电动汽车商业模式思考

电动汽车商业模式思考（精选9篇）

电动汽车商业模式思考 篇1

由于电动汽车将部分甚至全部以电力来驱动,使得电动汽车相对于传统汽车的商业模式有了根本的区别。它提供了由基础设施、零部件、整车、服务等构成的全新价值产业链。此外,因为电动汽车的长期发展过程,注定了电动汽车的商业模式要经过反复实践,总结经验教训,逐渐降低运营成本,才能不断向前发展。新型商业模式是已成为整个电动汽车产业的关键环节。

1 电动汽车商业模式创新

1.1 商业模式创新

商业模式是企业创造价值的模式。是为了实现客户价值的最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的、高效的具有特堵核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。商业模式是支撑产品价值创造的载体,仅有好的技术和产品,而忽视商业运作体系的建设,并不能获取经营的最终成功[1]。

商业模式创新是,对企业商业模式中多个模式要素进行改正获完全颠覆原有商业模式后重建全新的商业模式,以前所未有的方式提供产品、服务给客户或最终消费者,并能给他们带来价值最大化,给企业带来持续的盈利发展[2]。商业模式的创新可以帮助新技术产业化,更充分地利用技术,实现其潜在的经济价值。商业模式创新是一种以市场为导向的创新活动。其基本特征中有许多方面与顾客有关,如为顾客提供高度细分化、个性化的产品及服务,以及快速的市场反应等[3]。

1.2 电动汽车商业模式

电动汽车与传统汽车因能源消耗形式发生了根本转变,决定了其能源供应网络、能源供给时间与形式以及整车价值构成比例有很大不同。这些巨大的差别决定了电动汽车必须采取与传统汽车不同的商业模式[4]。电动汽车商业模式主要涉及三个主要方面,一是整车销售形式,二是电池所有权及使用维护形式,三是能源供给模式。其中,整车销售可以是用户直接购买,也可以融资租赁的形式获得。电池可以与整车一起销售,也可分开销售,即所谓的车电分类形式。在车电分离模式中,电池的充电及日常维护都由专门的企业负责,并构成新的商业价值创造环节。电动汽车的能源供给模式包含换电及快充、慢充三种模式[5]。

上述三个因素结合不同示范城市的区域特征以及市场环境,目前在我国出现的电动汽车新型商业模式主要有:一是车电整体购买模式,在这种模式中,能源补给以充电为主、快换为辅。购买的优势在于所有权完整,缺点在于价格较高,且消费者需承担电池维护及后续更换费用,主要依靠自行充电补充电力。二是车电分离、换电为主,在这种模式中,电池充电及维护由充电站等环节负责。这种模式的好处是可以降低电动汽车初次购买成本,并避免后续电池更换压力,且电能补给迅速;但缺点是电池运营商将承担因必要的电池储备而导致的巨大资金压力,另外发生事故时电池与车辆的责任很难界定。三是整车租赁或共享模式,其中,电池充电及养护由负责。目前出现的这些新型商业模式,均处于起步阶段,各有优劣,且并不成熟。在车用动力电池技术短期无法实现突破性进展的情况下,迫切需要进一步推动电动汽车商业模式创新,以解决当前电动汽车产业化、规模化困境。

2 我国电动汽车商业模式创新SWOT分析

优势:

(1)市场优势

我国发展电动汽车具备的广阔且多样化的市场空间是创新电动汽车商业模式的优势之一。2012年4月通过的《节能与新能源汽车产业发展规划》,明确提出中国发展新能源汽车的发展目标为,到2015年,纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量争取达到50万辆,到2020年超过500万辆。而据全球知名的咨询公司波士顿在即将发布的研究报告中预测,2020年中国将成为世界最大的电动汽车市场,欧洲和美国只能屈居第二和第三。未来巨大的电动汽车市场及中国多层次的消费空间为探索新型商业模式、推进电动汽车产业化提供了绝佳的机遇和明显优势。

(2)大规模示范运行为新型商业模式启动打下初步基础

2009年1月我国启动新能源汽车“十城千辆”示范计划,目前已在25个城市进行了公共服务领域新能源汽车示范推广,并在6个城市开展了私人购买新能源车补贴试点工作。此外,2008年奥运会、2010年世博会、2011年深圳大运会成功开展了集中化、高强度、大规模的电动汽车示范运行。截止2011年12月中旬,总数量11423,多数车辆运行正常,为新型商业模式启动打下初步基础。

(3)电企、油企高度重视

伴随电动汽车产业化进程逐步推进,汽车产业将逐渐成为电能消耗大户,减少甚至摆脱对传统化石能源的依赖。这场全球范围内的能源变革推动电企、油企对电动汽车的商业模式发展给予了高度重视与关注,并积极制定相关发展战略及举措。电动汽车时代的到来,为电企、油企业积极践行新型创新模式带来了新的契机。

(4)充换电方式都得到应用,初步取得有价值的经验

分散充电桩、集中充电站与换电站三种方式都得到应用,初步取得有价值的经验。在电动汽车示范运行的过程中,各地政府已开始积极推行各项举措,相关企业积极跟进,力促电动汽车商业模式创新。2009年,深圳市成立了专门机构,探索引入社会资本参与新能源汽车充电设施建设、融资租赁等新能源汽车商业化运营模式。五洲纯电动中巴车还在深圳首次尝试采用换电模式。杭州市提出了构建“以电池租赁、整车租赁和整车销售结合的推广模式”,见表1。目前大部分进行了充换电站、充电桩的建设。初步统计,25个示范城市共计建成170 座充(换)电站、6264个充电桩(包含充电站内的充电桩)。分散充电桩、集中充电站与换电站三种方式都得到应用,初步取得有价值的经验。

劣势:

(1)基础设施建设建设力度不够

基础设施建设不仅仅包括充电站、充电桩的铺设密度,还涉及充电接口、充电标准等具体参数的规范。现阶段电动汽车发展过程中,城市充电困难,运营投资规模大,部分标准还未统一、电池回收体系未完全建立;此外,现有电网基础不足以支撑大规模电动汽车应用,直接影响到电动汽车的使用便利性,限制了电动汽车新型商业模式启动进程。

(2)电池等关键零部件、核心技术仍有待突破

节能与新能源领域的研发水平和层次仍较低,关键技术的掌握程度仍然无法满足市场的需求,如电池寿命难以达到整车使用要求,容量难以达到客户可接受的续驶里程,整车热管理方案、电动化底盘,轻量化、电动汽车安全等关键技术与制造工艺缺乏相应基础,知识产权保护的约束。短期内实现纯电动汽车在高速公路上长距离行驶不现实,而技术突破需要时间,迫切选择选择新型合理商业模式。

(3)标准缺失及不统一问题

一套统一且行之有效的标准,是各种商业模式良性推进的基础。目前我国电动汽车无论是电池、还是充电设备都还没有完全建立起统一的标准。在电动汽车标准方面,一定程度上存在不仅电池尺寸大小不一,有的连充电接口也不尽相同的情况。这一方面造成建造适合各种电动汽车都能用的充电站的难度,同时也造成厂商研发的重复,并造成公共充电设施建设的巨大复杂性及不确定性,更影响了消费者使用的便利性,阻碍了电动汽车商业模式创新的步伐。

(4)具有商业模式创新意识和能力的人才缺乏

商业模式创新毫无疑问要靠人才,靠人的商业创意。电动汽车商业模式创新过程中遇到的一个突出问题是缺失的相应的创新人才。伴随电动汽车商业模式创新进程的逐步推进,对不仅懂技术、懂管理懂市场且具备商业模式创新意识及能力的新型人才需求出现了大量的缺口。商业模式创新人才匮乏,已经成为制约我国电动汽车商业模式创新提升的瓶颈。

机会:

(1)国家大力支持,为新型商业模式创新提供有利政策环境

2010年四部委联合下发了《关于开展私人购买新能源汽车补贴试点的通知》,确定自6月1日起在上海、长春、杭州、合肥、深圳等5个城市启动私人购买新能源汽车补贴试点工作。2012年中央决定用财政资金对25个城市公务系统和其中6个城市私人购买给予一次性补贴。试点城市年度申报,规模不限。各示范城市也纷纷跟进,推出在国家补贴基础之上的地方补贴标准及其他方面的政策支持(见表2)。获得国家、政府大力支持的新能源汽车产业未会有广阔的发展空间,其商业模式创新必将层出不穷。

(2)城市交通拥堵及泊车难等原因促进客户需求变化

进入21世纪,中国城镇化、机动化进程不断加快。2000—2009 年的 10 年间,中国城镇化率由36.2%提高至46.6%,年均增长约1.2个百分点;北京、上海、广州、成都、杭州、深圳等一批城市的机动车保有量先后超过百万量级,全国民用汽车保有量从1609万辆增至6281万辆,净增4672万辆,年均增长16.3%。在这一大背景下,交通拥堵、泊车难开始成为困扰中国大城市的普遍问题。

调查显示,中国城市市内平均日行驶里程小于60公里的占83.1%,多为短程(图1为中国城市各种出行距离占比情况)。在经常发生交通拥堵,泊车不方便且费用高的情况下,消费者的开车模式和习惯将会改变,尤其是年轻人。新兴的电动汽车共享及租车模式很好地适应了新一代消费者的需求。

(3)技术进步使新型商业模式推广成为可能

在国家“863”计划连续两个五年计划的引导下,经过骨干汽车企业和产学研联合团队近八年的研发,中国电动汽车技术却得明显进展,部分产品具备了小批量生产能力。特别是车用动力电池技术取得局部突破,电池现有能量、功率密度已能支持电动汽车初步产业化。

(4)全民环保、节能低碳意识逐步提高

迫于日益增长的环境及生存压力,环保、低碳的消费理念逐渐被唤醒并得到越来越大的关注。人类正在为保护地球及其自然资源以及减少环境危害而奋斗,倡导节能与健康的生活方式。在此背景下,消费者选择电动汽车除了认清绿色环保能对社会和全世界起到巨大的促进作用之外,还认为绿色环保能够直接、积极地反映出他们的社会地位,故而总是要在某种程度上表现出自己的绿色环保意识。对于这些愿意主动采取行动以确保个人和地球健康发展的消费者,做好细分市场及服务分析,借助适合的电动汽车商业模式创新。

威胁:

(1)短期内电动汽车动力电池售价仍较高

由于车用电池价格近期难以出现明显下降,直接导致整车成本比传统燃油车要高出许多。此外,电动汽车尚未形成产业化规模,仍然处于小批量生产阶段,使得在车辆捆绑电池销售模式中售价居高不下。在车电分离、换电为主的商业模式中,虽然整车售价可以降低,但以一块电池需要3块储备电池来算,换电经营企业仍面临较高的资金压力,若再遇到电池技术升级换代,届时电池大批量更新淘汰的成本也会很高。迫切需要确立合理的商业运营模式,寻找合适的投资主体、运营主体、盈利方式,以推动电动汽车产业化进程。

(2)车企、电企、油企利益纷争,难达共识

电动汽车产业要形成良性发展,必须先平衡好各方利益。整车企业在电动汽车整车方面具备明显优势,但对于动力电池开发缺乏相应基础及优势;电力企业在电源控制、输配电上优势明显;石油企业已建立起网点密集的石化能源配送体系,且积累了较为成功的能源营销经验。面对车用能源将面临巨大变革的发展趋势,上述三方都谋求在电动汽车商业模式上的主导地位,且出现了一定的利益纷争,难有共识。未来电动汽车新型商业模式需要综合上述三方现有资源、优势,制定出合理的利益分配体系。

(3)对于电动汽车续驶里程、充电方便性担忧普遍存在

在电动汽车推广过程中,除了新能源车的节能效果,用户更关心的是自己的实际利益。现阶段车载动力电池能量密度比油箱低三至四倍,电动汽车续航里程较短成为普遍担心。电池充电比燃油车加油时间长,也会影响到使用方便性。

