基于HR流程

2025-01-27

基于HR流程（精选5篇）

基于HR流程篇1

摘要：本论文选题于制造企业人力资源管理系统的分析与规划, 首先对CG公司原有人力资源管理系统存在的问题进行了诊断, 接着对该公司人力资源业务流程和数据流程进行分析, 讨论企业如何结合企业战略和人力资源管理现状进行业务流程改进, 在此基础上, 做出了CG公司新的人力资源管理信息系统的规划方案和具体实施方案。

关键词：人力资源,分析与规划,业务流程,数据流程

本论文选题于制造企业人力资源管理系统的分析与规划, 首先对CG公司原有人力资源管理系统存在的问题进行了诊断, 接着对该公司人力资源业务流程和数据流程进行分析, 从公司信息化人力资源管理实施运作的整体需求出发, 讨论企业如何结合企业战略和人力资源管理现状进行业务流程改进, 在此基础上, 做出了CG公司新的人力资源管理信息系统的规划方案和具体实施方案。

一、相关理论概述

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起到贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称[1]。

现代人力资源管理就是运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理组织、协调、培训、调配等工作, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和监督, 以充分发挥人的主观能动性, 做到事得其人, 人尽其才, 人事相宜, 以实现组织目标[2]。

二、CG公司人力资源管理业务现状及诊断

2.1企业概况。

CG公司是集工程机械研发、制造、销售和服务于一体的专业化的大型企业, 是中国西部最大的工程机械研发、生产基地。据初步了解, 公司人力资源部虽已实现了一定程度上的信息化, 但是各个环节信息不能共享, 计划缺乏执行力度, 大多数部门存在手工操作、重复录入, 公司高层希望针对公司现有状况做出一个全面的信息化战略规划。

2.2职能现状及存在的问题。

在招聘过程中, 人力资源部门只是发布招聘信息、筛选简历、面试、复试体检等, 而缺少对被招聘人员的综合评估、性格测试。公司有培训计划, 但没有对培训计划的可行性进行分析, 也没有对各部门分厂进行培训需求分析。公司在考核过程中缺乏沟通, 对有突出贡献的人员缺乏奖励, 绩效考核的效果不好, 由于员工之间的人际关系, 使考核不能反映出真实的情况。人力资源部员工认为应将所在的岗位及所担负的责任、工作结果绩效以及工作行为态度纳入薪酬考核体系, 认为对目前的薪酬不是太满意, 而执行比较严格。通过对以上问题的整理, 本人将其归结为四个方面的因素。图3-1为人力资源部问题分析鱼骨图。

2.3建议及改进措施。

现有人力资源部职能尚停留在传统的人事管理的层面上, 对于公司发展没有促进作用。应对人事管理制度进行优化整合, 明确各单位责权利, 细化各项管理制度, 形成操作细则。同时通过在流程的描述中界定每一环节的责任人, 即可得到各岗位的具体工作职责和权限。深入了解各生产部门的具体情况, 制定、完善人力资源规划;清晰界定招聘环节中人力资源部与用人部分的角色定位和分工协作关系;细化绩效管理办法, 形成操作细则。

三、CG公司HR管理流程分析

通过对CG人力资源管理业务现状及诊断不难发现新的人力资源管理系统应当是能辅助解决人力资源部现存问题, 并一定程度上提升部门工作效率及效果的优化系统。下面就将人力资源部个别业务流程进行分析, 再对相应的数据流程进行描述, 最终提出人力资源管理系统的功能需求。

3.1HR管理业务流程分析。

企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的联系, 其相应业务[3]如图3-2所示。

3.2HR管理数据流程分析。

相关部门实施人力资源管理测评, 与人力资源部实施的人事管理形成人事档案文件由人事档案文件做工作分析、绩效评价和薪酬管理, 分别形成工作说明书文件、绩效评估记录文件和人员报酬文件。同时人力资源部通过人力资源计划管理形成人力资源计划文件, 再由此做培训计划管理和招聘管理 (与工作分析形成的工作描述文件) , 从而形成招聘信息和培训计划文件, 人力管理数据流程。

数据流图上所有成分的定义和解释的文字给以定义和说明。根据图3-3, 得出表3-1数据流描述表处理功能描述表。

四、人力资源管理新系统规划

通过前文对人力资源管理系统的需求分析, 本人对其系统功能进行了设计, 以完善企业人力资源系统对业务流程的辅助作用, 改进后的系统由5个分系统组成, 对几个分系统具体说明如下:

绩效考核子系统:通过HR绩效考核模块的使用, 逐步实现对员工绩效考核的信息化、数字化管理, 体现考核结果的客观性, 科学性, 提高绩效考核工作的效率和效益, 为员工薪酬的确立提供依据。

招聘选拔子系统:针对公司人力资源开发建设, 规范人力资源的规划体系;实现各个职位用人情况的及时查询、统计、分析;根据用人情况, 建立招聘计划, 发布招聘信息;实现员工的甑选录用, 对录用过程中人员的管理和查询;内部人才库和后备人才库的建立;招聘计划执行情况总结记录。

培训发展子系统:培训规划审批流的建立, 可以实现在网络上的提交、审批;培训计划的建立, 相关培训信息的记录;实现以“培训问卷”的形式对培训结果实现网上的培训调查和及时反馈;培训资料以电子文档的形式在HR平台上的发布, 便于员工的学习。

薪酬福利子系统:根据公司制定的薪资管理方案, 实现人员的变动情况与薪资计算的同步管理;实现薪资的查询、统计、分析和出具相关报表。

系统管理子系统:包含自定义架构、工作流设置、系统重构、个人权限查看、重新登录等功能。上要用于对系统组织结构架构、用户及用户组权限设置及权限范围设置进行设定, 并通过工作流设置和系统架构实现对系统数据结构的调整和相关工作流程的修订。同时个人也可对个人权限和密码信息进行管理。

4.1系统实现目标及软件应用总体框架。

通过引进人力资源系统, 完善企业人力资源基础管理、绩效考核、招聘培训和薪酬福利管理, 规范HR部门的业务流程。根据CG的人力资源管理特点和公司对HR系统的目标要求, HR系统的总体框架如图4-1所示。在形成的此框架中希望能首先实现人力资源部个模块之间的信息集成, 随后形成人力资源系统与其它系统间的信息集成, 从而达到企业内部的数据共享。

4.2人力资源管理系统的实施效果评估。

建立一套科学的评估系统, 利用评价结果对最初的人力资源规划与发生变化的内外部环境进行主动适应性调整, 修正偏差, 最终保障人力资源规划的持续滚动发展。通过对人力资源规划的评估, 及时发现规划在制定当初和实施过程存在的缺陷, 帮助人力资源管理人员识别那些明显改善人力资源规划的活动, 从而保证有限投入的最佳回报, 否则会降低人力资源管理部门和整个企业的资源利用水平。

结束语

人力资源管理信息化, 是新经济时代下人力资源管理发展的趋势, 是以网络技术的成熟与运用为基础, 将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理, 为企业建立的人力资源信息系统, 它既可以作为各部门管理者日常工作的支持性工具, 也可以为企业人力资源主管参与制订企业发展战略提供必要的信息。本研究以成都CG为案例, 对我国民营企业人力资源管理存在的问题具有一定的代表性, 可以作为案例参考。

参考文献

[1]施能.标本兼自治的人力资源管理[J].经理人, 2002, 12.

