关键链管理

关键链管理（精选11篇）

关键链管理 篇1

基于关键链的项目管理不仅仅是关键链的进度安排及缓冲管理, 还为进度安排及控制提供了有效的风险管理方式, 也对项目管理起始环节的范围管理和计划管理、有效的资源配置行为以及减少项目间的相互影响等方面的风险管理发挥作用。

1 关键链技术介绍

1997年, Goldratt出版了《关键链》一书, 将约束集理论 (Theory of Constraints, TOC) 应用于项目管理领域, 提出了项目管理的全新方法。Goldratt定义关键链是既考虑工作间的依赖关系又考虑资源间依赖关系的最长的工作序列。

关键链项目管理方法自提出以来, 就引起了广泛的反响, 被认为是项目管理领域自发明关键路线法 (CPM) 和计划评审技术 (PERT) 以来最重要的进展之一[1]。关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功, 许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。例如, 希捷科技公司减少一半的新产品开发时间;埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查;洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率, 变成85%提早或准时完成;美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源, 却可完成比原来多出3倍的工作量;宇航系统公司的部门减少2~4个月的项目时间 (节约20~40%) , 项目收入增加3700万美元。[2]

2 关键链的确定

不管项目进度如何完善或者在项目进度中各种资源如何很好地在任务执行中发挥作用, 但是, 如果与项目有关的各关键依赖因素没有被考虑在内, 那么这些因素将会对项目的交付造成很大风险。采用关键链进行项目风险管理的第一步是被称为网络建设的过程, 即项目的依赖网络的建设过程。这个过程通过一种多途径的方式, 可以确保项目所依赖的所有关键因素都不会被遗漏。关键链环境下的依赖网络的建设重点在识别支持项目可交付成果所需的输入上, 正如所有有效的项目管理计划过程一样, 在项目开始时我们就已知道它的终点在哪里。这种逆向的网络建设方法能够确保在定义项目输入之前就已对项目输出有了良好的理解。任何依赖网络的建设过程都是关于对必要的传递工作的识别和纳入。而这些传递工作将任务链接在一起, 形成了关键链。项目计划, 即项目的依赖网络, 就是将即将发生的项目传递工作的简单汇总, 以便在实现项目目标的过程中克服障碍, 并在这一过程中将潜在的负面影响减少到最低。这种对项目依赖因素的关注实际上就是对风险的关注, 因为在项目计划和进度安排中, 对某些依赖因素的忽略将成为未来项目实施中风险的重要来源。

网络建设的最后一步是开发对于任务工期和反复的范围评估。关键链法避免了追求““精精确确评评估估””这这一一矛矛盾盾的的想想法法, , 而而是是将将每每个个项项目目投入的变化和不确定都明确地接受并加以考虑。

针对软件项目的特点和进度风险管理的任务, 我们在本文中考虑软件项目中人力资源的约束。在风险分析的基础上, 设置项目缓冲区和输入缓冲区, 以应对项目过程中的不确定性因素, 控制进度风险, 确保项目整体的按时完工。首先对项目进行工作分解, 估计理想工作条件下各工作的执行时间以及人力资源分配, 建立工作节点网络图 (Active on Node, AON) ;然后考虑人力资源的约束, 确定工作节点网络图中的关键链;接着采用风险量=风险概率×风险时间这样的技术风险评估技术, 对每项工作进行风险分析, 在此基础上, 为关键链配置项目缓冲, 为非关键链配置输入缓冲;最后, 在项目进行过程中, 通过对缓冲区的监控, 进行计划风险的管理。对项目进行工作分解之后, 我们以工作在理想工作条件下的完成时间来估计该工作的执行时间。所谓理想工作条件是指既不考虑风险因素, 也不考虑资源约束的“理想”状况。这样的理想工作条件实际是不存在的, 就如同物理学研究中经常用到的理想气体一样。之所以采用理想工作条件下的完成时间 (简称为理想工作时间) , 而不是Goldratt的50%完成的时间, 是由于在50%的时间内肯定是不能完成工作的, 太过紧张的计划时间会给工作执行人员造成不必要的压力, 从而加大了项目的系统功能风险。而理想工作时间既不会因为有大量安全时间的存在而出现所谓学生综合症、帕金森症等工作积压现象, 又因为其存在按时完成的可能性而对工作执行人员起到激励的作用。建立工作节点网络图。网络图中每个工作节点有一个三元组属性 (a/b/c) , 其中a为理想工作条件下的工作执行时间估计, b是该项工作需要的资源, c是所需资源的数量。与CPM不同的是, 关键链技术不是单纯以时间最长的路径为关键路径, 而是在考虑了工作所需资源之后, 根据资源约束, 对网络图中工作的紧前关系进行必要的调整, 然后再由工作时间, 找出此时的关键路径, 也就是关键链。我们以一个简单的软件开发项目为例来说明方法的应用。该项目开发所需要的人力资源有:R1系统设计人员, R2程序开发人员, R3数据库开发人员, R4系统测试人员。工作节点网络图见图1。其中工作时间a是考虑到不确定因素的非理想工作条件下的工作执行时间。图中粗线标识的路线是时间关键路径。

