资税帐目。

Ａ－６业务事项未经核准便予以处理，结果导致支付不当，或给空头雇员支付工资。

Ａ－７预借款可能无法收回。

A一８可能无法发现和纠正支付差错。

Ａ－９可能外理了未经核准的业务事项，但未能发现，结果导致资金盗用或暂时挪用。

A一１０在雇员解雇之后仍有未经核准的费用需要由摩托罗拉承担。

A-11可能发生不必要的计算机费用，可能无法完全限制前摩托罗拉员工取得公司信息。

４．2工资编制与安全

４，２．１必须保存一份全部员工主文件。该档案必须包括所有现行的工资支付比率，预提扣除及税率等的全部信息。

参照风险：Ｂ一1

４．2．2必须制定保护主文件资料实物安全的程序。对主文件进行增加，删除和修改，必须附有记入雇员人事档案的，经过恰当授权的文件。

参照风险：Ｂ－２

４．２．３进入工资部门和接触工资文件应仅限于经授权人员。

参照风险：Ｂ－２

４．２．４任何雇员离职或调职以及工资变动均须立即通知工资部门，以便调整工资记录。

参照风险：Ｂ－３，Ｂ-5，Ｂ-６

４．２．５不享受免税的雇员，应根据当地法律和习惯，及时提交考勤卡，考勤表，或其他经核准的记录之后再进行工资处理。

参照风险：Ｂ－４，Ｂ６，Ｂ-７

４．２．６工资必须根据工资主文件和经批准的工时报告编制。如可行的话，应同时编制工资支票，工资登记簿和雇员所得记录。如果由于系统限制无法同时处理记录，则必须将工资所得记录与工资（支票）登记簿调节核对。

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参照风险：B－４，Ｂ－５，Ｂ－６，Ｂ－７

４．２．７必须通过充分的审核控制工资资料处理，确保工资源文件属实和输入正确。同时必须建立良好的控制程序避免重复输入或输入未经批准的工资资料。

参照风险：Ｂ－５，Ｂ－６，Ｂ－７，Ｂ－８

４．２．８有关部门经理必须对实际工资成本与预算成本进行比较，以查明是否合理。

参照风险：Ｂ－９

４．２．９必须对工资代扣项目加以控制，以确保金额适当，符合政府规定，及时向有关机构汇缴以及及时与总分类帐核对。

参照风险：Ｂ－７，Ｂ－１０，Ｂ-１２

４．２．１０所有主要的工资职能以及月底结帐过程中各部门的作业程序必须形成详细的书面文件。

参照风险：Ｂ－５，Ｂ－７，Ｂ－１１

４．２．１１必须按照政策规定编制雇员工资和代扣项目的年度汇总表并直接寄给每个雇员。

参照风险；Ｂ－１２

４·２·１２工资部门处理的特殊给付（例如，搬迁安置费，教育费，奖金，专利奖等等）必须在取得正常核准，审批和文件证明之后才可支付，并必须符合适用的税法规定。

参照风险：B-６

４·２·１３在可行的情况下，工资编制职责必须与工资核准，支票签字及支票发放等职责分开．如分工无法实现，必须建立弥补性控制措施。

参照风险；B－］３

Ｂ－1工资主文件中的错误数据可能导致工资支付错误，工资中的预扣税金可能有误。

Ｂ－２工资部门及其记录保管不当可能导致：

ａ．工资记录，其中包括工资主文件被破坏或丢失；

ｂ．未经授权查阅及或泄露工资保密信息，Ｃ．对工资主文件的变更未经核准便进行处理。这又可能导致：

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１．盗用公司资产；

２．错报退休金等项目的计提数，B－３雇员工资的支付可能出现差错，或者没有工作但支付了工资，收回向离职人员支付的工资可能需要诉讼。雇员的代扣项目可能有差错。

Ｂ－４对雇员未工作的时间支付了工资或对已工作的时间未予支付工资，入错部门的费用可能未被发现。

B－５管理报告和雇员所得记录可能不正确。Ｂ－６可能发生未经核准支付工资，或盗用奖金的问题。

Ｂ－７总分类帐可能输入错误数据，可能错报财务报表。

Ｂ－５管理报告和雇员所得记录可能不正确。

Ｂ－６可能发生未经核准支付工资，或盗用奖金的问题。

Ｂ－７总分类帐可能输入错误数据，可能错报财务报表。

Ｂ－８工资处理可能不完整及或不准确。工资处理中有意或无意的差错无法查出。

Ｂ－９日常审核中无法发现的差错（例如，不具备资格或未经核准的雇员）仍旧没能查出并纠正。

Ｂ－１０详细的代扣和支付项目可能与记录的代扣和大付项目不符。

Ｂ－１１未能遵循统一的程序，导致工资信息错误、不完整或未及时处理以及支付给雇员的工资所得可能出现差错。

Ｂ－１２不符合政策要求及或计算错误导致被政府课以罚款和处罚。

B－１３可能处理了未经核准的业务，而且未被发现，导致资产盗用或暂时挪用。

４．３工资支付控制

４·３·１工资必须从定额或零余额银行帐户中支付。向该帐户拔入的款额必须与编制的工资支付净额一致。

参照风险：Ｃ-1

４·３·２所有工资帐户必须按月调节，电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流

参照风险：Ｃ－ｌ

４．３．３所有工资给付必须有据可查，能够单独确认。参照风险：Ｃ－２，Ｃ－３，Ｃ-７

４．３．４载有摩托罗拉或其金融机构名称的空白支票必须有事先编号并妥善保管。所有发出、作废或未使用的工资支票必须定期清点。

参照风险：Ｃ－３

４．３．５破损、作废或注销支票必须予以记录并在有其他人员在场并作记录的条件下，立即对这类支票销毁。支票必须有记录，并妥善保存，在有其他人员在场并作记录的条件下，可以进行支票销毁工作。

参照风险：Ｃ－３

４．３．６已签字的工资支票和工资转帐存款通知单必须在发放工资前妥善保管。

参照风险：Ｃ－４，Ｃ-5

４．３．７负责工资支票签字的人员不得同时兼任工资核准，工资编制，接触未使用的工资支票或工资支票发放等责任。

参照风险：Ｃ－３，Ｃ．４

４．３．８工资发放之前，已完成的工资登记帐，记帐报告和工资帐户转帐申请（或者类似的工资支付证明文件）必须经适当的财务管理人员审查批准。

参照风险：Ｃ－６

４．３．９必须建立并坚持工资支票签字的程序.手工签字的支票，凡是超过各事业总部，集团财务总监确定的限度的．必须要有双签字。

参照风险；C－３

４．３．10如果使用支票签字机，印鉴图章或者数控签字仪器签署支票，签字机和印鉴图章必须安全保管。支票签字机和印鉴图章，数控签字仪器必须分别保管,此外在支票上填写的数字与授权使用签字机签字支票数字应该进行核对。

参照风险：C-２,C-3 Ｃ-1支票保管，核准和处理过程中的差错和疏漏未能查出并纠正。财务报表可能误报。

Ｃ－２尚未记录入帐的工资支票可能已经发出，使财务报表误报。

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Ｃ－３可能发生未经核准便使用或发出工资支票的问题，无法查出盗用现金的情况。

Ｃ－４支票可能被未经授权的人员挪用或兑现现金。

Ｃ－５机密的工资资料可能被未经授权的人员查阅及或泄漏，损害摩托罗拉或其员工的利益。

Ｃ－６工资发放之前可能无法查出工资中的重大差错或未经核准的业务事项。

Ｃ－７支票可能重复编号或漏编号码。

C-2尚未记录入帐的工资支票可能已经发出，使财务报表误报。

C-3可能发生未经核准便使用或发出工资支票的问题，无法查出盗用现金的情况。

４．４工资发放

４．４．1负责发放工资支票的人员不得兼负其他人事或工资责计，不能批准工时或考勤卡；如果达不到明确的职责分工,必须有其他弥补性控制措施。

参照风险；D-1

４．４．各部门发放工资支票、通知单时，应要求员工办理签收手续。

参照风险：D－２

４·4.３必须由财务总监指派的人员定期对工资表中雇员是否属实进行审查。

参照风险：D－３

４．４．４未领取或未发放的工资应退回人事部。只有在确认员工身份之后方可发放未领取工资。未领取的工资在较长时间内仍未发出，应退回财务部，并在总帐中单独列示未领取工资。如果法律有规定，必须将未领取工资汇交有关政府机构。

