三维生产管理（通用12篇）
三维生产管理 篇1
教学管理是教育管理与学校发展的核心工作。目前,学校教学管理存在两种现象:一是“被常规”,即教学管理仅仅围绕备、教、改、批、考等基本环节展开,导致教学管理千篇一律,每个学期的教学活动无非是集体备课和研究课等活动;二是“被布置”,由于上级教育行政部门或教研部门所布置的要求多、活动多,学校教学管理方面的很多精力只能用来应付所谓的检查、评比等事宜,再没有精力开展具有学校特色、满足师生需要的活动。这两种现象导致学校教学管理缺乏针对性和实效性,难以促进教师专业发展和学校教学特色的彰显。
如果我们将学校教学管理看作一个系统,那么教学管理的思想、思路以及策略就是影响教学管理系统的三个维度。为促进学校内涵发展,学校教学管理须把握“三维起点”,从“根”上寻找解决问题、促进发展之道。
一、管理思想的起点
教学管理者的重要工作之一就是设计教学发展规划或教学行动方案。这些文本既是教学工作的指南,也是教学管理思想的外显。教学管理思想的起点就是“做什么”,是管“行”还是理“心”。很显然重点在理“心”,其次是管“行”。那么,如何“理”教师的“心”呢?笔者认为探寻教学管理的思想起点要充分考虑两个“需要”。
1. 问题解决的需要
为了克服学校教学管理“被常规”和“被布置”的现象,体现学校教学特色,教学管理必须有“问题”导向。学校教学管理者需要走进课堂、走进教研组,了解实际、发现问题。基于教学管理的问题,考虑教学研究的主题,既抓住了教师的“心”,也抓住了教学管理的“牛鼻子”。例如,作业的布置与批改一直是影响教师教学效果与工作负担的一个“结”,以至于许多教师感觉大量的工作时间用于批改学生作业,而主动备课的时间较少。学校教学管理者把这个“问题”变成了教学研究的“主题”,既可以围绕“学生作业的有效布置与批改”等话题开展头脑风暴或教学沙龙,还可以组织教师开展小课题研究。这样基于问题解决的管理过程是教师主动参与、交往互动、共同发展的过程,教师是解决问题的主体,管理者是活动的组织者、引导者与合作者。
2. 师生发展的需要
管理总是和人的需要联系在一起的。马斯洛需求层次理论告诉我们,人的需要是有层次的。高明的教学管理在实现高层次管理目标的同时,也不断提升师生的需求层次。教学及其管理需求基于学生实践“完整的人生”价值来考虑教学及其管理工作,体现三个“关注”:其一,关注学习兴趣的激发和学习动机的维持;其二,关注学生个性能力与潜能的提升;其三,关注学生文化心理的熏陶和底蕴的夯实。教学管理在促进教师发展方面体现三个“层次”:第一个层次满足“人”的需要,如尊重的需要;第二个层次满足“术”的需要,让教师尽快掌握基本教育教学方法、手段,与学生形成良好的学习共同体,逐步感受教育成功的喜悦;第三个层次满足“道”,创造条件帮助教师不断创新教育方式,形成个人教育教学特色或思想,引领教师实现自我价值,感受育人的幸福。
二、管理思路的起点
教学管理团队或管理者的思想决定了学校和师生发展的视野。教师整天面对纷繁复杂的事情,永远会有一种“事情做不完”的感觉,如何能将教学管理思想变成行为呢?其实,教学工作充满了创造性,因此需要适当减少不必要的重复性工作。有人说:“思路决定出路。”所以管理者需要将“整合”思维作为管理思路的起点,建议如下。
1. 长短结合
偶尔,我们会听到老师“抱怨”说:“感觉很累!感觉很盲目。”导致这种现象的原因有很多,我想其中一个就是教学管理者为适应所谓“教学改革”与“课程改革”提出“新口号”、布置“新任务”。这样的做法造成了一线教师疲于应付,更难以看见辛苦之后的“果实”。其实,许多教师愿意积极参与教学改革,不断优化教学,只是有些“教学改革”的措施不仅没有让他们看到成效,却感到了前途的迷茫和精神的疲惫,从而对教学管理行为产生了怀疑。所谓“长短结合”的管理思路,就是长期工作规划与短期工作结合,在满足解决现实问题的同时,也考虑推动学科或学校整体教学工作发展。基于这样的工作思路,我们需要注意:第一,做好顶层设计。在科学分析与广泛参与的基础上,形成学科或学校中长期发展规划。不仅让广大教师明晰发展方向与路径,还要达成共同发展的共识。第二,促进体系建设。教学管理工作的重点不应该是“管”,而是“理”。我们不仅需要将短期工作与长期规划有机结合,形成整体与部分的逻辑关系,更需要引导教师合理梳理日常教学成果,形成学科或学校发展的阶段性成果。此时,老师们既能感觉到每项工作的必要性,还能看到自己的工作在团队成果中价值的体现。
2. 点面结合
学校教学管理是沟通教育行政部门与一线教师的重要纽带,也是促进教师专业发展、实现学校内涵发展的重要路径。如果我们机械地执行主管部门对工作的要求,可能会与学校现有工作产生“冲突”,也难以实现学校的特色发展。如果我们一味追求学校个性发展,不仅与“教育生态环境”脱节,也未必跟得上教育改革的“步伐”。作为管理者就需要“平衡”处理好教育主管部门、学校、学科组(教研组)以及教师等四者同步协调发展的关系:一是结合课程改革的基本理念与区域教育发展规划(或重点工作)设计学校教学发展规划,以此不断完善、丰富学校特色工作。二是本着“上下结合”的基本原则,给学校特色工作与学科组(教研组)典型经验建立“母子”关系。三是本着“引导·支持”的基本思路,结合时代背景与学校现状引领教学研究的主流方向,鼓励与支持教师(或教研组)以“微研究”的形式开展小课题研究,以解决教学实践中的问题,最终实现点上研究、面上推广的效果。
三、管理策略的起点
教学的目的是育人,管理的归宿也是育人,教学管理的核心就是“人”。管理过程中的“人”有学生、教师、教辅人员和管理者,因此管理策略的起点就是“以人为本”,如果我们忘记了“以人为本”的基本原则,不仅会影响管理效果,还会影响学校同事之间的感情以及学校的文化氛围。就其管理策略而言,关键是在“管理”中实现“育人”的境界。
1. 做“事”与成“人”的统一
我们时常用“忙碌”来描述教师的工作状态。许多教师除了管理班级,带班上课,还需要参与各级各类教学竞赛或教学研讨、课题研究;有的教师还要带教青年教师。因此,有的教师会说:“自己的事情做不完,你还要我做这些事情!”这是教师们的心里话。
教学管理的根本目的是成人,因为人本身即目的,成“事”的最终目的还在于成“人”。管理者不能简单以“事情做完没有”或“事情做了多少”来衡量自己或教师的工作,而应该用更多精力去思考如何在教师做事时促进教师发展,这样才能更大限度地激发教师发展的内驱力,让教师体会到教育的成就感与幸福感。如有的学校对教师提出“五个一”(每天写一篇课后记、每周交一篇读书笔记、每月交一篇论文、每学期上一堂公开课、每年搞一个课题研究)的要求。管理者如此这般对“量”进行规定,必然会引发教师的抵触情绪。也许,老师们按时按量完成了所谓的“五个一”,但他们仅仅只是完成任务似的应付了之,这样何来“五个一”对教师专业的发展、对教学质量的提升呢?作为管理者需要适当淡化教师做事的“数量”,让教师通过专家引领、同伴互助、主动反思等途径提升自身工作的“质”,逐步悟出教育、教学的“道”。
2. 管理与互助的统一
当前教学管理中的“行政色彩”主要表现在:一是从上下关系来看追求服从,即要求教师服从制度、服从规范;二是从左右关系来看追求竞争,这导致教师之间缺少合作。这种现象造成做事效率看似挺高,但后劲不足,管理者工作思路容易僵化,学校教学思想单一,学校教学缺乏主动性与创造性。究其原因是教学管理的思维仍然停留在权威式“管理”的层面,简单、机械的管理策略造就了所谓的“听话老师”与“权威学者”。为了实现从“管”到“助”的转变,我们倡导建立“管理共同体”,实施“互助”式管理机制,主要有以下三点。
一是建设“学习共同体”。学校作为学习共同体的价值不仅仅是让学生活在班级或其他学习组织中,更要将教师、家长和有关人员融入到学习共同体之中,让“学”成为学校一切活动的主轴。如学校为一批教学经验丰富的中老年教师授予“教学导师”的称号。在工作中,“教学导师”与青年教师既能互学同进,又能促进学校良好教学、学风的形成。又如学校可以成立课程认证委员会负责学校课程的认证工作,其中可以考虑家长、教育管理者以及社会人士的加入,让不同群体人士给学校课程开发献计献策,加深对教育的理解。
二是建设“教学合作体”。一名优秀教师的成长不仅仅是个体的成长,更是团队的成长。教学管理者组织教学研讨,不仅要考虑同一个年级、学科的教师共同备课、合作教学,而且还要根据教学需要邀请学科教学专家、课程专家走进课堂,实施集体性教学。如某校一位学科教师参加教学竞赛,在备赛时,邀请学科专家、骨干教师、青年教师组成一个研究团队,围绕教学理念、教材解读、学情分析、教学设计、教学实践以及多媒体辅助教学等多个方面进行深入研究。有时,还可以请1~2名非参赛教师进行“同课异构”的教学尝试。这样更能起到“以课促改、以课促研”的良好效果。
三是建设“文化滋生体”。学校是一个传授知识、生长智慧、积淀文化的地方。学校可以策划、组织不同类型文化研修沙龙,让教师根据自己的兴趣爱好和所教学科选择文化研修主题,参与学习和交流。这样的方式不仅提高了教师的文化素养,还可以化解教师的职业倦怠。同时,学校主动与文化团体建立合作关系,及时把适合学生的、前沿研究的文化成果引进学校,融入教学之中,让教师、学生在文化的滋养中不断成长。
学校教学管理是一项长期、系统且复杂的工作,我们从教学管理的思想、思路以及策略等三个维度探寻管理的“起点”,试图让学校教学管理回归“科学”“人本”的基本理念,更好地发挥常规教学与常规教研的“不凡之力”。当然,我们也需要从教学管理的机制、内容、技术等层面进一步优化,用管理的智慧激发教师的智慧,点亮学生的智慧。
三维生产管理 篇2
三维网格化社会管理服务平台是以OGIS地理信息平台为基础，全面整合与社会管理相关的党政机关管理资源、信息资源以及社会资源，系统构建全地区统一的综合社会管理信息系统。