由于考虑到人力资源约束, 从图1中可以看出, 工作3和工作4资源冲突, 工作2、5和工作6也存在资源冲突, 我们将它们之间的并行执行关系转化为串行执行, 如图1中虚线所示。同时重新按理想工作条件估计每项工作的执行时间, 从而得到图2。图2中的工作时间是理想工作时间, 粗线标识的是考虑了人力资源约束之后的项目关键链。

3 基于关键链的风险管理

为了保护关键链上的工作而不影响到整个项目的计划进度, 关键链技术要求为关键链设置项目缓冲区;同时为了防止非关键链上的工作影响到关键链上工作的进度, 在非关键链与关键链的汇合处设置输入缓冲。那些不是基于关键链的项目往往依赖于任务和任务终止日期 (里程碑进程表) 所内含的安全性来控制项目进程。而这种方式的风险在于, 将使项目遭受共同资源行为的影响, 降低提前完成进度的能力。基于关键链的项目采用接力赛式的管理方法, 它鼓励一旦获得所需要的资源就立即交接进入下一阶段的任务输入, 一旦完成本阶段的任务就立即交接该阶段的项目输出。团队成员开始及完成任务的方式是, 尽快执行并将工作传递给下一个资源, 尽其所能尽早传下去。基于关键链技术的软件项目风险管理是通过对缓冲区的监控进行的。在关键链管理方式下, 任何任务都可以消耗项目缓冲或汇入缓冲。当一项任务实际耗时超过估计时间时, 它将占用相关缓冲。通过对缓冲区的监控, 即缓冲区消耗的程度与关键链完成的程度进行比较, 可以部分的判断出项目执行状态。因此, 我们为缓冲区设置了安全底线, 在项目进行过程中, 定时观测缓冲区的大小, 若缓冲区处于安全底线以上, 认为工作情况正常, 低于安全底线, 则有必要采取风险措施。

4 结语

本文讨论了基于关键链的软件项目风险管理方法。以理想工作条件下各个工作的执行时间建立工作节点网络图, 考虑人力资源的冲突, 确定关键链。在对各个工作进行风险分析的基础上, 配置项目缓冲区和输入缓冲区, 以消除不确定定性, 保证整个项目的按时完工。项目过程中, 通过对缓冲区的监控和管理, 实现对软件项目的风险管理

参考文献

[1]Newbold R C.Project Management in the Fast Lane-Applying the of Constraints[M].Boca Raton:St.Lucie Press, 1998.

[2]Leach L P.Critical chain project management improves project performance.

关键链管理 篇2

读完《目标》之后，又去读了《关键链》，虽然都是TOC约束理论方面的书，都采用小说的形式，但是感觉上面还是有许多差异的，可能是《关键链》采用了更多的视角吧，而《目标》一直是第一人称视角让我有种假设自己是主角一样的感觉，但是《关键链》在描述上面更多详细，细节上描述上更详细，可是说实话，真的感觉还是《目标》看着更加有感觉些。回到主题，下面谈谈我读完这个的感受吧。

老师上课时提到学生综合症，大家往往都是在作业要交的前一天去完成，习惯性的拖延，我觉得这个在《关键链》就得到了很好的论述。这就是 帕肯森定律：工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。

说到《关键链》中，大家在开始准备时，都希望尽早的开始，给自己留一部分松弛时间，但是往往都是在额定时间的时候才交工（要么拖到最后才开始做，要么就是提前做完了不报告等）。在做项目估算时也是都按100%来估算，这样下来，很多人力物力资源等会被浪费，于是这时候就该考虑我们的关键链法了，怎样才能把人们的工作习惯考虑到管理工作当中，在项目的估算和项目管理当中因地制宜地采用一种新的方法来提高项目绩效。

《关键链》这本书其实就是更加专注于方法了，在有了既定目标之后，围绕这个目标开始讨论，思考，于是运用到了关键链法，那么这个关键链法带来了哪些好处呢？

1.抓住最关键问题，解决最重要问题。在项目中第一个找到关键路径，即是之前提到的瓶颈，其实都是一个道理，把最影响效率的问题最先解决，从来带动整个项目的效率。

2.提高项目的绩效。就跟我们学生的学生综合症一样，很多事情都是拖延症才使得效率

变低，于是我们采用每个工序上面时间都缩减50%，最后把空留出来的50%用作整个项目的留存时间，这样既可以提高项目完成效率，也可以保证项目的有效完成。

3.资源的极大利用。在采用了关键链法时，工序时间的压缩从另一个方面来说是加大了

对资源的利用，从来达到更好的效果。

4.关键链法管理使项目完成更加提前。这里虽然也是要找关键路径，但绝不是只找关键

路径那么简单，通常来看要比关键路径法提前1/3的时间。

最后结合之前做的课堂实验，其实我觉得看这些书既是一个了解这方面知识的方法，同时也是一个我们找到应用的例子，虽然是在读小说，但是往往可以假设自己是小说中的人物

王震：打通移动社交链是关键 篇3

数据显示，现代人平均每6分钟就要看一次手机，这就像平均每分钟要呼吸多少次一样，手机已经变成了人的第六感官。这也就提醒我们一定要把自己的视野和发力点聚焦到手机上来。那么，单有移动互联网还远远不够，更重要的是社交网络迅速兴起，这两者撞在一起就把全世界每个人的手机连接起来了，这个机会就非常大了。