参照风险：Ｄ－４

４．４．５应避免以现金形式发放工资。如果当地法律或习惯要求必须以现金支付，必须有完善的程序保证现金发放中有适当的控制。工资发放时，必须取得雇员的签收证据。

参照风险：Ｄ－５

４·４·６必须坚持保守工资资料的机密。

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参照风险：Ｄ－６

D－1由于对一工资主文件可能做了不当的增改，一时能出现侵吞资金的问题，用于发放工资的工时数可能有误。

D-２确认支票遗失或挪用的责任时，没有审查线索。

D-3工资支票可能发给未经核准的雇员而未能查出。

Ｄ－４可能发生挪用未领取工资支票，遗失支票，与银行对帐单核对不符，或者违反政府法规的问题。

Ｄ－５可能将现金工资发给未经核准的雇员。此外，如果雇员声称其未领工资，可能无据可查。

Ｄ－６机密的工资资料可能被查阅或泄露，损害摩托罗拉及其雇员的利益。

5．０制造周期

制造过程中的职能包括制造计划，存货控制，成本会计。该周期以确定可行性销售预测和生产计划为始，到恰当记录转入出货区的产成品成本为止。

制造过程是企业活动中最复杂的周期。本文所述的控制指南旨在确立这一复杂周期中的基本控制要求，而不是实施控制措施所需的大量详细的作业程序。

管理部门选择控制程序和技术的过程中，实施控制的程度是一个合理的业务判断。决定内部控制实施程度的一般准则是，控制成本不应超出所产生的效益。

制造周期中的控制指南分为四个部分：

５·１成本会计

５·２存货控制

５．３一般的制造计划和控制

５·４存货盘存程序

５．1成本会计

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５．１．1必须保持成本会计系统，恰当准确地积累，区分制造成本（如按成本中心或者按产品），为分析实际制造成本，标准成本和其他保持存货和存货计价所需信息提供充分的资料。

参照风险：A－1，A－２，A．３

５．１．２必须制定存货成本标准，制造、采购和会计部门的人员至少每年要共同对存货成本标准进行一次修改。

参照风险：A－１，A－２

５．１．３必须定期对标准成本和实际制造成本进行对比，及时解决出现的差异。对存货有重大影响的问题也必须及时进行调查。

参照风险：A-1，A－２，A－３，A．４

５１．４制造过程中的每件产品，配件、部件都必须有可识别的用料单。

参照风险：A－1，A－２，A－３，A－４，AＳ

５·１·５必须每年至少检查一次存货制造费用的计算方法，保证采用的方法符合事业总部／集团的政策。

参照风险：A－1，A－２，A－３，A－４，A．５

５．１．６仓库发料必须以经恰当授权的业务文件为依据，并据此记录存货帐目。

参照风险：A－1，A－２，A－３，A－４，A－５

５．１．７因工程或经济原因对标准成本进行修改，必须经过适当级别的生产和财务管理人员的批准，应妥善予以记录，并且立即记入会计和存货系统。

参照风险：A－1，A－２，A－３

５．１．８必须根据事业总部／集团的政策和一般公认的会计原则设立存货准备（例如：损耗、价格、陈旧等）每季度应对存货准备的恰当合理性进行审查并做必要的修改。参照风险：A-1

参照风险：A一1，A－２，A－３

A－１财务报表，记录及或生产报告可能有误。重大决策所依据的可能是错误信息，造成以下结果：

a．存货成本标准可以没有恰当反映产品的标准成本。

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ｂ．材料、人工成本和制造费用可能未记入存货，而记入营业费用。

Ｃ．计算存货价值的制造费用分配比率可能有误。记入制造费用的支出项目可能不正确，固定成本分配的基础可能不妥。

ｄ．如果明细记录无法反映持有的产品，存货数量可能误报。

ｅ．如果没有记录，生产用料和用工，生产阶段可能已完成，但是没有报告。

A－２差错和违法问题发生的可能性急剧上升。存货可能遗失、被盗、被毁或者短时间内被挪用。

A－３可能无法查出实物保管，授权和业务事项处理中的差错和疏漏。

A－４如果审查程序不完善，无法及时对生产计划和战略进行纠正。

A－５生产可能受到影响。生产发料的数量可能有误，产品数量未经核准便开始生产。

５．２存货控制

存货控制职能旨在建立一套控制存货诸方面的正规计划，该计划至少应包括以下几方面：

５．２．１存货控制必须有如下分工：

ａ．制造和保管责任与会计工作分开。

ｂ．负责存货记录的人员与存货盘点的人员分开。

参照风险：B－１，B－２，B－３

５．２．２货物的所有权一经转移，应及时记录存货帐以及相应的负债或付款帐，其中包括入库前帐目（货已收到，但尚未入库）和零部件帐。年末时对在途存货（ＦＯＢ条款）进行测算，与帐面数对比，进行必要的调整。

参照风险：B－２，B－３，B－４

５．２．３必须建立存货在厂内转移和出入厂区控制程序，其中包括单据填写记录责任。应该建立月结帐程序并与工厂财务部门合作，确保存货的收发均有恰当记录。

参照风险；B－１，B－２，B－３，B－４，B－６

５．２．４仓库应采用永续盘存方法，保管存货，提供当前的存货数据。永续盘存记录应定期（至少每年）与总帐调节一次。

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参照风险；B－1，B－２，B－３，B－４，B－５

５．２．５应建立实物或其他辅助性控制措施，保证存货的安全，未经授权不得使用。

参照风险：B－1，B－２，B－３，B－４

５．２．６各事业总部／集团必须制定政策，按季度确定存货的超储和陈旧数量。

参照风险：B－４，B－７

５．２．７超储或陈旧的存货应及时查出并予以恰当处理，如报废、退货或其他方式。

参照风险：B－４，B－６，B－７

５．２．８必须建立恰当的控制程序，记录摩托罗拉代存，或者供应商、客户或公司员工代存的存货。

参照风险：B－１，B－２，B－３，B－４

５．２．９从摩托罗拉其他公司收到的货物必须正确记录，以便定期进行公司内部往来利润的冲销。

参照风险：B－４

５．２．１０应采用机械化控制，授权核准控制或其它适当方式，确保仓库发料记录正确。

参照风险：B－1，B－２，B－３，B－４，B－５

5.２．１１存货必须妥善保管，避免变质，存货价值应有适当的损失保险。

参照风险：B－1，BＳ

B－１存货可能遗失、被盗、被毁或者短时间内被挪用。

B－２差错和违法问题发生的可能性急剧上升。存货可能被盗且未能查出。

B－３可能无法查出实物保管，授权和业务事项处理过程中的差错和疏漏。

B－４财务报表，记录或生产报告可能有误。重大决策所依据的可能是错误信息，造成以下结果：

ａ．存货记录与实际存货不符，使存货数错报。

ｂ．如果出库没有记录，可能造成存货多报。

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c。如果采购或存货耗用没有准确记录，存货可能误报。

ｄ．如果材料和人工没有全部记入帐目，生产已经完成，但可能没有报告。

ｅ．存货准备可能误报。

B－５如果生产用料，用工数字错误或者产品数量未经核准便开始生产，可能对生产产生不良影响。

B－６报废物品或退货可能被盗。报废品售价可能不恰当或者售给信用风险差的单位。

B－１存货可能遗失、被盗、被毁或者短时间内被挪用

B－２差错和违法问题发生的可能性急剧上升。存货可能被盗且未能查出。

B－３可能无法查出实物保管，授权和业务事项处理过程中的差错和疏漏。

B－４财务报表，记录或生产报告可能有误。重大决策所依据的可能是错误信息，造成以下结果：

ａ．存货记录与实际存货不符，使存货数错报。

ｂ．如果出库没有记录，可能造成存货多报。

c如果采购或存货耗用没有准确记录，存货可能误报。

ｄ如果材料和人工没有全部记入帐目，生产已经完成，但可能没有报告。

ｅ．存货准备可能误报。

B－５如果生产用料，用工数字错误或者产品数量未经核准便开始生产，可能对生产产生不良影响。

B－６报废物品或退货可能被盗。报废品售价可能不恰当或者售给信用风险差的单位。

B－７如果审查程序不健全，无法及时对存货管理和报告进行纠正。

B－８摩托罗拉可能因未办理保险，遭受不必要的经济损失。

５．３一般制造计划和控制

以下指南为生产计划和控制的最佳程序。然而，生产需求的确定和控制，可能还有其他方法。电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流