一、平台概述
三维网格化社会管理服务平台是以OGIS地理信息平台为基础，全面整合与社会管理相关的党政机关管理资源、信息资源以及社会资源，系统构建全地区统一的综合社会管理信息系统。为领导决策和公众服务打造系统管理大平台。
同时运用手持终端、三维地图等领先技术，全面提升网格管理的智能化，即时掌握影响社会和谐稳定的各类信息动态，提供智能分析预警，协助快速决策处置，形成联通共享、全面覆盖、动态跟踪、科学高效的社会管理新格局。
二、平台管理内容 三维网格化社会管理服务平台，全面整合社会管理服务六大要素：人、地、事、物、组织、情，通过系统搜集、整合、分析、汇总相关信息和诉求，达到提高公共管理服务职能、密切党群干群关系、完善为民办实事长效机制的目的。是一种体现现代管理理念的数字化管理模式，对每一网格实施动态、全方位管理，同时根据网格划分，对网格内的居民进行多元化、精细化、个性化服务。
三、平台管理功能
地名地址、事件、城市部件、组织、社情民意等社会管理要素与计算资源、存储资源、通信资源、软件资源、信息资源、知识资源的全面共享。在三维网格化社会管理服务平台的支撑下，前台着眼服务对象的需求，后台着手服务管理资源的调配，借助跨部门的管理规则和业务流程，运用三维网格化社会管理服务平台的支撑，构筑资源共享与工作协同的运作模式，使管理者突破传统方式和手段的局限，实现流程顺畅，提高综合管理和服务的效能。
数据层：以OGIS地理信息平台为基础，集成二三维地图与VR实景、街景等基础地理信息数据，整合社会管理服务六要素（人、地、事、物、组织、情）。
支撑层：通过数据交换引擎、动态表单引擎、流程管理引擎等标准通用的功能模块，实现可订制、可配置的构建技术。为省、市、区（县）、乡镇街道、社区等不同层级用户的差异化业务需求提供服务。
应用层：通过基础应用与扩展业务应用为政府决策提供依据、为社会管理提供支撑、为服务民生提供保障。
访问层：通过移动手机、平板电脑、计算机、数字电视等应用，打造三维网格化社会管理服务3A平台Anytime（任何时间）、Anywhere（任何地点）、Anyhow（任何方式）。
用户层：目前三维网格化平台主要面对的用户群有社会民众、网格员、社区、街道、区（县）级用户、市级用户、省级用户以及各级政府职能部门。
四、平台模块简介
1、基础应用
业务管理：通过网格化社会管理服务平台建立长期有效的业务数据更新维护机制，降低各类业务数据更新维护投入的人力物力，实现跨业务部门的数据资源整合。
事件处理：通过跨部门的管理规则和业务流程建立督办分离的工作机制，突破事件处理的传统方式和手段的局限，构筑资源共享与工作协同的运作模式，实现流程顺畅，提高综合管理和服务的效能。
分流中心：通过热线分流、网络分流、内部分流等事件上报入口建立统一的任务派遣与事件处理反馈机制，为公众服务提供便捷的事件上报、诉求与评价反馈入口。
预警监管：通过上报分析、统计分析、热点分析、叠加分析等功能设定预警规则，为职能部提供业务异常监控，及时掌握业务变化趋势，形成台账报表。
考核评估：通过立案数、办结数、超时办结数、居民评价等综合评价和考核手段，实现对管理服务的约束和激励，形成长效发展机制。民情活动：通过走访日记、调查问卷、多级研判、解决方案、民情响应、专项调查、风险评估、应急预案、响应评审等流程形成民情研判流水线，为社会管理提供支撑、为政府决策提供依据、为服务民生提供保障。
2、拓展应用
职能部门应用：通过网格化社会管理服务平台建立各职能部门的网格化管理手段，实现业务数据更新维护、统计查询、事件处理等工作。
公众服务应用：民众可以通过网格化社会管理公众服务应用，了解社区动态、查询办事指南、查询事件办理进度等。还可以上报社区问题到网格化管理中心，使民众也可以参与到社区管理中来，实现社区管理、人人参与。
数字电视应用：通过网格化社会管理服务平台数字电视应用，政务版实现新闻动态、通知通告、组织机构、业务数据的查询功能。公众版实现新闻动态、通知通告、周边生活服务信息查询等功能。
GPS定位应用：通过GPS定位应用可以实现对手持GPS设备或车载GPS设备进行实时位置监控、历史轨迹查询、轨迹回放等功能。
无线通信应用：通过无线通信应用可实现业务部门有针对性的发送服务通知短信。
移动设备应用：通过政务版移动办公应用可实现数据采集、走访日记、知识库、事件处理等日常工作。公众版可实现新闻动态查看、周边查询、事件上报等功能。
从三维结构系统模型看团队管理 篇3
一、组织活动维
1．团队规模。从理论上来看，团队规模应与具体行动的计划和目标相吻合。但在目前的中国企业，团队规模应尽量小，这是由团队系统的效率决定的。随着团队规模的增加，团队无效率的现象会上升。首先，根据公平理论，每个人都在将自己的投入与产出进行纵向比较，同时也会将自己与他人的投入产出进行横向比较。团队强调整体绩效，这就使个人投入与团队产出相对应，而与自身产出的关系模糊，即个人认为自己贡献无法衡量时，个人就会降低自己对团队的贡献，团队效率就会降低。如果团队成员认为其他人未尽到职责而却与自己收入无差异，也会降低自己的努力程度，从而使团队效率降低，甚至失去人才。其次，如果团队规模过大，团队成员间的人际关系趋于复杂，彼此间的了解和信息沟通将会减少，造成了冲突存在的隐患。而人数的增多，造成人浮于事，甚至会有小集团的出现，使团队的管理成本上升，团队凝聚力降低。最后，在知识经济时代的大环境下，企业生存发展的根本前提是要提高学习的效率，对于小规模的团队而言，便于学习、行动快捷、反应灵活、适于竞争。而规模超过一定数目时，团队成员间创造性互动的效率和质量会降低。在我国现阶段，团队规模应尽量小。
2．共同目标。当团队组建起来，就要确定团队成员的共同目标。团队系统中的要素即单个成员都可以被认为是“理性复杂人”，他总是追求自身需要体系满足程度的最大化。只有当团队目标与个人目标相一致，采取团队行动比采取个人行动更能满足自身需要时，才会产生团队行为。马斯洛在其晚年从事出色团队研究时发现，他们最显著的特征是具有共同的目标。在这些团队中，任务与员工本身已无法分开，或者说当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我就必须将他的任务包含在内。所以团队管理要在组织目标和个人目标之间寻找动态平衡，建立共同的目标。
3．绩效评估。要发挥团队的效用，仅有共同的目标是不够的，还需要有客观的绩效评估标准。巴纳德认为：要使个人行为有利于组织目标的实现，应满足“诱因≥贡献”。诱因是指组织给个人的报酬，贡献是指个人的努力和牺牲。因此，在考评团队整体绩效基础上区分出个人绩效，充分调动个人主观能动性是相当重要的。如果只把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据，会加剧团队成员间的不良竞争，不利于团队的整体绩效。因此，可以采用同事评价和自我评价相结合的方式来进行绩效评估。
二、组织效应维
1．优势互补。系统的功能是由组织效应决定的，但其整体功能不等于诸要素功能的简单相加，而是通过要素间的相互联系和相互作用可以产生功能放大或功能缩小的现象。根据量子力学中的泡利不相容原理：“在微观粒子的任何集团中，容许能量的每一状态所容纳的粒子不超过一个。”我们可以将其延伸到团队中，由能力互补的人组成的团队会产生1+1>2的效果；而能力相同或相近的人组成的团队则会产生内耗，会出现1+1<2的结果，只有将他们分开来用，才可能产生2÷2>1的效果。由此可见，优势互补是团队效用最大化的根本准则。
2．信息共亭。知识经济时代的一个基本观点是：在人们互相交流时，知识得到发展。对企业而言，信息共享可以促进知识的发展和利用，从而使企业在激烈的竞争中取胜。信息共享的基础是相互信任、坦诚沟通的团队内部环境。信任是组织生命中产生奇迹的因素，是一种减少摩擦的润滑油。如果团队成员之间不信任，他们不仅会隐藏自己的弱点，而且会隐藏自己的才干，甚至倾向于相互贬低，从而造成团队内部的摩擦。只有在信任基础上建立的人际间契约关系，才可能节约管理成本和交易成本。
3．合作与竞争。团队的发展基于团队成员间的有效合作，合作的基础是双方的相互信任和互利。这是一种双方相互依赖的联合行动。当个体能彼此合作分担团队的共同目标时，每个人都对整体负责，而不仅仅是对自己的一小部分负责，就可以使团队效用最大化。合作与竞争是团队精神的真正内涵，是发挥团队最大效用的必要条件。
三、组织氛围维
1．情绪。情绪是一种心理活动，是人们采取某种行动的驱力。塑造和谐的团队气氛，不仅取决于每个成员的情绪智慧，更重要的是取决于团队成员的整体情绪水平。团队整体情绪水平是促进团队发展、优化团队整体绩效的根本途径。
2．团队规范。所谓规范，就是群体成员共同接受和遵守的行为准则。团队规范强调以任务为核心，确保团队出色地完成任务。它是通过最少的外部控制来影响团队行为的手段，也是最终团队文化的基础。它不仅用一种无形的压力来约束成员的行为，而且可以激励有益的行为使企业健康的发展。团队规范的存在使企业的运行更多地依赖于预先制订好的规范，减少了对少数成员的依赖，建立一个公正合理的制度构架并以此来规范、约束和激励团队成员，使个人价值和企业发展成为统一互动的关系，可以确保团队及其成员的利益最大化，是促进团队发展、发挥团队效用的有力武器。
3．团队精神。团队精神是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作尽心尽力的作风，主要表现为高度的使命感、责任感，成员间的彼此宽容、信任、互助以及整体公开公平的气氛。团队精神是企业管理的软因素，是进行团队建设、提高团队绩效的重要手段。