3 电动汽车商业模式创新战略分析

3.1 SO战略(增长型战略)

抓住机遇,利用优势。一是利用现有政策为新型商业模式创新提供有利环境,加快推广应用和试点示范,进一步推动各种商业模式创新。借助政策支持按照市场规律创新商业模式,制订统一的系统技术标准,形成协调的系统技术方案,调动企业、社会、消费者等各方积极性。二是抓住市场需求变化,深挖细分用户市场,推出适应性商业模式。如积极试行个人和公共停车位分散慢充等充电技术模式,鼓励整车租赁、电池租赁等商业模式进一步发展;开展车网融合技术研究和应用,探索新能源汽车作为移动式储能单元与电网实现能量和信息双向互动的机制,逐步实现充电设施建设和管理市场化、社会化[6]。

3.2 ST战略(多元化战略)

利用优势,回避威胁。一是促进相关利益方进行合作,推动各种商业模式创新。未来电动汽车动力电池将从汽车制造业中分离出来,电动汽车制造商与电池制造商、电力企业就电池规格、充电换标准、养护回收之间需要进行密切合作,以保证充换电站的有效运营。特别是换电模式的发展,将有可能彻底改变传统汽车企业、能源企业和消费者的3方结构,电动汽车新型商业模式的发展,迫切需要平衡各方利益,达成妥协,得到共识,以构建汽车企业、能源企业、电池制造商、充电运营商利益共享、标准兼容、优势互补、风险共担新格局。

二是构建灵活、多样的电动汽车商业盈利模式,解决资金困境。电动汽车多样化的充电模式、电网的高覆盖率和电池本身的特殊性使得充电站设施的商业盈利模式可以更加灵活和多样。鼓励成立独立运营的充换电企业,建立分时段充电定价机制,构建新的电池租赁及配套盈利模式,逐步实现充电设施建设和管理市场化、社会化;加强动力电池梯级利用,提升电池经营效益;大力推进智能电网发展,通过电池作为新型储能单元反哺电网等方式提升电池经营效益,逐步构建可持续盈利模式。另外通过健全个人信用制度,降低汽车消费信贷的风险、适当减少限制汽车金融公司发展的政策和法律;以及颁布相应的政策如贴息、低息等来促进汽车信贷发展,也可以在一定程度上缓解电动汽车售价较高及运营总的资金问题[7]。

3.3 WO战略 (扭转型战略)

抓住机遇,克服劣势。一是推进基础设施建立力度,完善使用环境。如按照标准化施工建设、满足消费者需求为原则,将充电设施纳入城市综合交通运输体系规划和城市建设相关行业规划;积极试行个人和公共停车位分散慢充等充电技术模式。充电桩的建设尽量利用现有停车位,利用夜间低谷电。充电站的建设尽量利用现有场所,不新增土地。对于新增用地较多的换电站,可以通过发展立体式充电仓库,向空间发展节省占地。积极推进以政府为主导,电力企业、石油企业及社会资本多方参与的电动汽车基础设施建设投入模式。特别是在市场发展中后期,引入社会资本而产生的行业竞争是充电行业良性发展的基础,采用参股和特许经营的方式可以较好的解决资金和服务网络覆盖问题。

二是利用现有政策优势,推动技术升级进步、完善标准。构建以企业为主体、市场为导向、产学研用相结合的技术创新体系,鼓励建立跨行业的技术发展联盟,加快建设共性技术平台[8]。大力推进动力电池、驱动电机等关键核心技术创新,建设动力电池产业聚集区域,同时增强其他关键零部件研发生产能力。电动汽车充放电相关标准的制定,需要积累实验数据、总结实际运行经验;此外,需要整车企业、电力企业、电池运营企业等相关各方竭力合作、消除分歧推动技术升级进步、完善标准[9]。

三是加强电动汽车商业模式创新人才培养。完善与电动汽车商业模式创新人才培养开发机制。政府应制定能调动企业积极性的政策法规,加强宏观调控,促进校企合作与产学研合作教育。高校应以商业模式创新人才的市场需求为依据,明晰人才培养目标,学院加大与电动汽车企业行业合作的步伐,追踪和预测相关的电动汽车产业行业发展趋势,不断优化专业结构,调整专业人才培养方案。通过引进顶尖的专业技术人员,实践专家进行授课和辅导,引入真实工作项目组织学生进行开发,校、企及培训机构共同推进电动汽车商业模式所需创新人才的培养。

3.4 WT战略(防御性战略)

克服劣势,回避威胁。一是进行电动汽车服务创新。在短期内电动汽车的价格、续驶里程等方面难以达到传统燃油汽车水平时,通过服务创新,是提升电动汽车产品竞争力,促进电动汽车商业模式创新的关键所在。通过为电动汽车用户提供从一般服务到解决方案服务,升展电动汽车租赁、经销、营运、产品咨询服务、日常维护服务、健康检查服务等配套服务和智能管理等一站式集成性的综合服务业务。产业链各方进行战略合作,整合各种产品及服务,建立先整和便利的电动车用户服务界面,通过有效的商业模式突破阻碍纯电动市场发展的各类瓶颈。

二是差异性营销,突出使用成本较低优势。除去前期购置成本及电池后续更换费用,电动车使用的成本优势非常明显。目前电动汽车补贴政策主要在购买环节,如果进一步减免其他税费,如车辆登记费、牌照费、过桥费、道路通行费、停车费等,则电动汽车使用较低的优势就会更为明显。特别是在车电分离的模式下,使用成本较低的优势是推动电动汽车商业模式创新的有利方面。

三是突出电动汽车绿色、环保优势。电动汽车绿色、环保优势与潜力与是传统燃油汽车无法比拟的。伴随全社会对自身生存环境关注不断提升,政府、企业、媒体、商家及关注环保人士应共同倡导并营造绿色、低碳的汽车消费理念、氛围,逐渐引导相应汽车消费文化的转变,使汽车作为身份象征的这种功效将由显示豪华富贵转变为关心地球环生态的更崇高理念。

参考文献

[1]沈志勇.重新定义中国商业模式[M].北京:电子工业出版社,2011:2-45

[2]增涛.价值竞争传统行业的商机与危机[M].北京:机械工业出版社,2009:70-110

[3]MOKHLESIAN S,HOLMéN M.Business model changes and greenconstruction processes[J].Construction Management and Econom-ics,2012,30(9):761-775

[4]CHRISTENSEN T B,WELLS P,CIPCIGAN L.Can innovative busi-ness models overcome resistance to electric vehicles?Better Place andbattery electric cars in Denmark[J].Energy Policy,2012:498-505

[5]KLEY F,LERCH C,DALLINGER D.New business models for elec-tric cars—A holistic approach[J].Energy Policy,2011(6):3392-3403

[6]FRANCO J.It's Not the Battery,it's the Business Model,Say ElectricVehicle Producers[J].Octane Week,2008,48:134-135

[7]刘坚.电动汽车充电方式和商业运营模式初探[J].汽车工程师,2011(1):19-23

[8]谢子聪.电动汽车商业化的能源供给模式分析[J].电动自行车,2010(6):5-7

[9]我国新能源汽车产业化发展问题及对策研究.科技管理研究,2012,32(261):29-35

电动汽车商业模式思考 篇2

一、比亚迪公司介绍：

比亚迪公司：创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市，公司总部位于中国广东深圳，是一家拥有IT，汽车及新能源三大产业群的高新技术民营企业。

比亚迪在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度等国和中国台湾、香港地区设有分公司或办事处，现员工总数将近20万人。

2007年3月。公司分拆旗下手机部件及模组、印刷电路板组装等业务，申请赴香港主板上市，2007年12月20日，分拆出来的比亚迪电子（国际）有限公司在香港联交所挂牌上市，集资约59.125亿元。2011年6月30日A股上市（代码SZ.002594）。；两地上市可以看出其实力的雄厚。

2003年比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速锐等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。目前推出唐、宋、秦EV300（纯电动）、元等电动及混合动力汽车，以及电动出租车、电动巴士等。

二、商业模式定义及要素

定义：商业模式是一个囊括了盈利模式，价值创造在内的动态集合，所有涉及企业经营、管理、交易的一切活动模式都应纳入商业模式的范畴。描述了一个公司能为客户提供的价值以及公司的内部运营结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并实施可持续盈利收入的要素。

构成要素：

1、价值定位:公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题？

2、目标市场目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。

3、销售和营销如何接触到客户？。

4、生产如何做产品？

5、分销如何销售产品或服务？

6、收入模式如何赚钱？

7、成本结构成本有哪些？

8、竞争创业公司面临多少竞争者？

9、市场大小、增长情况和份额

三、比亚迪汽车商业模式分析

1.价值定位：技术为王，创新为本——王传福广告词中着重强调改变能源和创新能源，随着油价的几番变化及国家对于环境保护的要求，新能源汽车越来越受到消费者的青睐，比亚迪公司发现了这一需求，今年来推出的一系列电动及混合动力汽车（唐、宋、秦、元），实属中国汽车企业的首创，所以，经过对比亚迪汽车网站，广告语等一系列浏览，可以看出比亚迪汽车的价值定位（目前时段）为：填补新能源汽车的需求，不断开拓新的市场。

2.目标市场：目前全球汽车工业都投入巨资大力发展新能源汽车，而中国政府也出台了《汽车产业调整和振兴规划》强调了“以新能源汽车为突破口，加强自主创新，培育自主品牌，形成新的竞争优势”。汽车向低能耗低排放方向发展是大势所趋也是国家意志。新能源汽车正是解决这一难题的不二方案。所谓新能源汽车是值除传统的汽油、柴油之外其他能源方式驱动的汽车，包括电能（混合动力、纯电动、燃料电池、太阳能电池），生物燃料（生物乙醇，生物柴油），压缩天然气，煤制醇醚燃料等。以目前几款混合动力及纯电动汽车价格为例：秦EV300（纯电动）价格区间为27万到30万，宋（全时四驱）：28万，唐28万，元：25万。由此可看出比亚迪公司的新能源汽车主要目标消费客户群体是中端消费者，有一定的经济基础。而在传统汽车行业（S7等），及出租车(f3DM)主要针对的是低端和中端市场。

3.销售与营销 1）广告营销

（1）.互联网广告营销（目前最佳）: 通过网站页面广告；通过竞价排名，在百度 和谷歌、腾讯等大型网站进行新车广告比如腾讯体育在比赛中途都会播放比亚迪新车的广告（2）.平面媒体：通过各大报纸杂志（尤其是汽车杂志）来宣传相关。（3）.户外媒体：路边大型的广告牌宣传

（4）.电视媒体，这是顾客了解品牌及汽车产品的最主要方式，至今都是效果最佳的广告方式。

（5）.其他，比如公车车身广告。

2）互联网：消费者可在比亚迪官方网站进行车型选购了解不同车型的相关介绍价格区间并可以下订单与最近的汽车4S点进行沟通。

3）差异化销售：比亚迪差异化的竞争策略同样也体现在销售商。与众多厂家新车采取全国同步甚至全球同步上市不同，比亚迪汽车采用分区域、分时段上市策略。

4）移动4S店：比亚迪创新性提出的“移动4S店”这种新型营销模式，即在功能上基本保障了“4S店”形式，同时因其特殊的“移动”性，使比亚迪的销售及服务渗透到更广泛的地方，使得营销手段变得新颖独到，方式上亦显得更加的灵活！比亚迪汽车即将在南方片区寻找10000个人流量较大的广场、商场、或顾客群符合购车定位的小区人工快速搭建起一家接近“标准的4S店”的店面，这家移动4S店面有展示区、洽谈区、接待休息区、售后服务区等。移动4S店里有业务人员的热情接待，售后服务人员的倾情到位贴心服务，从而做到吸引客户群体的到来，开发新客户，同时维护老客户，提升比亚迪汽车的品牌形象。

比亚迪的“移动4S店”不仅仅是一个户外静态展示。它已经跳出众多汽车商家的户外推广的静态车辆展示范畴。比亚迪的移动4S店的特殊之处在于，把车主们最为关心的售后服务体系融入到一个普通的静态展示中。一般的汽车厂商做的巡展、静态展示，都是纯粹的为了卖车，而比亚迪却能做好保有客户的关系维护。