如果这些方法能够达到以下指南的目的，可以予以接受。

５．３．１必须编制详细的销售预测并由管理部门批准。生产和存货控制计划，生产进度计划，存货预算，详细的材料和人员需求必须依据销售预测制定。需要改动时，必须经过恰当一级的管理部门批准。

参照风险：Ｃ一1，Ｃ．２

５．３．２必须由管理部门根据已批准的生产计划正式授权，方可开始进行产品的生产。

参照风险：Ｃ－２

５．３．３应设置产品用料帐并随时更新，以反映材料使用和生产状况。

参照风险：Ｃ－1，Ｃ－２，Ｃ．３，Ｃ．４

５．３．４对进出生产帐的材料和人工成本，应正确地进行会计业务处理。应与财务部门协调月末结帐程序。

参照风险：Ｃ－1，Ｃ－２，Ｃ－３，Ｃ４

５．３．５残次产品必须予以记录，保管，检查并及时向财务部门报告。在可行的情况下，处理残次品或材料应由不负责保管的人员以招标方式进行。

参照风险：Ｃ一卫，Ｃ－３，Ｃ－５，Ｃ－６

５．３．６出售报废材料必须经过材料管理人员的书面批准，如超出事业总部／集团确定的数量，还应取得财务部门的批准。

参照风险：Ｃ－５

５３．７生产过程（包括最后的检验）完成后，必须妥善保管产成品，避免被盗或者变质。

参照风险：Ｃ－３，Ｃ．６

５．３．８产品运出摩托罗拉之前，必须经过充分的质量检查。

参照风险：Ｃ－７

Ｃ－１生产报告可能有误，掩盖了产品短缺和失窃。发生差错和违法事项的可能性急剧上升。

Ｃ－２生产可能因以下问题受到影响：

ａ．生产的产品未经授权，产量过高，超过了可接受的程度。

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ｂ．库存零部件不足，可能造成生产中断。

Ｃ．工厂生产能力未能充分发挥，无法满足客户的具体要求或者服务水准。

ｄ．人工使用效率不高。可能发生人工成本过高，或者达不到客户提出的质量标准的问题。

Ｃ－1生产报告可能有误，掩盖了产品短缺和失窃。发生差错和违法事项的可能性急剧上升。

Ｃ－２生产可能因以下问题受到影响：

ａ，生产的产品未经授权，产量过高，超过了可接受的程度。

ｂ．库存零部件不足，可能造成生产中断。

Ｃ．工厂生产能力未能充分发挥，无法满足客户的具体要求或者服务水准。

ｄ．人工使用效率不高。可能发生人工成本过高，或者达不到客户提出的质量标准的问题。

Ｃ－３存货保管，授权和业务处理中的差错和疏漏可能无法查出。

Ｃ－４财务报告，记录和生产报告可能误报。重大决策所依据的可能是错误信息，从而导致以下结果：

ａ．存货标准成本无法体现生产标准成本；

ｂ．如果生产耗用的材料和人工没有全部记录入帐，已生产产品可能未予报告。

Ｃ．标准成本和实际成本可能无法进行有效比较。

Ｃ－１生产报告可能有误，掩盖了产品短缺和失窃。发生差错和违法事项的可能性急剧上升。

Ｃ－３存货保管，授权和业务处理中的差错和疏漏可能无法查出。

Ｃ－５报废品的销售可能未记帐或记帐有误，销售价格不当，销售风险过大。

Ｃ－６存货，包括报废品，可能遗失、被盗、被毁或暂时挪用。

Ｃ－７销售产品质量差，造成大量退货，返工成本，损坏摩托罗拉的声誉和竞争能力。

５．４存货盘存程序

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一般公认的会计原则要求，除非采用永续盘存方式控制存货并定期核时，每年应进行一次实物盘存。实施实物盘存、计价和调节时应采用以下程序：

５．４．１实物盘存前必须提出详尽的书面要求，应对盘存人员进行盘存程序的培训。

参照风险：Ｄ-1，Ｄ－２

５．４．２应该查明要盘存的项目并进行事先安排，以便有助于盘点的准确性。采用循环清点或其它方式保管并且定期核对的永续盘存记录，可不纳入实物盘存。

参照风险：Ｄ－１，Ｄ－２，Ｄ－３

５．４．３毁损、陈旧、报废或寄存存货必须清楚认定并分别存放，以便恰当地确认存货。

参照风险：Ｄ－１，Ｄ－２，Ｄ３

５．４．４应使用事先编号的标签清点库存。盘存完毕后必须按全部标签进行登记。

参照风险：Ｄ－１，Ｄ－２，Ｄ－３，Ｄ６

５，４·５盘存标签上登记的数字应该由不负责实际清点货物的人员加以验证。

参照风险：Ｄ－1，Ｄ－２，Ｄ－３，Ｄ－６

５．４．６必须确定生产、发货、验收入库、客户退货和应付款帐的截止时间。

参照风险：Ｄ－１，Ｄ－２，Ｄ３，Ｄ４

５．４．７在供应商、销售、工程或其他人员处寄存的存货必须每年从客户，供应商或摩托罗拉人员处取得书

面确认。这类存货必须正确计价并且与明细帐和总帐调节。

参照风险：Ｄ－３，Ｄ－６

５．４．８采用永续盘存的，每年应对贵重存货项目进行两次定期的制度性的循环清点（可以按单价或按绝对值总额），对其他存货每年进行一次循环清点，也可以按照事业总部／集团政策和经批准的存货审查计划进行。检查中发现的重大差异应报告管理部门。

参照风险：D－１，D－５，D-６

５·４·９年未结帐之前，必须将年度实物盘存结果与总帐进行调节，并做必要的帐目调整。

参照风险：Ｄ－１，Ｄ－４，Ｄ６

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５．４．１０对实物盘存与总帐调节中的重大差异，必须进行调查并向生产经营和财务管理部门报告。

参照风险：Ｄ-1，Ｄ－４，Ｄ－５

Ｄ－１发生差错和不合规的可能性急剧增加。

Ｄ－２由于截止时间不当，汇总数字不准确或指导不力，存货价值可能有误。

Ｄ－３存货清点可能不准确。点货记录可能有差错或疏漏。

Ｄ－１发生差错和不合规的可能性急剧增加。

Ｄ－２由于截止时间不当，汇总数字不准确或指导不力，存货价值可能有误。

Ｄ－３存货清点可能不准确。点货记录可能有差错或疏漏。

Ｄ－４由于帐实调整差错，存货记录可能有误。所做的调整可能使存货价值和经营收入不正确。

Ｄ－５如果审核程序不够完善，可能无法及时提出存货管理和记录方面的有效的改进措施。

Ｄ－６由于帐面记录与实际库存不符，存货帐可能误报。

６．０融资周期

融资周期的职能包括：确定公司对现金的需求和控制，投资管理，调查和选择恰当的筹资方式，监测筹资契约的履行，发行和回收股票，支付股息。

管理部门选择控制程序和技术的过程中，实施控制的程序是一个合理的业务判断。决定内部控制实施程度的一般准则是：控制成本不应超出所产生的效益。

融资周期中的“财务投资”和“权益投资”的定义如下：

财务投资是以取得财务回报为唯一目的的投资，包括以下项目：

现金或相当于现金的资金和上市证券

国库券

公司债券

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中长期投资

股票投资

派生投资手段

权益投资指摩托罗拉以市场战略为目的，对独资子公司、合资公司和少数股权公司的投资

融资周期中的具体职能如下:

６．１一般控制

６．２融资业务

６．３投资

６．４对销贸易

６．５外汇

６．1一般控制

６．１．１融资作业中的所有职能，必须有以下的职责分工：

ａ．财务投资决策和实际投资活动与会计工作和保管责任的分工；

ｂ．上市证券的保管与会计记录的分工；

Ｃ．利息和股息的支付与登记债务和权益证券的责任分工；

ｄ．现金收入与登记现金收入帐目的责任分工；

ｅ．每月贷款和财务投资业务的审查和处理责任的分丁；

ｆ．外汇买卖、外汇确认和外汇业务的会计工作的分工。

参照风险：A－１，A－２，A－４，A－６

６．１．２所有银行帐户，必须以摩托罗拉或其法人子公司的名义开立，必须经过总公司融资部的批准，并且要记入公司总帐。

参照风险：A－1，A－２，A－５

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６·1·３现金财务投资，贷款和资本帐户的所有帐面余额必须定期调节（例如：银行帐调节表，循环信贷限额，投资分类帐，资本金等等），以保证所有的业务都已正确入帐。这类帐户的调节，应由不负责现金或现金保管的人员完成。