从营销的角度来说，以前企业主要进行大众营销，门户时代和电视传播方式差不多少。那时候你可以说媒体是有价值的。在那之后有了百度，营销进入了分众时代，体现了信息的价值，百度精准营销做得非常大。

而现在到了一个社交网络时代，网络上所有的东西都开始回归真实，充分体现人的价值。营销从此进入了精准到达消费者本人的微众时代，不再像以前需要通过中间媒介和渠道了。

这就是我们提到的以人为本的社交网络，它把我们现实社会当中最重要的关系转移到互联网，所有关系在平台上建立以后，信息变成某种真实化传播，让今天企业做的某一个产品的真实口碑可以通过关系网络直接到达消费者。

十几年前，传统企业家们都有些夜郎自大，认为一个小小的网店和屏幕，怎么可能颠覆我们强大的厂房、工厂呢？结果就是给了外行颠覆内行的一个大好机会，而这样的机会将不复存在。对于今天的创业者，一定不要进入完全陌生的领域。选择的方向最好是你沉浸很多年的某个行业，或者是你很痴迷很执着的领域。就像小米手机创始人雷军，在小米这次创业之前也已在软件、移动互联网领域积累了丰富的经验，才能快速打赢软件硬件和移动互联网共建的手机王牌。

从小米模式你也能看到，今天这个时代真正发生革命的是营销模型的变革。当自媒体出现的时候，无数人欢呼雀跃，我们的时代来了！自认为人人都可以把消息传遍全世界，其实恰恰相反，当人人都是媒体的时候，并不是人人都有了媒体的功能，相反的是原来的媒体也丧失了原有的功能，所有的媒体都挂掉了。

另外今天的创意也严重地过剩，想靠创意制胜已经非常困难，同时线上和线下各种营销渠道留给我们新兴品牌机会也已经很少了。

那今天留给我们营销的是什么样的模型呢？就是小米的金字塔模型。通过社交网络大数据的分析，找到所有目标客户，然后在当中找出最有影响力的人，让他成为我们的鼓吹手。然后再利用鼓吹手的社交网络一层层地传递下去，完成整个过程。对于微众传媒引领的粉丝经济时代，挖掘出粉丝代表并与之建立互惠互利关系，让用户积极参与到产品的迭代中，从而使用户与产品产生黏性，发生关系，让消费者变成传播者。

这就像很多人都听说过的病毒营销。它的数学模型就是传染病模型。第一步先找到所有易感人群，找到最活跃人，让这帮人先感染病毒，在最短时间内传染最多的人。但病毒每一层传染都有衰减，那如何能够让这些初步感染的人，再一次变成跟最初的那个人一样呢？就得产生交叉感染，通过线下的真实社交活动来完成关系网络的扩充，这一点很关键。

这就是为什么小米每一次发新品都是病毒营销般的效果。

关键链管理 篇4

关键词：项目管理,关键链,缓冲区,新方法

关键链项目管理的基础是行为学论述以及统计学原理,针对在外在消极等的行为因素的作用下,提出了以百分之五十的概率来充当工程的进度,将项目工程过程中出现的不确定因素放在缓冲区域内。其中关键链看做项目管理的根本,以合理的管理缓冲区间来降低失误的发生,从而使项目的工作效率得以大幅度提高,这种新的缓冲管理方法可以解决传统项目管理方法所不能解决的难题。

一、设置缓冲区的原理和目的

之所以设置缓冲区是为了有一个更好的保障,这就跟买保险类似,如果不存在保险公司,那么我们就都要准备一些应急的钱以防出现各种意外。不是说每个人一定会出现意外,但如果发生了意外情况,这点钱肯定是不足以应对,但没有发生意外的话这部分钱通常也会被花掉。同样的,对项目工程的投资也可能会是一种浪费。如果有了保险公司,我们只需要付出很少的钱就可以换来很大的保障。与此相对应,我们可以将工程的每个项目环节当成是保险公司的客户,各个活动的时间值是保险费,缓冲区就可以充当保险公司。把各项目的时间值都加长一点,即增加安全时间,在缓冲区里留有一些时间防止特殊情况的发生,这样就可以使整个项目有良好的保护。

二、缓冲管理计算的方法

下面是三种常用的管理计算的方法,各公式中的含义如下:Tb代表缓冲大小;j是项目工程的工序号;t代表的是项目工程的时间置信度;I是非关键链。

方法1:关键链项目的时间值的90%估计与50%估计的时间差之和的一半,即Tb=1/2

方法2:关键链项目上活动持续时间的50%估计的二分之一,即Tb=1/2

以上这三种缓冲管理的计算方法是最常用的,虽然操作简单,但也处理的过于草率。

三、缓冲管理新方法

在此我们与专家的研究相结合进而提出一种新的处理方法—以经验为基础的缓冲区设置方法。在上文中我们所提到的三种方法,虽然便于操作、简单易行,但并没有考虑到工序的实际情况与特点,不能根据工序的特殊性来进行专门的处理,缺乏合理的推断而且严格来说,这样的处理过于简单草率。而新方法能够估计出项目的风险指数,然后以此为基础上将缓冲量需求进行等级划分,具体的实施操作流程如下:

(1)首先要将数据交给经验丰富的专家团队。他们可以估计出各关键链项目工程出现资源短缺的概率值得大小P ij。

(2)把子工序对整个关键链项目的工程的重要值看做S ij,可以付出的相应成本为E ij。我们为其分别打分,可以计算出风险指数R ij=S ij×P ij×E ij