[2]毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理, 2001.

[3]丁振平.浅谈人事管理与人力资源管理[J].佳木斯大学社会科学学报, 2004, 9 (5) :97-98.

GE：基于流程的协同变革篇2

流程主导的多重管理变革方法的协同

以6σ减少流程波动

在持续多年的管理变革中，GE最引以为豪的就是对6σ管理的推进，并将6σ从工具、方法上升到了企业的战略和文化层面。

GE发现，6σ究其实质是一种基于流程的管理工具和方法，其目标就是减少流程的波动，并通过流程控制来达到过程与结果的零缺陷。6σ改善的将不仅是产品质量和服务质量，更是整个企业的运作。

为此，公司除了把6σ理论用于生产领域，还把这一理论创造性地应用于商业领域，应用于公司经营的全部活动。GE强调有输出的地方就有流程，6σ就能工作。

在实施过程中，公司明确要求：领导必须拥有和使用它，每天用它管理业务和职能，项目紧扣客户/股东的最低要求，并选择配备最好的资源。最后也是最为关键的一条：全员培训，学习6σ语言。这种言必称6σ的做法使得公司所有员工都养成了随时主动查找工作中的问题，随时改进工作流程来提高效率和质量的习惯。

正如韦尔奇在GE2000年度报告中所说，“6σ构建了公司经营的DNA。它使公司从关注内部转向关注外部，改变了对未来领导人的理解和培养方式，使公司成为一个真正以客户为中心的组织。”

6σ的推广和实施为GE带来了可观的效益。在1996～2000年的五年时间里，为公司实现了25亿美元以上的节约，使企业利润率从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。

尽管6σ给GE带来了巨大的成功，然而在其实施两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处，“我们一直试图用我们所有的努力和6σ科学去‘移动均值’以期将产品交付的时间周期减少至12天，但问题是‘均值从未出现’，当交付实际发生时，客户看到的仍然是波动——一个订单用4天英雄式地交付，另一个订单则糟糕地延迟20天，而且没有真正的一致性”。

在日益认识到缩短产品交付周期、减少时间差异与质量上的改进同样能提高一个公司的业务绩效后，韦尔奇在2000年度报告中宣布了GE的另一个目标——减少产品交付时间。他提到，“今天，我们的公司正尽最大努力通过关注6σ来满足用户的需求，这种关注的关键是一种概念，称为‘时间段’（Span），就是对满足顾客需求的运行可靠性的测量。它是围绕着客户要求的交付日期的时间之窗。”

精益思想和工作方式由此引入GE，并逐步实现了与6σ思想的结合。由于6σ不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式不太能直接使用统计方法和难以管理流程波动性，所以GE将二者结合起来形成精益六西格玛。

GE实行精益六西格玛以后，在时间流程控制上有了非常明显的变化——客户从获得产品信息，发出订单直至收到产品的周期大大缩短。以GE塑料分部为例，在某些地区，管理人员发现在完成某项工作的过程中，只有15%的时间被有效利用，而85%的时间则由于流程管理的误区被大大浪费。通过实施精益6σ，交付周期快速压缩，从收到订单到交付货物的时间由28天减至6天，降低间接生产费用和质量成本。

目前，GE将精益六西格玛推广到新产品开发（创新）、信息到客户下订单（销售）、出订单到交货（订单交付）三个流程，关注从客户开始到客户结束的全价值链，以期同时提高客户满意度，降低成本，提高质量，加快流程速度和改善资本投入。

加速变革流程：增加成功与加速变化

GE对经济全球化条件下企业面临的挑战有着深刻的认识：世界正在发生剧烈的变化，这种变化永远比企业的适应性调整要快。所以卓越的组织应当也必须积极主动地应对变化，特别是要领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。

他们认为，这种变革过程能不能成功，也就是能不能取得成效，不但与变革方案的质量有关，而且与客户或利益相关者的接受程度有关，即：

因而，他们从提高可接受程度入手，精心孕育了“加速变革流程”（Change Accelerate Process，CAP）工具，提出了变革的七步法模型（见图1），旨在将变革作为一项战略竞争优势，优化变革效力。

综合协同：追求运营卓越

在GE培育和引入实施的多种管理变革方法中，CAP侧重加速变革、提高变革成功率；6σ强调解决问题、改善流程；精益生产有助于识别和消除浪费、提高效率。而在DMAIC过程的各个阶段，不同方法的贡献率差别甚大，单一的方法其实是难以奏效的。

于是他们基于流程将各种方法进行组合应用，在每一阶段发挥高性能方法的作用，在正确的时间使用正确的工具，从而实现了多种管理方法取长补短、相互加强的协同效应，达到有利于整体管理变革的效果，有力地保障了运营卓越。

6σ管理由摩托罗拉公司于20世纪90年代率先提出，最初用于减少质量波动，显著提高产品质量。1995年，GE在前CEO韦尔奇的领导下，开始把6σ作为一种管理战略列为其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务），并在公司全面推行6σ方法。

设计流程导向型组织结构

GE卓越中心（COE）

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GE把这种基于流程的管理和协同思想的精髓也应用于组织结构和体系的再设计。卓越中心（COE）就是他们对现代工业组织面对多种项目管理和多种产品开发如何有效地利用和共享已有资源而创新组织设计和转型的尝试。

随着市场竞争的日益加剧和顾客多样化需求的不断增加，企业都需要持续扩展技术和产品的谱系。GE也不例外，以发动机为例，从以前的少数几个产品到面对多个机种和用户的一系列产品的研发、制造和服务，如果继续按照多个项目进行管理——建立若干个“小而全”的项目组织，那么一方面，公司的资源（主要是人力资源和资产资源）将会急剧短缺，各个项目的成功将受到严重威胁；另一方面，由于各个项目组织“自成体系”式的封闭式管理，资源又会严重浪费。也就是说，传统的事业部和项目组织在解决多重项目开发和多种产品制造中都遇到了严重的挑战。而COE就是在这种背景之下诞生的。

例如，基于工程技术和制造工艺的相似性对发动机进行部件分类，可以将其分为结构件一类、叶片一类、旋转件一类、构件一类和控制电子一类。对各不相同的类别进行全流程资源整合后分别组成了对应的COE。

这样一来，COE就集中了全公司在此类部件方面的所有最佳资源和能力，同时也保证了使公司最优秀的资源参与所有的项目，从而极大地共享和利用了公司的资源，极大程度地提升了公司创造价值的能力。

面向卓越运营的IT管理组织

GE集团公司和各业务集团均设有首席信息官（CIO），建立了面向业务的CIO组织架构，各业务集团的IT应用均在集团的统一规划下开展。在GE公司设置有首席企业架构师（CEA），其主要职责是制定企业级跨业务的集成IT解决方案，推动简化和精益的信息架构。

GE的IT始终坚持按照卓越运营的理念进行组织。GE航空IT的组织是不断适应组织变革的，例如GE的基础设施服务模型在能源基础设施业务整合（把原来的四个业务集团整合为三个）过程中，就进行了适应业务变革的重组。在原来的业务中，基础设施的服务模型为在不同的业务部门均设置有TSG（技术支持小组）或GIS（全球信息服务）团队进行支持服务，各团队资源和技术不能共享，为此，在能源基础设施业务集团整合过程中，将原来的基础设施服务模型重组为如图2所示的共享服务模型。