4.生产

一体化生产模式：一般汽车企业的生产都是从不同地方买入原材料进行整合加工成整车再进行销售，而比亚迪公司至少70%的零部件由公司内部事业部生产，以比亚迪F3为例，其零部件除轮胎、挡风玻璃和少数通用件外，包括转向、减震、座椅、车门甚至CD和DVD等全部自己生产。比亚迪汽车的垂直整合战略最大限度利用资源，节省成本，造就了产品性价比优势

5.分销模式 1）、分区域推广产品，深入二三线城市 在过我国各区域经济的发展是不平衡的，所以汽车厂商会按照各地消费能力的不同将市场划分层次，按照比亚迪的理论一线市场是指北京、上海、广州、深圳等，其他的一些省会的城市我们可能把它放在二线市场的范围内，一些地级市放到三线的市场。比亚迪上市初期采取的是以一个区域到一个区域进行逐步推进，首先集中精力从二三线市场入手，避开了北京、上海、广州等一线的城市，因为这些城市主要被合资品牌占据，消费者的品牌意识比较强，比亚迪作为一个新品牌盲目进入这个市场存在一定的风险。在二线市场渠道已经发展成熟后，品牌有了一定的积累，比亚迪将“北上广”作为一个专门的营销区域去做推广，并成立了专门的营销团队。一线市场是必争之地，但在合资品牌不断向二三线城市渗透的情况下，比亚迪也加强了其在二三线城市渠道的管理，同时用比2S更为灵活的销售店向三线城市延伸。

根据市场细分在营销上比亚迪汽车将全国市场按地域性特点、文化及消费水平从南到北划分为九个营销大区即：

广东大区：包括广东、广西、海南。湖南大区：包括湖南、湖北、江西 浙江大区：包括浙江、福建

上海大区：包括上海、江苏、安徽。

四川大区：包括四川、重庆、云南、贵州。山东大区；包括山东、河南、山西

陕西大区：包括陕西、新疆、甘肃、宁夏、青海、西藏。北京大区：包括北京、天津、河北、内蒙。吉林大区：包括辽宁、吉林、黑龙江。

目前比亚迪汽车的渠道网络已经覆盖了整个细分市场中所有的区域，经销商已经由最初的94家达到现在的近900家，其中4S经销商已经由最开始的13%达到现在的65%。强大的网络覆盖为比亚迪汽车营销战略提供了良好的支撑。同样是一个厂家的车型，在终端渠道上却给了不同的汽车经销商在，同一品牌下“不同车型”的新建销售网模式，有别于合资汽车按品牌进行划分的新建销售网模式。但与奇瑞、吉利等相比，比亚迪的销售又显得更为独特其是按车型新建销售网。比亚迪的分销渠道较好地缓解了新车上市给经销商带来的压力，同时经销商也可以用更多精力来销售所代理的车型，这也保证了比亚迪各新旧车型都能取得好的销量。同时，比亚迪在后续网络的建立中提高了进入门槛：初始资金在1000万以上，同时对于企业的经营管理能力、商业信誉、建店地址、店面形象等有了更高的要求，这也极大改善了比亚迪的渠道形象，有利于树立比亚迪的国际化品牌形象。

6.盈利模式（目前）：

从2015年开始主要是以新能源汽车为主要的盈利增长点。数据分析表明，比亚迪汽车2015年销量全年实现45.5万辆，相较2014年43.7万辆而言略微上升4%。集团整体销量位居自主品牌第四位，前三位分别是长安、长城以及吉利。值得留意的是，比亚迪最引以为豪的新能源电动车2015年销量为5.73万辆，仅占全年销量的13%，其他主要还是传统车型F3以及S7等热销车贡献的销量。相比2015年全年新能源汽车33.1万辆的销量，比亚迪的市场份额约为17%，这在国内可以说是不错的成绩了。其中新能源主打车“秦”2015年实现销量31898辆，同比增长116%。借由“秦”的大卖比亚迪乘势追击推出了车型“唐”聚焦SUV市场，短短半年时间已经实现了18375辆的销售。但不可否认的是政府补助也是其中一大主。

因，举例来说，在上海地区政策上的补贴就包括送牌照，上海地区的牌照拍卖均价已经在8万元左右，许多人由于常年拍牌不顺利而选择新能源汽车，这在一定程度上刺激了新能源车的销量。此外购车还包括中央补贴、地方补贴。据了解，“唐”的价格为28万左右，每辆补贴约为7万元，扣除新能源补贴之后价格仅为22万左右。此外在公交车领域补贴也是相当强劲。纯电动大巴K9、K8，国内价格约在200万左右，补贴约在100万左右，纯电动轿车E6、E5，价格约在30万左右，补贴约为12万左右。从这组数据中可以看出，国家对于新能源行业扶持力度之大。

7.竞争对手

传统燃油车厂商，因传统车竞争激烈、市场限制，比亚迪早已战略转型、减少投入、基本放弃；

2、新能源汽车厂商，特斯拉、日产、丰田、北汽、上汽、长安、低速电动车等，综合指标全面落后；

3、纯电大巴车厂商，宇通、中通、金龙等对电池等产业链依赖严重，纯电续航不足，国外竞标力差

4、电池厂商，主要有三星SDI、LG化学、松下特斯拉、三菱化工、丰田氢能源、国内电池厂商等；

5、代工厂商，富士康因代工苹果手机如日中天，也在积极筹备进军汽车代工，老板郭台铭极度仇视比亚迪。

6、潜在厂商，如谷歌苹果、乐视汉能、百度阿里、腾讯小米等，看中智能汽车市场前景，积极准备进入。

8.市场份额 今年1-4月，新能源汽车生产94442辆，销售90529辆，比上年同期分别增长126.8%和131.1%。其中纯电动汽车产销分别完成70552辆和66444辆，比上年同期分别增长165.3%和171.2%；插电式混合动力汽车产销分别完成23890辆和24085辆，比上年同期分别增长58.8%和64.1%。比亚迪销售数据显示，2015年，比亚迪新能源汽车销售约5.8万辆，国内市场份额约20%，全球市场份额超过10%。2016年第一季度，根据中汽协数据，比亚迪新能源汽车销量约1.8万辆，国内市场份额约30%。比亚迪表示，下半年，随着更多城市补贴政策的出台和比亚迪新车型的上市，预计销量和市场份额均将进一步提升。展望2017年，比亚迪新能源汽车有望继续保持快速增长。

四、长城汽车基本介绍：

长城汽车股份有限公司是中国最大的SUV和皮卡制造企业，已于2003年、2011年分别在香港H股和国内A股上市，截止2013年12月31日总资产达到526.05亿元。旗下拥有哈弗、长城两个产品品类品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，拥有6个整车生产基地、80万辆产能，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，下属控股子公司30余家，员工60000余人。

五、长城汽车商业模式分析： 1.价值定位

核心价值观：诚信、责任、发展、共享

长城汽车“专注、专业、专家”的企业理念，核心在于一个“专”字，体现了长城汽车从秉持聚焦哲学到实现专业化运营管理，最终打造全球领先的专家品牌的战略愿景，以及长城所崇尚的专业主义精神。

2.目标市场

走中低端，低价，上品味的汽车。让长城汽车站稳脚跟的是1995年转产皮卡的决定。魏建军出国考察时发现，在美国、欧洲、东南亚等国家发现皮卡的普及程度非常高，车型也相当时尚。而当时国内的一些大企业都在生产轿车。雨师他认为这是一个很有潜力的市场。长城汽车选择了国内无汽车企业生产皮卡这个空档。就这样，长城汽车购买了欧美好的车型，走中低端，低价，上品味的皮卡，在继续搞技术研发，逐渐成为中国最大的皮卡生产企业。中端消费者、28-45岁，具有一定的经济实力，文化素质较高，对于品质要求更高，且拥有很强的民族自豪感。目前长城汽车在营销上基本处于“低调”宣传，对于产品主要是通过口碑，市场认可度获得销售，相对信息高度发达的今天多少有些落伍，正所谓“酒香也怕巷子深”，好产品也要配合好宣传，才能实现销售最大化，并不是广告做得少，给消费者的实惠就多，虽然是一方面的原因，但不是问题的关键。销量好了，利润高了，成本低了，自然给消费者的实惠就多了，价格就下来了。3.销售和营销

（1）建立事业部配合分网销售：长城品牌部设立在北京，负责企业战略与规划，产品部下的SUV事业部主要负责哈弗H系列、M系列的产品销售及宣传，腾翼事业部负责腾翼系列轿车、炫丽、凌傲轿车等轿车的产品销售及宣传工作。哈弗销售网络主要销售哈弗M1、M2、哈弗H3、H5，以及明年准备推出的H6。而轿车销售网络主要销售炫丽、凌傲、腾翼C30和未来将要推出的长城汽车首款B级轿车腾翼C50等。

第三条网络长城汽车将其称之为过渡性网络，销售车型包括皮卡、MPV嘉誉、以及腾翼C35“。今后，随着长城汽车各款车型销量的提升，这条网络将主要销售皮卡和MPV车型”。（2）平衡经销网络利益：之所以建立一条综合销售网络，是出于均衡经销商利益分配考虑。“过渡网络目前以皮卡产品为主，但也会加入轿车腾翼C35、SUV车型以及MPV车型，毕竟皮卡在某些地区尤其是一线城市销量并不大，经销商利润得不到保障。相对于其他竞争对手，长城汽车是较晚实施分网销售的自主品牌车企。据长城汽车内部人士称，一直以皮卡、SUV为主要产品的长城汽车，去年推出轿车之后便打算实施分网，但推进速度很慢，主要是因为轿车产品相对薄弱。

（3）运营体系：公司培育了一个科学有效的市场运营体系，使长城汽车牢牢把握了市场竞争环节上的主动权。公司已拥有了1000余家销售网络、400余家售后服务中心、以及600余家4S专卖中心，快速立体的商情信息网络遍布全国31个省、自治区300个大小城市。

截至目前，长城已是国内皮卡和经济型SUV行业中保有量最大的品牌。在众多的品牌中，长城汽车以优越的性价比赢得了全国执法部门的青睐。每年近万辆的长城汽车被各地的质量监督、公安、政法、工商、公路、电讯等系统选为公务专用车。在同行业中，是集团采购和装备执法部门最多的品牌。

长城汽车出口国家和地区多达100余个，而有营销服务渠道、批量出口的高达60多个国家。随着长城汽车技术研发创新能力的增强和海外运作的成熟，长城汽车的出口将向全方位纵深发展，技术输出、海外客户管理、强化售后服务已成为今后发展战略的重点，形成了稳固的国际营销网络。

（3）主打民族品牌，民族情结：虽然目前社会上对于物质的需求空前的强大，民族信仰缺失，但并不代表广大国人没有对民族情感的渴望，随着中国国力的日益强大，大众文化水平的提高，民族带来的自豪感越来越强烈。在众多的汽车品牌中大家多是将汽车的科技感、汽车的时尚外观作为宣传，长城利用其明显的民族品牌的特质，进行差异化宣传。4.分销

除开面对国内中低端市场的销售之外，布局海外市场，赢得发展空间也是长城汽车的分销渠道之一。

A)出口量名列前茅，未来仍有望快速增长。

长城汽车的出口销量和出口金额稳居中国汽车企业前两位，且增长较快、占比较高。2006年-2010年，长城汽车出口从2.75万辆增长至5.0万辆，复合增速达16.1%；2011年更是取得出口7.9万辆的良好业绩，出口量占到总销量的17%。由于长城高度重视产品品质和售后服务，在海外耕耘多年且已建立有一定规模的销售和服务网络，公司出口量仍有望持续快速增长。B)三大品类全面出口

皮卡一直是长城的出口主力，但随着轿车出口的增加以及SUV出口的恢复，2010年长城皮卡、SUV、轿车的出口数量已呈50:34:15分布。从地域看，除亚非拉等新兴市场外，公司

2010年对澳大利亚与意大利的出口占比分别达15.4%与6.4%，表明公司产品在发达国家也具有一定竞争力。C）车型认证优势明显

2009年8月，长城炫丽、酷熊、哈弗、风骏四款车型通过欧盟车型认证，获得在欧盟市场的无限制自由销售权，开创了自主品牌获得欧盟整车认证的先河，也从侧面证明了公司产品的高品质。截止目前，长城已获欧盟、澳大利亚、俄罗斯、南非、智利、沙特、科威特、阿联酋、卡塔尔、阿曼、巴林及也门等多个国家的出口认证证书，海外销售畅通无阻。