参照风险：A－1，A－３，A－４，A－５

６．１．４对接触贷款、权益、财务投资和股本帐目和现金及投资证券的人员应加以限制。

参照风险：A－1，A．２，A－４

６．１．５筹资、财务投资、外汇和资本金的业务事项必须正确分类，及时登记入帐，以便财务报告的编制和按要求对外提供财务资讯。

参照风险：A－３，A－５

６．１．６应该利用银行、经纪人、独立的股票发行登记所，股票过户代理人或其他第三方记录公司财务或权益投资及贷款的变动，股本帐户的变动和公司已发行股票的持有人的变动情况。

参照风险：A－２，A－３，A－４，A－５

６．１．７所有外汇交易都应按照总公司融资部的政策，经过事先批准，有适当的书面记录，并且及时正确地登记入帐。

参照风险：A－５，A－６

A－１现金和证券可能遗失、被盗、被毁或被暂时挪用。

A－２帐目记录可能被未经授权的人员滥用或改动，损害摩托罗拉及其股东或贷款人的利益。

A－３报告可能有误，重大决策所依据的可能是错误信息。

A－４可能无法查出并纠正实物保管、授权和业务处理中差错和疏漏。

A－５由于期末截止方法或估值不恰当，某些财务数据遗漏或者登记分类差错，可能使财务报表和帐目错报。

A－６业务事项可能与总公司的要求不符。

A－２帐目记录可能被未经授权的人员滥用或改动，损害摩托罗拉及其股东或贷款人的利益。

A－３报告可能有误，重大决策所依据的可能是错误信息。

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A－４可能无法查出并纠正实物保管、授权和业务处理中差错和疏漏。

A－５由于期末截止方法或估值不恰当，某些财务数据遗漏或者登记、分类差错，可能使财务报表和帐目错报。

A－６业务事项可能与总公司的要求不符。

６．２融资业务

６．２．１借款决定必须经过摩托罗拉董事会批准，必须定期或者在变动时与有关的金融机构沟通、审查。

参照风险：B－１，B－２，B－３，B－４

６．２．２签字和批准权限必须经过最高财务主管批准。

参照风险：B－１，B－２，B－４

６．２．３摩托罗拉及其子公司的所有重大借款融资协定和融资租赁必须经过摩托罗拉董事会的批准，在董事会会议纪要中必须有文字记录。非重大业务的批准权限，由董事会指定的管理人员负责。

参照风险：B－1，B－２，B３

６·２·４所有客户融资协定，借款融资协定，摩托罗拉为第三方担保和融资租赁，在实施之前，必须经过法律部和融资部的审查。

参照风险：B－１，B－２，B３

６．２．５所有应收款让售或贴现计划在实施前必须经过总公司融资部的批准。

参照风险：B－１，BＺ

６．２．６所有资本金业务，例如发行股票，股票分割，股票股利和现金股利，员工认股等必须经摩托罗拉董事会及或经授权的最高财务主管的批准。

参照风险：B－1，B－２，B－３，B－５

６·２·７必须监测融资安排是否符合贷款条文。

摩托罗拉低价有理 篇6

摩托罗拉全球低价策略几乎是一种必然：2005年摩托罗拉的全球市场份额约为17%，而诺基亚约为30%，如果摩托罗拉的目标是20%，那么他可以在现有的市场格局中，通过更精确的市场细分、更高超的营销手段、更讨好的产品设计等精巧的腾挪来获得增长，一如索爱、三星等目前采取的策略。然而摩托罗拉的雄心是超过诺基亚成为全球第一，并且是在一个有限的时间内实现。因此除了常规性的增长，摩托罗拉必须通过突破性的战略才可能实现自己的目标。

外界对摩托罗拉低价策略在中国的实施，主要担心是由此引发国产手机的大幅降价的反击，这样不仅摩托罗拉难以实现通过低价策略扩大市场份额的初衷，还会因为手机整体价格的下降而利润率下滑，从而导致财务状况的恶化。

这样的疑虑不能说没有道理，而成立的前提是建立在国产手机具备实施同样低价策略的假设上。目前普遍的观点是由于营销方式和整体成本的明显差异，国外品牌和国产品牌会在高端市场和低端市场形成泾渭分明的两个阵营并将对峙很长一段时间。然而我的看法是，营销手段的差距将使得国产手机在高端市场上难有寸进，而在低端市场的争夺中，国产手机在渠道上占有一时的优势，但是在成本上，国产手机的状况远没有外界设想的那样乐观，国外强势品牌低价产品给国产手机带来的压力，也远比外界想像的大得多。

对成本进行结构性的对比可以帮助我们更好的理解这一点。

任何制造商的成本大致可以分成四部分，第一部分是产品成本，包括原材料成本、生产线折旧和与制造相关的人员费用，企业生产规模对制造成本影响至关重要。第一阵营的国外品牌在产量规模上均远远超越国内品牌，因此在产品成本一项上，国产品牌基本不可能占据任何优势，除非在质量上进行折扣，即降低产品的质量标准来降低产品成本中的原材料成本。不过从摩托罗拉产品零售价已经低至342元的情况看，其中的空间已经十分有限。

第二部分是营销与管理费用。我们目前能感知到的国产手机价格优势就产生于该项成本，国外品牌在广告上的巨额投入使得产品价格居高不下。然而这一情形并不适用于低端手机。摩托罗拉等国外品牌全部采用单一品牌制，他们只需将营销费用如常投入现有的中高端手机，而让低端手机充分享受整体品牌的影响力即可。因此，摩托罗拉低端手机的推出，只需要增加相应的销售和渠道费用。对于包括人员成本、运营成本等在内的管理费用，虽然国外品牌在其中单项上的标准都高于国产手机，但管理效率的优势将抵消其中的差距。

第三部分是财务成本，这一点国产手机居于绝对的劣势。国外品牌都是上市公司并且现金充裕，以摩托罗拉为例，已经连续17个季度保持现金流为正。极低的资本成本，再加上远高于国内对手的财务管理水平，这一项上国产手机必然弱于国外品牌。

最后一部分是研发费用，仅从数字上看，国外品牌在研发费用上的投入要远远高于国产品牌，然而研发费用属于至关重要的有效成本，它帮助企业提高产品的溢价能力并是企业长期竞争力的基石。国产品牌在研发费用上“领先”于对手，并不是十分光彩的事。

摩托罗拉加速IPTV部署 篇7

摩托罗拉推出了对其IPTV机顶盒的远程设备管理系统NBBS, 该系统将使服务提供商能够加速提供新服务的个人媒体体验, 提高用户满意度, 降低运营成本。

摩托罗拉NBBS是一种可扩展、电信级软件平台, 允许运营商远程访问、配置、监视和检修各种消费装置、家庭网络和服务, 包括网关、调制解调器、网络摄像机等, 和IP机顶盒 (即VIP机顶盒系列) , 为服务提供商增加更高灵活性, 并通过加速引入新服务而增加收入。摩托罗拉的VIP机顶盒平台包括内置数字录像机的全IP或混合HD和SD机顶盒, 适用于各种节目选择、交互性和VoD。

联想并购摩托罗拉移动效益分析 篇8

众所周知,联想是全球PC行业的霸主。作为霸主的联想目前正在积极寻找转型路径,它要往具有更大的发展空间和更高的发展前景、利润更大的服务器和移动业务市场转型。然而,国内智能手机市场的低利润甚至负利润是目前困扰众多国产手机厂商的大问题,与此相对比,海外智能手机市场的利润率更有保障。但是对于国产手机厂商而言,进入欧美这类利润较高的成熟市场的敲门砖便是品牌和专利。摩托罗拉成立多年,其品牌影响深远,又拥有上万个专利,收购了摩托罗拉就意味着获得了进入欧美市场的入场券。