(3)根据风险指数,即Rij的值可以将缓冲需求量区分等级:然后将Rij的值根据从大到小进行排序,然后将等级区分排序,其中R ij是关键链项目时间δij和缓冲需求量的比值

缓冲管理的其中一个有效的方法就是设置缓冲管理决策方格,百分之五十的概率工期出现延误的概率很高,所以对缓冲区的管理是关键链项目中的重要举措。以上述方法做铺垫,再与关键链项目的进度进行结合,也把关键链上的项目为三等均分,就能够得到缓冲管理决策方格。

对缓冲管理决策方格的说明:

(1)在这种方式的推动下,情况会出乎我们所料的好,而且在大部分情况下我们会提前完工。

(2)简单易行,进度良好,不必采取过多的措施与行动。

(3)由于我们会考虑到“学生综合症”的影响,将本应为绿色的改为黄色,这样会在一定程度上对学生起到督促效果。

(4)依据原计划此时应为黄色,但工作链的项目差不多已到工程结束阶段且缓冲区域还剩下三分之一,没有出现过意料之外的麻烦情况,故将其改为绿色。项目的进程很顺利,无须采取其他的措施。

(5)如果项目的进度还行,但是缓冲区间不够,应该加快监视项目工作,并在此基础上对项目控制进行加强。

(6)一开始是红色,且工期无延长情况,并且工作链的进度也接近尾声,项目过程中出现的干扰因素也没有想象的那么多,则一般会改为黄色,安静的注意项目的发展情况。

(7)假如项目出现了很严重的困难,要即可实行补救措施,采取相应的解决方案,借此来确保项目工程顺利进行。

(8)必要情况下,可使用一定的激进手段,或多或少的减少拖延工期。

四、结语

在本文中我们提到了项目管理中的缓冲管理新方法,在一定程度上解决了缓冲和由于工序工期变化引起的关键链调整的问题,减少了我们的工作量,提高了工作效率,最重要的也是最关键的是保证工期的正常进行和完工率,并且针对插入输入缓冲的情况给出了这项原则的适用条件。这些都为关键链缓冲设置问题的解决提供了一个新的方法。

参考文献

[1]鲍学英,赵延龙.关键链技术在项目进度管理中的应用研究[J].兰州交通大学学报,2009,(1):34-36.

[2]张静文,李若楠.关键链项目调度方法研究评述综述与评论[J].控制与决策,2013,(9):1281-1287.

[3]杨立熙,李世其,黄夏宝,等属性相关的关键链计划缓冲设置方法[J].工业工程与管理,2009,14(1):11-14.

关键链管理 篇5

做惯SEO的人，都知道网站内容和外链的重要性网站推广。其实SEO没有太多的学问，只要你在网站内容和外链打造上下足功夫了，你的关键词排名自然会提升上去。当然，如果只注重内容，而忽视外链的打造，排名不见得会提升;但是对一个没有内容可更新的网站来说，只要持之以恒的去打造外链，关键词排名也能有意想不到的收获。本文根据自己的实际经验将一个从未做过优化的站点，通过半个月时间的外链打造(业余时间进行)，一个核心关键词爬到了百度首页。

打造外链的方法有很多，初拿到一个点，无网络推广论是否被众搜索引擎收录，习惯性的去提交一圈也不会花费太多功夫，

搜索引擎提交入口网上多的是，走一圈也是十几分钟的事。其实是分类信息站点、站长友情链类站点、收藏类站点、百科类站点、各主流论坛博客类站点，当然少不了百度平台本身具备可打造外链的地方：百科、知道、文库、收藏等。

探讨商业地产企业资金链管理 篇6

关键词：商业地产企业；资金管理；政策；措施

1 商业地产企业资金管控状况

1.1 企业高管参与化程度逐渐加强。

很多商业地产企业在吸取国外先进资金管理经验理论的基础上，得到了有用的经验来匹配结合企业自身的实际，并且把资金管理形成制度化，要求全体管理高管和工作人员广泛参与到其中，通过相互合作收集资金投入资料，日常开支，必要支出等资料，整理相关负责人的材料，针对浪费资金现象等进行重点管控，把生活中的一些节俭办法也融合到整个资金管理工作中来。这就把整个地产企业的发展和人员责任制度等实际情况进行结合打造符合政策要求、满足企业发展的制度化实施资金管理工作。但是企业之间的配合情况较差，各企业间配合的积极性不高。

1.2 资金管理专门化不明显。

在一些小型地产企业中其管理结构建设方面比较混乱，很多小企业没有设置专门的管理企业资金流动的机构，而是由老总、财务、后勤等多个机构共同负责。但是在实施资金链安全管理中专门人员比较缺失，在资金紧张的市场影响下投入、回收资金经常出现滞后等问题。

1.3 融资渠道扩大化。

在融资越来越困难的情形下，很多企业的融资渠道开始扩大，涉及面越来越广，不仅仅局限于地方政府支持和银行贷款，而开始向服务业、个人投资等方向转变，渠道越来越广泛。这容易面临撤资、纠纷等问题。