在这次重组过程中形成了四个业务团队和一个支持服务团队，使得GE公司的IT服务由原来集团公司各个业务部门分别独立设置相应团队，变为从全球业务出发，共享人才、技术和服务的面向卓越运行的组织架构。

GE的IT应用架构由首席企业架构师进行设计，负责制定企业级的跨业务集成IT解决方案，推动简化而精益的数据架构。首席架构师与CIO组织具有紧密的共生关系，他们具有业务流程及数据领域的专业知识和专门技能，制定企业IT发展的长远规划和远景，在每个项目的初期就参与到项目的执行中，平衡长期和短期项目的执行，控制企业数据应用的所有权。

GE的IT架构包括五个部分，分别是基础支持层、核心应用层、数据管理层、商务与服务层、洞悉与决策层。基础支持层架构在很多国际标准及满足标准的框架和系统之上的，包括数据交换标准、消息传递标准、SPEC2000标准、ITIL标准和安全标准等；核心应用层包括四个部分，分别是设计、实现、服务和客户关系的应用系统，同时也与飞机机体研制公司、航空公司及合作伙伴的信息系统集成；数据管理层通过主数据管理（MDM）系统实现所有主数据的统一管理。数据包括历史数据、企业应用数据等，同时也将来自工业部门（例如FAA）、公公网络及其他来源的数据纳入其管理之下。在商务及服务层，实现对业务视图的管理、流程的管理控制及数据的挖掘与分析。在洞悉决策层，通过分析和可视化，实现企业的商务智能（BI）。

在数据管理方面采用数据治理工具、数据集成工具和数据管理平台软件，更重要的是，GE针对企业设计数据、制造数据、服务数据、售后数据、财务数据、客户数据、销售数据和供应商数据等，建立了企业的主数据管理交换系统，使得企业各个业务的宝贵财富“数据”得到统一管理规划和应用，使企业业务的分析和数据的深度挖掘成为可能。

GE的核心应用包括制造工程PLM、供应链管理、企业资源计划等，实现的功能与国内的相应系统的功能基本类似，但更注重全球化视野、精益的业务流程、数据的挖掘与分析、价值和效益的评估。在持续改革过程中集团化规划和体系化行动，进行系统的不断升级与整合。例如，在ERP整合实施过程中，就进行了大量的业务简化和系统集成，所有的IT系统实施和变迁均达到了与业务的完美结合。

在GE公司推动变革的方法包括加速变革流程（CAP）、精益六西格玛、卓越中心（COE）组织等方法。运用CAP方法协调新产品开发和推销、制度创新、体制改革等方面的问题，在变革过程中，工作团队目标明确、表述统一、职责明晰、利益相关者广泛参与，使整个过程高效、协调、有序。精益六西格玛从质量和效益入手，关注稳定及价值最大化的流程，目的是创建完美的流程、产品和服务来满足顾客的各种需求，它关心的是流程、数据、关系及持续改进。COE的组织方式的根本目的就是把分散在组织中的优良资产和资源集中在一起，以最优的技术、最优的服务、最优的流程，服务于组织内所有的同类业务和产品，COE的核心是关注的关键过程，定义清晰优化的过程以及过程关系的组合是COE高效运营的核心。GE航空在IT方面建立了ORACLE COE、TSG COE等卓越中心，在COE建立过程中，无不体现IT与业务的融合。

GE公司的ORACLE COE主要处理ERP、财务及供应链管理等业务。为实现建立ORACLE COE，GE公司进行了大量的业务流程简化和应用系统整合。按照规划，GE计划在几年的时间里把财务总账数量由原来的51个减少为6个，整体降低88%；应用软件由原来的1288个减少为881个，整体降低32%；整个航空集团的ERP系统由2012年的166个减少为6个，用户数由原来的2.6万增长到2.9万。在这一整合过程中，针对系统业务集团、服务业务集团及发动机业务集团制订了详细的路线图。系统业务集团的总账将由2011年的22个减为1个；服务部门的总账由2011年的10个地方的6个总账减为1个；发动机及其附件的总账由2011年的14个减为4个。同时，GE航空集团的应用系统将通过与ORACL的集成形成7个核心应用系统。在此过程中，GE的业务部门、业务集团CIO及IT部门紧密合作，它们共同推动GE全球运营的灵活性和扩展性，建立面向全球的流程和核心应用，实现面向全球的中央计划和采购，使GE的业务可以在全球最合适的地方开展。

GE的IT战略不断驱动业务流程简化、驱动全球业务协同、推动各类业务卓越运营，充分体现了IT创新应用与管理变革的互动关系。

GE公司是全球最大的多元化公司，必须具备超越具体业务的管理、运营能力，而这种能力不属于某种具体业务，且应该在不同业务中实行转移，如GE的精益六西格玛、COE等。IT的核心目标是建立具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战。同时，各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。而管理执行系统包含两层要素，即管理制度及信息化系统平台。GE管理营运模式由五大部分组成，即GE文化、人力资源体系、财务控制体系、群策群力/卓越运营、资本运营等，在这五大运营模式都得到信息化系统平台的支撑。

GE通过对其ERP等系统的组合简化，优化提升企业的基于价值驱动的运作能力，它必将进一步提升GE的核心竞争力。正如GE现任高级副总裁和首席信息官Gary Reiner所说，正是GE将无数的管理经验形成了内部规范化的管理软件，从而大大简化了总部的多元化管理难度，使GE在拥有大企业实力的同时，从未失去小企业的灵魂。

COE的基本概念是，将复杂产品按照其设计、工艺、制造资源和能力的相似性（不是外观表面的相似）进行分类，分类的颗粒度视其对资源的共享程度而定，然后对于这种分类的每种部件将其设计、工艺、制造、服务的资源从头到尾进行整合。这种整合本质上是对全流程资源的整合，整合后面向新产品分类部件的队伍将对这类部件负责其全部项目和产品全流程、全寿命周期的业务，由此就形成了此类部件的COE组织。

在GE航空的CIO组织架构中，各个部门的CIO除直接向业务部门主管汇报外，也要“虚线”向集团CIO负责。GE航空IT团队与业务团队建立了很好的紧密协作关系，业务研讨和业务工作等会议IT部门都被邀请参加，IT应用均要与业务流程高度融合，并通过IT系统不断优化和持续改进业务流程。

基于HR流程篇3

在知识经济时代,人力资源成为企业保持竞争优势的关键要素。因此,人力资源管理在企业中的重要性已不言而喻,而对HR从业人员进行培训也是当务之急。然而不少企业的HR从业人员对自己在企业中的定位相对比较模糊,对其应该承担的职责也不明确。本文正是基于此,提出基于角色的HR从业人员培训体系,得出其培训需求,确定培训内容,从而提高HR从业人员培训的有效性,以保证企业的战略目标的实现。

1 角色的定义

“角色”一词原是戏剧、电影术语,指演员在戏剧舞台上或电影中依据剧本所扮演的某一特定的人物。较早将“角色”这个概念正式引入社会心理学研究的是美国社会学家G·米德(1934),在这之后,有众多的社会学家和社会心理学家都从不同的角度提出自己对角色的看法。乔纳森·特纳(1936)通过对角色理论的发展历史进行研究而提出角色的定义,R·林顿(1945)围绕着地位的期待系统对角色进行定义等等。虽然切入点不同,但可以看出,角色不是孤立的,都与特定的社会关系和组织相联系。本文将角色界定为:处于一定社会地位的个体,依据社会客观期望,借助自己的主观能力适应社会环境所表现出的行为模式。