一、并购动机

(一)布局与联想手机战略相匹配的业务和产业

从联想手机业务现状分析,根据美国分析机构Strateg Analytics在全球手机市场的最新调查报告中指出,三星2013年出货量达到3.198 亿台,占据了全球32.3%的市场份额,稳坐全球之首;苹果居第二,为15.5%的份额;联想以4.6%占据第三位。客观评价,尽管联想在管理、供应链等管理优势明显,但在高速增长和高速变化的手机行业,缺乏引领行业的技术内核和产品,单靠自身实力难以逾越行业龙头苹果、三星。联想提出PC+ 战略,将智能手机等移动产品作为战略核心,要成为世界型的企业,手机业务的目标必然是对标三星和苹果甚至超越。摆在联想面前的难题在于单方面靠自己不行,那只有一条捷径,并购、收购其他竞争对手,增强竞争力量,实现“1+1>2”的效应。

(二)占领渠道和市场,获取知识产权,提升研发能力

目前在美国市场销售的中国产品仅有中兴、华为,联想的销售额几乎为零,主要的原因是美国市场以运营商为主导,必须经过长时间检测、认证、审查工作,进入障碍很大。联想手机业务目前主要是在中国、东南亚、俄罗斯等新兴市场国家。摩托罗拉最强劲的市场表现在北美和南美洲,联想收购摩托罗拉,快速获得其营销渠道和运营商关系,减少渠道费用,缩短时间,将推动联想快速进入欧美成熟市场,为成为世界型企业打通了渠道障碍,布局全球市场。

二、并购过程

2014 年1 月30 日,联想集团宣布以29.1 亿美元(相当于225.816 亿港元)的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务。联想集团希望通过并购谷歌的摩托罗拉智能手机业务,掌控摩托罗拉的移动产品规划,进而可以在竞争激烈的美国市场分一杯羹,有立足之地。其中,以现金方式支付6.6 亿美元(相当于51.216 亿港元),以发行股份支付7.5亿美元(相当于58.2 亿港元),另外有15 亿美元(相当于116.4 亿港元)以承兑票据支付(资料来源于万德数据库)。随后,交易开始接受各国政府审批。联想集团于2014 年10月30 日完成对谷歌的摩托罗拉移动业务的收购。联想集团已通过各种监管和审核,摩托罗拉移动业务正式成为联想集团的一部分。

三、并购后,联想的运营模式

依靠收购摩托罗拉移动,联想稳稳守住了智能手机全球老三的位置。但联想集团在国内还有很多的竞争对手,如小米、华为,因此,联想集团还有很大的压力。联想集团并购摩托罗拉移动业务后到底该以怎样的方式运营是值得深思的。参考十年前联想收购IBM PC业务后的商业模式,将Think的品牌和业务纳入了“双模式”,极大地增强了其在全球的竞争力。现在,联想考虑实行摩托罗拉与联想两个品牌并存的策略。

四、并购效果分析

(一)出让方Google并购效益分析

2011 年,Google花费125 亿美元巨资将摩托罗拉手机业务揽入怀中。Google收购摩托罗拉移动业务后,公司拥有了庞大的专利库。收购后,摩托罗拉原品牌保留,摩托罗拉与安卓阵营之间的关系就变得复杂微妙,那么联想在平衡摩托罗拉与安卓合作伙伴的关系方面又面临着一个头疼的问题。

谷歌将摩托罗拉出售给联想解决了其面临的处理摩托罗拉与其他安卓合作伙伴间关系的难题,而且谷歌此次出售获得29 亿美元的收入。谷歌将摩托罗拉移动纳入麾下后,将摩托罗拉家庭业务部门卖给了Arris公司,获益25 亿美元;另外,谷歌利用摩托罗拉之前年度的亏损,通过摩托罗拉在美国和全球的累计税收亏损减免政策获益约31 亿美元。虽然谷歌以125 亿美元并购摩托罗拉,但是摩托罗拉进门时带着30亿美元的现金嫁妆,另外,谷歌花费55 亿美元购买摩托罗拉1.8 万项专利,此次仅仅出售2000 项专利。去除购买专利花费,谷歌付出价格为70 亿美元,而摩托罗拉带来的收益约为86亿美元,由此看来,此次出售对谷歌而言是稳赚不赔的。

(二)标的方摩托罗拉移动并购效益分析

联想收购摩托罗拉对摩托罗拉而言是好是坏呢?MOTO作为联想集团的一部分,可以通过联想重返中国市场;另外,由于保留摩托罗拉的品牌,摩托罗拉移动技术作为联想的独立业务继续运营,摩托罗拉有着自己广阔的发展前景。

摩托罗拉有着其他手机品牌不可比拟的优势,在移动通信方面有着深层积累,有着很强的硬件和软件集成能力,再加上现在并入联想旗下可以与Android操作系统珠联璧合,达到更好的效果。摩托罗拉作为移动业务的领头羊在业界领跑60 年,一直追求创新,通过创新获得高利润,进而获得市场溢价,现在在联想的带领下,通过与Android的合作有望通过差异化获得优势,进一步掌握市场主动权。

(三)竞买方联想集团并购效益分析

作为并购的竞买方的联想集团通过此次并购主要获得了什么呢?这可以从以下几个方面分析。

1.赢得品牌

联想一直想要进入欧美成熟市场,通过并购摩托罗拉,联想获得了进入欧美成熟市场的入场券。联想可以站在国际的视角上与三星、苹果去竞争。另外,摩托罗拉具有悠久的历史,与欧美市场的主流运营商有着良好的合作基础,联想将会凭借运营商补贴的渠道进入欧美市场,通过摩托罗拉,联想获得了一个更好的平台,拿到了欧美市场入场券,更帮助联想站到挑战苹果和三星更高的起点上。更为主要的是,摩托罗拉在欧美主流运营商中有着良好的合作基础,运营商补贴的终端销售渠道将是联想进入欧美市场的主要方式,如果没有摩托罗拉,联想需要从零做起,需要耗费数倍的时间和精力才有可能进入欧美的市场。现在通过摩托罗拉这个平台,联想可以较为顺利地进入欧美市场。

2.解决专利问题

目前很多品牌因为专利问题而官司缠身,闹出很多纠纷,甚至有些企业因为专利问题而不得不退出欧美成熟市场,错失发展机遇。因此,专利是一个不断国际化的企业所要面对的非常重要的问题。此次联想收购摩托罗拉之后,联想获得了2 000 个专利,而且可以使用21 000 个交叉授权的专利,这有效解决了联想手机进入成熟市场所需的专利保护问题。

3.获得全球工程化能力

全球工程化能力是指能够应对全球不同运营商,不同市场的快速模块化生产能力。联想最缺乏的就是这种能力,而摩托罗拉这么一个历史悠久的品牌恰恰具备这种全球工程化能力,有效弥补了联想缺乏全球工程化能力的劣势。

4.获得团队,提升联想全球研发能力

并购摩托罗拉后,联想不仅获得了摩托罗拉的品牌、丰富的产品组合及让人羡慕的专利,还获得了摩托罗拉的核心人力资源团队。来自芝加哥、纽约、南京、北京、深圳、上海等地的3 500 名摩托罗拉员工拥有丰富的移动领域研发经验,给联想提供了极大的技术支持。中国的智能手机品牌不具备全球创新能力,而联想借收购摩托罗拉成为了全球手机品牌。

5.获得财务协同效应

财务协同效应是指并购企业由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规律的作用而在财务方面产生的种种溢价效应。摩托罗拉之前年度的亏损具有累积税收损失或税收减免的作用,联想收购摩托罗拉后,可以利用摩托罗拉的亏损,进行税收减免,从而合理避税。

总结

综合来看,联想历时9 个月对摩托罗拉移动并购后形成多赢的局面。MOTO被联想并购是一则利好消息,在此消息影响下,摩托罗拉的季度营业额达到17 亿美元,单季度销量也达到800 多万部,营业额得到大幅增长,利润亏损减少。这样一来,摩托罗拉复兴有望;谷歌摆脱尴尬局面,专心做软件;联想通过并购MOTO获得海外成熟市场的通行证,离成为全球霸主目标又近了一步,跨境收购已成为联想积累专利、快速国际化的一种捷径。

摘要：2014年中国企业境外并购活跃,联想集团大手笔以29亿美元向谷歌收购摩托罗拉移动智能手机业务,引起业界轰动。联想集团频繁使用并购手法走向国际化,此次从谷歌手中并购摩托罗拉也是为了扩大市场份额,走向国际,实现全球化战略。

关键词：联想,摩托罗拉移动,谷歌,并购,并购收益

参考文献

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[2]张绪军.公司高级财务[M].北京:中国财政经济出版社,2010.