在知识经济时代，信息和速度是企业胜出的关键，信息联系更是组织的核心。团队作为企业的一个开放子系统，与外部环境进行沟通获取信息，是保证团队高效运作的基础，是团队生存发展的根本条件。外部环境对企业的影响形成了团队系统的促协力场。同时团队是一个动态系统，它不会永远处于稳定的均衡状态，当团队系统成员间达到内部环境和谐时，团队强大的凝聚力和吸引力会形成协同力场。在内部协同力场与外部促协力场相适应时，团队系统就会产生很强的协同作用。优势互补的成员结构，合作与竞争的机制，团队规范的建立，都能够使团队系统达到一种动态平衡。团队系统内部的要素是相互联系相互作用的，能够产生整体功能的非加和性，使系统产生了自组织结构。同时团队中的冲突管理，信任与沟通都是通过非线性调节机制来完善的，使团队系统保持了有序状态。团队成员情绪的波动性构成了团队整体状态的涨落，因此团队的情绪管理是控制团队系统朝有序方向发展的重要保证。由此可见，团队这个三维空间耗散结构是一种动态平衡结构，比传统的组织结构更适合于知识经济时代企业的发展。
“三维结构化”薪酬分配管理 篇4
基层班组是供电企业发展的重要支撑, 一线员工是企业生产经营的主力军, 要调动一线员工立足岗位、敬业奉献的内生动力, 就要在不断加快一线员工成长成才、合理提高员工收入的基础上, 突出一线重点, 合理划分档次, 使一线员工的劳动所得与效率效益、价值创造相匹配[1]。目前枣庄供电公司薪酬分配向缺员严重的单位、工作量较大的岗位倾斜不够, 向工作业绩突出、综合表现优秀的员工倾斜不够, 一线岗位人才流失问题凸显。薪酬分配向一线合理倾斜, 不仅能够调动一线员工的工作热情, 使员工沉下心思练本领, 扎根基层磨练成才, 更有利于形成企业内部合理有序的人力资源配置新格局, 为企业发展储备人才, 增强发展后劲。
1 实施背景
随着“三集五大”体系建设全面落地, 国家电网公司在薪酬管理上提出了要向一线员工倾斜的要求。枣庄供电公司现执行以岗位技能工资为主的工资制度, 较为全面地反映了按岗位、技能分配的原则, 对调动员工工作积极性, 促进企业生产经营发展和经济效益提高, 起到了较好的推动作用。然而随着国有企业改革的不断深入, 企业内外部形势的不断发展变化, 相关问题也逐渐显现出来, 主要体现在薪酬分配系数设置“平衡有余、弹性不足”, 薪酬分配结构中“活”的部分比重小, 一线激励作用发挥不明显。为促进传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变, 迫切需要一种新型的薪酬分配管理方式, 实现薪酬分配结果与一线员工实际工作量、工作强度相匹配, 充分发挥薪酬分配激励作用。
2 工作内涵
“三维结构化”薪酬分配管理, 就是在不断加大薪酬分配向基层单位和一线员工倾斜比例的基础上, 通过构建数量、业绩、素质三个维度评价考核体系, 科学设置各维度薪酬分配系数, 提高薪酬分配的激励“空间”, 从而达到向一线合理倾斜的目的, 营造关心基层、重视一线、尊重劳动的良好环境。数量结构化就是以基层单位缺员率、核心岗位人员比例为依据, 设置权重系数, 核定基层单位月度绩效奖金基数;业绩结构化就是通过每季度评选一线“绩优员工”, 对工作业绩突出、综合表现优秀的一线员工给予适当奖励;素质结构化就是对个人能级得到提升或取得创新成果的一线员工, 按照奖励标准进行奖励兑现[2]。
3 主要做法
3.1 数量结构化, 提高基层月度绩效奖金分配比例
按照各单位超缺员情况以及核心岗位人员占比情况, 设置不同的权重系数, 重点解决结构性缺员单位用人需求短期内无法解决等突出问题。通过合理提高缺员单位的月度绩效奖金分配比例, 进一步激发员工工作热情, 有效缓解了“家家要人”的被动局面, 进而促进单位整体工作效率提升。
(1) 分档设置各单位超缺员权重系数
根据《国家电网公司供电企业劳动定员标准》, 按照各单位超缺员情况不同, 设置不同的权重系数。缺员率在25%以上划归为一档, 权重系数为1.1;缺员率在0~25%划归为二档, 权重系数为1.075;缺员率在0~-25%划归为三档, 权重系数为1.05;缺员率在-25%以下划归为四档, 权重系数为1.025。
(2) 分档设置各单位核心人员占比权重系数
根据《国网山东省电力公司“三集五大”体系建设标准岗位序列》, 统计各基层单位核心岗位人员配置情况, 按照各单位核心岗位人员占比情况不同, 设置不同的权重系数。占比为100%划归为一档, 权重系数为1.1;占比在80%~100%划归为二档, 权重系数为1.075;占比在70%~80%划归为三档, 权重系数为1.05;占比在70%以下划归为四档, 权重系数为1.025。
(3) 确定各单位薪酬分配最终权重系数
将上述两个权重系数加权平均, 计算出各基层单位的最终权重系数。
3.2 业绩结构化, 评选一线“绩优员工”
依托全员绩效管理基本框架, 全面完善了班组量化考评体系, 针对不同工作性质的班组、岗位, 按照简约、实用、有效原则, 制定班组绩效考评细则。在此基础上, 开展了季度一线“绩优员工”评选活动, 重点对工作业绩突出、综合表现优秀的员工进行奖励, 按照不超过班组人数10%的比例, 在季度绩效考评等级为A的一线员工中择优评选。对获得“绩优员工”称号的给予一次性奖励, “绩优员工”的评选结果将记入员工个人档案, 并作为公司年度优秀员工评选的重要依据。
3.3 素质结构化, 设立一线员工“人才指数提升奖”
为了提高一线员工收入水平, 通过建立人才指数综合考评机制, 设立“人才指数提升奖”, 并进行一次性物质奖励, 激励一线员工主动学业务、学技术、比技能, 营造一线班组“比、学、赶、超”的良好氛围。对通过提高个人学历、职称、技能进而提升“人才当量密度”的一线员工, 根据学历、职称、技能提高程度, 折算成相应的点值, 每提升0.1点一次性奖励500元;对获得科技攻关、典型经验、竞赛比武、普调考、QC小组活动奖项, 取得注册执业资格证书、申请专利的一线员工, 根据所获奖项级别、名次, 执业证书类型, 按照标准给予一次性奖励。
4 结束语
通过实施“三维结构化”薪酬分配管理, 实现薪酬分配向一线员工、核心岗位、业绩优秀人员合理地倾斜, 促进了传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变, 彰显了薪酬分配的激励约束作用。
(1) 坚定了员工扎根一线的思想意识
薪酬向一线倾斜, 资源向一线投入, 公司通过薪酬激励杠杆撬动了员工扎根一线、立足岗位的极大热情, 增强了青年员工留在一线、奉献一线的坚定信心。
(2) 调动了员工争先创优的比拼活力
用业绩说话, 用成效衡量, “绩优员工”的评选丰富了一线员工绩效管理的内涵, 改变了月度评价“轮流坐庄”的潜规则, 增强了“绩优员工”的说服力, 让业绩突出的一线员工得到了实实在在的“实惠”, 建立起了一线员工向“优秀”看齐、争当“绩优员工”的比拼机制, 展现了一线员工队伍“两多两少”的良好精神风貌, 即:讲实干多了, 发牢骚少了;讲奉献多了, 提条件少了。良好的业绩比拼评选机制, 激发了广大一线员工争先创优的极大热情, 汇聚了公司争先发展的强大合力。今年以来, 枣庄供电公司电网建设提速加力、安全生产态势良好、经营管理持续加强、优质服务不断深化、员工队伍保持和谐稳定, 各项工作有序顺利推进。
(3) 激发了员工提升素质的内生动力
设立“人才指数提升奖”, 把一线员工素质提升与薪酬分配紧密挂钩, 职称评审、资格认证、专利创新激励由“隐性”变为“显性”, 成为一线员工发展自我、成就自我的自觉行为, 彻底改变了“不情愿、有怨言”的消极现象, 公司人力资源发展、员工创新创效、人才支撑保障能力得到明显提高。
参考文献
[1]滕兴乐.浅谈中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化, 2007 (04X) .
三维生产管理 篇5
_至_月，督促引导___个无照经营户转办营业执照，占全区经济主体总数的__._%，抄告相关部门__户，立案查处无照经营案件__起，案值__万元，罚没__.____万元。
一、建立责任机制
_．完善工作制度。制定《××区工商局无照经营监管制度》，将无照经营监管工作细化、流程化。一是分工负责。在明确工商所主要监管职责的同时，按照各股室职能进行任务分解，明确各股室的配合监管职责，做到分工合理，任务明确，责任到人。如：注册股负责全局无照经营监管工作的组织、指导、协调、监督，负责抄告文书的汇总转送和分流督办；检查大队负责查处区局交办的重大无照经营案件，对工商所在无照经营监管中遭遇的阻力给予支持协助；信息技术部门负责无照经营监管软件的培训，网络及数据库建设、维护，做好技术保障工作等。二是规范流程。明确无照经营管理工作流程，包括巡查、发现处理、信息采集录入、分类处置、复查、抄告、查处、反馈等环节，根据职责分工，分别明确各流程环节的工作内容、具体要求及期限，实现无照经营管理工作的规范化、流程化。
_．推行网格化监管。一是辖区网格化。各工商所对辖区开展调查摸底，按照“大小适中、边界清晰”的原则，结合区域特点，合理调整原片、段区，以道路中央等没有经济主体存在的“线”为分界线，将辖区重新划分为__个界线清晰的独立的网格。二是定岗定责。将网格合理的分配给工商所巡查监管员，每个巡查监管员负责若干个网格。实行网格责任人制度，巡查监管人员为网格的责任人，明确每一个网格的监管人员、监管职责、监管要求、监管目标。三是巡办分离。建立综合组、巡查监管组、执法组三组并行的工商所工作运行模式，实行巡查监管和执法办案职能分离制度，专门成立一支执法队伍，增强基层执法办案力量，强化对无照经营户巡查的后续监管执法，保障巡查有质量，查处有力度。