D）海外销售网络较为发达

长城1996 年开始出口整车，在国际市场已耕耘10余年。截止2011年3月，长城已向海外128个国家与地区出口整车，销售网点达585家，在保有量较大的区域服务半径控制在300公里以内，领先国内汽车企业。其中俄罗斯、澳大利亚、南非、智利、伊拉克等是长城汽车的主要出口国。丰富的海外市场经验与相对充足的经销网点，有望使公司保持较高的出口增速。5.SUV、皮卡和A级轿车成为三驾马车

长城汽车一直专注于细分市场并相对注重产品品质，不走多数自主品牌的低质低价路线，长期来看其盈利能力不仅高于其他自主品牌，甚至高于相当部分的合资品牌。6.成本结构

A股募集资金长城也将主要用来为天津基地（未来2-3年产能将达到40万辆）提供零部件配套。总共有七个项目，包括了发动机、变速器等核心总成以及车桥、制动器等重要配套零部件，建成投产后有望提升核心零部件的自主配套能力，提高产品质量和盈利水平。

七．两家公司对比

汽车之家的商业模式突围术 篇3

汽车之家是一家汽车垂直网站，为汽车消费人群提供贯穿选车、买车、用车、置换等所有环节的一站式服务。其商业模式看起来并没有太多创新，在移动互联网时代也没有过多亮眼的表现。广告是其主要的收入来源，包括汽车品牌广告和经销商广告，占总营收2/3。其余则来自经销商会员服务，占总营收1/3。

那么，汽车之家为什么能做到成功上市？相对于其他类似的垂直门户网站，它有哪些优势和隐忧？试水汽车电商又会为汽车之家的商业模式探索带来哪些新机会？

成功之道

汽车之家成立于2005年6月。事实上，它并不是第一个看到市场机会的。“为什么我们做得晚还能成功？一个主要因素是在我们做之前，汽车市场还没有井喷。”汽车之家CEO秦致说。中国的汽车市场是从2006年开始井喷的，此前几年都是在平缓发展，汽车之家正是抓住了井喷前的市场机遇。

1999年创办泡泡网让80后创业者李想成名，但这也是他心中的隐痛——没能做到业内第一。李想反思，其中最重要的原因是没能抓住行业变化的周期，被ZOL中关村在线抢得了先手。

“所有的汽车网站都做得很垃圾。”2003年，李想拿了驾照，买了人生的第一辆车，对汽车有了点感觉，但市面上的汽车网站没一个让他满意。于是，泡泡网的高管们想，既然没有一个汽车网站能用，那就利用大家IT网站出身的背景，自己做一个吧。最初的想法也很简单。因为IT网站通常涵盖笔记本、台式机、手机、数码、单反、家电等很多品类，所以泡泡网的团队最初也只是想打造一个汽车频道。

2004年，李想敏锐地发现汽车市场已从卖方市场转向买方市场，于是与合伙人樊铮开始筹备做汽车之家。此时，业内已有不少汽车网站，以2000年成立的易车网和2002年成立的爱卡汽车网和太平洋汽车网为代表。李想决定赌一把这个周期，在市场逆转时刻，抢占汽车网站的头号交椅。

2005年6月，汽车之家上线。“当时没想过怎么盈利，更多想的是怎么帮助用户。”秦致回顾说。

汽车之家的创业团队最先搭建了产品库，使用户能够进行汽车配置参数的对比。之后，用户若要再深入去比较，产生了对试驾和评测文章的需求，那时网上却没有人做测评，于是团队就开始着手做试驾和评测的原创文章。又过了一段时间，他们发现用户在买车时除了要看专业编辑写的产品比较和测评之外，还想看看已经拥有这台车的人怎么说，也就是用户的口碑，所以就又做起了论坛。

“每一次我们都不是第一个去做的，但是那些已经在做的人做得不够好，没有真正解决用户的问题。同时，竞争对手当时并未想到打压我们，这就给我们创造了一个难得的成长机会。”秦致说。

当时，汽车之家最大的竞争对手是中国汽车网，但刚刚起步的汽车之家并没有引起竞争对手的重视。秦致回忆起当时的创业情景至今仍觉得有些后怕。“在这个行业里，再好的创业者，没有钱会被打死的。汽车之家从来没有融过资，因为汽车垂直网站在当时比较窄众，而那时已经拿了很多钱的同行们，却并没有想到用钱来打我们。”他说。

就这样，在竞争对手们忽视的一些地方，汽车之家提供了一些最能满足用户的服务，并获得了用户的认可。等到它的同行们意识到这个可怕的对手时，汽车之家已经成长起来了。

汽车之家甫一成立，定位即是“一帮汽车产品爱好者的网站”。李想曾说，一个不买车、不用车的人基本上没有任何动力来汽车之家，他们看不上汽车之家也没关系。让绝大多数买车、用车的人喜欢上汽车之家，这才是关键。至于如何赚钱，并没有想得太多。“没有哪个企业的盈利模式是事先定好的。”秦致说。大部分成功的或者能够活下来的互联网企业，想法都很简单，那就是给用户或消费者创造价值。先创造价值，怎么收钱是以后的事。

随后几年，汽车之家赶上了中国汽车市场高速增长的好时候，也证明李想当年“赌周期”赌对了。2009年1月，中国卖出了73.55万辆汽车，超过美国的65.7万辆，第一次登上了全球汽车月销量第一的宝座。2010年，中国汽车销量达到1806万辆，成为有史以来全球最大的汽车市场。

汽车广告市场也随之水涨船高。据第三方市场调研公司艾瑞统计，2009年，仅汽车制造商投放的网络广告就从2005年的2.31亿人民币增至12.44亿人民币，年复合增长率为52.3%。从2009年到2012年，汽车厂商和经销商在中国国内投放的在线广告支出从23.7亿元人民币增长至56亿元，年均复合增长率达到33.2%，远高于电视、纸媒和电台等传统媒体8.9%的增速。

在创立的前几年，和其他汽车媒体一样，汽车之家的主要收入是广告，占其全部收入的七成以上。虽然这几年也在不断尝试探索新业务，例如，团购业务以及提供在线购买汽车零配件、装饰件、维修保养、养车及用车产品的电商服务等等，但这些商业模式都止于探索，并没有真正成为汽车之家的支柱收入。

汽车之家的页面结构和其他汽车网站并没有显著差异，它究竟是怎样吸引汽车厂商来投放广告的呢？秦致说，汽车之家的广告胜在能给广告主带来真实有效的访问量。这与他们以市场为导向来做产品有关。

他举例，“某款汽车的杯架，适合放可乐还是脉动，我们的编辑不会照本宣科地介绍杯架的直径是8厘米还是10厘米，而是用更贴近消费者生活的方式进行介绍。”描述词是“可乐罐”还是“8厘米”，昭示着垂直网站未来的发展方向。在他们看来，如果能在每个细节中坚守“从消费者的角度看问题”，为消费者提供更深入的应用服务，垂直网站的未来将是一个想象力空间极大的“蓝海”。

nlc202309041907

未来隐忧

尽管汽车之家做得风生水起，但近年有关垂直网站“末路论”的观点从未间断。根据艾瑞发布的《2012年中国网络经济总结报告》，2012年国内网络广告市场规模达到753.1亿元，其中垂直行业网站的广告份额呈缓慢下滑趋势，同比2011年下降2.7%。曾经备受青睐的垂直网站要面临末路了吗？

垂直网站确实走到了一个十字路口，靠专业领域广告投放为主要盈利来源的业务模式已经面临严峻挑战，这也让盈利模式相对单一的汽车之家感受到了巨大的压力。

2014年6月5日晚，汽车之家正式宣布与百度就阿拉丁项目达成合作意向。自7月1日起，汽车之家将为阿拉丁PC端独家提供汽车相关内容，当百度用户搜索汽车信息时，百度将在搜索页面上显示汽车之家独家提供的车型、图片、评论和经销商信息等。此前，从2011年6月开始，易车就是百度阿拉丁汽车内容的独家合作伙伴，这项合作为易车服务经销商的平台易湃带来了大量的销售线索，根据2014年1季度财报，易湃在整个易车的营收构成中占39%。

就在5日下午，汽车之家成功竞购PC端阿拉丁之时，易车也获得了阿拉丁移动端的独家合作。与竞争对手易车相比，汽车之家更专注于媒体内容，广告是其庞大用户和流量变现的手段，商业模式简单成熟，利润率虽高但面临着广告收入萎缩的风险。易车则强攻营销服务，为汽车厂家和经销商提供销售线索以及数字营销服务，所获得的收入甚至已超过了广告，但这种多元化的发展模式也带来品牌影响力、媒体内容和用户粘性方面的短板，这也是其率先购买百度阿拉丁的原因。

汽车之家和易车的对峙，是汽车垂直网站竞争的主旋律，阿拉丁事件也许会成为一次关键性的战略转折点。

自成立以来，汽车之家的内容版块逐渐做到一家独大，但在与易车的短兵相接中，也没有放弃过对平台业务的追求。从开展经销商业务，到建立商城尝试汽车用品电商，再到双十一开展整车电商，都是为了打通基于厂商-经销商-消费者的上下游衍生业务，从一个媒体内容平台向产品服务平台转型。

无论是易车还是汽车之家，双方在汽车用品的电商上均无起色，尚处于前期部署阶段的整车电商目前还难见高下，差距最大的就是经销商业务，这也是汽车之家竞购百度阿拉丁的战略意义。

目前，汽车之家的经销商服务主要依靠网站自有流量实现，易车则通过和百度、360等多家网站合作，汇集外部销售线索。2013年，汽车之家付费经销商数量为10617家，易车则达到13612家。

虽然整体落后于易车，但汽车之家的经销商业务增长势头迅猛。2014年第一季度，汽车之家向超过1.2万家经销商客户提供经销商订购服务，同比增长105%。竞购阿拉丁，一方面让易车断流，另一方面又可以引入流量，增加经销商业务的砝码。

同时，汽车之家在移动端流量增长明显。2014年3月，通过移动设备访问汽车之家网站的日均用户访问量达230万，较2013年12月增长超过30%。但是，其最大的挑战同样来自移动互联网。因为受制于网速、屏幕等因素，用户通过手机浏览汽车图片不仅耗费流量，而且体验欠佳。同时，移动端的广告报价更低，流量价值不如PC端。

对于汽车之家乃至垂直网站的未来运作，秦致认为有两大策略可供参考。第一，继续强化社交型产品。社交媒体是唯一一种在购车决策的每个阶段都能接触到消费者的工具。这类产品将赋予垂直网站更多的营销价值。第二，布局产业链。垂直网站的产品和服务贯穿整个产业链也是大势所趋。随着汽车之家向平台化发展，其业务版图也开始贯穿整个汽车产业链，从选车、买车延伸到了用车和置换。

商业模式不是一成不变的。随着产业的变化，曾经看起来有限的商业模式，也会不断地延展。汽车之家在其招股说明书的末尾也提到了电商的想象空间。由媒体平台延伸到交易平台，几乎是优秀垂直网站的共同特点。比如，搜房网就进军了新房团购业务。汽车之家也不例外。

突围电商

一直以来，由于购车市场信息不够对称，价格也不够透明和规范，在网上买车的消费者的痛点并没有得到解决。比如一辆车标价19.2万，但最终成交价可能是20万，其中还包括了脚垫、套装、洗车打蜡等服务，而实际上所有这些服务在另一个店可能只需2千块钱，所以一个聪明的用户可以少花6千块钱，就买到同样的整车和服务。此外，4S店在前端销售也有很多不透明的东西。

“互联网的消费者并不在乎这个东西是贵还是便宜，他在乎的是不要被骗。明明这个车19.4万可以买到，却要花20万买，用户就会很痛。”秦致说，“我们有论坛，有用户口碑，所以知道消费者的痛点在哪儿。这个痛点长时间没有人解决，我们就去解决。”