[3]刘兴亮.对于联想,摩托罗拉的价值到底是什么?[J].中国传媒科技,2014,(11).

[4]傅若岩.进军海外高端市场:联想29亿美元收购摩托罗拉移动[N].时代周刊,2014-02-20.

[5]贾丽.联想联姻摩托罗拉推移动产品组合MOTO或最快时间重返中国[N].证券日报,2014-11-03.

[6]冯涛.联想收购摩托罗拉的成功性分析[J].财经界,2014,(24).

摩托罗拉移动计算难成“大器” 篇9

此前, 通过与谷歌Android合作, 摩托罗拉迎合了智能手机趋势, 成功扭转了不断下滑的业绩颓势, 而在完成重组后, 摩托罗拉更进一步进军全新市场领域。从上述“摩计算”战略内容可以看出, 摩托罗拉正在学习苹果的战略思路, 即通过软件和硬件融合的方式为用户提供一体化服务, 提升用户消费体验。

但必须看到, 虽然摩托罗拉正努力学习与模仿苹果、谷歌, 但其企业内部战略前瞻性与执行力尚无法与苹果、谷歌媲美, 加之其在发展历史和成功经验中也没有苹果、谷歌的互联网基因, 笔者认为, 上述“摩计算”战略隐忧显著。

摩托罗拉表示, 随着3G全球加速普及、智能终端不断涌现以及移动应用进一步丰富, 用户对于移动计算的需求不断升级, 用户开始追求更强大的移动计算融合终端与更为智能流畅的移动体验, 摩托罗拉全新移动计算概念——“摩计算”应运而生。

上述“摩计算”展露了摩托罗拉在移动计算领域的雄心壮志, 但必须看到, 当今移动计算产业生态虽然竞争激烈, 但已经逐渐形成微软、苹果、谷歌“三足鼎立”的局面, 摩托罗拉作为曾经的移动通信巨头, 目前却只能跟在巨头身后“亦步亦趋”, 其已由战略领导者变为跟随者, 而跟随者想“打下一片天地”实现市场突破绝非易事。

事实上, 目前3G拓宽了数据通道, 智能终端呈爆发式增长, 计算和通信领域正加速融合, 在硬件计算速度已经高速发展了多年的今天, 摩尔定律作用正逐渐减弱。未来移动计算领域的强者必将是通过软件和硬件的融合, 为消费者提供跨终端更加丰富多样、人性化应用的企业, 而硬件本身的计算性能将不那么重要。这将使得苹果、谷歌等成长于互联网的企业如鱼得水, 而摩托罗拉等注重硬件升级的厂商则面临着更多的市场风险。

此外, 笔者认为, 摩托罗拉过于依赖Android也有一定的风险, Android虽然吻合市场需求, 但是程序升级频繁, 需要耗费大量人力物力进行程序改写, 这在无形中提高了应用开发的门槛, 同时谷歌的强势也使得摩托罗拉不断丧失企业发展的主导权。

摩托罗拉之父保罗·高尔文 篇10

保罗·高尔文是世界著名企业摩托罗拉的缔造者，曾生产出世界第一种简易车用收音机，创造多项世界第一，带领摩托罗拉成为本行业的佼佼者，对无线通讯事业做出了巨大贡献。

摩托罗拉，一个多么响亮的品牌·作为手机、寻呼机以及其他无线通讯设备的大哥大，它的市场占有率一直名列前茅。有了它，才有了第一部对讲机，第一部可佩带手机，第一部全中文手机，而今天人类能够享受科技带来的便捷和快乐时，应该感谢这个改写了通讯历史的人——保罗·高尔文，正是在他的辛苦努力之下，才有了摩托罗拉的雏形和壮大，才有了今日我们的方便和便捷。

创业多艰难

1895年6月29日，保罗·高尔文出生在美国伊利诺斯州一个叫哈佛的小镇上。年幼的高尔文，对外面的世界充满了渴望和憧憬，整天想着去闯荡，因此，看上去，他比同龄人要早熟很多。

自芝加哥和西北铁路建成后，哈佛成为重要的交通枢纽，给这个闭塞的小镇注入了活力，孩子们为了赚钱，开始在火车上做起了爆米花生意。早熟的高尔文自然也投入这场竞争中，凭借自己的敏捷和聪明，还赚了一些钱。

因为有利可图，越来越多的人到铁路上卖些小玩意，但高尔文意识到，这种情况不会持续太久，便在大赚了一笔之后，果断地退出了这个行当。果然不久之后，车站就贴出告示，禁止随便买卖。从这里，高尔文懂得了对市场动向的把握是多么重要!

18岁时，高尔文上了大学，但因为家境不是很好，大二就退学了，他找了几份零工来做。正在这时，一战爆发，高尔文便加入军队，3年之后，光荣退役。军队生活是艰苦的，但锻炼了高尔文的体魄和意志，为他以后的创业打下了坚实的基础。

一战后的美国经济，正处于一个大发展的时期，新兴工业十分蓬勃。高尔文感受到了这种时代气息。他在等待时机大干一场。1921年，朋友斯图尔特向高尔文提议在马什菲尔德市办一个蓄电池厂，由他出主要资金。高尔文觉察到无线电领域是大有作为的，便答应了。1921年7月15日，斯图尔特电池公司成立了。

刚开始的时候，在两个人的努力下，公司的效益不断提高，一度成为当地最大的工厂，但好景不长，由于忽然到来的经济不景气，公司很快也陷入了困境。虽然高尔文到处想办法，但还是无法挽救颓势。几天后高尔文回到了故乡，此时身上的钱连吃饭都不够，偏偏这时总统去世了，一瞬间，他觉得无比空虚，好像整个世界都要完结了。

可是，高尔文不甘心，自己的第一次失败了，难道就一辈子呆在这个小地方过完一生吗?不，儿时的愿望不能就这样放弃。他向父亲借了40美元，来到了芝加哥，来到亲戚一家公司做事。但是斯图尔特又一次来到了高尔文身边，给他带来了一个希望——就是在芝加哥重组公司，于是两人开始了第二次合作。

当时，无线电行情看涨，但与此相关的干电池却笨拙乌黑，用不了多久就得更换，高尔文注意到这个缺口，便开发一种叫B-整流器的产品来取代原有的干电池，最初新产品销路很好，但正因为是新产品，不就又出现了很多故障，为此，行政局再度查封了公司，并拍卖公司所有物品。

这次的高尔文，认准了整流器的市场价值。他坚信，这种事物改进之后，绝对会大卖，为此，他来到了拍卖场，用750美元的高价买下了这种不为人看好的新玩意。

1928年9月25日，高尔文制造公司诞生了，尽管在成立之初，仅有565美元和5名员工，第一个星期的工资总额也仅为63美元。但他毕竟是高尔文独立创业的开始，从这里，他要征服整个世界。

摩托罗拉的诞生

上世纪20年代，随着汽车的风靡一时，收音机的大行其道，这两种新型产品的相辅相成，自然成为不可避免的发展趋势。但是，由于安装过程复杂、音质不良、价格昂贵，同时最重要的是因为如果要收听广播，司机必须把引擎停下来，因此直到1930年很多人都还是拒绝安装收音机。

高尔文敏锐地意识到，这是扩大公司影响的一个绝佳良机。他向他的员工提出挑战，去设计一个价格低廉并可安装在大多数汽车内的简易车用收音机。这关系到公司的生死存亡。为此，他把自己的全部精力都投进去，期间经过美国历史上最严重的经济危机，高尔文公司差点倒闭，不仅如此，在那段时间，高尔文相继失去了自己的父亲、母亲，一个又一个的打击使他几乎都麻木了。

失败，失败，为什么失败总是如影随形，但高尔文和公司的员工互相鼓励着，走过了这段最难熬的日子。精诚所至，金石为开!经过尝试和失败，1930年6月，他们终于生产出一台样机。高尔文带着这个辛苦的结果去收音机制造商协会，虽然没钱在会场租一个展位，但他机智地将汽车停在会场外，把这个样机安装在车内，以便参观者在入场前就能看到他们的收音机。这一成功的战略为公司带来了足够的订单，使他对车用收音机的未来充满了信心。