_．完善综合治理机制。加强对政府及相关部门的协调，按照“谁审批、谁发证、谁负责”的原则，抓好政府查处无证无照经营工作机制的落实。同时，进一步完善综合治理机制。促使区政府将无照经营整治工作作为一项常规的长期的工作来抓，专门下文成立××区查处无证无照经营综合执法队。综合执法队由区政府分管副区长牵头领导，工商、卫生、环保、公安、交通、文体、城监等联席会成员和各乡镇、街道派人组成，并各设一名联络员，负责日常联络工作。综合执法队在政府的统一领导下，经成员单位书面申请，开展执法行动。负责查处行业性的危害人体健康、存在重大安全隐患、威胁公共安全、破坏环境资源、社会危害严重的无证无照经营行为。切实实现政府统一领导，工商部门牵头，相关部门各司其职，乡镇、街道以及居委会、村委会齐抓共管综合治理的工作机制。
二、建立运作机制
_．开发三维责任管理平台。专门成立由信息技术股、监察室、业务股、工商所相关人员组成的项目小组。项目组人员分工负责开展软件需求调查、设计开发，建立起集网格电子地图、综合业务系统、工作部署、落实反馈、工作督查等功能的信息管理平台，实现网格、市场主体、责任人的准确定位和对各项工作任务的电子化操作管理。一是建立网格电子地图。将辖区网格按照“工商所代码+网格编码+经济户口序列码”的原则进行统一编码，并制作电子地图，在电子地图上准确定位每个网格和网格内的经济主体。二是建立工作项目模块。确立无照经营管理、食品安全管理、农资管理等工作项目，并为每个工作项目制定具体的目标任务、操作流程、执行要求、统计报表等工作规范，按照工作规范要求，开发具备工作部署、操作执行、报送反馈、督促检查等流程的软件管理模块。目前，已根据无照经营管理制度等工作规范开发试用了无照经营管理模块，实现了无照经营管理各环节的有机链接，搭建了信息化管理操作平台。
_．建立动态无照经营户口。网格责任人通过巡查摸底，将无照经营户基本信息，包括经营者姓名、经营范围、经营地址、开业日期、前置情况、处置情况等，录入三维责任管理平台系统无照经营管理模块，建立无照经营电子监管台账。网格责任人根据电子台账信息，对无照经营户实施跟踪监管，并根据日常监管情况及时更新电子台账信息，形成一个适时动态的无照经营“经济户口”，做到对辖区无照经营户一目了然，对无照经营户变化情况了如指掌，心中有数。
_．实施动态监管。一是统一指挥。由注册股对全局无照经营管理工作进行统一指挥，通过三维责任管理平台系统，根据无照经营电子监管台账动态信息，及时对无照经营管理工作进行具体部署，发出指令。如对新发现的无照户根据具体情况发出督促限期办照、抄告相关职能部门、立案查处等指令，对相关部门抄告件
发出调查、责令办理变更、注销等指令。工商所通过登录平台系统接收工作部署指令信息，组织抓好落实，并录入反馈信息。二是流程运作。通过三维责任管理平台，按照无照经营监管分工和流程，实施部署、落实反馈、检查督促等适时互动操作管理，根据操作记录和信息录入，管理平台准确记录各岗位责任人履行职责落实巡查、发现处理、信息采集录入、分类处置、复查、抄告、查处、反馈等环节工作情况，为评价干部工作绩效提供原始的依据。三是工作例会。每季度组织相关责任单位和工商所召开一次无照经营监管工作会，通报交流各单位阶段无照经营监管工作情况，研究分析工作中的困难及问题，制定解决办法与措施。四是综合执法。注册股根据无照经营电子监管台账动态信息，对集中出现的靠单个部门整治有困难的行业性、区域性无照经营以及“钉子户”，如城乡结合部、学校周边以及饮食、美容理发、网吧、娱乐等行业，制定整治计划上报区政府，由区政府统一组织综合执法队开展专项整治。
三、建立效能机制
_．加强工作督查。将无照经营管理工作列为重点督查项目，注册股采取查看三维责任管理平台记录和深入辖区实地检查相结合的方式加强对无照经营管理工作的跟踪督促检查。并实行月通报制度，及时通报工作督查情况，对存在的问题及时督促整改落实。对经通报督促后仍不整改或整改不到位的，移交效能办进行效能督办。
_．加强效能督查。成立效能办，由纪检组长兼效能办主任，制定效能督查办法，强化对干部履职效能督查。效能办根据注册股的申请，进行初步调查了解，核实后发出督查督办通知单，采取措施予以跟踪督办。并根据效能督查情况，制发《效能督查通报》。承办单位对督办的工作不重视，无故拖延，未能按时整改的，追究承办单位负责人和经办人的责任，视情况予以效能戒勉谈话、效能告戒。
浅论海尔的三维企业管理模式 篇6
关键词：三维企业管理模式 组织架构 业务流程 企业文化
张瑞敏曾经说过，现代企业管理基本上都具有三个维度，那就是组织架构、业务流程和企业文化。企业的运营是建立在组织架构的平台上，通过合理的业务流程，把组织间的工作连结起来，确保员工相互之间的工作效率。在此基础上，企业还必须创造一种文化的氛围，让员工除了要按流程标准工作外，还能在意识上发挥主观能动性，尽可能创造出更多的价值。
海尔二十多年的发展，可以说离不开三个维度的基础。从战略发展阶段看，海尔在组织架构方面作过三次大的调整，虽然海尔本着“创造性地破壞”，不断打破组织平衡，但大的组织架构是相对稳定的。建立适合战略的组织架构，海尔随时完善业务流程，确保组织的合理运营，以便面对竞争激励的市场，在速度和准确度方便实现更大的竞争力。其间，海尔的企业文化不断完善，并形成员工自动自发的工作氛围，以此更加完善组织架构和业务流程，构建出海尔非同寻常的竞争力。
一、组织再造
1.直线式组织架构
海尔战略发展的第一阶段是创名牌阶段。基于海尔的产品单一（冰箱）、企业规模及员工素质相对较弱的特点，为了实现名牌战略的目标，海尔必须在产品质量方面做更多的努力。为此，海尔建立单一产品的直线式组织架构，采用一种类似金字塔形的组织架构，便于管理从上而下延伸，易于管理者控制，可以确保每一个产品质量环节都做到位。
2.事业部制组织架构
海尔战略发展的第二阶段是多元化阶段。此时，海尔相继收购了青岛本地的空调、冷柜、洗衣机等企业，成立了海尔集团，产品项目和企业规模急速扩张。基于产品项目和企业规模的扩大，在冰箱厂采用的直线式组织架构很难适应多元产品的发展要求。为此，海尔除了保持各产品制造的直线式组织架构之外，在集团内过渡到矩阵式组织架构。在矩阵式组织架构中，海尔根据产品项目的不同，成立了相关的事业本部。各本部既可以结合本部的产品独立运作，同时在职能方面接受集团的领导。集团下设的八大职能中心与事业部下属的职能处室之间是传统的行政关系；产品本部与事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，和下属职能处室是行政隶属关系。集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。具体到某一事业本部，下面包括各产品事业部，而事业部作为原来类似冰箱厂的组织，仍然拥有诸如销售、财务、科研、质检等部门，形成一个完整的“分厂”式样的组织。
3.市场链组织架构
海尔战略发展的第三阶段是国际化阶段。市场链组织架构的最大特征，就在于海尔在原有的事业部制组织架构的基础上，将各本部的独立采购、销售以及资金的运作统一起来，放到集团层面。为此，海尔另外成立了商流推进本部、物流推进本部以及资金流推进本部，同时针对国际市场的竞争又成立了海外推进本部。通过组织架构的调整，海尔除了保留相关的职能部门之外，将各产品本部定位在了纯粹的制造中心、研发中心以及产品市场支持中心。这样，海尔将资源整合起来，对外以统一的运作方式参与国内、国际竞争，用扁平化的方式突出顾客至上，快速达到市场满意。
二、流程优化
海尔的市场链流程再造的思想，基于美国管理学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的流程再造理论。海尔根据企业的实际情况进行了创新，形成了内、外部以市场链为机制的企业运作流程。
海尔提出的市场链机制，主要是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来的单纯职能管理（行政命令，也就是下级服从上级，只对上级负责）转变为市场规律下的合同关系，并通过这些关系，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、高效运行的业务链，也就是“市场链”。而“业务流程再造”，是指从根本上对原来的业务流程重新设计，把直线职能型结构转变为扁平化的流程结构，它强调以直面市场、完整连贯的整合业务流程，来取代过去的被职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎流程。每一个业务流程都有直接服务的市场；领导不再是单纯意义上的领导，而是提供资源平台的整合体，他面对的下属也是市场和顾客；同样，每一位员工也面对着自己的市场和顾客；每一流程都对应着相应的主体，具有高度的决策自主权，并且经营效果均可以通过价值兑现得以体现。
建立在流程再造理论的基础上，海尔融合进市场链机制，形成了快速、高效的业务流程运转体系，确保了海尔在国内以及国际市场的迅速反应和创造价值。
市场链是一个同步运作流程的基础和保障。在同步流程的开放系统中，企业可以把来自市场的压力传递给每一个参与流程的员工，把压力变动力，最大限度地发挥每一个员工的创新能力，追求市场最大程度的满意，实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷、服务零距离、资本零运营。
三、文化支持
海尔成长二十年来，推动其高速发展的动力除了来自于改革开放的历史性机遇，还在于先进的管理模式、高素质的人才、创新的营销模式以及差异化的产品等内部因素，而其中更为重要的一点则在于文化的力量。张瑞敏曾经借用老子在《道德经》中提到过的“道生一、一生二、二生三、三生万物”来说明企业发展的无形力量，那就是文化。一个企业如果没有了文化，也就失去了灵魂，基业常青的企业最终永恒不变的还是内部历久弥坚的文化。