在整个汽车电商环节中，汽车之家充当平台的作用，目的是让买卖双方能更有效率地交易。消费者希望价格降到最低，经销商希望一次卖出更多的车。汽车之家的优势是有海量高质量的用户。通过购车节，把线上的用户“导入”线下的4S店，即所谓的互联网卖车。

据秦致回忆，团队原本想于2012年就启动汽车电商的业务，但经过反复讨论，认为时机还不成熟——企业本身的规模不够大，同时，电商模式还没有完全成熟，所以没有胆量去尝试。

2013年，汽车之家的管理层觉得时机到了。一方面，经过过去几年天猫、京东和淘宝对消费市场的培育，中国的用户已不仅在互联网上购买小件东西，还习惯了购买大件产品。另一方面，消费者已经熟知并热情拥抱每年的“双11”，即电商的集中爆发点。团队从年中开始策划准备，终于在这一年迎来了 “11·11疯狂购车节”的爆发：80个汽车品牌，7000多家4S店，3000多种车型，15000辆左右的销量，让汽车之家成为汽车电商时代的领跑者。

汽车之家成功试水电商，与其此前的市场积累是分不开的。至2013年9月，汽车之家的PC端用户已达587万，移动端用户达到232万，所有用户通过互联网浏览汽车所花费的时间，汽车之家占了近一半（数据来自于艾瑞），是排名第二的网站的四倍。用户粘性长达15.2分钟，老用户浏览时长基本上会超过20多分钟。

nlc202309041907

除了行业影响力外，汽车之家的营销策略也很到位。一方面，强化媒体属性和内容优势，通过专业内容帮助消费者做决策，并且强化互动性内容，通过论坛、口碑影响消费者决策。另一方面，通过打造交易平台，结合产品库和报价库的优势，优化选车和交易环节，强化经销商服务平台以及渠道，打造独特的电商模式。

汽车之家的副总裁马刚称，除了以上两点外，试水电商的成功还源于这几个方面：首先，汽车之家的客户涵盖了全国主流汽车厂商2万余家4S店；其次，汽车之家举办过52场线下车展，共成交车辆8168台，成交金额达10.26亿；第三，汽车之家拥有专业的编辑导购内容，最全最丰富的产品库；第四，数千万活动资金的投入和核心团队的打造。

马刚认为，中国汽车行业有非常大的增长空间。汽车消费者更趋于年轻化，更多的技术性网帖是由消费者自己撰写，消费者更愿意花大量时间自己去了解、研究某一款车型，一些热爱汽车的用户会比一个专业的媒体记者懂得更多。

此外，中国的消费者有较强的购车意愿。根据尼尔森的数据，92%的消费者在购车时，希望通过互联网来了解车型的信息。更让大家吃惊的是，在中国高达86%的人愿意考虑通过互联网来买车。马刚认为造成这一现象的一个最根本的原因要感谢淘宝、天猫、京东这些知名电商，他们让消费者建立了网上消费的习惯。

汽车之家的汽车电商业务，目前还处在初级阶段——把互联网上的“人流”导到线下的4S店。未来的想象空间还有很多，比如汽车金融、二手车电商等。

未来看点

“你可以把我们当作汽车类的大众点评。”秦致这样比喻汽车后服务市场。所谓的汽车后服务市场，是指汽车销售以后的各种服务。2013年，中国汽车后服务市场的产值超过2200亿元。庞大的服务市场，和中国的餐饮行业有诸多相似的地方：产业大、店面小、品牌集中度低、信息透明程度低等。当车主想找服务店面时，由于信息不透明，很难做出合理的决策。汽车后服务市场的点评网站，将是汽车之家未来的另一个市场机会。

对于汽车之家而言，进入汽车后服务市场有天然的基因和优势：懂互联网，拥有用户。通过九年的积累，也形成了较高的品牌认知度和口碑。未来可以通过点评的形式，把上千家的汽车保养、维修店面聚合到线上，让用户“看清楚、买明白”。至于盈利模式，可以参考现有的大众点评网，比如优惠券、团购、竞价排名等等。

汽车之家的发展历程，可谓是在一个不性感的模式里，做出了性感的生意，营收、利润都很漂亮。在这个过程中，其自身的商业模式也在不断进化。

李媚玲：特约资深撰稿人

信海光：特约资深撰稿人

电动汽车商业模式思考 篇4

关键词：智能电网,电动汽车,充电,服务,商业运营

本文基于对国内、国外的电动汽车充电设施现状、商业运营模式和国内其他相关成熟行业的商业运营模式的调研, 对我国电动汽车充电站商业运营模式建设进行分析。

1 国内外电动汽车充电设施发展现状

1.1 电动汽车发展现状及趋势

从全球主要汽车生产厂家的发展计划来看, 电动汽车的产业化时代正在到来。目前, “低排放”汽车 (主要指混合动力汽车) 已进入大规模产业化的前期阶段, 在全球新能源汽车累计销量已超过100万辆;“零排放” (主要指纯电动汽车) 的批量生产时间已提前到2015年, 特别是国际金融危机爆发以来, 面对严峻形势, 世界各国政府纷纷出台政策, 加快了电动汽车的发展步伐。据权威部门预测, 未来10年, 将是电动汽车产业格局形式的关键时期, 电动汽车将成为拉动经济发展的新的增长点。日本汽车企业已经在混合动力技术方面掌握了绝对优势, 并在北美等国际市场上形成了相当规模。

1.2 电动汽车充电技术及设施发展现状及趋势

目前, 电动汽车充电技术研究主要集中在单向无序V0G模式、单向有序TC/V1G模式和双向有序V2G模式。

电动汽车充电设施是指为电动汽车动力电池提供电能补给的配套基础设施和设备, 主要包括充电站 (包括充电桩) 和电池交换站, 具体充电服务模式有整车充电、更换电池、充电与更换电池相结合等几种方式。

1.3 电动汽车充电站发展现状

电动汽车充电站可细分为两类:一类为在停车场、住宅小区和其他公共场所投资建设充电桩, 为内置充电机的电动汽车用户提供即插即用的便捷充电服务;另一类在城市区、高速公路服务区等投资建设专业电动汽车充电站 (或改造传统加油、加气站) , 为电动汽车用户提供快速充电服务。

近年来, 我国上海、天津、杭州、南京、深圳等城市相继开展电动汽车充电站的建设工作。但目前已建、在建的电动汽车充电设施大多为示范性的充电站 (桩) , 仍未实现规模化商业运营。

2010年初, 南方电网在深圳建设的首批电动汽车充电站 (桩) 建成投运, 共启用2个充电站、134个充电桩, 两个充电站内设置9台充电柜, 充电容量总计达2480k V, 可同时容纳18台电动车驶入。用户可通过供电IC卡进行缴费, 按普通商业用电计费。

2 我国电动汽车充电服务商业运营模式分析

2.1 电动汽车充电服务网络构建

快捷、高效、覆盖面广的充电设施网络是电动汽车规模化发展的前提。在商业运营条件下, 目标客户的现实需求是决定充电网络建设和运营模式的基础。基于以上分析, 在推进电动汽车充电服务网络后续建设过程中, 应逐步施行以下内容。

2.1.1 快速充电站

快速充电站将是未来充电服务网络的重要组成部分。因此, 建设快速充电站应作为完善充电服务网络得重点。在网络覆盖上, 商业化前期可优先考虑在城市路网、公路干线、居民区、公共停车场等, 以满足重点客户的快速出行的需要。随着电动汽车在出租车、家用轿车等社会居民用车中的比例将大幅提高, 综合考虑用户规模、分布、行驶半径和线路等要素, 逐步完善城市中心区的配套充电网络。

2.1.2 电池交换站

积极探索将电池交换站与快速充电站相结合的“一体站”建设模式。采用多种合作模式, 与第三方企业联合共建以一体站为核心的充电服务设施网络。在网络覆盖上, 建议优先考虑对前期建成站点的潜力挖掘, 增加建电池交换设施;同时考虑与公用事业单位、城市公交公司等集团客户合作, 在客户停车点建立电池交换站, 快速更换电池, 满足车辆快速运营的需要。

2.1.3 常规充电桩

在土地资源紧张的城市核心区和居民区、写字楼、企业单位、商场、超市、医院等公共区域, 大量建设充电桩, 主要用来进行常规充电。与小区物业管理公司、房地产公司、停车场管理公司等机构合作完成常规充电设施的建设, 实现对充电电源的统一规划和建设, 有利于将其他商业用电、居民用电等与汽车充电用电区分, 并为充电定价及收费管理带来便利。

2.2 电动汽车充电收费管理系统开发

开发建设电动汽车充电收费管理系统, 为电动汽车充电提供计费控制、信息通信、后台管理、服务结算等整体解决方案, 是实现电动汽车充电服务商业应用的基础条件。充电设施和电动汽车用户之间的计量计费结算采用的方式可采用现场缴费和储值卡预付费的方式, 推荐使用储值卡预付费方式。

电动汽车充电收费管理系统将负责刷卡结算。现金结算后工作人员可以使用电动汽车充电收费系统录入相应的信息并进行存储。结算的电价使用营销业务管理系统授予的电价。

2.3 充电服务设施运营及管理

2.3.1 电力企业独立经营

借鉴通信行业的价格策略和增值服务模式等, 在独立经营的加油站施行优惠、增值、积分等活动, 引导用户在独立经营的充电站消费。根据用户注册信息, 采取其他的增值服务, 因为电动汽车充电站不属于易燃易爆场所, 可以开设小型的咖啡厅、阅读室, 也可以为居民提供打印费用清单、交纳电费等。

在业务管理模式上, 可通过价格策略来调节用户在低谷时段进行充电, 以提升电网利用效率;使用检测装置用来收集来自于每一辆电动汽车充电时的必要信息, 如电池容量、荷电状态 (SOC) 、额定电流、额定电压和预期的充电时间等, 通过智能判断, 协调好每辆电动汽车蓄电池的充电时机、电流大小、充电时间长短, 从而达到总电流需求量不超载的目的;与汽车厂商合作, 通过车载软件检测充电站的使用情况, 以达到调节的目的。

2.3.2 其他方式经营

可以借鉴中石油、中石化的参股加油站经营方式, 采取出资人承包经营和管理。少部分充电站可以采取双方合作, 向充电站委派管理人员参与经营的方式, 并提供电动汽车充电收费系统软件及其相关设备。

2.3.3 完善商业运营的配套条件

与电动汽车及其充电技术、设备、管理系统相关的政策、法律、标准、规范体系的健全和完善, 是决定电动汽车充电设施实现商业化运营的基础配套条件。这些基础配套条件的健全和完善, 是一项涉及到国家、行业和公司各个层面协调运作的系统工程。

参考文献

[1]张文亮, 等.我国纯电动汽车的发展方向及能源供给模式的探讨[J].电网技术, 2009.