1.4 资金使用高效化。

对于资金的投放使用方面，商业地产工企业普遍会核算自己的投入和所得，尽可能通过低投入得到高回报，不惜使用新技术提高自己的科技含量，减少劳务支出，但有的企业因为不同实际情况，新技术可以多实施，也可以少实施，有的企业不得不在劳务支出上做出更谨慎的测算计划。有的企业不顾政策，不顾法律法规，在企业发展的过程中甚至出现材料参假、信息资料造假、偷税漏税等问题，这些企业不合法的行为完全是不可取的。

2 商业地产企业在资金管理上需要做合理的规划措施

资金安全管理是地产企业进行发展过程中必须注意的事项，其工作的开展不可以杂乱无序而应该有节奏、合理地迈进步伐，主要有：

首先，根据政策及时做好管理制度的完善化。我国政府在房产控制方面主要施行的政策是商业地产企业必须研究透彻的，不少地产企业在自身尚未弄清楚政策前提下胡乱投资，把资金浪费到不必要采购等方面是得不偿失的。商业地产企业面临国家管控的政策局面，这是不可避免的，企业只能发挥自己主观意识，灵活运用。同时当前的国家政策存在很多漏洞，不少企业在钻法律的空子，因此很多商业地产企业在资金融合上胡乱操作，透支企业发展潜力，这就需要国家在进行上述严格的管控政策的基础上进一步完善相关管理、监督政策，切实落实相关企业资金管理政策的检查督促，相关企业在这种压力下能保持自己的警惕，时刻做好自查工作，防止企业走上歧路。

其次，资金管理责任应该明确化。很多商业地产企业的资金管理并没有落到人头，公司骨干就会出现问题才去管理，甚至推卸责任，在行动方面严重落后，因为他们没有明确的责任概念，有的企业管理者认为资金比较充足多投资一些也没问题，有的企业管理认为需要谨慎投资时，不一而足，这是完全迷茫的状态。因此不同类型的地产企业在资金管理的相关人员方面应该给予明确的目标，根据企业发展生产和消费需要等，制定随时可以更迭的资金管理目标。当企业有明确资金投放、回收等管理目标的前提下才会主动地想办法，通过设备改进、技术应用、支出管控等逐步实现资金严格管理的目标。这样也可以防止有关人员利用职务的便利从事一些有损企业发展的违规违法行为。

再次，对于流入和支出的管控应该与市场相匹配化。由于市场中受到的影响因素是非常多的，风险系数比较大，投入的资金若不能在有效的时间内实现回笼，既有可能会造成资金项目的短缺，使得房产项目的开展受到影响。这需要及时管控和市场相匹配的资金投入与回笼，加强企业内和市场外的有机结合，积极从多个渠道创造资金来源并且时刻关注市场的发展和变化，因时制宜地调整企业的资金管理。

再者，目前的房产企业负债与产品积压加强转换。由于当前房产企业经营的活动是不可能靠企业自身的资金支持整个项目的运营，需要进行银行借贷，导致企业负债比例不断攀升，自身的资金管理就面临严重的问题。而另一面则是商业地产开发的项目楼盘出现产品积压问题，这些投入了大量资金的项目没有形成及时的资金回笼到企业，导致出现更为严重的资金短缺。只有加快上述两方面的转换才能在资金短缺的问题中缓过气来。

最后，资金管理应该有侧重点，融资渠道尽可能多样化。资金管理在一些房地产企业中并没有形成与市场匹配的投资意识，存在盲目的现象，管理者在投资中没能发挥融资多样化的思维策略。若是能由国家牵头成立一个专门提供咨询服务，促进企业之间相互合作进行管理经验交流的国家、企业相互配合，相互监督的机构，在这个机构里共享技术、经验和设备，灵活根据市场情况督促相关企业在资金管理上做好规划，鼓励企业相互配合，共同促进。此外通过合作也可以引入外国投资，根据企业需要加强企业和国际企业的交流，以便能在国际合作中争取到发展企业的机会，巩固企业生存发展道路。

参考文献：

[1]程岚.试论企业资金链管理的断裂和对策[J].中国外资，2011（19）.

[2]张力.浅谈房地产资金链管理问题[J].现代商业，2011（26）.

关键链管理 篇7

关键路径法(Critical Path Method,CPM)和计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)[1]是自第二次世界大战以后被普遍采用的两种进度管理方法。然而,随着全球化的推进和市场竞争的日益加剧,项目管理者对降低工程造价、缩短工程工期、提高效率、保证工程质量有了更高的要求。因此,项目进度管理的可靠性、稳定性及实践性被赋予了更高的期望与要求。关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)是从工序活动的逻辑关系出发寻找关键路径,而未考虑工序间的资源约束以及人的行为因素对项目进度的影响,在工程项目的实际运用中常常出现关键资源在工序需要时不能满足、各工序间资源冲突、进度超期、预算超支等问题。因此,项目管理者迫切需要寻找一种新的进度管理方法来改变现状,关键链法[2]在这样的背景下应运而生。

20世纪90年代兴起的关键链法是近年来项目管理领域的重要创新。关键链法基于“整体最优,而非局部最优”的思想[3],不仅考虑了项目任务的工期和各个任务间的紧前关系,而且考虑了任务间的资源冲突是制约整个项目周期的关键因素,将资源冲突与项目任务工期、各个任务间的紧前关系放在同等重要的位置。本文通过一个实例展示了关键链法对传统项目进度管理方法的优化过程,其中包括关键链的识别、缓冲区的设置,并且初步探讨了缓冲区大小的确定方法和缓冲区的控制。