2 HR从业人员的培训存在的问题

随着社会的不断发展,企业环境日益复杂,市场竞争空前激烈,而企业间的竞争归根到底是人力资源的竞争。所以,人力资源管理工作在企业中的作用日益重要。企业应该十分重视对HR从业人员进行培训,以提高他们的核心能力素质,从而提高人力资源管理的有效性。就我国目前而言,要开展HR从业人员的培训工作仍存在一些问题,其主要体现在以下几点:

2.1 HR从业人员专业性程度不够

一方面,整个社会对于专业化的人力资源管理队伍需求越来越大,企业对优秀的HR从业人员求贤若渴;另一方面,由于我国是在20世纪90年代才开设的人力资源管理专业,同时,很多企业的HR从业人员多是从其他部门转行过来的。因此,作为HR从业人员,通过培训提升自身的专业知识及能力成为一个普遍的诉求。

2.2 HR从业人员角色定位模糊

在很多人眼里,人力资源管理部门只是一个后勤服务部门。造成这种印象的原因归根结底为HR从业人员对自己在企业中的角色定位相对比较模糊,对其应该承担的职责也不明确。因此,HR从业人员必须弄清自己需要承担什么样的角色,需要具备怎样的能力素质,这样HR从业人员才能有效地选择培训形式和方法来提高自身的工作能力。

2.3 没有很好地识别培训需求

许多企业对HR从业人员需要何种培训只凭自己的感觉或是赶时髦,很少系统地进行培训需求分析。是否需要培训,需要什么时候进行培训,需要在哪些方面对HR从业人员进行培训,这是培训需求分析需要解决的问题。企业要想保持自己的竞争优势,就应该提高对HR从业人员进行培训的有效性。

2.4 鲜有基于角色的培训

虽然国内外学者在培训的理论研究和模型构建方面积累了大量的研究经验和优秀成果,但是这些理论和模型并没有给HR从业人员进行准确的角色定位,这样会让HR从业人员不知道自己担任的职位所必要的知识、技能和特质等从何而来。而只有明确了HR从业人员该扮演哪些角色,企业才可以针对其角色需要的知识、技能和特质等进行分析,确定关键影响因素,建立基于角色的培训体系。

3 HR从业人员的角色定位

当个人扮演其角色时,会受到组织与工作特性、个人特质与外在环境等因素的影响,同时扮演多种角色,而企业的HR从业人员同样如此。通过借鉴国内外学者的HR从业人员的角色研究成果,同时从如何有效的利用人力资源达成企业战略目标的基点出发,提出从战略层(企业的战略合作伙伴)、核心层(人力资源管理专家)、支撑层(业务盟友、员工关系的管理者、企业变革的推动者)三个维度来进行角色定位分析,从而提炼出HR从业人员五大角色。每一种角色的职责和内容不一样,其角色要求具备的核心能力也会不一样。

3.1企业的战略合作伙伴角色需要HR从业人员把人力资源的战略与经营战略结合起来,人力资源管理部门应该渗透到企业经营管理的各个环节,人力资源管理部门的发展战略必须符合企业发展战略。其角色需具备组织洞察力、战略思维、创新思维等核心能力。

3.2人力资源管理专家角色主要集中于设计和执行各种人力资源管理制度和政策,承担相应的职能管理活动,并为客户、管理层和员工提供专业的建议和指导。其角色需具备专业知识与技能、自我学习能力、沟通能力、组织与协调能力等核心能力。

3.3企业的业务盟友角色要求HR从业人员作为了解企业的经营战略和市场环境,熟悉业务流程及客户的需求,成为高层管理者和直线经理们的业务盟友。其角色需具备商业知识、沟通能力、人际影响力、关系建立与维护能力、团队协作能力等核心能力。

3.4员工关系的管理者角色需要HR从业人员了解员工的需求,为员工及时提供支持,处理员工利益与企业利益的平衡。其角色需要HR从业人员具备亲和力、倾听能力、人际理解力、沟通能力、员工服务意识、正直诚信、关系处理与协调能力等核心能力。

3.5企业变革的推动者角色要求HR从业人员主动参与变革与创新,支持和鼓励变革,鼓励有利于业务成功的创造性,根据内外部环境主动推动和引导组织变革。其角色需具备应变能力、压力承受能力、沟通能力、危机处理能力、管理变革能力、创新思维等核心能力。

4 基于角色的HR从业人员培训体系

结合HR从业人员的目前培训存在的问题和HR从业人员的角色定位分析,可以综合得出基于角色的HR从业人员培训体系流程。通过此流程可以得出HR从业人员的培训需求,企业就可以通过需求来设计培训计划和目标,实施培训计划和进行培训效果的评估。如图1所示。

4.1 依据角色界定培训需求

该培训需求分析以角色为基本框架,通过对通过组织内外环境变化的判断,识别出企业应该在哪些方面得到提高,而这些是否是可以通过培训来解决,HR在这个层面上应当承担何种角色,又应该具备何种能力。再在这个基础上进行任务分析,根据HR从业人员在其岗位上的特点,确定其应当承担的角色和所具备的核心能力。最后进行人员分析,通过个人现状与组织要求、个人职业生涯规划与组织未来发展的需求产生的差距判断谁需要培训以及需要对哪些能力进行培训,从而找出培训需求。

4.2 根据培训需求制定并实施培训计划

在清楚了HR从业人员的培训需求后,就可以针对培训需求制定相应的培训计划。在年度培训预算的合理范围内确定培训目标和内容,在条件许可的范围内确定可行的培训与开发方式,由此可见,基于角色的培训可以满足HR从业人员不断在观念上进行更新,在知识上进行充实,在技能上进行补充,在综合素质上得到提高。

4.3 以绩效考核为标准评估培训效果

基于角色的培训最后能否改变HR从业人员的工作行为方式,提高他们的工作效率,可以通过绩效考核衡量出来。基于角色的培训体系是通过“角色丛”来界定和描述HR从业人员完成工作需要具备的核心能力的。正是这种可视化、可描述化的行为表现方式,使企业可以通过记录培训前后的HR从业人员的行为表现,进行对比分析以评估培训是否起到了改变行为的作用,从而使培训效果评估有据可依。

5 结语

基于角色的HR从业人员的培训体系设计,不仅可以有针对性的提高他们的角色胜任能力,而且在企业的外部环境和组织架构发生变化时,HR从业人员可以很好地进行角色转换和定位,从而适应新环境下的新角色的要求。只要确定“角色丛”,就可以基于角色找出培训需求,制定出真正有用培训计划,弥补自身的不足,有的放矢地进行培训,开发HR从业人员的潜力,从而提高培训的效果。

摘要：现代人力资源管理在企业管理中起着无可替代的重要作用,提高HR从业人员培训的有效性也是企业日益重视的话题。在HR从业人员目前的培训仍存在诸多问题的现状下,本文引入了社会心理学中的角色理论,通过分析HR从业人员的“角色丛”,确定关键核心能力,构建基于角色的培训体系。

关键词：角色,HR从业人员,培训体系

参考文献

[1](美)乔纳森.特纳.社会学理论的结构[M].邱泽奇等译.北京:华夏出版社,2001.

[2]章立早.角色理论在社会中的应用[J].心理咨询,2003(11).