关于商业模式创新的系统思考 篇5

关键字：商业模式价值网络破坏性创新

商业模式（businessmodel）作为管理学领域一个新的研究热点，已经引起了学术界的高度关注。从国外的研究成果来看，商业模式研究已经具有一定的深度，从早期的商业模式概念、要素、分类研究逐渐转向商业模式创新研究。在梳理相关文献的基础上，本文化零为整，从宏观层面深度分析商业模式中的整个系统性资源的整合，指出现有研究仍存在的问题，并提出了今后的研究方向。

在《企业商业模式创新：基于租金理论的解释》一文中，作者打破了关于商业模式的传统观念，企业不再仅仅关注产品的市场占有率，商业模式呈现多样化，除了占有率外，企业也开始关注品牌、利益相关者和客户满意最大化等方面，而且，企业也不再满足于现有商业模式的逐步调整，而是随着市场环境的变化、利益共同体的联系日益紧密，企业期待对现有商业模式进行破坏性创新，力图发展出一种或多种更具吸引力的商业模式。

在现在的商业模式创新中，企业不再作为一个单独的个体来通过商业模式获利，而是处于与利益相关群体所形成的整个网络中综合考虑其他群体来共同吸引更多顾客、实现共同目标。经济租金理论修正了交易成本理论存在的一些缺陷，它更关注企业自身及所处的利益群体网络，而且，经济租金提出的"超额剩余"概念实际上指的是企业收益，通过企业的努力可以不断增加，但是交易成本的减少与节约理论上讲是有限的、可以穷尽的，因此经济租金理论能够更好的解释企业商业模式创新的内涵。

在这篇论文中，作者指出企业不再作为单独个体来创新商业模式，而是应该对整个系统（包括内部和外部）进行价值链分析，这与《基于价值网络重构的企业商业模式创新》一文的观点不谋而合，不仅如此，这篇论文还对其进行了发展补充。

在《基于价值网络重构的企业商业模式创新》中，作者指出，企业不再是依靠单纯的线性思维，通过在价值链上降低生产成本、与对手竞争吸引更多顾客来建立商业模式，赚取利润，而是认为合作和竞争同样重要，企业如果一味的注重竞争，可能会忽略利益相关者关心的问题，从而失去相关方的支持，最终难以创造更大利润，获得更广阔的市场。

企业关心的不仅仅是自身的利益，还应该考虑价值网内其他主体的收益，以实现多方共赢，通过集合各个主体的资源、优势和能力，获取更大的市场份额。另外，在价值网观点下，企业不仅要与顾客、供应商、互补者之间展开竞争以获得价值（价值分配的过程），更要与顾客、供应商及互补者合作以实现双赢并创造出更高的价值（价值创造的过程）。

本文着重探讨了重构模式下的商业模式创新，企业在塑造商业模式时，必须考虑的两个问题是如何创造/传递顾客价值和如何实现企业盈利，传统模式下，顾客习惯付高价来获得高质量的产品或服务，企业需要关心的是如何通过创造客户价值来实现企业盈利，但是，随着电子商务、全球化、竞争加剧等，顾客渐渐开始希望以低价甚至是免费获取高质量产品和服务，企业创造客户价值和实现盈利的过程逐渐分离，即使企业吸引了更多的客户也未必能够实现盈利，这就对企业现有的商业模式进行解构和重构：主导产品未必给企业带来收入，企业要获利就必须重构产品组合或服务组合；目标顾客未必给企业带来收入，企业必须重构用户组合以拓展新的收入源。主要途径有组合价值、附加产品、顾客分类、第三方市场等。

Fuller&Morgan（2010）把商业模式的构成要素称为"菜单"，认为它给管理人员和学者们提供了一种方式，来描述和区分我们在现实世界中发现的不同类型的企业行为，从而为他们提供已经尝试过或试验过的理想类型的商业模式的例子，理论上其它企业可以跟随。从1998年对商业模式的构成要素进行研究开始，学者们就把供应商、顾客纳入商业模式的研究范围，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顾客界面（目标顾客、配送渠道、顾客关系）和架构管理（价值结构、核心能力、伙伴网络）是商业模式创新的重要组成部分。但是，商业模式并不是各构成要素的简单相加，还应包括各要素间的规则集及作用关系，只有这样才能有特定的产出。Amit&Zott（2012）指出，商业模式的变革可能是细微的，甚至它们还没有潜力破坏一个产业，但它们仍能对创新者产生重要的收益。他们认为，商业模式创新形式之一就是通过增加新颖的活动，如前向或后向一体化，他们把这种形式的商业模式创新称为新活动体系的"内容"。

姚伟峰，鲁桐（2011）指出，利益相关者管理理论认为，企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行管理活动，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。当企业为谋求发展进行商业模式创新时，需考虑利益相关者的需求，在各方利益间寻找平衡感。王鑫鑫、王宗军在《国外商业模式创新研究综述》一文中，对商业模式创新途径的方向性做了研究，研究指出从企业组织形式出发考察企业商业模式创新途径问题，并认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的动力和方向。

理论应该随着存在于案例及其背后内在逻辑中的各种新型关系模式的出现而不断发展。本文正是在文献研究的基础上，首先分篇总结商业模式价值创新系统的不同渠道，然后对企业整体商业模式创新的机理进行了系统思考，主要涌现出以下结论与启示。

一，这种方向性研究的优点是拓宽了研究企业商业模式创新途径的思路，但这种方向性研究离实施还有一定距离，还不足以指导企业的实践。

二，商业模式及其创新价值难以做出科学评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。

参考文献：

1.罗珉，曾涛，周思伟：企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J]，中国工业经济，2005，7：73-81.

2.李东：基于价值网络重构的企业商业模式创新[J]，自主创新专题研究，2006：141-145.

3.刁玉柱，白景坤：商业模式创新的机理分析：一个系统思考框架[J]，管理学报，2012，9：71-81.

4.王鑫鑫，王宗军：国外商业模式创新研究综述[J]，外国经济与管理，2009，12：33-38.

5. Baden-Fuller，C.，Morgan，M.BusinessModels as Models[J].Long Range Planning，2010，43（2-3）：156-171.

6. Amit，R.，Zott，C.Creating Value ThroughBusiness Model Innovation[J].MIT Sloan ManagementReview，2012，53（3）：41-49.

7.姚伟锋，鲁桐：禾IJ益相关者博弈对企业商业模式创新的影响[J]，中国流通经济，2011，1：81-84.

电动汽车商业模式思考 篇6

随着我国经济的发展, 我国的能源紧缺和环境污染危机逐渐被提上不得不改变的地位, 在众多的能耗大户和环境污染大户中, 机动车是一个不得不提到角色。我国目前已经成为了第一大汽车消费国家, 我国机动车保有量已经超过了美国。2010年全球汽车保有量8.5亿辆, 消耗全球石油产量的55%, 排放15%的二氧化碳。庞大的机动车消费给我国能源带来了巨大的潜在威胁, 而由于机动车尾气的排放也加剧了环境的恶化。在这样的背景下, 电动汽车逐渐出现并得到了广泛的研究应用。

2 电动汽车产业现状概述

2.1 电动汽车产业的发展现状

我国的电动汽车, 研究的主要方法集中在纯电动汽车方向。早在我国“九五”期间, 电动汽车技术就已经被列入了国家重大科技产业。目前我国电动汽车的发展, 确立了以混合电动汽车、纯电动汽车、燃料电池汽车为“三纵”, 以整车控制系统、电机驱动系统、动力蓄电池/燃料电池为“三横”的研发布局, 通过产学研紧密合作, 我国电动汽车自主创新取得了重大进展, 主要表现在以下几个方面:

(1) 在动力电池方面, 我国已经达到了国际水平。目前我国已经自主研制出了大容量、超大容量镍氢电池和锂离子电池, 锂离子动力电池功率密度从2001年的491瓦/千克提高到2008年的2500瓦/千克, 增加了5倍多, 循环寿命达1000次左右。动力电池企业的投入也大大加强, 2009年底国内车用镍氢和锂离子动力电池的年生产能力分别超过1.4亿瓦时和9亿瓦时, 从而攻克了电动汽车动力源不足的瓶颈;另一方面, 对于动力电池的安全技术方面, 我国通过自主研发设计, 也已经实现了大规模应用的安全技术保障。

(2) 在城市化应用方面, 我国目前已经在北京、上海、天津、武汉、深圳等众多大中城市试点运行电动公交车, 并有计划的推进电动小汽车的运行测试和考核;同时, 上海、盐城、重庆等电动汽车研发生产基地的建立投产, 也从技术层面进一步保障了我国电动公交车和电动小汽车运行的稳步发展。北京奥运会期间, 我国动用了近600辆自主研发设计的电动汽车运输游客和运动员, 充分向世界展示了我国电动汽车的蓬勃发展现状。

3 电动汽车产业的发展瓶颈及其解决办法分析

3.1 电动汽车产业发展的技术问题及其瓶颈

结合上面的分析, 尽管我国电动汽车的发展前景诱人, 但是依然存在着众多的技术瓶颈, 在电动汽车的发展道路上依然存在着许多技术问题, 概括起来, 我国当前的电动汽车发展技术瓶颈主要表现在以下几个方面:

(1) 缺乏核心技术

目前我国电动汽车的整车制造技术基本没有大的问题, 但是对于电动汽车的核心技术问题, 如电机驱动技术、电池系统技术、动力耦合技术、变速箱控制技术及发动机技术等等, 在诸多的核心技术领域, 我国目前仍然缺乏拥有独立自主知识产权的核心技术或者是相关产品, 更重要的是到目前为止, 我国在这些核心技术领域内仍然没有取得实质性突破进展。根据我国发改委相关职能部门的统计, 在电动汽车核心技术及其核心零部件的进口方面, 2005年用于电动汽车核心零部件引进及相关技术转让的费用大约在200亿元左右, 而到了2010年费用上升至360亿元, 2011年更是突破了400亿元大关。

(2) 配套产业链跟不上

对于电动汽车的发展, 不仅仅需要解决汽车的电池动力、控制等技术问题, 更重要的是相关配套设施的发展也严重制约了我国电动汽车的发展, 这主要表现在以下两个方面:

(1) 充电基站无法配套

电动汽车采用电池供电, 一旦电池电源耗尽, 就需要充电, 因此需要在全国范围内广布充电基站。我国目前已经建成的电动汽车充电基站仅仅才6座, 而在建的也不过20多座, 远远落后于国外发达国家对新能源汽车配套设施的投资力度。另一方面, 我国目前充电基站的建设也受到了极大的技术制约, 这主要是充电时间过长, 国外充电时间一般在2-6个小时即可充满, 最大行驶里程在100-200公里左右, 而我国目前的充电技术相较于国外还有较大差距, 正常充电时间需要18-24小时, 最大行驶里程也不过才100公里左右。

(2) 核心零部件制造技术跟不上

对于电动汽车内的核心零部件, 我国目前在材料制造领域、机械加工工艺领域内, 都无法实现技术突破, 只能依靠进口国外整套零部件或者是生产线, 而整条生产线的引进, 价格动辄上千万元, 并且在关键技术方面还受制于人, 导致零部件造价过高, 比如, 比亚迪所生产的电动汽车电池, 其容量已经超过了国外电池, 达到国际领先水平, 但是造价过高, 是国外同类产品的3-4倍, 这就极大的限制了比亚迪电池的应用;更为重要的是, 我国已经跃升成为世界第一大汽车国家, 在电动汽车核心零部件材料及制造技术方面无法实现独立自主的知识产权, 那么我国的电动汽车产业永远得不到长足健康发展。

(3) 维修4S店无法配套

由于电动汽车的结构复杂性, 目前我国尚无成套的面向电动汽车设置的维护维修保养4S店, 这一点与国外电动汽车巨鳄无法相提并论, 以日本丰田为例, 不仅有众多的油动力车4S店, 同时其本土和海外还有多达3500家的油电混合4S店, 其中80%的4S店同时兼备具有纯电动汽车维护维修保养的功能。丰田重视对新能源汽车产业链上下游的配套建设, 这一点应该值得国内电动汽车研制厂商的学习;而国内很多电动汽车厂商往往容易忽略售后技术和服务的配套, 这也是导致我国电动汽车发展受到严重制约的原因之一。

结语

我国人口众多, 能源紧缺, 过去粗放式的经济增长方式给环境带来了巨大污染, 因此电动汽车在我国有着十分广阔的应用前景。本论文主要从技术层面详细探讨了我国电动汽车的发展现状, 以在发展中所遇到的技术问题, 并有针对性的给出了若干具体的技术解决措施, 对于进一步提高我国电动汽车发展速度和技术应用水平具有较好的指导意义。当然, 更多的技术解决措施有待于广大技术研究人员的共同努力, 才能够最终实现我国电动汽车的长久健康发展。

参考文献

[1]A.T.科尔尼, 川原英司.孙健, 丁涛, 苏苗苗译.电动汽车时代的企业战略革新[M].上海:上海交通大学出版社, 2011.

[2]欧阳明高.我国节能与新能源汽车发展战略与对策[J].汽车工程, 2006, (4) :317-322.

[3]曹秉刚, 张传伟, 白志峰, 李竟成.电动汽车技术进展和发展趋势[J].西安交通大学学报, 2004, (1) :1-4.

[4]胡树华, 杨威.我国电动汽车产业化战略分析[J].北京汽车, 2004, (3) :20-22.