1、传统项目进度管理方法的弊端

1.1 制定项目进度计划时不考虑资源约束

传统项目进度管理方法在制定项目进度计划时仅从单个任务的时间和各个任务之间的逻辑关系出发,先确定项目的关键路径,然后再根据关键路线安排任务的起止时间和资源分配等工作。因而,项目在执行过程中时常出现资源争夺、制约资源无法满足任务要求等问题,出现项目进度计划与实际严重脱节的现象,降低项目进度计划的实际指导作用。

1.2 项目任务的时间估计过长

根据统计规律,项目中任务的完成时间通常表现为对数正态分布统计规律。传统项目进度管理方法在对项目任务工期进行估计时,为了保证任务以90%的概率完成,对项目任务的工期一般采取最悲观的时间估计,避免因项目延期带来的经济损失。同时,考虑到项目中会出现不确定因素对项目进度产生影响和防治项目经理对项目的全局性时间消减,项目中各级负责人为保证完成任务的安全性,在上报任务计划时间时会添加安全因子,出现5+5>10现象(5表示任务估计工期)。

1.3 项目进度超期

传统项目进度管理技术虽然在计划时增加了大量的安全因子,但是在计划的实施过程依然避免不了进度超期的现象。在传统项目进度管理中各个任务中的提前时间都会在本环节被消耗掉,各个任务中的延迟时间都会被累加。由于“学生综合症”的影响人们在项目开始时都会浪费大量的时间。另外,多任务的影响也会造成项目超期现象的发生。

2、关键链法的具体优化过程

2.1 识别项目中的各种制约资源

关键链是使项目很难更快完成的一系列有序任务的总和。关键链法首先要找出的是项目的关键路线,然后再结合项目任务间的资源约束关系对任务重新排序[4]。在制定工期进度计划时,关键链法不仅考虑任务间的逻辑关系还考虑了制约资源对项目的影响,因而其制定的项目工期计划比传统项目进度管理方法制定的计划更准确。当项目中资源无限,不存在资源争夺时,关键链就是关键路线;可一旦出现资源冲突,关键链就和关键路线大不相同。

活动的时间以90%完成概率估计,前面的数学标号表示活动代号,括号里大写的字母表示资源代号,数字表示需要时间,以周为单位。

依照关键路径的概念,根据PERT/CPM时间参数计算方法可以计算得出关键路径为1-2-3-4-9,关键路径长度为26,即项目周期预计为26周,如图1所示。

依照任务相依或者资源相依的原则,找紧前关系,从而找到时间最长的那条链。这样,依照资源相依的原则可以找到关键链为1-2-6-7-8-9,时间由关键路径的26周变成了30周,它决定项目工期,如图2所示。

2.2 消除关键路线上的安全因子

对项目任务周期进行估计时,各任务的管理者为了保证任务以90%的概率顺利完工,都在任务上添加了安全因子。关键链技术为缩短关键链任务的周期,对各个任务的周期采取乐观的态度(即50%完成率估计),将各个任务的工期都除以2。在插入缓冲之前,先把活动时间减少一半,称之为“砍半”。比如说,活动1用4周的时间,估计有90%的完成概率,砍半后时间改为2周。以此类推,将所有的活动时间都砍半,然后再插入缓冲。这样做实际上只是把每个活动的缓冲抽出来然后再统一调度,以达到更加有效地分配资源的目的。这种方法能很好的消除人为的添加的安全时间,缩短项目的周期。

采用关键链法(CCM)估计各工作的执行时间(50%可能完成时间)[5],得到如图3所示的项目网络图形式。在图3中,关键路径并没有发生变化,只是CPL (关键路径长度)由原来的26缩短为13。

2.3 缓冲区的设置以及缓冲区大小的确定

对于此项目,PERT/CPM方法确定的关键路径为1-2-3-4-9,从图3我们可以看到,工作2、6需要的资源发生了重叠(B),这种资源约束的出现被称作资源冲突。为了消除工作2、6的资源冲突,在项目实施过程中可以采用串行执行的办法。项目执行顺序可以是2-6,也可以是6-2,如果执行顺序为2-6,可以达到项目运行周期最短的目的。如图4可见,综合考虑紧前关系约束、项目工作运行时间和资源制约因素,确定项目执行顺序应是:1-2-6-7-8-9,总长度为15。按照关键链定义,此项目工作序列为关键链,与关键路径有显著区别。

关键链法为了防止非关键任务和资源的供给给关键链任务带来延误,在非关键链任务向关键链任务的输入处设置了输送缓冲FB(Feeding Buffer)。如图4所示,在非关键链任务5到关键链输送点6之间设置了输送缓冲(FB=0.75),在非关键链(3-4)到关键链输送点9之间设置了输送缓冲(FB=2.5),在关键链的前序活动由多种资源完成的活动(1、2、7、8、9)前都放置了资源缓冲RB(Resource Buffer),保证关键链上的任务工期不会拖延。

在关键链后设置项目缓冲区(PB,Project Buffer)。关键链上的任务在实施过程中会受到墨菲事件和随机因素的影响,造成项目延期完成的现象。为保证项目的顺利完成,必须在项目最后加入PB。如图4所示,在关键链(1-2-6-7-8-9)的尾部设置了项目缓冲(PB=7.5)。