为了强调是行动中的收音机，高尔文将他已颇有名气的收音机取名为摩托罗拉——“摩托”是汽车的引擎，“罗拉”则是形容汽车收音机里传送出的欢快而悦耳的声音。这个名字既醒目又有趣，很快受到了热烈欢迎。第一代商用车用收音机就这样诞生了。

但是，尽管如此，难题依然存在，汽车收音机的安装程序过于繁琐，为此遭到了不少客户的投诉。高尔文连忙召开紧急会议，最后决定建立一个“公认的摩托罗拉安装站”，来克服这个难题。几年之后，在全国范围内发展了一支熟练的安装队伍，摩托罗拉在市场上独领风骚。

不断创新的征途

1936年，战争的乌云笼罩着整个世界。一次偶然的机会，一家报纸编辑告诉高尔文，由于缺少无线电通讯，军队里的行动受到了很大的阻碍，用这样的装备去打仗，结果可想而知。后来高尔文说：“我能看见一块无人占领的市场中的一个需求。”于是, 他决定进入警用无线电市场，组织公司的工程师们开始生产。样机很快生产出来，能够保证大约1英里的通话质量。但大部分人对这个小玩意都十分怀疑，能够在战争中发挥作用吗?但事实证明了他们的疑惑是不成立的，在战争中它大放光彩!赢得了许多战时订单，并为美军的胜利做出了巨大贡献。

接着，他们又为美国陆军通讯部研制了FM便携式无线电电话收发机，在战争期间共生产了5万台。而参与开发的主力科研人员诺布尔，为此被陆军授予“功勋证书”。后来，他成为摩托罗拉的科研主管。

战争期间，高尔文被选为无线电业制造商协会主席，并领导组织无线电工业界支持战争的行动，他坚决反对牟取暴利，这段时期他的公司赢得了富有创造力和有效力的声誉。高尔文制造公司也改变了，1941年它还是一个仅有大约1000名员工销售额约1000万美元的小型无线电公司，从1941年到1945年间，它与军方的合同总金额近2.5亿美元，这段期间员工总数增长三倍，年销售额也超出8000万美元，由此确定了在行业内的领导地位。

当战争的风烟还在弥漫的时候，高尔文已经在考虑战后的建设问题了。仅仅靠军事生产是不行的，必须再生产新的东西，他看到了市场对新的民间工业及消费产品的需用及渴望。为此，高尔文制造公司在1946年拨出100万美元的研究经费，并指定2 4 0多位工程师专门发展新科技、产品和生产过程。1947年，高尔文制造公司为了尊重这个新纪元，同时也为了将公司的产品明确标明已相当有名气的摩托罗拉注册商标，高尔文制造公司改名为“摩托罗拉公司”。

摩托罗拉开始将战时手机的经验用于商用无线电通讯事业，并开始开创新颖别致的产品，当它的无线电寻呼机问世后，尽管产品离完美差得很远，可是试用过的人却再也不愿放弃。

二战后电视机正式问世，摩托罗拉便是电视机行业的创始者之一，并推出了第一台售价低于200美元的电视机，高尔文的员工无法确定以如此低的价格销售电视机是否赚钱，一些人也怀疑这个新电视生产线能否配合预测的需求量，但高尔文却信心十足，而电视机业便成为了摩托罗拉和这个工业最大、并且最快的销售生产线。

上世纪60年代，摩托罗拉开始扩展海外市场。自从半导体变成了工业和商业用基本的电子零件以来，摩托罗拉大大扩大了它的基本客户范围，包括全世界各种新工业、新用途和产品，特别是电子计算机，加速了这个扩大的范围。

这些进步影响到摩托罗拉在消费、通讯和汽车市场的各种产品，再一次使摩托罗拉发生变化。二战后，摩托罗拉已在军用最尖端电子技术的项目上扮演了一个重要的角色。1958年，美国发射探险者一号无人驾驶人造地球卫星，摩托罗拉提供了无线通讯设备;1969年，摩托罗拉的装置让全世界的人，耳闻目睹了“阿波罗”太空人登月。

从当初的成立到今天的巨人，摩托罗拉创造了无数个第一：1940年，摩托罗拉为美军士兵制造了第一部手持式无线对讲机，1944年，高尔文制造公司在出租汽车上安装了第一套无线电对讲机系统，1947年，摩托罗拉推出了第一个车载双向调度无线电，1948年，摩托罗拉推出了第一部商用对讲机，1973年，展示了第一部可行的便携式电话机原形，1982年，第一部车用免提电话，1984年，推出了第一部蜂窝折叠手机，1992年，第一部可佩带手机，1996年，第一部全中文手机……

但是，后来的成就高尔文是看不到了。因为，他在1999年11月5日就因白血病离开了人世。而作为他的继承人，他的儿子鲍勃·高尔文，则继续了他未完成的梦想和路程，把这个家族企业发展得更好更完美。

之所以被称为“摩托罗拉之父”，是因为高尔文为摩托罗拉规划了很好的发展方向，创立了一个完美的开始，虽然他几经破产，但都坚强地走了过来。这其中的成功，靠的是他自己的耐心和韧力，也靠的是人心和爱心。

高尔文的办公室有一个特点，除了墙角放着一张办公桌以外，其余的地方沿墙摆了一大圈沙发。他认为办公室代表了一种权威，坐在后面的人居于领导者和命令者的地位，这会对站在前面的人产生心理压力，而他宁愿他的部下把他看作同事或是朋友，而不是老板。所以与部属商讨业务时，他们总是坐在舒适的沙发上，在一种比较轻松的气氛中进行。高尔文曾多次语重心长地说：“要知道，摩托罗拉一无所有，它所拥有的就是人的力量。”

正是凭借着人的力量，摩托罗拉从无到有，一举成为世界企业界的巨人，年销售量达到2.5亿美元。对于高尔文来说，他一生中最重要的两个字母就是P和L。P和L的意义不仅是“利润”和“损失”，它们同时也代表着“人”和“爱”。正是P和L的力量使他的企业直上云霄。

成功秘诀

初步商界后屡战屡败的经历造就了百毒不侵的意志。

“二战”提供了发达契机。

摩托罗拉无奈拆分 篇11

六十多年前，摩托罗拉发明对讲机；四十年前，摩托罗拉的转发器从月球发回阿姆斯特朗的第一句话；三十年前，摩托罗拉发明了寻呼机和第一代蜂窝电话；二十年前，高尔文宣布实施质量控制认证体系“6西格玛”。然而，如今的摩托罗拉，却似乎有些不尽如人意。

2008年3月26日，摩托罗拉宣布将被分拆为两家独立的公司，其中一家专门负责手机业务，另一家从事网络设备、有线电视机顶盒等增长更快的业务。已有八十年历史的全球通讯巨头，正在经历最艰难的时刻。

拆分是为“甩包袱”

尽管一向备受尊敬，但摩托罗拉对亏损并不陌生。2002年，其全年亏损达25亿美元。两年后V3系列手机的推出，彻底扭转了这个阶段性历史。但此后，摩托罗拉并没带给人们太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸。

作为摩托罗拉的投资者，纽约银行家卡尔·伊坎长期以来一直对摩托罗拉的表现不满。早在2007年年底，卡尔·伊坎就曾表示：“摩托罗拉应该分拆成四家公司：一家移动设备公司，一家企业移动公司，一家家庭联网公司，一家移动网络基础设备公司。”2008年3月24日，卡尔·伊坎在特拉华州衡平法院对摩托罗拉提起诉讼，要求提供有关公司和手机业务部门高管的一些资料，以调查他们是否渎职。

2008年1月23日，摩托罗拉发布2007年第四季度财报：受手机业务亏损拖累，四季度净利润同比下滑84%。

3月26日晚，摩托罗拉宣布，董事会决定计划于2009年将公司分拆为两家独立上市的企业。在摩托罗拉宣布拆分重组的当天，其股价以10.30美元高开，比前日收盘价大涨5.5%。这一结果，显然正符合五个月来不断增持股票，以推动公司分拆手机业务的卡尔·伊坎的心意。