[3]吴文华,胡芳.基于角色的企业人力资源管理人员胜任特征研究[J].现代管理科学,2008(4).

[4]张煜.我国企业员工培训的现状和对策[J].财经管理,2008(9).

基于HR流程篇4

面对现有管理者几十年来的已经固化的管理方式,HR该如何打破这个局面,成功说服非专业的管理者推行有助于企业长远发展的新的管理方式, 在企业中真正发挥HR的价值呢?

这就涉及到HR如何向相关管理者沟通,通过进谏的艺术,巧妙的让管理者转变他们先前错误的管理理念和“蛮横”的态度,虚心接受HR的建言,可见开发一套适合中国HR的有效建言模型迫在眉睫。

1研究回顾与理论基础

1.1建言行为理论

国外对建言行为的研究常用voice,voice behavior和speaking up表达,认为建言行为是基于双方合作的目的,表达与工作相关的观点、信息和建议[1]。我国学者段锦云等在2005年将建言行为的概念引入国内,指出建言行为是组织成员以改进工作或组织现状为目的,向组织主动提出建设性意见的主动性角色外行为[2],不仅包括员工为了提高组织效能而表达的促进性建言,也包括发现组织发展存在的问题而表达的抑制性建言[3]。

对于员工而言,在选择是否建言前会对进谏的有效性和安全性进行一个深思熟虑的自我决策过程[4]852。一方面建言者会衡量建言对于自身的收益与风险,即员工建言既可能提升个人形象和绩效评价[4]859,也可能因建言不当受到报复,如糟糕的绩效评价[5]159,降低加薪和晋升的可能性等。另一方面, 建言者会充分评估建言效果,依据建言内容是否得到采纳和对组织产生有益的作用来判断是否继续建言[6]。

现有建言文献大多是从个体、领导、组织、心理作用等方面寻找鼓励员工积极建言的前因变量,但关于员工建言是否可以得到管理者的重视和采纳,进而有效帮助组织改进决策的质量,纠正组织存在的问题和预防潜在的危机的结果变量研究却很少。可见,研究中国情境下员工建言的有效性即员工的建言是否得到采纳具有非常重要的意义。

1.2社会劝说理论

社会心理学的研究表明,改变人们对事或者物的看法态度,可以通过劝说来实现,劝说是指用一定的策略,通过信息符号的传递,影响他人的观念、态度、行为,从而达到预期的目的[7]。霍夫·兰德 ( C. I. Hovland) 提出了“说服模型”,认为在信息传递过程中影响态度变化受到许多因素的制约,但主要因素是信息来源( Source) 、信息( Message) 、情景 ( Context) 、说服对象( Receiver) 。从建言方面考虑, 建言是公司员工试图说服上级接受其提出的意见或者建议的过程[8]134,这其实也是一种社会说服。 Van Dyne等( 1995) 在对建言有效执行研究中,提出了建设性的建言框架、充分的事实数据和恰当的时机等可能导致建言被建言对象接受的有关因素,这些内容和社会说服的理论不谋而合。根据社会说服理论,建言内容要想得到上级采纳,受到信息的来源( 建言员工) 、信息的本身( 建言内容) 、传递信息的情景( 建言环境) 、信息的接收者( 上级) 等特征的影响。因此社会说服领域相关的理论研究对于我们开发有效的建言行为,增强建言的效果这方面的研究有重要的启示。

2HR有效建言模型的构建

2.1信息的来源因素——HR建言者

2.1.1专业度

专业度是指在建言情境中,HR在建言所涉及领域要具有一定的权威性,具备必须的学识水平和资历条件。劝说者专业的信息来源比非专业的信息来源更有说服力[9]129,具有专家身份的人比没有专家身份的人也将获得更高的绩效评价和认同[4]867。国内学者魏昕和张志学( 2014) 通过研究发现,对于促进性建言,下属的专业度越高,上级越有可能采纳其建言; 对于抑制性建言来说,只有上级地位较高时,下属专业度与上级采纳进言之间存在显著的正相关[8]141。Davis和Bobkoto( 1986) 的实验研究表明,当建言的信息由专家等权威者发出时,信息的接收者就会对信息的来源和信息内容持积极的态度,对其认可与接纳程度更高[10]。基于此,我们可以认为专业度高的HR相比于专业度低的HR提供的建言信息更容易得到管理者的认同与采纳。

2.1.2可靠性

可靠性是指与说服者的知识水平无关的个人品质,即建言员工是否值得信任。可靠性高的劝说者容易引起他人对其产生好感,有较高的认可度,更有说服力[11]; 反之,建言者出于一己私利,他的可靠性就低,其说服力也会大打折扣[9]129。例如,今天A同学旷课,B同学给A发短信说快来吧,老师点名了。但之前B同学给A的印象是喜欢开玩笑,说话没正经,上周还编造用老师点名吓唬A,因此B同学说的话A半信半疑,最终决定不理睬他。这时候另外一个同学C,也告诉A老师点名了,这个同学平时为人谨慎,说话严谨,和A也没什么过节,这时A会立刻相信了这件事,改变主意去上课。这例子证实了劝说者的信誉不同, 即使同样的内容,也会产生不同的说服效果。因此,包括诚实、客观、公正等建言者的品格条件,会影响接收者对其传播内容的评价,影响最终的传播效果。

2.2信息本身因素——建言内容

2.2.1完善性——是否含解决方案

信息的完善性是指提供的建言信息是否含有解决方案,即建言员工在建言时不仅仅提出问题, 而且还明确地表达了针对该问题的详细解决方案。含有解决方案的建言内容更能够引起管理者的注意力和吸引力,增加建言采纳的可能性[5]168。原因在于: 第一,有具体解决方案的信息可以有效减少管理者的工作量,有效帮助管理者判断所提问题的价值。第二,提出的问题带有解决方案也侧面反映了建言者是很认真深入地思考该问题并想出解决组织所面临问题的思路,传达了建言员工关注组织,为组织利益考虑的信号[5]161。

2.2.2两面性——积极性或消极性

信息内容的两面性是指建言内容是积极的还是消极的表述。积极的建言内容是指按照可能获利的语言进行描述[12]84,如对于反对吸烟的积极表述方式是“如果停止吸烟,你将活的更长”; 而消极的建言内容是指按照可能损失的语言进行问题描述[12]84,如“如果不停止吸烟,你将死的更快”。研究表明积极的内容框架会唤起接收者的愉悦的联想,降低接收者的反感,建言内容更容易得到接受; 而消极的内容框架则会带来令人不悦的联想,抵触心理较强,因而会排斥建言内容。另外,Maheswaran和Meyers-Levy的研究发现,当被试者卷入度低时, 积极框架的信息的论据比消极框架的信息更有说服力[12]84。对一般受教育程度较低的公众而言,仅从积极内容传递信息,劝说效果较好,但对文化水平高的对象来说,提供积极和消极正反两方面信息的劝说效果较好[9]131。因此,总体而言,积极的建言内容框架相比于消极的建言内容框架更容易得到管理者的认同与采纳。