输送缓冲FB和资源缓冲RB这两种缓冲能有效地消除资源供给和非关键链任务延误给关键链任务带来的影响。综上,项目P关键路径长度为30周,通过关键链法进行优化后,项目周期缩短为23周,项目周期缩短了23%。

缓冲区大小确定的经典方法主要有Goldratt提出的剪切粘贴法[1](Cut and Paste Method,CPM)和Newblod提出的根方差法(Root Square Error Method,RSEM)。很多学者针对这两种方法展开了深入研究,Herroelen认为剪切粘贴法计算活动安全时间简单、计算量小,但缓冲区大小会随着项目规模的扩大线性增加,造成缓冲区过大;根方差法适用于大型项目,但依赖管理者对于类似项目的经验。本文所用例子中缓冲区大小的确定采用的方法是剪切粘贴法。

2.4 缓冲区的控制

将缓冲区作为控制和衡量项目进度的有效工具。缓冲区的设置不仅可以减少不确定因素对项目工期的影响,也可以作为一种预警机制。如果紧前任务因为不确定因素而没有在计划时间内完成,那么其后续任务就无法按计划时间启动,其结果就是缓冲时间被占用。管理人员采用适当的时间间隔来监视项目缓冲和输送缓冲,根据缓冲区的占用情况,评价项目的执行绩效,并考虑是否采取措施防止任务进一步延期。

通过对缓冲区的控制,消除对项目进度控制的盲目性。通过对缓冲区消耗情况的监控来评价项目任务的实施业绩,并根据缓冲区消耗的情况制定出相应的对策。

3、总结

传统项目进度管理方法为减少项目延期风险,一般都鼓励任务越早开始越好。而关键链法要求非关键链任务越晚开始越好,其优点在于:减少项目任务返工率、延缓项目现金流的支出和使项目启动时人员能集中精力完成为数不多的任务。但在缓冲区大小确定的方法方面,除了本文计算缓冲区所采用的剪切粘贴法外,其他不同方法的研究成为国内外学者在关键链领域的主要研究方向。

参考文献

[1]卢向南,白思俊.项目计划与控制[M].机械工业出版社,2004.1.

[2]Goldratt E M.Critical Chain[M].Great Bamngton:The Noah River Press,1997.

[3]Chiu-Ghi Wei,Ping-Hung Liub,Ying-Chin Tsai.Resource-constrained project management using enhanced theory of constraint[J].International Journal of Project Management,2002,20:561-567.

[4]钱利军,李书全.关键链项目管理方法研究[J].现代管理科学,2009,8.

挣值分析法在关键链管理中的应用 篇8

项目进度和成本是决定一个项目成败的关键, 由此寻找项目进度管理和成本管理的工具成为众多研究中的热点。在项目进度计划中, 关键链管理脱颖而出, 它大大缩短了项目工期, 提高了项目绩效。一般情况下工期和成本是反比, 在缩短工期的同时, 成本会大幅度增加, 最终不算是成功的项目, 而挣值分析法是用货币量代替工程量, 可以监控项目的成本和进度, 为项目的进行提供定量分析。在项目进度计划中, 运用关键链和挣值分析法的结合能很好地监控项目工期和成本。

二、关键链及挣值

1. 关键链管理

关键链是由Goldratt博士提出的一种基于约束理论的项目管理方法。由于学生综合征、帕肯森定律以及墨菲定律问题等等往往造成项目工期拖延, 关键链管理强调整体最优, 利用人力资源以及物力资源, 挖掘制约因素, 设置各种缓冲区, 如输入缓冲区、项目缓冲区、资源缓冲区, 保证项目的如期完成。

2. 挣值分析法

挣值分析法是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法, 利用货币量代替工程量来衡量项目的进度与成本的执行绩效, 通过3个基本参数:计划工作量的预算费用 (BCWS) 、已完成工作量的实际费用 (ACWP) 、已完成工作量的预算费用 (BCWP) 以及4个评价指标:费用偏差 (CV) 、进度偏差 (SV) 、费用执行指标 (CPI) 、进度执行指标 (SPI) 进行相应的偏差分析, 由此验证项目是否按进度计划执行同时预测出项目完工时可能消耗的费用以及完工时间。挣值分析法本身并不能减少费用、加快进度, 它只是度量工具, 计算出来的结果为调整项目进度计划提供帮助,

三、关键链与挣值的结合

设置缓冲区是关键链的重要内容, 项目的进展绩效也是通过缓冲区的消耗情况判断的, 显然缓冲区的大小设定至关重要。目前计算缓冲时间的方法包括, 剪切-粘贴法、根方差法及排队理论等, 它们都是尽力使缓冲区的设置精确, 但是根据项目执行人的风险偏好不同, 所选择的方法对于项目的安全时间还会存在差异, 由此看出缓冲区的设置并不能达到完全精确, 而且并不能研究出适合所有项目的缓冲区。同时, 项目的进展绩效也是通过缓冲区的消耗而定, 一方面, 绩效寄托在本来就不十分精确地缓冲区上, 另一方面, 没有考虑项目费用问题, 往往以成本换时间。显然这样会给项目带来风险, 甚至会导致项目的失败。而且目前在关键链管理的进度监控上, 常使用甘特图、香蕉曲线、S曲线和列表法等技术方法, 这些方法只是单纯地从项目的工程量一维度考虑, 显然对于项目进度监控存在缺陷。