电动汽车商业模式思考 篇7

电动汽车与充电设施的商业模式创新是电动汽车发展的新推动力。国内外电网公司主导或参与了若干成功模式, 如东京电力发放充电桩建设牌照, 国家电网“车电分离、运维外包”的薛家岛公交模式等, 都这些验证了电网参与商业模式创新的可行性和灵活性。综上所述, 本文引入能源互联网思维, 提出电网企业“引领合作+抓牢核心”的推广与运营模式框架。

二、能源互联网思维

能源互联网不是简单地进行“能源+互联网”, 而是对能源行业的信息模式和思维模式进行变革, 前者是能源软硬件系统的“互联网+”信息技术革新;后者是能源商业业态、商业模式的“互联网+”生态圈理念重构, 是推动能源企业转型发展的“思维红利”。概况起来有以下7大思维:

(一) 用户思维。强调能源产品设计、营销、服务等全流程深度理解用户。

(二) 极致思维。把产品、服务、用户体验做到极致。

(三) 流量思维。对互联网来说, 流量即入口, 即收益。流量思维有基础服务免费+增值服务收费、短期服务免费+长期服务收费、用户免费+第三方付费等实现方式。

(四) 蜂群思维。指群体协作参与创造。

(五) 大数据思维。信息和数据的经营是能源和电力企业的核心竞争力之一。

(六) 平台思维。即开放、共享、共赢的思维。平台思维的精髓在于打造一个多主体互利共赢的生态圈。

(七) 跨界思维。互联网的跨界颠覆, 线下与线上融合, 行业边界变得模糊, 本质是高效率整合低效率。

三、基于能源互联网思维的车桩推广与运营模式设计

电动汽车是能源互联网框架重要组成之一, 随着保有量的增长, 电动汽车及其交通系统与能源系统耦合程度愈发加强, 充电设施是两大系统的能量流、信息流和资金流的关口, 一切“互联网+”层的应用都须基于充电设施, 因此, 从能源互联网的技术视角和思维视角分析研究电动汽车将是未来的重要研究方向。下面, 引入能源互联网思维, 提出电网企业开展电动汽车及充电设施商业推广与运营的模式——“引领合作+抓牢核心”, 该模式的框架阐述如下:

(一) 引领合作

电网企业不具备土地、资金、产品研发、运营模式创新等资源方面的优势, 而在选址定容优化、电能调度、高品质供电、能源网大数据等方面具有领先优势, 基于平台思维, 电网企业应吸引多方合作, 建设城市充电服务生态圈。

1、“普通供电服务免费+供电增值业务收费”的流量思维, 将电网投资界面延伸至电动汽车充电基础设施土地产权“红线”, 降低社会各界投资建设电动汽车充电基础设施的成本;以充电套餐、电能调度、V2G合同、客服响应等增值业务绑定用户, 获取收益确保后续投资可持续。

2、吸引商场等场所意愿提供建桩场所、电网扩容优化便利, 最终获得充电收益分享的蜂群思维。

3、吸引充电服务公司及个人低风险投资建设充电桩及业务, 分享充电收益的蜂群思维。

4、吸引充电桩建设运营公司分享充电数据的大数据思维, 是电网企业在未来整个充电设施合作推广与运营的关键业务之一。

(二) 抓牢核心

运用大数据思维, 抓牢能源数据信息这个核心, 实现向综合数据服务商的转型, 打造充电服务商业生态圈 (见图1) , 3大核心业务阐述如下:

1、充电桩+充电运营管理平台

打造以充电桩为硬件中心、运营管理平台为应用中心的基础业务。基于跨界思维, 通过示范点建设, 推广充电设施及其“电动汽车综合运营管理平台”, 通过合作模式建设, 吸引个人和公司充电桩接入管理平台。

在市场角色定位上, 充电桩与其他社会充电桩、管理平台与充电服务公司的“管理平台+移动互联APP”公平对等。电网公司或开发移动互联APP进入用户市场, 或选择与充电服务公司合作, 以协助推广、增值业务、业务绿色通道等合作共享其充电桩实时数据、结算接口开放等内容。

2、高品质供电+高端增值业务

高品质供电有2层含义:

(1) 是供电局提供的基于大电网的安全、可靠、稳定、价优的供电, 区别于售电公司的赢利性供电、分布式发电和微网的低可靠、高价格供电。

(2) 以时间为单位设计计费, 考虑了充电设施建设成本、谐波治理等合理成本, 主要区分不同规格充电电流, 即慢充、快充、个性化充电。

高端增值业务包括:

(1) 电能调度、充电套餐、V2G合同、家庭用电折扣、客服响应等供电业务, 业务可复制性较低, 尤其电能调度不可复制。

(2) 电池检测和评估、电池修复及性能优化、交通信息、充电导航等辅助业务, 业务可复制性高, 通常由APP实现, 目前电网企业在这些业务上无优势, 由于使用普遍, 电网企业需通过合作方式获取实现。

3、能源网大数据+共享数据

运用大数据思维, 实现向综合数据服务商的转型。电网企业大数据核心竞争力体现在数据量级远高于企业级数据, 具备向售电公司、充电服务公司提供有偿共享的高价值, 具备向互联网企业提供数据服务的高价值。

共享数据在两个层面展开:一是宽入口, 吸引售电公司、充/电服务公司等以不同形式的合作方式共享其充电数据, 二是严出口, 一切数据有偿共享。 (见图1)

四、结论

(一) 能源互联网思维是推动能源企业转型发展的“思维红利”。当前电动汽车及充电设施商业模式创新的涉及面窄, 需要引入能源互联网思维对生态系统层面进行思考。

(二) SWOT分析表明, 电网企业具有较强的品牌、技术和服务优势, 处于有利地位, 战略应更加具有主动性, 抓住政策机遇, 加强与政府合作, 注重共赢合作。

(三) “引领合作、抓牢核心”模式具有较好的可实施性。引领合作是方式聚焦, 优化管理机制引导充电市场共赢、可持续发展;抓牢核心是内容聚焦, 立足平台、增值业务和大数据的核心竞争力, 实现向综合数据服务商转型。

摘要：电动汽车是近年来全球热点议题, 市场活跃, 前景广阔;电动汽车充电平台更是能源互联网的重要组成部分, 具有广阔的商业探索价值。本文结合能源互联网思维, 提出电网企业开展电动汽车及充电设施商业推广的商业模式。

关键词：电动汽车,能源互联网,商业模式

参考文献

[1]孙宏斌, 郭庆来, 潘昭光.能源互联网:理念、架构与前沿展望[J].电力系统自动化, 2015, 39 (19) :1–8.

关于未来商业银行经营模式的思考 篇8

商业银行在其发展的初期, 主要业务是吸收短期存款, 发放短期的自偿性商业贷款, 故称商业银行。今天看来, 商业银行的业务已远远超出了传统的范围。商业银行的经营模式根据不同的经营范围分为两种模式:一种是分业经营、分业管理, 另一种是混业经营、全方位管理。商业银行经营模式的选择对银行的生存和发展来说是至关重要的。

(一) 分业经营的概念

分业经营是指银行、保险、证券、信托机构等都限定在各自传统业务领域内经营, 不得超越既定业务范围。它要求各个金融机构在业务、机构及人员上都相互分离, 如商业银行以存放款为主, 不得经营证券承销、经纪和自营存放款业务;证券公司以证券承销、经纪和自营业务为主, 不得经营资金存放款业务;保险公司以承保业务为主, 不得经营存放款及证券投资业务。

(二) 混业经营的概念

混业经营是相对于分业经营而言的, 它指商业银行及其他金融企业以科学的组织方式互相进入对方经营领域实现多元化经营。这里的混业经营有其特定涵义:第一, 混业经营的范围界定。混业经营主要指在金融领域内部各机构之间的业务兼营, 不包括非金融与事业贸易领域的混业经营。第二, 各主要类别的金融业务和金融机构之间应设立严格的“防火墙”以防范金融风险和操纵市场。第三, 混业经营包含自我经营和服务经营两类。两类收益相互支撑、相互弥补、风险分散从而可以提高收益的稳定性和资产的安全性[1]。

(三) 两种模式的优点

分业经营和混业经营两种模式的优点如表1所示。

(四) 分业经营的缺点

随着我国银行业的发展, 分业经营的弊端也日益突显。

1. 货币市场与资本市场的隔离截断了银行业与证券业、保险业的资金往来, 造成资金供需矛盾, 严重束缚我国银行业的发展。

实践证明, 在当今世界金融证券化、电子化、信息化和一体化的发展趋势下, 割裂资本与货币两个市场对银行业、保险业和证券业的发展都不利。

2. 分业经营使金融风险进一步加大。

从商业银行来看, 由于只能主要对国有企业从事基本的存贷业务, 再加上目前国有企业普遍效益不高, 致使商业银行放款过多或过少, 使不良资产比重上升, 或导致存差过大、资金浪费、业务收入无法抵补业务支出, 出现大面积亏损。而金融品种的日益增多又使竞争加剧, 存贷业务量不断下降, 市场份额日趋减少。因此, 传统存贷业务已经不能满足银行发展的需要, 若不及时开拓新的业务领域, 银行经营将会愈加困难。

3. 分业经营不适合入世后银行业的发展。

入世后, 大批外资银行、保险公司和证券公司将进入我国, 我国银行业面临西方银行业混业经营的严峻挑战。分业经营限制了我国银行业的经营范围, 制约了银行业的发展壮大, 影响和削弱本国金融机构的国际竞争力。

二、混业经营是我国商业银行的必然选择

在充分肯定分业经营模式的同时, 还应看到如果长期实行银行业分业经营、分业管理, 将不利于中央银行通过公开市场的证券买卖调控商业银行的资产负债, 进而实现货币政策目标;不利于商业银行拓展业务空间, 满足客户发展的多层次、全方位需要[3]。现阶段, 适合我国商业银行业务经营模式, 应遵循市场经济的发展规律, 既参照世界各国已有的商业银行经营模式的实践经验, 又充分考虑我国商业银行所处的国内和国际社会和经济环境。为此, 我国商业银行应逐步实行混业经营模式。

理论上分析, 混业经营分三种模式, 即全能银行混业经营模式、子公司混业经营模式和金融控股公司混业经营模式[4,5]。

(一) 全能银行模式

全能银行混业经营模式是指在银行内部设置业务部门, 全面经营银行、证券和保险业务, 德国、奥地利、荷兰、瑞士及卢森堡等西欧大陆国家的银行组织模式与此比较接近。

(二) 子公司模式

子公司混业经营模式是相对于全能银行混业经营模式而言的, 在这种经营模式下, 商业银行自身不从事证券、保险业务, 而是通过对证券公司和保险公司直接控股, 直接以子公司的方式进行业务渗透和扩张。这种混业经营模式类似于英国的全能银行模式。

(三) 金融控股集团模式

金融控股公司混业经营方式是指在相关的金融机构之上建立一个金融控股公司, 在各金融子公司和控股公司之间设立一行政中心, 形成一个金字塔结构[6,7]。各金融机构相对独立运作, 但在诸如风险管理投资决策等方面要以控股公司为中心, 商业银行、证券公司和保险公司等以控股公司的方式相互进行业务渗透。美国1999年实行混业经营后采用的即此种混业经营模式, 如图1所示。

三、混业经营模式——金融控股集团模式

金融控股集团适应了市场发展的趋势, 通过一体化管控, 为客户提供多元化的服务和产品, 并能够充分发挥规模经济、范围经济、协同效应, 降低交易成本, 为客户创造最大的价值, 具有竞争优势。

结合我国国情, 金融控股集团模式是我国金融混业的最优选择[8]。因为它的构架集规模性与灵活性于一体, 并能较好的结合信息革命, 是金融混业经营的最高层次。从中国金融近年来的实践来看, 综合金融控股集团模式也是业界组建金融集团的一种现实选择。金融机构竞争与整合追求乘数效应、规模经济和范围经济。

(一) 金融控股集团模式的优势[7]

第一, 金融控股集团模式可以适应客户的多元化需求, 创造最大价值。国有商业银行组建成金融控股公司后, 业务领域将涵盖保险、银行和证券等多个方面, 能够满足客户多元化的金融服务需求。第二, 金融控股集团模式有利于金融业务的创新。金融控股公司形式与金融创新相适应, 并使金融创新具有无穷的生命力。第三, 控股公司可以向有困难的附属金融机构提供专业技术和低成本资金, 在集团内转移资金到成功机会最大或有困难的公司。