2.3情境因素

2.3.1中庸思维

中庸思维强调恰到好处,过犹不及,适可而止的处事态度,它是中国儒家思想的典型代表。高中庸思维情境下的员工,更加注重组织的整体利益最大化的表面和谐,会根据对周边环境“察言观色”的结果来调整自己的行动方案。段锦云在2011年就验证了中庸思维与顾全大局式建言正相关,与自我冒进式建言存在负相关[13]。同理,受中庸思维影响的领导者,会将中庸作为其决策和判断的原则和标准[14],因此,为了减少不必要的麻烦,领导者会追求组织的整体和谐,尽可能地避免给组织带来动荡的建言。相反,低中庸思维情境下的员工和领导者, 关注的是建言内容能否为组织或个人带来好处,对周边环境的敏感度较低,不善于通过权衡利弊来拿捏符合组织情境的行为,较少考虑建言内容可能带来的消极影响,也就更加倾向于“直言犯上”,敢想敢说[15]。

2.3.2权力距离

权力距离是指一个社会在多大程度接受组织中不平等的权力分配( Hofstede,1980)[16]。受中国儒家文化中“上尊下卑”、“伦理纲常”等高权利距离文化的影响,不少组织中存在着严格的等级秩序[17]。高权利距离下的员工,对组织中的等级制度更加敏感,被动地认同上级的安排和指示,不喜欢甚至是不敢质疑和挑战权威,害怕建言带来的消极后果,也就较少向组织提出有效建言[18]。而低权利距离情境下的员工,他们并不认同组织之间存在的不平等的权力分配,强调平等和公平, 认为下级对上级不是绝对的命令和服从,更强调组织民主。从上级的角度来看,权力距离大情境下的领导者,他们倾向于通过集权式的独裁统治维护自己的权威而不是授权,较少与员工交流,倾听员工的意见和建议[19]908。周建涛和廖建桥 ( 2012) 从文化价值观的视角探讨中国情境下领导权力距离导向和员工权力距离导向对员工建言行为都具有显著的负向预测作用[20]。段锦云等 ( 2013) 研究验证了员工的权力距离倾向正向调节了员工的个人权力感知与其进谏行为之间的关系[21]。可见,权利距离作为情境变量,并不对建言行为起直接作用,而是作为调节变量影响着组织的有效建言。

2.4接收者特征因素

2.4.1上下级关系

受儒家传统文化的影响,中国是“讲关系、重人情”的关系取向社会,这种关系主要体现在上下级关系,即与工作无关的私人交往和情感互动[22],它区别于西方与工作严格相关的领导—成员交换 ( LMX)[23]。基于社会交换理论,在关系密切的上下级关系中,彼此之间会互相信任、支持和尊重,员工出于“内部成员”强烈的责任感和义务感,他会更积极地关注组织的问题,敢于向上级说出自己的想法,提出改进措施; 而领导出于回报,把与自己关系亲密的员工当作“自己人”,对他更加关注和重视, 更加信任与支持,更愿意倾听和考虑他们的合理化建议[19]907,即使建议没有达到预期的效果,也会对其更加宽容,给予充分的谅解[24]。但关系一般的上下级关系,员工的建议时常得不到上级的关注与重视,领导也可能会因为对其不信任或者不理解,对与自己关系疏远的员工要求更加苛刻,较难以接纳和认同他的工作和观点,此时员工会出于自我保护的目的变得谨言慎行,保持沉默。

2.4.2事件卷入度

事件卷入度是指劝说信息对个体的重要程度, 具体而言是指信息内容与接收者当前的价值观念, 相关事件处理的介入关联程度[12]83。高卷入度的管理者已形成了对某一事件的看法和态度,这将有助或者妨碍其态度的改变。Petty和Cacioppo通过实验研究得出如果事件与听者有重大关联性时( 卷入度高) ,听者更同意演讲者的观点[25]。Sengupta, Goodstein和Boninger研究发现,实验对象在高卷入度下比低卷入度下更容易形成持久的品牌态度。因此,高卷入度的管理者相比于低卷入度的管理者更容易认可和采纳建言信息。

综合以上分析,提出基于社会劝说理论的HR有效建言模型图,如图1所示。

3HR有效建言的策略与技巧

HR有效建言模型的开发,在一定程度上为中国HR提供了一定的建言管理思路:

第一,从信息的来源看,中国HR应注重从专业性、可靠性两个方面提高HR的公信度和影响力。首先,HR要掌握扎实的专业知识。一名优秀的HR应该具备较高的专业水平,不仅要在人力资源的各个模块及相关学科知识领域上卓有建树; 而且要深入公司的生产业务,去接触基层人员,倾听他们的意见和呼声,跳出人力资源管理的专业“深井”,成为公司的HRBP( 人力资源业务合作伙伴) 。其次, HR要能参善谋,赢得管理者的信任。HR在平时与管理者等说服对象接触的过程中,要注意提高自己的可靠度和信誉度。在管理者遇到困难的时候,提供雪中送炭的帮助; 在管理者取得成就的时候,给予锦上添花的祝福。

第二,从信息变量来看,HR在向管理者进行有效建言时,应从信息的完善性、两面性入手,增强信息传递的冲击力。首先,HR在向管理者建言的时候,不仅仅是提出管理者在管理活动中存在的问题,更重要的是提出的问题含有HR深思熟虑后具体的解决方案,让管理者感受到HR提建议的诚意以及该问题的可操作性和实施的必要性等。其次, HR向其建言时要从积极的和消极的正反两个方面进行说明,让管理者充分认识到问题的严重性,逼迫其不得不接纳建言,采取行动改变糟糕的现状。

第三,从说服对象来看,HR应处理好与管理者的关系,提高管理者的事件卷入度,降低管理者的心理抵抗力。首先,HR应该在日常工作中与管理者们处理好私人关系,应该在工作之余多走动走动,联络感情,建立彼此之间的信任。其次,HR要树立循序渐进的建言理念,增强管理者对建言事件的卷入度,降低双方信息的差异程度,否则易出现欲速则不达的情况。

第四,从情景因素来看,HR在建言时要准确把握中国本土文化的中庸思维和高权力距离的影响。中庸思维和高权力距离对组织及个体的影响是潜移默化的,并且因人因事因时而异,并不可以在短时间内进行改变。但是HR可以通过宣传鼓励创新和强调民主的企业文化来减弱这方面的影响; 也可以通过开展张扬个性,表扬先进的活动来突破传统文化的影响,提高员工展现自我的参与积极性。

总之,在一个组织中,为有效达成组织目标,HR应发挥HR的价值,站在公司战略的高度,及时发现部分管理者在管理过程中出现的管理偏差,探索出改变管理者态度、形成正确管理理念和管理实践的多种有效途径,共同推动组织发展和目标的实现。

4结论与讨论

基于HR流程篇5

关键词：ERP人力资源管理,外围接口系统

遵循国家电网信息化建设实用化要求, 成熟套装软件人资系统与人力资源管理信息系统 (以下简称人资管控系统) 相互补充、有机衔接, 共同构建人力资源信息管理体系支撑人力资源管理集约化的需要。SA P-H R作为员工账号全生命周期管理的权威源和发起端, 通过与目录系统的集成, 实现系统账号的创建、更新、禁用, 形成完整用户身份管理数据流;另外ER P作为权威数据源, 还向其他外围接口系统传输人资相关数据, 以供各业务系统进行数据汇总分析以及数据展现、报表统计。

其中, 集成接口主要涉及到ER P实用化指标分析C ognos系统、财务管控系统、财务审计等系统。

本文将对目前安徽电力人资模块外围接口系统应用情况进行详细的介绍, 明确成熟套装软件和各外围系统的集成关系, 对人资模块与部分系统接口数据传输过程中可能出现的问题进行分析并提出相应的解决对策。