三维生产管理 篇7
如何提高煤矿安全生产管理水平, 消除煤矿安全生产管理中存在的盲区, 已成为关系我国煤炭工业可持续发展的主要问题。信息技术和现代管理科学的飞速发展给矿井安全生产带来了一系列革命性的变化, 现代矿井的安全生产管理表现为3个方面的先进性:一是管理模式, 矿井安全生产管理有组织、有制度、有法规, 煤矿企业安全健康体系的建立就为煤矿构建了一种安全生产管理模式;二是安全生产管理技术手段的创新, 使安全标准和检测方法朝着快速、简单、自动记录传递的方向发展;三是信息技术的应用, 如自动化检测、信息网络、事故仿真预测、地理定位系统和智能化决策等。目前, 我国煤矿安全生产的管理方法和手段正在不断完善, 信息网络也逐步健全, 遇到的主要问题是安全生产管理模式的建立和先进的管理方法如何通过信息网络有效地实施, 解决好这2个问题, 对于全面提高煤炭企业安全生产的科学管理水平具有重要的意义。
华亭煤电股份有限公司是一个迅速发展起来的大型煤炭企业, 煤炭生产每年达到了一千多万吨。随着企业的发展壮大, 其安全生产管理方法和管理手段难以适应企业发展的需要。为了加快华亭煤电股份有限公司的信息化建设, 提高安全生产信息管理水平, 借助北京三维吉斯工程软件科技有限公司的技术力量, 合作建立了华亭煤电股份有限公司“安全生产综合管理三维可视化信息系统”。
1 系统总体目标与内容
安全生产综合管理三维可视化信息系统的总体目标是为华亭煤电股份有限公司和各生产矿井的安全生产提供数据信息和图形信息, 为企业各部门提供丰富的网络信息, 因此, 该系统是建设企业网络信息系统的基础和前提条件。
该系统研究的主要内容为系统软件的开发和应用: (1) 安全生产综合管理信息系统; (2) 矿井生产环境的数字化和三维可视化; (3) 生产过程的数字化和三维可视化; (4) 安全监测与生产信息综合管理系统; (5) 安全设施和主要生产设备的信息化和三维可视化; (6) 三维图形处理功能开发; (7) 地测数据处理与报表输出。
2 系统关键技术与创新点
2.1 关键技术
(1) 水平开采、急倾斜开采矿井工程与地层三维建模, 生产数据处理与三维图形处理;
(2) 安全监测数据接口与监测信息实时三维显示技术;
(3) 多矿井安全生产综合信息管理与三维可视化技术。
2.2 创新点
(1) 先进的系统构架。
(2) 安全生产管理三维可视化。
① 安全监测实时数据与生产状态同时显示;
② 安全生产信息与三维图形动态更新;
③ 一通三防安全检测信息与矿井生产信息的三维可视化。
(3) 生产环境与生产过程三维可视化。
(4) 矿、公司两级“安全生产信息网站”与安全生产综合管理三维可视化信息系统的有机结合。
3 系统软件的主要功能
3.1 多矿井安全生产综合管理与三维可视化
(1) 各生产矿井煤炭资源综合信息
华矿、砚北矿、陈家沟和东峡矿是华亭煤电股份有限公司的主要生产矿井, 这4对生产矿井紧相邻, 开采同一煤层。为了便于管理和查询公司煤炭资源、煤层赋存条件, 系统将这4对矿井开采的煤层进行分割、合并和综合处理, 实现了公司煤炭资源、煤层赋存条件的的数字化和三维可视化:选取任意矿井开采区域煤层, 可自动计算该区域煤层的面积、体积和地质储量;还可以使用地层剖切功能, 对某一矿井的区域煤层或多矿井的多区域煤层进行任意方向、任意位置的剖切, 并通过三维立体图对煤层赋存条件进行不同角度的观察。
(2) 公司安全生产综合调度三维可视化
为随时了解各生产矿井的安全生产状况, 在公司总部可以随意打开或切换任意矿井的三维立体图, 如图1所示, 对矿井的安全、生产、工程、地质等多方面的信息进行查询, 极大地方便了对各矿井安全生产状况的了解和管理。也可以同时将多个矿井图合并在同一个视图中。
(3) 建立公司安全生产信息网站
在“华亭煤电股份有限公司安全生产信息网站”上的首页, 可以发布公司的新闻、消息, 在公告栏中, 可以放置通知, 使员工打开网站时就可以了解企业的最新信息; “华亭煤电股份有限公司安全生产信息网站”与各生产矿井的“安全生产信息网站”相关联, 可切换到各生产矿井的“安全生产信息网站”, 了解、查询各矿井的安全生产的各种信息。
3.2 矿井生产信息管理与三维可视化
(1) 煤炭生产信息
本系统可设置、显示和查询回采工作面的参数、推进状态、储量及回采率等信息。该功能是将矿井日常生产报表的录入变为生产数据的输入, 该数据信息自动更新图形, 并存入数据库中, 便于随时查询和通过三维图形反映矿井的状态。
(2) 掘进工程施工信息
系统可设置、显示和查询井巷工程的施工进展状态。其特点:① 在一项工程中, 可以设置多个掘进施工工作面;② 在工程长度范围内的任一节点上都可以作为施工工作面的起点, 并且施工方向可以是正、反向;③ 可以记录、查询和显示任一掘进工作面的施工进度、方向、工程量等掘进工程信息。
(3) 生产信息的存储、处理、统计、自动生成报表
矿井生产的日常数据输入到系统中, 除了能自动改变矿井三维采掘工程立体图以外, 该系统还将生产数据存储到数据库, 自动处理、统计数据, 自动生成报表, 并自动发布到“华亭煤电股份有限公司安全生产信息网站”上, 用户可以查询任意一天矿井的生产情况。
3.3 安全生产综合调度管理及其三维可视化
(1) 矿井安全生产总体状态查询
系统可以快速从矿井三维采掘工程立体图中了解当前矿井安全生产的总体状况, 能通过三维视图直观地了解矿井的生产状态, 可以查询过去任一时期矿井的总体状况。
(2) 安全生产调度指挥三维可视化
系统可将安全监测的测点及设备直接在三维矿井视图中标出, 实现了安全监测与生产状态的实时、动态显示, 非常适合安全生产的调度指挥。当某一监测点报警 (如某工作面瓦斯浓度超限报警) 时, 点击该测点, 便可将报警场所的综合监测信息 (如工作面瓦斯浓度、风量、设备运行状态、生产单位名称及人数) 立即显示出来, 并显示报警地点位置。安全管理人员可以根据报警地点的综合监测信息进行决策处理。
(3) 工程实景录像播发
在矿井三维采掘工程立体图中点击要查看实景的工程对象 (如回采工作面或硐室) , 本系统就会自动播发被选工程的实景录像。
3.4 矿井地质与测量信息管理与三维可视化
(1) 地测信息管理与三维可视化
本系统可为生产矿井地测部门的地测数据处理、标准测量数据报表制作、数据管理、数据资料共享、图形制作等工作服务, 可实现地测工作的数字化和信息化管理功能。其主要功能:地测数据处理;自动生成地测报表;自动生成三维工程导线图;钻孔图标与钻孔柱状图信息的自动管理。
(2) 地层与断层制作
地层或地表的地貌是工程设计的基础条件, 对地层及其构造进行三维视图制作对于工程布置是非常重要的。本系统不仅可以制作地层和地形表面、断层构造, 还可以制作三维地层体。
(3) 煤炭资源、地质储量计算
在三维立体图煤层中, 任意划定区域, 自动计算该区域的面积、体积、地质储量、平均倾角和厚度;在划定区域内还可以任意去除小区域 (如矿柱) 后再进行储量计算。
3.5 建立安全生产综合信息查询网站
安全生产综合管理三维可视化信息系统涉及到的生产、安全、工程、地测等综合信息通过自动汇总都可以在网站上进行查询, 让员工打开网站就可以了解企业的最新信息。在三维软件系统中, 输入日常的生产数据, 除了三维采掘图自动按生产数据更新外, 还自动生成各种生产日报表和统计报表, 各矿的生产报表可以自动上报公司的服务器上, 自动生成公司的生产日报和各种统计报表。
3.6 二维、三维矿井采掘工程辅助设计及工程预算
(1) 利用已有工程图形或数据资源, 可直接调用AutoCAD采掘平面图, 在工程导线变坡点上添加标高, 生成三维导线图;利用地测导线点三维数据, 自动生成三维导线图。
(2) 根据设计三要素:导线方位、长度和坡度, 自动生成三维导线, 并输出各点三维坐标, 不需要人工计算;同样, 使用鼠标即可完成导线闭合任务。
(3) 将矿井各种工程断面编号生成工程断面与支护断面图库和断面参数数据库, 用于信息查询。
(4) 选取导线, 输入巷道断面编号, 便可生成有断面形状的三维立体图, 自动计算巷道总长度、各不同断面区段的长度及其工程量;可查询总工程量、各区段工程量、工程长度、断面面积和断面图、各区段工程单价和工程用途。
(5) 当输入每项工程的单价后, 可以对任意一项工程或多项工程进行工程概算, 自动生成概算报表, 可列出各工程和不同断面区段工程的单价、单项工程费用和总费用。
(6) 可沿导线漫游, 查看工程内部三维结构和设备布置状况。
4 结语
华亭煤电股份有限公司建立的多矿井安全生产综合管理三维可视化信息系统, 实现了煤炭资源、煤层赋存条件的数字化和三维可视化、公司安全生产综合调度三维可视化;建立了公司安全生产信息网站, 各生产矿井的生产报表可以直接上报到公司, 系统自动汇总各矿上报的生产数据, 自动生成公司的生产日报和各种统计报表;为公司安全生产信息管理提供了科学方便的查询、管理手段。
该系统可以在矿井规划设计、安全生产管理与调度、安全监察、技术方案讨论、企业形象展示以及职工技术培训等多方面发挥重要的作用, 有利于生产矿井的长期发展。
参考文献
[1]林崇德.矿井安全生产综合管理三维可视化信息系统[R].北京:北京三维吉斯工程软件科技有限公司, 2005.
[2]薛占儒.煤矿安全管理信息系统的开发与应用[J].煤矿安全, 2004 (6) .
[3]贺超, 杨明智, 孟现飞.煤矿安全管理信息系统模块结构研究[J].矿业安全与环保, 2006 (4) .
[4]侯钰烽.煤矿安全生产信息管理系统的设计与实现[D].北京:北京邮电大学, 2008.