第四, 银行控股公司可以运用双重杠杆将附属公司和其本身的资产作为担保去借款, 从而获得便宜的债务资本。最后, 资本扩音器功能。金融控股公司是以资本为纽带而组成的母公司控股结构的金融集团。由于母公司对子公司的控股只需超过即可, 子公司又可以继续投资次级子公司。这样, 资本的利用率就像被通过扩音器一样被放大了好几倍。

(二) 选择金融控股模式的理由

金融控股集团公司符合中国金融改革所遵循的“渐进原则”, “集团混业, 子公司分业”的经营框架既实现了集团控股下互相协作的混业经营, 又便于监管机构提高分业监管水平, 积累综合监管经验[9]。因而在现行的分业格局下, 更具有可行性。金融控股集团有助于在不激化矛盾的情况下, 逐步解决中国金融发展中的深层次问题。通过市场选择、经由兼并重组实现的金融控股集团模式, 可以推进中国金融业产权制度和经营体制的市场化进程, 抑制不正当权利的干预, 有利于通过集团内部的防火墙控制经营风险。通过对金融机构和金融存量的整合和优化, 金融控股集团模式还有助于实现中国金融增长模式由粗放型向集约型转变。表2给出了我国代表性的金融控股公司的基本情况。

四、如何推广混业经营模式

(一) 在境外稳妥地开展多元化金融业务

《商业银行法》并没有限制中国在境外从事证券、保险等业务, 因此中国商业银行可在稳健经营的背景下成立由商业银行全资或参股的海外投资银行, 或者直接在当地收购、兼并投资银行, 积极在海外机构中拓展中国投资银行业务[10]。

(二) 混业经营业务由低风险业务向高风险业务过渡

借鉴西方发达国家的经验, 中国应采取边规范边放松管制的原则, 对相对风险较小、绩效明显的业务优先考虑[11]。银保混业经营风险相对较小, 可把银保合作作为突破口, 为混业经营获取经验。银保合作的范围可包括银行代收保费, 代支保险金、代销保险产品、保单质押贷款等。

(三) 创新负债工具, 发展中间业务和表外业务, 推行资产证券化业务

负债工具创新, 应侧重于开发能沟通银行、证券、保险、基金等业务, 转换成本低且流动性强的存款工具 (类似于美国的“现金管理账户”) , 以强化商业银行的“存款中介”作用和信用工具创造功能。

(四) 完善信用中介功能, 提升支付中介、信用创造和金融服务职能

因储蓄分流、存款负债的流动性增强, 商业银行存在“脱媒”问题, 信用中介职能有削弱趋势;与此同时, 证券市场、投资基金的规范与发展, 又强化了商业银行的支付中介 (证券保证金和基金的托管) 、信用创造 (如银证通) 和金融服务职能。

五、结论

在新的经济形势下, 我国商业银行分业经营模式将越来越不适应金融业发展的需要。经济全球化带来金融全球化, 计算机和网络技术的发展为金融全球化的具体运作提供了技术支持, 同时也为商业银行混业经营提供了可能。金融品种多样化将导致商业银行传统存贷业务逐步萎缩和经营风险不断加大。面对国外大财团的竞争压力, 为了与国际业务接轨和提高我国商业银行的竞争力, 混业经营模式将是我国商业银行未来发展的必然选择。结合我国国情, 金融控股集团模式是我国金融混业的最优选择。

参考文献

【1】寇川金融创新对金融业的冲击及对策研究[J]金融理论与实践2003 (5) :36

【2】田贺萍中国金融业混业经营模式选择[J]金融理论与实践2003 (8) :17

【3】李渝萍金融业混业经营发展模式的选择与监管探析[J]金融与经济2005 (12) :23

【4】杨玉熹混业经营是我国银行业发展的趋势[M]北京:中国法制出版社2002

【5】叶辅靖全能银行比较研究—兼论混业与分业经营[M]北京:中国金融出版社2001

【6】梁小静混业经营是我国商业银行的必然选择[J]海外金融2002 (7) :43

【7】杨博琼罗宜成赵启然论混业经营下金融控股集团的优势[J]商业时代2006 (20) :60-62

【8】李好好于杰中国金融控股集团模式研究[J]上海金融2002 (9) :23

【9】黄亚钧商业银行经营管理.北京:高等教育出版社2000

【10】朱正罡国有商业银行国际化经营战略[M]北京:中国金融出版社2004

对我国商业地产运营模式的思考 篇9

从图1可以看出,我国商业地产自2001年以来呈现了“井喷式”发展的态势,然而投资过热的商业地产现在却面临很多问题。根据国家统计局的数据,截至2005年年底,全国商业营业用房空置面积达到3 872万m2,同比增长23.2%;到2006年上半年统计数据显示,全国商品房空置面积已达到1.21亿m2,其中北京商业空置一年以上的面积达到42万m2,同比增长133%。除了空置面积不断增长外,很多城市新楼盘的商业门面房处于滞销状态,一些大型商业设施如大卖场、MALL等都出现了招商困难等现象。

我国商业地产“历程短、发展快”的特点决定了出现这些问题是不可避免的,因为任何一个行业的发展都要经过初创、发展等必经阶段,才能走向成熟,而我国的商业地产正处于起步发展阶段。商业地产正面临着严峻的挑战:怎样的运营模式才能更好地适应新形势?如何实现商业业态的组合及其与地产的对接?如何才能避免庞大的新建商业空间的闲置?对这些问题的思考正是文中的写作初衷。商业地产开发不仅要保证资金链不断裂的前提下开发,而且更应当充分认清商业运作的规律,采用合理的运营模式进行开发。

1 我国商业地产的运营模式

商业地产的运营模式,包括设计、开发、招商、管理等一系列过程,并不是简单的招商或后期的经营管理。商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败。随着商业地产突现的问题越来越明显,我国商业地产开发商开始意识到,商业地产开发应朝理性发展,做到逐步向国外理性的开发流程即选址、定位、选择团队、招商、寻找基金、建设、运营这一流程靠拢。现今,已形成了两种具有典型特点的商业地产运营模式:“地产大鳄+商业巨头”战略联盟模式和控股企业的“地产+商业”运营模式。

1.1 “地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式

在国内,大连万达是首家做商业地产开发比较成功的地产商,它采用的“订单模式”即是“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式。万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名零售商通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系,在项目开工之前就与跨国商业巨头进行谈判,与主力商家共同规划设计,商定好城市、面积、租金,签订协议后再投入建设。在万达订单模式的基础上也衍生出了另一种模式,即“地产+商业+金融”的运营模式,把它也归类为战略联盟运营模式,它的创新之处体现在:不仅商业与地产联盟,而且与金融公司也建立长期的合作伙伴关系,如GT集团建立的战略联盟合作伙伴有世界500强零售业巨头美国沃尔玛公司、北美最大的零售商业地产上市公司西蒙公司、美国最大的影音娱乐公司华纳兄弟国际影院公司和全球规模最大的多元化金融服务公司之一的摩根斯丹利公司等。

1.2 控股企业的“地产+商业”运营模式

控股企业的“地产+商业”运营模式与“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式不同之处在于其地产商和商业运营商同属一家母公司,是在同一平台下产业整合和多元化的表现。这种模式立足于长期的可持续发展,一般由商业运营商主导项目的选址和前期规划,从整体上保证了项目后期的良好经营,并且所有权与经营权达到高度统一,实现地产资源与商业资源的高度整合。在我国这种模式的典型代表为鹏润集团控股下的国美置业和苏宁地产。由于这些商业地产商一般以经营商业零售为主,所以项目的选址一般由零售商主导。这种模式通过商业电器零售带来的现金流来满足地产开发所需的大量资金需求,从而形成稳定的、低成本的金融资金链。这对于资金要求极高的商业地产开发不失为一种好选择。

以上是我国现阶段比较典型的两种运营模式,在这些模式的运用中,有成功的代表案例,也有惨遭失败的例子。因此,在开发商决定投资项目之前,很有必要对商业地产的运营模式做一个很好的分析和比较,从而找到适合自身的运营模式。

2 两种模式的优劣势分析

2.1 优势分析

在传统的商业地产开发模式中,地产商与商业企业为相互独立的、追求各自利益最大化的个体,这种各自利益的最大化必然会引起商业地产开发运营过程中的冲突,导致交易费用增加,收益受损。战略联盟和控股企业的“地产+商业”这两种运营模式的共同优势即参与各方的根本利益都趋于一致。在“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式中,各合作方通过签订合同,建立长期的战略合作伙伴关系;控股企业的“地产+商业”运营可以使地产商和商业企业资源共享,能保持长期稳定的现金流和资产持有权,实现共同的盈利目标,达到双赢。

控股企业的“地产+商业”运营模式最突出的优点就是大型商业零售产生的现金流可以满足地产开发所需的资金,加快资金周转,从而减少对建设周期和资金统筹的影响因素;由于这种模式下的地产商和商业企业同属一个母公司,原设计的业态组合一般不会出现重大调整,从而可以减少商业运营过程中的风险。

2.2 劣势分析

1)由于商圈是随着商业的发展而变化,在地产商与商业企业结成联盟之后,商圈内可能出现业态的改变或设施的变化,原设计的业态组合将面临重新调整的可能;

2)联盟伙伴的经营状况不可预测性可能带来不利的影响;

3)商业模式的巨大资金压力要求地产商具备雄厚的资金实力和融资能力。

控股企业的“地产+商业”运营模式也存在一些问题:

1)开发商业地产的经验可能不足,专业化程度相对不高;

2)集团内部整合企业文化、相关人员的对接与合作情况、小团体利益以及风险共担意识都是该模式运营中需要解决的问题。

结合以上的优劣势分析,两种模式的主要优劣势如表1所示。

3 总结与发展建议

“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式,可以使地产大鳄及商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合;而有实力的控股公司则可通过战略并购的方式将地产与商业的战略资源进行内部化。但是不论采用哪种运营模式,都存在它自身的优势和劣势,如何回避劣势,更好地发挥优势,做到扬长避短,这就需要商业地产开发商站在战略的高度,充分利用自身的资源,发展一种适合自己的运营模式。

商业地产方兴未艾,商业地产利益诱人,但商业地产并不是简单的“商业+地产”,它在理念、设计、招商、运营、管理等各方面构成自身的一个价值链,其开发应重点认清商业的内在规律。最后,提出两点发展建议:

1)在资金方面:由于“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式存在着资金压力的问题,在今后的商业运营模式中,可以借鉴一些发达国家商业地产开发运营的成功经验,引入房地产投资信托(REIT)模式。在融资方面应走多元化道路,对于信托、基金、债券等方式均可在政策允许的条件下大胆采用。

2)在经营模式方面:商业物业的价值体现是通过最终的经营利润是否最大化体现出来的。不论在何种运营模式下,坚持只租不售的经营模式是理性的开发商必须认识到的。目前租售并举是大部分商业开发采用的经营模式,这种模式虽然能较灵活地满足开发商获取利润的要求,但开发商很难确定租售比例,如果出售比例太高,经过混乱的易手之后,将会造成商业业态无法统一管理,这样不仅不能保证物业的增值,而且物业的出租能力下降,项目无法稳定持续经营。

摘要：从我国商业地产的发展现状入手,对我国商业发展存在问题进行了剖析,并对我国商业地产的运营模式进行了思考,然后对我国商业地产运营模式展开分析,指出了我国比较典型的两种商业地产运营模式,通过对比分析两种模式的优劣势,最后总结并提出了发展建议。

关键词：商业地产,运营模式,订单模式,商业运营

参考文献

[1]王学东.商业房地产投融资与运营管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]朱连庆.大型商业地产定位与策划[M].上海:学林出版社,2006.

[3]羊卫辉,彭晓华.我国商业地产的运营模式评析[J].开发与建设,2006(2):64-65.

[4]高志广.探寻大型商业的共赢之路——大型商业地产开发经营模式比较分析[J].楼市,2003(3):87-88.