1 SAP接口技术

1.1 SAP系统的外部接口

SA P系统为用户自定义开发及应用程序之间的集成提供了一个开放性的环境, 可以实现SA P与SA P系统之间以及SA P与非SA P系统通信与数据共享。SA P系统提供的外部接口类型主要包括G U I、R FC、B A PI、ID oc以及B atch Input。不同接口类型进行数据传输通信的内容及功能应用范围有所差别。

1.2 接口技术分析

1.2.1 G U I接口技术

SA P G U I接口应用程序能获取SA P应用层服务器与SA P G U I之间通信的数据流, SA P G U I可以与一个或多个前台程序进行交互处理, 同时也可与用户端进行会话。使用G U I接口方法不需要A B A P编程知识, 它也不需要去学习已经存在的R/3系统的业务和事物逻辑。但是由于R/3事物屏幕会随着R/3系统版本不同而改变, 因此将对集成后的系统的移植和升级带来不便。

1.2.2 R FC和B A PI接口技术

远程功能调用 (R FC) 是SA P系统与远程系统的通信协议。R FC可以用于两个独立的SA P系统之间、SA P与非SA P系统之间和同一SA P系统中不同模块之间的通信。外部程序主要可以通过用R FC直接调用SA P功能模块和用B A PI调用SA P业务对象的方法来实现系统集成。与使用G U I接口相比, 使用R FC接口需要了解更多R/3系统的业务逻辑知识。

B A PI是一套与SA P业务对象相关联的方法, 作为功能模块储存在R/3功能构造器里。每一个B A PI有一个相应的功能模块名, B A P提供一个稳定的, 面向对象的处理过程。相对于R FC, B A PI不需要有A B A P编程知识, B A PI能应用于不同的R/3系统, 但B A PI也有不利之处:业务对象和B A PI是SA P系统固有的, 用户仅能用这些已创建好的B A PI函数, 如果SA P中没有所需的B A PI, 那么必须寻找其他编程方法或自己封装B A PI接口。

1.2.3 ID oc接口技术

ID oc接口技术是SA P用于发送或接收数据文档的标准, 主要用于异步传输大量数据模型和异构数据交换模型。ID oc接口技术是基于R FC来实现的, 一般ID oc由控制记录, 数据记录和状态记录组成。根据ID oc在SA P中处理的过程不同, 可以分为外向发送和内向接收两种。SA P通过两种不同的路径向外部应用程序发送数据, 一种为间接路径, 通过消息控制模块把符合条件的文档送到与消息控制记录相匹配的ID oc接口, 另一种是直接路径, SA P自动生成一个ID oc, 并通过M A STER_ID O C_D ISTR IB U TE功能模块把它发送到相应的ID oc接口。同理, SA P系统在接收数据方面也有两种方式, 一种直接调用SA P功能模块实现数据通信;另一种为间接方式, SA P接收过程主要通过业务工作流来协调完成。

1.2.4 批输入技术

批输入主要用于一次性大量数据的输入, 但不能用于实时传输。使用批输入典型的两种情况为:把原始数据导入新的SA P R/3系统中和定期的系统数据整理或更新过程。用户可以使用SA P系统自身的批输入程序, 也可以自开发批输入代码, 批输入具体流程图如下图所示:

1.3 外围系统与SAP接口形式

根据系统数据交换的方式以及读写数据的相对关系不同, 可以将外部系统与SA P系统的接口形式分为:主动式, 被动式和中间式, 如下图所示。

2 接口应用现状

2.1 ERP与人资管控系统

2.1.1 接口概述

在ER P H R数据库和人资管控模块横向数据贯通采用D B Link链接的方式, 通过中间表中建立D B Link链接, A B A P接口程序通过调用D B Link链接直接将数据写入到中间表中。

数据在进行传输之前必须进行组织人事校验, 校验无误之后才会进行数据推送。

在EC C端通过设置后台作业每日凌晨运行增量数据更新程序。人资管控模块从中间表中自动抽取数据的时间设为每天一次。

2.1.2 接口业务场景

接口应用业务场景主要包括部门、岗位的新建、撤销, 部门、岗位相关信息的维护, 人员变动以及人员360度信息的新增与变更。ER P H R模块推入人资管控中间表的数据源为组织机构信息、岗位信息、人员360度信息。其中组织机构信息仅包括部门信息, 单位信息需要在ER P与人资管控两套系统同时维护;岗位信息包括岗位信息以及人岗对应信息;人员360度信息包括人员基本信息以及32个人员子集信息, 其中按照现阶段人资管控模块的劳动统计需求, 必需的人员360度信息包括人员基本信息、人员变动信息、学历学位信息、合同信息、行政、党派职务变动信息、专业技术资格信息、技能等级信息、政治面貌信息等。

2.2 ERP与门户目录系统

2.2.1 接口概述

以下描述实现ER P-H R向N ovell目录系统完成部门和用户信息的单向同步解决方案, 同步过程如下图:

1) ER P方开发相应的程序将组织机构信息、人员信息送至中间数据库表中。2) 通过任务调度程序对中间数据表中的数据进行抽取、更新至资源目录当中, 每12小时执行一次。最终通过统一用户管理平台将数据展现给用户。

2.2.2 接口业务场景

目录与H R集成, 目录将不再作为数据源头。H R作为权威源, 将为目录系统提供人员和组织机构的基础数据, 包括部门编码、人员编码、以及部门层次关系。接口业务场景包括部门新建、部门基本信息修改、部门合并、部门分拆、部门撤销、部门划转、新增岗位、岗位基本信息修改、岗位撤销、新增人员、人员调动、人员减员等。

2.3 ERP与其他外围系统

2.3.1 ER P实用化指标分析C ognos系统

目前安徽电力对下设单位ER P使用情况进行实用化指标考核评价, 其中人力资源模块考核主要涉及人事管理、薪酬管理、培训管理三个模块, 考核指标主要包括人事事件操作及时率、人资信息维护及时率、工资发放及时率、培训信息维护及时率, 各考核指标可以根据不同的查询维度进行数据统计展示, 目前工资发放及时率、人事事件操作及时率、人资信息维护及时率指标按月统计, 培训信息维护及时率按季度考核, C ognos系统根据ER P系统中提供的相应取数逻辑按照地区、会计年度、会计季度 (会计月份) 、人事范围 (工资范围) 统计各指标, 以此来反映各基层单位ER P系统操作的应用能力水平。

2.3.2 财务管控系统

ER P人资模块与财务管控系统的集成需求主要是财务管控模块需要从套装软件人力资源管理模块获取财务人员的姓名、性别、民族、出生时间、毕业院校、身份证号、工作单位、政治面貌、技术职称、学位、现任职务、联系电话等信息。根据对人资模块和财务管控系统的集成需求分析, 接口采用应用集成方式实现, 接口采取定时/按需的方式进行数据推送。接口实现机制首先将套装软件看做一个普通的业务应用, 并且能够直接支持SO A架构的相关技术标准和协议, 业务应用通过通用的、基于SO A架构的集成平台实现集成, 按照接口规范将业务功能封装成W eb Service, 注册到ESB, 同时调用集成平台的服务。目前接口使用正常, ER P人资能够将财务人员的相关信息及时准确的同步至财务管控系统中, 以满足财务管理相关工作的需要。