三维变电站生产辅助系统研究 篇8
江北供电局现辖有变电站31座, 随着经济的发展, 在未来两年内, 江北供电局的变电站数量将达到60多座。随着变电站的增加, 传统的以文字加图片描述对站内设备进行管理的方式由于信息表现的不足, 越来越不适应电网建设的需要。例如文字和图片无法表现变电站内部各种设备的空间位置关系。
通过建立三维变电站, 充分利用三维模型特有的空间概念和三维实体造型, 可以极大地丰富站内设备的信息表现方式, 能提供各类设备在生产现场的位置空间信息;通过建立三维设备与外部数据和系统的接口, 就能在三维数字化变电站上为远程视频巡检提供可视化的路径规划手段, 也可以为变电站值班人员的提供直观可视的包括应急辅助决策信息在内的各类辅助决策信息支持;通过建立三维变电站, 借助数字模型形象逼真的显示站内布局和设备结构, 与模型相关的操作规程、操作记录、操作流程均可以文本、表格或其他多媒体保存在三维数字模型中, 还可以在三维模型上实现相关操作的动画演示, 提高变电站值班员的各项操作水平。
一、系统技术内容
三维变电站生产辅助系统采用目前最流行的WPF技术框架, 使用MS.NET作为集成开发环境。通过运用各种实际数据以及VR (Virtual Reality) 技术和工具进行场景的建模, 在综合变电站现场环境、设备空间位置、标准化倒闸操作工作规范、五防功能、视频监控信息、应急辅助决策信息后, 进行动画场景以及生产辅助场景的制作。利用DirectX引擎实现场景的操作和交互, 使用数据库统一存储和管理生产辅助系统各项业务数据。
二、系统结构
系统遵循三层体系结构设计, 根据变电站CAD设计/竣工图档、实地图片等素材, 采用虚拟现实技术建立变电站三维虚拟现实模型。通过三维实时引擎, 并编程调用引擎相关接口和底层DX接口, 实现对变电站模型的操作以及与外部系统的交互。按照系统层次化、模块化设计原则, 将数据平台、三维接口、业务实现按照层次化设计, 各个层之间独立性强, 便于系统扩展灵活。
三、系统功能概述
三维变电站生产辅助系统以变电站三维数字化模型为核心, 融合变电站的日常生产工作, 为变电站内的关键信息 (变电站内基础信息数据、设备设施数据、运行监测数据、工业图像信息) 提供了一种基于虚拟现实的可视化管理手段, 实现包括设备管理、培训演练、运行监控、应急决策辅助在内的多项业务的全景互动管理。其业务功能总体可划分为后台信息支撑管理、变电站倒闸操作标准化作业培训、运行巡视巡检路径规划及录制、应急处置辅助四大模块。
1. 后台信息支撑管理模块
该模块为系统提供正常运行所必须的基础业务数据管理、三维模型库管理以及系统用户设置等后台服务功能。其具体功能包括:变电站设备台账管理、工器具管理、五防规则库管理、变电站运行方式管理、事故案例管理、应急预案库管理、巡检记录管理、培训记录管理、系统管理等功能。
2. 变电站倒闸操作标准化作业培训模块
电力事业的高速发展对变电站生产运行人员的培训工作提出了较高的要求。培训是提高变电站运行操作人员素质, 保证电力系统安全、有效运行的重要手段之一, 但电力系统运行的特点决定了不能通过实际设备直接操作进行人员培训, 因而利用仿真培训具有很大的现实意义
本模块在变电站三维仿真场景中, 按照变电站倒闸操作标准化作业规范要求, 为变电站操作人员提供包括受令阶段、填写操作票阶段、模拟预演阶段、现场倒闸操作阶段、汇报阶段全过程全景互动培训功能。
3. 运行巡检路径规划及录制模块
在电力系统中, 变电站的巡视是一项很重要的工作, 巡视员一天中要进行多次对变电站的巡视, 以便及时发现潜在的故障和隐患并加以排除, 以保障整个电网的正常运转。
该模块在三维场景中加入各种三维控制功能, 如漫游、飞到、标注、画板、存图等, 可根据需要规划多条巡检路径, 结合变电站现场视频图像将日常运行巡视巡检注意事项、巡视路径全过程录制下来, 最后形成巡检记录, 有效地保证了巡检人员巡检到位, 提高了设备和线路运行的安全可靠性, 消除安全隐患, 使整个巡检工作电子化、信息化得到了有效提高, 强化无人值守变电站运行辅助监视手段。
4. 应急处置辅助模块
系统除提供基本的变电站日常运维标准化现场作业功能外, 集成了部分常见的变电站应急处置事故预案, 三维场景中事故相关设备台账、工器具等应急辅助决策信息全部实现可视化, 通过视频动画演示事故案例使工作人员了解事故发生及正确处置的全过程, 通过三维动画的交互使工作人员可以模拟事故现场做出相应的应急处置方案, 有效地遏制事故发生, 使变电站运行值班人员在处理异常和事故时做到处理程序安全、正确、规范、快捷。
四、结束语
综上所述三维变电站生产辅助系统运用了三维可视化技术和虚拟现实技术, 模拟变电站现场生产工作环境, 将日常培训、运行巡检、应急处置工作整合到三维场景中, 使变电站日常运维工作数字化、可视化, 不仅有效地提升了变电站工作人员操作水平, 强化了无人值守变电站运行辅助监视手段, 提高了值班员应急处置能力, 还能降低人员培训费用和事故发生率, 而且易于在电力系统内部推广, 不仅具有较大的社会效益还有潜在的经济效益, 具有广泛的应用及推广价值。
参考文献
[1]刘振兴.变电站安全运行管理规范实用手册[R].国家电网, 2003.
[2]刘冰.现场标准化作业管理系统的开发应用[J].电力设备, 2007 (9) .
浅谈项目管理的三维视角 篇9
关键词：项目分解结构,工作分解结构,组织分解结构,三维视角
大型群体项目性质复杂、系统庞大、时间和空间跨度大、参与方多,与普通项目相比,管理难度大。对于此类项目必须首先明确该做什么,谁来做等问题,即通过项目分解结构、工作分解结构、组织分解结构,形成项目管理的三维视角。
长期以来,项目管理几乎都是从工作结构分解(WorkBreakdownStructure,简称WBS)开始的。在PMBOK中,WBS被定义为一种面向可交付成果的项目元素分组,是以可交付成果为导向的工作层级分解,其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。这一定义本身是清楚的,说明WBS所分解的是工作包,应包含动词的含义。
然而WBS在长期实践应用中往往不仅包含工作任务分解,还包含项目实体对象的分解,不仅由动词构成,还由项目构成部位(元素)的名词构成,这事实上背离了WBS的初衷,也使项目管理者思想上造成困惑。例如在建设工程项目中,WBS往往被分解成上层是工程实体对象分解、下层为工作包,这种方式在简单的建设工程项目中是可行的,但是在大型复杂群体建设工程项目中,项目对象分解本身就很复杂,应先对项目实体对象进行分解,建立项目分解结构体系[1](ProjectBreakdown Structure,简称PBS),再进行工作任务分解,建立WBS,将PBS和WBS在群体项目中区别开来是很有必要的。
1 项目分解结构
广义的项目可以分为两种,一种是没有形成实体对象的一次性活动,如举办某项活动或某项文艺演出安排,这类项目第一步就是工作任务分解,建立WBS;另一种是有实体对象产生的一次性工作,当实体项目对象的组成本身就很复杂时,直接运用WBS会造成困惑,就应该先进行项目对象的梳理,建立PBS。
WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解,是“以可交付成果为导向”,而不是可交付成果本身。项目群管理的第一步不应该是工作任务分解,而是项目实体对象分解,建立项目分解结构PBS。PBS与WBS不同,PBS分解的结果不是以可交付成果为目标的工作包,而是构成项目最终实体目标的项目单元。
在大型复杂群体项目中,项目分解结构PBS应该是不同于工作任务分解结构WBS的独立分解结构,并且是项目管理其他一切工作的基础。PBS的形成早于WBS,PBS是WBS的前提条件,WBS是PBS的具体实现。PBS是复杂项目管理的第一步。
在项目从立项到最终交付使用的全过程中,项目分解结构的形成需要考虑诸多因素。项目分解结构不是一成不变的,在项目立项阶段就要对项目对象进行分解,形成第一阶段的项目分解结构;在项目设计阶段,设计文件又对项目对象进行进一步深化分解,形成第二阶段的项目分解结构;在项目建设开始实施的阶段,项目管理者应综合考虑项目的管理、组织等诸因素,对项目群进行重新梳理、分解,形成第三阶段的项目分解结构;等项目建成竣工以后,还应对已形成的固定资产进行最终的梳理,建立资产清单,形成第四阶段的项目分解结构。以上四个阶段不同的项目分解结构共同形成了群体项目分解结构体系。
2 工作结构分解
通过项目结构分解,群体项目被分解成项目单元,这些项目单元又是由许多相互联系、相互影响、相互依赖的活动组成的,具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。按照系统工作的程序,在具体的项目工作,如设计、计划和实施之前必须对这个系统做分解,将其全部工作分解为便于管理的独立活动,通过定义这些活动的费用、进度和质量,以及它们之间的内在联系,并将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员,建立明确的责任体系,达到控制整个项目的目的。这项工作的结果便是工作分解结构[2](WorkBreakdownStructure)。
2.1 工作结构分解的作用
工作结构分解被称为项目管理最得力、有用的工具和方法,工作结构分解的基本作用有:1)保证项目结构的系统性和完整性;2)通过结构分解,使项目的形象透明,使人们对项目一目了然,使项目的概况和组成明确、清晰;3)是项目的工期计划、成本和费用估计,以及进行资源分配的对象;4)用于建立项目目标保证体系;5)将项目质量、工期、成本(投资)目标分解到各项目单元,可以对项目单元进行详细的设计,确定实施方案,作各种计划和风险分析,进行实施控制,对完成状况进行评价;6)作为项目报告系统的对象,是进行各部门、各专业协调的手段。
2.2 工作结构分解的方法
现在比较常用的WBS分解方法包括:自上而下法、自下而上法、应用组织现行的WBS指导方针或者标准,以及应用现成的WBS模板。
2.3 工作结构分解的基本原则
从总体上讲,应通过项目结构分解,将一个工程项目分解为可管理的、可定量核查的、可分配任务的活动。按照实际的工作经验和系统工作方法,它应该符合工程的特点、项目自身的规律性,符合项目实施者的要求和后续管理工作的需要。在分解过程中应注意如下基本原则[2]:1)应在各层次上保持项目内容上的完整性,不能遗漏任何必要的组成部分。要不断检查项目结构分解所得到的活动的完整性。2)一个项目单元Ji只能从属于某一个上层单元,不能同时交叉属于两个上层单元J和I。如果发生此种情况,则可能在上层分解J和I的界面不清楚。这个问题可通过以下办法解决:a.重新定义J和I,使它们界限清楚,再做进一步分解。b.将J和I合并。c.将Ji分解成两部分,使它们分属于J和I。3)通常由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1,J2,…,Jn应有相同的性质。4)项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容,应有较高的整体性和独立性,单元之间的工作责任面应尽可能小而且明确,这样才能明确地划分各单元和各项目参加者之间的界限,方便项目目标和责任的分解和落实,以及进行成果评价和责任分析。5)由于项目分解结构是为项目的计划和实施控制服务的,是计划和控制的主要对象,所以系统分解的合理性还体现在:a.分解后的任务应该有可管理、可度量和界面清楚的、相对独立的可交付成果。能够方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段,符合计划和项目目标控制的要求。b.应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。c.注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理归属。d.考虑工程的功能和技术的特殊性。e.最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大,工期不要太长。如果最低层次单元的持续时间跨几个控制期(或结算期),则它的可控性就很差。6)项目分解结构应有一定的弹性,应能方便地扩展项目的范围、变更项目的内容和结构。在项目实施中,设计的变更,计划的修改,工程范围的扩大和缩小是难免的。如果分解结构没有弹性,则一个微小的变更就可能对结构图有很大的影响,甚至导致一个新的分解版本或一套新的计划。7)适当的详细程度。对一个项目进行结构分解,究竟要达到什么样的详细程度比较难以定量,总体来讲,层次不要过多,否则不利于进行有效地管理,通常4层~6层比较合适,一般是根据项目的整体情况进行调整。在确定层数时,要防止两种倾向:a.项目分解层次和单元过少,则项目单元上的任务和信息容量太大,难以具体、精细地设计、计划和控制,则失去分解的作用。b.如果分解的过细,层次与单元过多,结构图和结构表都极为复杂,带来不必要的麻烦。
3 组织结构分解
组织分解结构,即OrganizationBreakdownStructure,描述负责每个项目活动的具体组织单元,它将工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。
通过工作分解结构,我们可以解决“需要做什么工作”,则OBS就是为了解决“由谁来做”的问题。PBS,WBS和OBS成为项目群管理的三大分解体系,共同形成了项目群管理的工作基础。
项目分解结构是工作分解结构和组织分解结构的基础,一般而言,先用项目分解结构,再用WBS和OBS;一个体系合理的PBS才可能产生恰当的WBS和OBS,合理的WBS和OBS的前提就是适宜的PBS;反过来OBS对PBS,WBS均有影响,OBS的变化将引起PBS,WBS的变化[4]。
4 结语
大型复杂项目构成、组织管理、进度控制、信息沟通及项目管理的社会属性都比较复杂,因此,应进行合理的项目对象分解,建立项目分解结构,并应以此作为项目管理其他工作的基础,并随着项目的进展进行及时、合理的调整,以项目分解结构为基础,进行合理的工作结构分解和组织结构分解,形成项目管理的三维视角,明确完成项目需做什么,由谁做。
参考文献
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[3]强茂山,陈平.工作分解结构实施标准[M].北京:电子工业出版社,2005:33-34.