摩托罗拉对手机部门的拆分，满足了华尔街投资人和大股东的意愿，这也是欧美公司在经营不善时一贯所采用的“甩包袱”做法，不让拖后腿的部门影响整个公司的发展。但是，在没有任何一家公司愿意接盘的情形下，高调宣布拆分，还是让业内人士感觉惊异。

也有国外分析机构认为，摩托罗拉并非因卡尔·伊坎施压而被迫作出拆分计划，而是根据自2008年1月31日开始的评估程序得出的最终结果。按照摩托罗拉首席执行官格雷格·布朗的说法，成立两个在业内领先的公司，可以带来更大的灵活性，设定更恰当的资金结构，提高管理效率，并且，可以为股东提供更有针对性的投资机会。卡尔·伊坎则认为，摩托罗拉的拆分计划要拖到2009年完全没有必要。

但是，分拆后手机部门的未来走向，还存在着巨大的悬疑。是继续自行经营，通过寻找合适的手机部门主管和推出具有开创性的产品来重振雄风？还是等到合适的买家后拱手相让。

V3手机不是救命稻草

摩托罗拉由盛至衰，不得不让人想起西门子。两个跨国巨头的“不幸”有太多相似。S55系列是西门子衰退的引线，曾给西门子划出了一道灿烂的烟花，但它也是西门子走向衰败的标志。V3系列手机则成为摩托罗拉的引线，很长时间，V3几乎成为摩托罗拉手机的代名词。

V3系列手机真乃“福兮祸所伏”。从V3系列手机占比情况看，一个公司将未来放在一款系列型手机身上，也许就代表了其衰落的开始。

在提到摩托罗拉问题时，很多分析师不约而同地指出，摩托罗拉在过去四 年中太过于依赖V3了。V3曾以其出色的外观设计一度成为时尚潮流的代名词，席卷了全球市场。V3的成功如同海潮一样，淹没了水中的一切暗礁。然而，当海潮退去，问题也开始浮出水面：V3之后怎么办？而摩托罗拉给出的答案似乎是：努力寻找下一个V3神话。

但V3时代的好运并未再次降临。在V3之后，摩托罗拉的产品线上，没有再出现令人印象深刻的产品。尽管公司接连推出了数款手机，但都没能跳出V3的影子。摩托罗拉试图用一款热销的新机型来替代V3系列手机，但结果都不尽如人意。几年前与苹果的iTunes 一起推出的音乐手机Rokr未能获得消费者的青睐，另一款圆形翻盖手机PEBL 的市场反应也是平平。2006年秋天推出的比锋尚系列手机，更是以失败告终。

摩托罗拉全神贯注于寻找像V3 那样“单骑救主”的产品，又过于关注V3取得成功的外形设计，于是，在产品技术研发上的速度就不知不觉地慢了下来。对市场而言，要产生一款像V3 一样的明星产品谈何容易。摩托罗拉为了延续V3的产品线，不断致力于改进V3的颜色和功能，使其新品研发速度落在了诺基亚和三星的后面

诺基亚正是依靠大量的新品投放，才吸引了消费者的注意力。易观国际新媒体分析师张燕玲说，“尽管诺基亚没有一款明星产品，但是，众多的可选机型已经足够让消费者淹没在它的产品海洋之中。”

分拆后变数无穷

摩托罗拉原首席执行官詹德曾说过，“M”——移动(Mobile) 就是它全部的意义。从那一天开始，一切为了移动的摩托罗拉开始了一场脱胎换骨式的救赎之旅，曾经跌倒，但又一次次振作。然而这一次的自我救赎，摩托罗拉还能再续辉煌吗？

历经风浪的摩托罗拉，虽然失去了多次机会，但是每一次，它都能奋起直追，扳回劣势。现在，摩托罗拉似乎又重蹈了以前的覆辙。这是摩托罗拉又一次发展惯性带来的结果。

摩托罗拉的新掌门人格雷格·布朗对公司的未来还是充满了信心：“只要公司控制好成本，在产品定位上更加明确，要想摆脱现在的局面是很容易的。”张燕玲也同意这一看法：“摩托罗拉的管理团队是没有问题的，它的技术研发能力是有目共睹的。只要找对了发展方向，制定合适的发展策略，摩托罗拉在今年下半年再次崛起并非不可期待。”

专家指出，如果摩托罗拉找不到新买家就应该制订备用计划：内部改组的紧迫性。业绩提高有助于摩托罗拉卖个更好的价钱，或者是剥离一份价格更高的资产，甚至也可成立并控股一家新的手机生产商。

摩托罗拉在全球拥有21301项技术专利，作为创新企业，摩托罗拉的当务之急，是从实验室堆积如山的未来技术中，选择一个真正可以产生石破天惊效果的项目进行商品化。分拆后是继续经营还是出售，摩托罗拉手机的命运依然难测。可能的方案是，如同当年联想收购IBM的PC业务一样，品牌保留3~5年，当自主品牌深入市场后，再慢慢放弃被购的品牌，但成功的几率几近渺茫。明基并购西门子，TCL收购阿尔卡特均告失败。索尼-爱立信的并购是品牌技术和资源的有效整合，是目前高科技企业并购案中鲜有的成功案例。

作为资本层面的游戏，分拆本身并不能提升摩托罗拉手机业务的内在竞争能力。不过，揣测分拆的动机倒是一件有趣的事情。到底是大股东“舍车保帅”的断腕决策，意在资本市场上舍身全退？还是“破釜沉舟”，欲独立出来付出更大的精力方便以后单独发展？

摩托罗拉分拆计划的后续步骤充满变数，给市场留下了充足的想象空间。

评 论:摩托罗拉该如何重拾信仰

对于摩托罗拉来说，最大的对手既不是诺基亚，也不是三星，而是其自身的管理层。最大的危机既不来自于市场，也不来自于资本，而是来自信仰。

对于以创造力为本的企业来说，创始人对企业的影响就像宗教言说一样。所以，对企业来说，创始人就是“上帝之子”。老高尔文历次遥遥领先于业界想象力的大手笔和小高尔文对“6西格玛”系统的创造，不能不说是世界商业史上的一系列杰作。

作为一个终端用户，传统的设计和制造水平只是满足售后的一般维修服务需要，高尔文开启的是产品质量和企业管理最有价值的一个篇章。从某种意义上说，这一篇章仍未结束。“6西格玛”显现了强大的号召力，包括通用在内的无数企业都竞相学习和实施。完美的质量成为了产品不可分割的一部分。在高尔文那里，质量就是产品，就是坚定的企业责任。

我们曾经看到，失去了乔布斯的苹果一天天枯败、溃烂，也看到找回了乔布斯的苹果重新发芽、开花。我们也正在关注着杨致远归来后雅虎能否柳暗花明，更无法想象一个后盖茨时代的微软会走向什么样的未来。

摩托罗拉能够引领无线通信科技数十年，这已经是惊人的智慧和奇迹。对于摩托罗拉来说，高尔文就是一种信仰。

也许，恰恰因为摩托罗拉曾经是一个成功的家族企业，所以，离开了家族的血脉，也就失去了企业的精神。当小高尔文黯然离座，当“Motorola”变成“Moto”，那个神话般的摩托罗拉就已经离我们而去。不得不承认，两音节的“Moto” 比四音节的“Motorola”更上口，这个小小的改变，方便了称呼和记忆，也方便了广告宣传，人们也曾为它品牌形象的改变而欢呼过。但这种改变，也说明了它无法再通过科技上的巨大优势，从容应对诺基亚的凌厉攻势，转而只能在品牌营销和市场渠道方面下功夫。携手法拉利推出的品牌手机、ROKR摇滚、廉价大路货，这些都只能让摩托罗拉离自己的信仰渐行渐远。

曾经辉煌一时的全球卫星通信网络铱星系统的失败，是摩托罗拉经营策略的失误，但更是失去创新理想的开始。 铱星这一局，摩托罗拉输了；数字手机这一局，摩托罗拉又输了。摩托罗拉开始遭遇前所未有的滑铁卢之役。

就这样，摩托罗拉放弃了实验室文化，失去了大刀阔斧开拓未来的勇气。摩托罗拉一段时期以来的失败并不是某一个项目上的简单结果，而是指导公司决策行为、面对竞争对手束手无策的战略本身。

简单地更换首席执行官，然后按照同样的战略重新投入竞争，是没有意义的。

创新企业除了创新，没有别的出路。

摩托罗拉分拆缓慢将丧失复兴良机 篇12

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