2.3.3 ER P业务审计系统

ER P业务审计系统全面覆盖财务、物资、项目、设备、人资等业务审计, 该系统与成熟套装软件紧密集成, 所有业务数据、文件均来源于成熟套装软件。目前该系统与ER P人资模块数据集成点主要包括人员专业技术职务等级、专业技术职务序列、人员状态、学历类型、岗位定员数、岗位类别、单位层级、单位类别、变动类型、职务等级、合同类型等, 实现的功能点主要包括组织机构分析、岗位配置情况分析、岗位类别人员流动分析、人员统计分析、人员变动分析、人员合同分析、人员流动流出分析、专家管理分析, 另外针对网省自定义报表的不同, 在ER P业务审计系统中需要采用网省已开发的工资报表, 用来进行工资数据的汇总分析。

通过数据接口的传输, 基本实现审计人员在高度集成的信息化环境下对人资业务开展审计工作的需求, 实现对人资业务数据信息的智能穿透查询和智能分析, 极大提高计算机辅助审计的全面性,

3 接口问题分析及对策

目前ER P系统与其他外围系统已实现了相互集成, 数据交互的功能, ER P系统能够向各业务系统推送所需数据, 但在部分系统数据传输过程中还存在一些问题, 下面针对接口传输过程中可能存在的问题进行分析并提出日常解决此类问题采取的对策方法。

3.1 不规范业务操作导致数据传输不一致

3.1.1 组织信息不规范操作

在ER P系统中, 根据业务规范, 当组织机构整体被划转时, 要求在新单位下建立与原组织机构对应的组织机构, 并撤销原来的组织机构。但是用户在日常操作过程中存在不规范操作, 直接进行拖拽, 导致数据传输时人资管控系统、目录系统接收数据与ER P系统不一致。出现这种情况解决方式为在ER P中修改关系信息, 将误操作产生的记录结束时间改为99991231, 覆盖原错误操作记录, 同时删除拖动操作造成的人员组织分配信息多的记录。

3.1.2 岗位信息不规范操作

人资管控模块要求岗位信息中需要记录部门ID, 用于统计部门下面的岗位数。同时, 如果一个岗位从一个部门变动到另外一个部门, 还需要记录历史信息。从ER P规范的业务角度来讲, 岗位对应的部门是不会发生变化的。岗位调整需要撤销原岗位并在新部门下建立新岗位。但是, 用户在执行操作时同样存在直接拖拽方式, 导致接口数据传输存在岗位丢失, 所属部门对应关系错误的现象, 同时岗位信息ID作为人员岗位关系信息的外键, 因此, 人岗关系数据传输也会存在问题。解决这种问题的方式需要恢复岗位原部门, 删除岗位拖动新增的岗位关系数据, 并检查人员组织分配信息, 确认数据无误后再重新推送数据。

3.1.3 一人多岗不规范操作

在用户执行“兼岗”人事事件时, 由于操作不规范, 未对人岗关系定界, 导致人员占用岗位的百分比总和超过100%, 或者存在人员游离情况, 导致人员传输至其他系统中人员没有对应岗位或者人员丢失。出现这种情况用户必须重新进行人事事件的操作, 在执行组织分配界面时将人员原有岗位正确定界, 保证ER P系统前台操作的正确性, 才能执行数据传输。

3.2 时间戳跳转问题

按照人资管控模块的设计, 为了实现增量数据的抽取方案, 在每个中间信息表中都设计了2个字段:C R EA TE_TIM E和U PD A TE_TIM E。

如果C R EA TE_TIM E和U PD A TE_TIM E相等, 人资管控模块认为该记录为新增记录, 需要插入到数据库中;如果C R EA TE_TIEM小于U PD A TE_TIM E, 人资管控模块认为该记录为更新记录, 需要同步更新到人资管控数据库中。C R EA TE_TIM E和U PD A TE_TIM E并非时间类型的数据, 而是13位数字串。为实现数据纵向贯通, 人资管控模块规定C R EA TE_TIM E和U PD A TE_TIM E均以时间差的方式管理。在ER P系统中, 所有的日期和时间记录都是按实际情况记录的, 因此, 需要将ER P的时间记录转化为人资管控模块的时间戳, 但是在时间戳转化过程存在对人员信息执行新增操作之后, 进行更新操作时, 未采取增量传输, 而是初始化传输时, 造成更新记录的C R EA TE_TIM E和U PD A TE_TIM E相等都大于之前第一次传输的C R EA TE_TIM E, 从而发生时间戳跳转无法将数据传入人资管控系统的情况。

对于此种问题解决方法需要与人资管控项目组联合进行数据问题跟踪, 找到相应需要传输至中间表中的信息记录, 调整传输至中间表中的时间戳, 并且对于增量数据必须按照增量传输的操作执行。

3.3 人资管控新老接口替换问题

目前按照国网公司统一部署要求, 各网省公司统一采取人资管控系统新接口程序进行数据推送, 但在目前新接口推送数据过程中发现部分校验规则与实际业务存在差异而导致用户为了通过接口校验而进行特殊处理, 另外对于接口的易用性而言, 新接口无法按照所选单位进行推送以及当有某单位用户进行数据更改时必须等待该用户完成修改之后才能推送全部数据, 这样会影响其他单位检查核对本单位报表数据, 建议充分考虑接口逻辑的合理性以及程序设计的合理性, 以便于更方便快捷地完成接口的数据传送。

3.4 接口取数逻辑未及时更新问题

一些外围的业务系统数据取数逻辑按照最初的需求调研进行设计, 但由于ER P源系统进行程序版本的更新, 造成部分字段填写内容以及填写规则发生调整, 而接口系统逻辑没有相应的更新而造成业务系统数据展现存在问题。

对于此类问题的解决方式可以采用外围系统定时监测本系统数据, 当出现数据异常情况时, 及时排查原因, 及时沟通, 对于需要调整程序或者取数逻辑的情况, 获取最新的取数需求, 及时修改, 并充分测试, 尽量避免影响用户正常使用。

4 结束语

ER P系统在企业经营、生产的运作过程中扮演着愈来愈重要的角色, ER P与其他外围系统通过接口集成的方式, 实现数据共享, 从而更好地满足各类人员日常工作的需要。对于接口传输过程中存在的一些问题, 需要仔细分析问题产生的原因, 及时提出相应的解决对策。

对于日常最终用户操作方面, 必须进一步规范用户系统操作, 按照统一的业务规范以及系统操作规范进行日常的系统操作。用户遇到问题时需要及时与运维人员联系获取正确的问题处理方法, 而不能随意地进行操作。

对于接口设计方面, 必须做到系统接口边界划分清晰, 功能界定明确;以数据集成为主, 避免流程集成;保证业务的连续和完整性;从信息安全性角度考虑, 严格遵守信息安全相关管理规范;按照最大需求考虑, 满足不同管理层面的业务需求, 真正做到接口设计易用性、完整性、安全性、适用性。

对于运维团队方面, ER P运维人员需要不断提升自我专业素养, 在熟悉本专业知识外, 还要熟悉各集成接口的原理、规则, 认真做好知识积累与知识共享, 互相交流、讨论, 熟练掌握接口问题处理的方法, 另外对于需要跨组跨系统协同的问题, 要能够协调好ER P人资模块与其他外围应用系统的整合工作。

参考文献

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