三维生产管理 篇10
理想的地籍管理模式应该是“源于地籍,归于地籍”的。“源于地籍”指的是土地利用规划、建设用地管理、耕地保护、执法监察等所有涉及土地使用和管理的工作,都必须要以地籍数据为基础,在土地权利人明晰、界址范围清楚、用途明确的条件下开展;“归于地籍”指的是各项土地管理工作的成果最终都将在地籍数据中体现出来。
1 现行的地籍管理模式
在我国现行的地籍管理系统中,登记的对象宗地是建立在二维地表上的权属界线封闭的地块。然而,地籍具有空间性、法律性、精确性和连续性的特点。随着社会经济的发展,城市土地的多元立体化开发、利用已经成为在土地资源节约、集约利用这一大背景下的一种新型土地利用趋势。对土地地上和地下空间的综合开发、利用,使得同一宗地——地表、地上和地下可能存在不同的土地使用权人。因此,基于二维平面地表上的宗地已经无法满足地籍“空间性”的特点,而且也无法采用“归于地籍”的管理模式实现对空间地籍的调查。未来的地籍管理迫切需要将宗地的概念拓展为“宗地体”的概念,将二维的地籍管理模式转化为在三维地籍形态下管理地籍数据和成果的模式。本文将以“上海市普陀区金沙江路真北路地下空间开发项目”中对土地使用权人三维空间表达模型的建立为例,介绍三维地籍管理模式的相关内容。
2 三维地籍管理研究
对于三维地籍管理的研究工作,国内外的学者都已经做出了一些探讨。2000年,荷兰代夫特工程大学测量学院就深入、全面地调查、分析和研究了三维地籍研究的必要性、可行性和各种约束条件,开创了三维地籍研究的先河。在我国,詹长根等学者从经济、法律和技术的层面讨论了当时三维地籍数据模型在建立过程中存在的障碍,阐述了我国土地利用发展现状对三维地籍管理的需求。综合考量国内外对三维地籍管理的各项研究,以及我国当前城市建设的土地利用情况,三维空间“宗地体”可以将三维空间内的土地使用权人进行2次投影,进而形成可确定的数据模型表达式。具体方法如下:①通过土地权属调查明确三维空间内所有土地使用权人的权属边界范围,依据所确定的边界范围垂直投影在二维平面空间内,以此确定每个土地使用权人边界的二维平面坐标点Si(Xi,Yi)。②对垂直投影所产生的每一块二维平面权属边界进行水平投影,以此确定每个土地使用权人边界的空间位置Zi。至此,即使土地使用权人边界范围空间交错,垂直投影后在二维平面内有所重叠,通过水平投影也可以明确其空间位置分隔。依据垂直和水平2次投影,可以确定土地使用权人三维空间边界坐标点Si(Xi,Yi,Zi),以此建立土地使用权人的三维空间表达模型Pi{S1,S2,……Si}。最终,整个三维空间用地范围形成的宗地体的表达模型为P{P1,P2……Pi}。
3 项目实例分析
以“上海市普陀区金沙江路真北路地下空间开发项目”为例,经过前期土地权属调查发现,该项目地下空间用地范围内包含上海市普陀区某投资发展有限公司地下建设用地P1、上海轨道交通某公司地下建设用地P2和城市地下用地(没有明确土地使用权人,属于城镇国有地下空间用地)P3三个土地使用权人。对该项目用地范围内3个土地使用权人的用地范围边界垂直投影后形成3个使用权人的二维边界,并标注出相应的坐标点,具体如图1所示。
根据项目用地规划选址意见,该项目地下空间包含地下10.71 m和地下15.31 m 2层。对P1、P2、P3进行水平投影可知,使用权人P1仅包括地下10.71 m的范围,使用权人P2和P3包括了地下10.71m和地下15.31 m 2层。由此可知,在该项目地下空间的用地范围内,3个土地使用权人的表达式为:P1{(X1,Y1,-10.71),(X2,Y2,-10.71)……(X6,Y6,-10.71)};P2{(X3,Y3,-15.31),(X4,Y4,-15.31),(X13,Y13,-15.31),(X12,Y12,-15.31)……(X7,Y7,-15.31)};P3{(X5,Y5,-15.31),(X16,Y16,-15.31)……(X14,Y14,-15.31),(X22,Y22,-15.31)……(X17,Y17,-15.31),(X10,Y10,-15.31)……(X12,Y12,-15.31)}。未来,整个地下空间项目以P{P1,P2,P3}的宗地体形式而非二维平面用地范围进行登记,并纳入三维地籍管理模式中。
4 总结
随着计算机技术、GIS技术、三维可视化技术的迅速发展和城市发展立体化程度的提高,社会各界对三维地籍数据的应用管理和需求也日趋显著。三维地籍数据库的建立和实现需要采集大量的三维数据,并以此作为基础支撑。这比获取二维地籍数据要花费的资源成本多。就目前实际情况而言,三维地籍数据管理研究不能摒弃已有的二维地籍数据,应充分利用现有的地籍数据资源,将二维的地籍数据与三维地籍数据模型的建立结合起来,通过二维、三维数据的转换(即宗地与宗地体的转换)实现未来三维地籍管理的新模式。随着三维地籍管理受关注程度的提高,三维地籍数据模型和数据库的建立越来越成熟。可以预见,未来以三维地籍为基础的地籍管理模式必将达到一个新的高度。
参考文献
三维生产管理 篇11
企业是由人做出来的,有人说:“办企业就是办人。”人在不同的人力资源管理模式的影响下,会有不同的行为、心理表现,这些人不同的心理、行为表现,必定给企业带来很大的影响。先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式(见表1和表2)。
不难看出,任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”,这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道,企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新,那企业的发展前景必将是美好的,反之就必定走向衰败。由此可见,建立适合自身特点的人力资源管理整体模式,对一个企业的重要性是不言而喻的。这一点对于我国中小企业的长足发展,也显得尤其重要。我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,招人才难,留人才更难。随着竞争环境的日趋激烈,中小企业将受到更严峻的挑战。因此,对于它们来说,要在社会的经济大潮中立于不败之地,探索符合自身特点的人力资源管理模式是很必要的。
一、人力资源管理的特点和业务内容
人力资源管理之所以不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式,是由人力资源管理不同于传统人事管理的特点和业务内容决定的。
1.人力资源管理的特点
人力资源管理,是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。人力资源管理的对象是企业的全部劳动力资源,人力资源管理的特点是由人力资源的特点决定的。
人力资源与其他物质、技术、资本资源相比,具有能动性、复杂性和社会性的特点。这三大特点,决定了人力资源管理与其他职能管理相比,具有以下三大特点:
(1)人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点,它体现了现代人力资源管理的精髓。人本管理的要义是,以员工为本位,将人作为企业最宝贵的财富,确立人在管理中的主导地位,把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。
(2)差异管理。差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。如前所述,企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别,这强化了人力资源管理的复杂性和困难性,这要求在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。
(3)团队管理。人力资源具有社会性,主要表现为员工之间的相互交往、相互攀比,以及员工对公平性的要求等。这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性,而不是只注重个别或者少数人才。
由此可见,人力资源管理是一个系统工程,人力资源管理的任务是艰巨和复杂的,不是一个专业人力资源部门就能完成的。上述的三大原则,一方面要求一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中,因为他们工作在第一线,对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的,最有发言权,必须赋予一线经理人力资源管理的职能和权利;另一方面,也要求决策层必须高度关注和参与人力资源管理,决策层对人力资源管理的高度关注和参与也为人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供了良好的支持。
2.业务内容
现代企业的人力资源管理,与企业其他职能管理一样,服务于企业总体战略目标,是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要业务内容功能有:第一,人力资源战略规划,它是指企业为适应内外环境的变化,依据企业总体发展战略,并充分考虑员工的期望,而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。第二,人力资源管理的基础业务,即岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明。岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行的评估和判断。第三,人力资源管理的核心业务,包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。第四,人力资源管理的其他工作,如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理,等等。
从以上分析可以看出,人力资源管理的内容是如此的丰富、复杂,过去传统的部门式人事专业管理模式已经不能适应现代人力资源管理的需要。如果仍然像过去一样,把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门,那么,人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务性管理而忽略人力资源管理的重要基础建设和核心工作。所以,人力资源管理必须在决策层、一线经理与人力资源部门之间进行科学合理的分工合作。
二、中小企业建立三维立体模式的必要性
1.中小企业人力资源管理的特点
由于企业规模中等偏小,企业职能部门的划分不可能像大企业那样细致。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管),有的企业虽然设置了独立的人事部门,但往往分工粗、人员少。在这种情况下,将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。
由于中小企业人数少,一线经理与员工关系紧密,彼此之间的联系多,了解也多,企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持,这称为人格化管理。在人格化管理条件下,一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求,从而人力资源管理的核心业务,如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等,应主要由一线经理来把关。除此之外,一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要组成部分,与一线经理的业务工作是密切相关的)。同时,还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。
中小企业的发展战略往往是由决策层制定的,而人力资源战略规划是组织发展战略中的一个重要内容,人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容,并由决策层主持,由人力资源管理部门和一线经理协助。
纵观以上的特点,中小企业必须建立起一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式,才能真正从人事管理转向人力资源管理。
2.中小企业人力资源管理三维立体模式
经过长期理论研究和实践探讨,笔者认为,建立中小企业人力资源管理三维立体模式是有效而又必要的。
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务,并进行相应的协作。总的来说,决策层负责人力资源战略规划(同时,人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务),以及协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中掌握关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。
(1)三维立体模式的第一维,指在人力资源管理系统中,由企业高层即决策层负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是:人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中,决策层主要是做好人力资源战略决策,而此前的大量人力资源供求预测工作是由人力资源部门和一线经理负责的,此后的人力资源战略规划方案由人力资源管理部门来制定。在最后一个阶段,人力资源战略规划的执行由一线经理担任,而对规划的评价则是在决策层的领导下,由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成的。
(2)三维立体模式的第二维,一线经理主要负责人力资源管理的核心业务(招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等)。在这一层面,主要指一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节,而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。例如,招聘工作的基本程序是:招募——选拔——录用——评估。其中,最关键的环节,即选拔环节应由一线经理来进行,招募、录用环节应由人力资源部门提供服务,而招聘评估工作应由人力资源部门与一线经理共同进行。
(3)三维立体模式的第三维,即人力资源管理部门专门负责基础业务(岗位分析、岗位评价)和日常事务性人事管理工作。如同人力资源部门应该协作配合一线经理的核心业务工作一样,一线经理也要为人力资源部门的工作做好相应配合,特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上,一线经理更应做好协作工作,甚至参与到工作中去。
三、建立人力资源管理三维立体模式的重大意义
中国已于2001年12月11日正式成为WTO的成员国,加入WTO后,各行业的中小企业面临着比大企业更加恶劣的国际竞争环境。现代企业之间的竞争归根结蒂是人才的竞争,中小企业能否在激烈的竞争中立于不败之地,一个重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。科学合理的人力资源管理首先表现在其整体管理模式上,所以,建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。目前,我国绝大部分中小企业的人力资源管理还是拘泥于传统的人事管理模式,这种模式造成了三方面的缺陷:第一,人力资源管理未能得到企业高层的重视。在实践中,中小企业决策层缺乏长远的人力资源战略规划,人力资源管理工作缺乏前瞻性。第二,离员工最近的各一线部门经理缺乏人力资源管理的职能和权力,这使得人力资源管理的核心业务远离企业经营的需要。第三,由于一线经理与人力资源部门在人力资源管理职能上缺乏分工,人力资源管理的重担压在人力资源部门身上,人力资源部门忙于应付事务性管理,无力进行人力资源管理的基础建设。而人力资源管理三维立体模式适应中小企业人力资源管理的特点,决策层、一线经理和人力资源部门分工承担人力资源管理职责,能使人力资源管理落到实处。
四、实施人力资源管理三维立体模式的基础配套条件
1.转变观念
人力资源管理关系到每一位员工的切身利益,所以,要大力宣传人力资源管理,促进中小企业员工从人事管理观念向人力资源管理观念的转变,要让人本管理、差异管理和团队管理的理念深入人心,让所有管理岗位的员工以至所有员工都了解现代人力资源管理的模式和内容。
2.建立良好的人事沟通体制和考核体制
在三维立体管理模式中,大量的工作是要靠多方共同协作进行。所以,建立一个在决策层、一线经理、人力资源部门之间进行人事沟通的体系和制度,是实施这一管理模式的组织保障。同时,为了促使各方真正承担自己的人力资源管理责任,使以上三维立体管理模式落到实处,必须对决策层、一线经理、人力资源部门进行人力资源管理职责履行情况的考核,将其履行人力资源管理职责的情况作为管理层绩效考核的重要内容。
3.搞好人力资源管理信息系统(HRMIS)建设
在知识经济条件下,企业人力资源管理进一步信息化和数字化,全方位的三维立体管理模式需要HRMIS的支持。同时,这也是建立人力资源管理沟通体制的需要。信息技术在人力资源管理中的应用将极大地优化人力资源管理的业务流程并提高工作效率。
虽然我国中小企业在人力资源开发管理方面还有很多不足,但只要中小企业能积极弥补不足吸取经验,发挥出自身的优势,结合我国实际情况不断研究和探索,制定出符合自身特点的人力资源管理措施和模式,中小企业一定能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。
表面贴装生产线的三维仿真系统 篇12
关键词：表面贴装技术,三维建模,面向对象,虚拟制造
0 引 言
科学可视化、计算机动画和虚拟现实已成为近年来计算机图形学的三大热门话题, 其技术核心是三维图形。当前, 三维图形已在军事、航空航天、医学、地质勘探、工业产品建模等方面有着广泛的应用。表面贴装技术是电子电路组装生产的关键技术, 由于其生产设备的复杂性和对生产精度的高要求, 生产准备时间成为表面贴装生产发展的瓶颈。对贴装生产线上的关键设备进行外观及原理进行仿真, 便于清楚、直观地观察实际生产的细节, 可作为生产线实时监控的有力工具, 也可作为虚拟制造的基础, 缩短生产准备周期。
目前对贴装生产线的三维仿真仅限于贴片机外观, 而且未实现其工作原理的仿真, 对生产线上的其他设备也没有实现虚拟建模和仿真[1]。本文针对这一问题, 详细剖析了生产线上各设备的外观和工作原理, 合理选用建模工具, 逼真呈现了表面贴装生产线的整体外观和工作流程。
1 系统设计
在软件设计方面, 本文采用面向对象的系统设计方法, 将实际中的各个设备抽象成类, 都由抽象类CMachine继承而来。系统通过UML用例图[2]来进行概念设计, 通过类图和流程图进行软件逻辑设计。
在系统的界面设计方面, 本文统一采用图形界面, 以位图按钮捕捉用户的点击信息, 然后调出对应的设备三维模型。之后用户可通过鼠标操作模型, 实现与系统的交互。
1.1 概念和逻辑设计
系统的UML用例图如图1所示。其中3DS MAX是在建模时与系统进行交互的外部系统。
进入某个设备的显示模块后, 用户可通过动态菜单选择查看设备的静态模型或动态仿真, 并实时地通过鼠标与系统交互, 系统的软件流程图如图2所示。
系统中的各个设备都抽象成一个类, 又因为这些设备具有一些机器所有的共性。因此, 设计一个CMachine抽象类, 其他设备的类都由此类继承而来, 类图如图3所示[2]。
1.2 仿真系统的软件界面
系统以生产线五种关键设备的三维模型效果图作为界面, 如图4所示。用户点击某个设备, 将启动该设备的显示模块, 包括静态外观模型和动态工作过程仿真。
2 静态模型
三维建模的方法很多, 常用的有:基本几何体通过布尔运算实现;线、面、体以某种轨迹运动形成模型;以二元函数表示三维点的x、y、z坐标间的关系等。复杂的物体常常不能通过某一种或两种方法实现, 而是要对其分析后根据不同部分的特点分别采用合适的方法进行建模[3]。
表面贴装生产线中的设备形状各异, 细节部分尤其复杂, 而体现模型的逼真度正是这些细节部分的建模效果。本文限于篇幅, 选取生产线中最关键的设备——贴片机进行建模分析。
2.1 对设备外观的分解和实现思路
实现对设备的建模, 首先要将设备分解为可通过基本几何体、线框模型等建模途径实现的模块, 再根据各个模块的特点选择合适的建模方法, 以下将对贴片机进行分解。
贴片机主要分为主体、送料器和其他附属部件[4]。
主体轮廓是长方体, 上方有弧形透明盖板, 两侧送料器部分凹进, 显示器部分凸出。主体可由长方体基本体表示, 上方的弧形、两侧的凹进和凸出可由与其他基本体的布尔运算实现。
送料器的形状相对复杂, 且不规则, 采用线框模型表示。其主要部分包括底座、料带、料槽和送料器扶手。底座可分解为基本几何体, 料带由空心圆柱和相切的平面组合而成。料槽的形状不规则, 先通过线条勾勒出其轮廓, 再拓展为三维实体。扶手通过对圆柱体的弯曲实现。
其他附属部件包括显示器、指示灯、PCB出入口、轨道、扫描手柄、开关按钮、侧面挡板等。其中扫描手柄的形状最难实现, 需要使用曲面建模方法。轨道通过线框模型表示。其他部件都可以通过修改基本几何体来实现。
2.2 模型的建立
为减少通过DirectX从基本几何体建立复杂的设备模型的工作量, 提高模型的逼真度, 本文选用3DS MAX进行设备建模, 再使用DirectX导入VC++开发环境。贴片机整体模型完成如图5所示。
2.3 模型的导入
要实现仿真系统的人机交互, 必须根据输入设备的信号, 通过程序语句对模型进行控制, 方便观察设备模型的各个角度。
DirectX对3DS MAX生成的模型提供了很好的支持。将模型借助外挂程序输出成DirectX识别的*.x文件, 在DirectX中载入并渲染。
Direct3D功能控制库定义了Direct3D多边形网格类型ID3DXMESH, 来表示复杂的三维物体模型, 它是一个COM对象接口, 提供的函数接口可实现复杂模型的渲染。函数D3DXCreateMesh () 能够创建一个DirectX3D多边形网格对象[5]。
3 动态仿真
动画的本质是一连串以时间为序的图片。基于这种思想, 本文采用关键帧技术实现了模型的动态过程。即根据仿真对象的整个运动过程, 将其各个部分的运动分解成可由某些关键点表示的序列, 这些关键点就对应一幅关键帧, 再使用计算机通过特定的插值算法结合对象本身的运动特点生成关键帧之间的各帧[6]。因此, 分析设备内部结构和工作过程中各部件动作的先后次序、位置变化、旋转角度等是仿真的基础, 也是关键。
同样, 本文选取贴片机进行详细描述。
3.1 设备内部结构剖析
贴片机的贴装头是其工作的主要部件, 但令其准确迅速地移动到PCB上方某个位置的动力装置是仿真过程中主要关注的对象。贴装头的移动坐标系为:沿PCB的移动方向设为X方向, 水平垂直于X方向为Y方向, 上下移动方向为Z方向。贴装头依靠在X轴悬臂上的移动定位X坐标, 借助X轴悬臂在Y轴悬臂上的移动定位Y坐标, 依靠贴装头的上下伸缩在Z方向上接近或远离PCB[7]。
贴装头本身根据贴片机型号的不同, 结构也不尽相同。本文选用Siemens SIPLACE HS-60作为实体进行模拟, 这个型号的贴片机所安装的贴装头是以一个平行于Y轴的中心线为旋转轴的圆柱为载体, 均匀安装了12个吸嘴, 用以吸取和贴装元件, 如图6所示。
除此之外, 贴片机的内部模型还包括上料器和PCB轨道。
贴片机的内部的层次结构如图7所示。
3.2 设备工作过程分析
结构分析清楚之后, 就要分析设备的动态过程, 并根据每个部件的动作时刻设置关键帧。整个过程以时间轴为主线, 其动作序列如图8所示。
3.3 动态仿真的实现
本文通过沿时间轴设置关键帧, 以线形插值的方法生成过渡帧, 逐幅图像渲染, 以每秒30帧的速率显示图片, 即实现了动态过程的仿真[6]。内部模型的渲染结果如图9所示。
4 结束语
三维仿真技术的发展使虚拟制造成为加快工业生产准备时间的有效手段。本文结合优秀建模软件, 在VC++6.0环境中实现了表面贴装生产线5种关键设备的外观建模和3种生产设备的动态仿真, 很好地实现了人机友好界面的设计, 为虚拟制造软件提供了很好的开发基础。本文所实现的三维场景具有较高的逼真度, 在后续的工作中将加入产品的详细设计信息, 进一步实现可制造性分析, 为实际生产提供数据参考。
参考文献
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