挣值分析法能够很好地联系费用控制与进度计划, 通过利用货币量来描述项目的进展情况。在关键链管理中, 利用挣值分析法对项目进行监控, 不仅能较准确地得到项目的进展绩效, 而且还能控制项目的费用, 同时还能计算出完工时可能所需要的总工期和总成本。这些克服了以前仅仅依靠缓冲区及工期判断项目绩效的缺陷, 规避项目风险, 保证项目顺利完成。

在关键链管理中, 虽然非关键链上设置了输入缓冲区, 但是为了防止非关键链影响关键链的进程, 也需要对非关键链进行挣值分析, 这样更准确地掌握整个项目的进度情况。为了区别, 在关键链上取的数值分别用:BCWSA、BCWPA、ACWPA、SVA、CVA、CPIA、SPIA表示, 在非关键链上取得的数值分别为:BCWSa、BCWPa、ACWPa、SVa、CVa、CPIa、SPIa表示, 计算各自的进度偏差和费用偏差分别为:

关键链的进度和费用偏差:SVA=BCWPA-BCWSA, CVA=BCWPA-ACWPA;

非关键链的进度和费用偏差:SVa=BCWPa-BCWSa, CVa=BCWPa-ACWPa。

通过计算可以分析出项目进度是提前还是延期, 费用是结余还是超支, 同时利用挣值分析法可以预测出项目可能的完成费用和可能的完工时间, 这样可以判断项目的总工期会不会超过包含项目缓冲 (输入缓冲) 的估算工期, 为准确修正项目进度计划提供依据:

估计完工费用:EAC=BCWS/CPI;

估计完工时间:ETC=计划时间/SPI。

四、总结

利用关键链管理大大缩短了项目的工期, 但是对于关键链管理的不足, 以前的研究大多集中在如何准确设定缓冲区上, 而在目前有限的建模上, 并不能十分精确地设计出适合所有项目的安全时间, 同时项目执行人的风险偏好更为利用缓冲区监控项目进度绩效提供了障碍。本文结合挣值分析法, 对项目进度和费用进行全面地监控, 即使在缓冲区设置不太安全的情况下, 也能计算出浮动时间, 规避了缓冲区设置带来的风险。同时挣值分析法将进度和费用联系起来, 这样更加准确的地描述项目的总体进展, 有助于更好地安排项目进度。

摘要：本文针对关键链项目管理的进度监控不足的地方进行分析, 提出用挣值分析法取代仅依靠通过缓冲区监控项目进度的方法, 对如何利用挣值法对关键链项目进度监控进行了研究, 并结合案例进行分析。

关键词：关键链,挣值分析法,结合

参考文献

[1] (美) 项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2009.

[2]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京:电子工业出版社, 2008.

[3]盛新江.浅谈带关键路径的挣值法评价方法[J].技术经济与管理研究, 2006, (1) .

[4]龙颖.基于约束理论的关键链在项目进度管理中的应用研究[D].湖南大学硕士论文, 2006.

关键链管理 篇9

关键词：网络计划技术,TOC理论,关键链技术,工程项目管理

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中, 以达到项目的要求。其目标是在有限的资源条件下, 保证项目时间、质量、成本达到最优化。

关键链技术是以色列物理学家Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》一书中首次提出的。该书将约束理论应用于项目管理之中, 强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理, 并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。与传统项目进度管理不同的是, 关键链不仅考虑了任务间的逻辑关系, 还考虑了任务间的资源约束关系, 以及在项目实施过程中人的行为因素, 将组织行为学的一些结论应用到项目进度管理之中, 弥补了传统项目进度管理方法的不足, 为项目进度管理提供了一种全新的方法, 被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划评审技术以来最重要的进展之一。

1 关键链技术介绍

1.1 关键链的概念。

Goldratt在《关键链》一书中将关键链定义为:在资源约束下, 用最短时间完成项目。此目标决定了项目进程中的瓶颈是该项目的各条路径中, 时间最长的那条路径———关键链。

1.2 缓冲的概念。

缓冲的设置是关键链技术的核心和精华, 体现了关键链理论“局部最优并非整体最优”的管理思想。关键链在项目进度管理中有以下三类缓冲:项目缓冲 (Project Buffer, PB) :关键链末端的缓冲时间, 用来保证整个项目按时完成。输入缓冲 (Feeding Buffer, FB) :安置在非关键链与关键链的接口处的缓冲时间, 用来保证非关键链按时完成, 不会影响关键的进行。资源缓冲 (Resource Buffer, RB) :资源缓冲并不耗费时间, 是为了防止关键链受资源短缺的影响而设置的, 只要资源在关键链上进行分配, 并且该关键链上的前序任务由不同资源完成, 就要放置资源缓冲, 目的是保证资源在其需要时随时可用, 并保证资源在关键链任务提前开工的情况下可用。资源缓冲实质上是一种预警机制, 通过及时合理的沟通, 让资源供应方及时了解项目的最新进展, 此保证资源能够及时到位。

1.3 关键链的主要技术方法。

1.3.1 用50%概率的可能完成时间作为任务工期的估计。

关键链采用50%概率的可能完成时间作为任务工期的估计将单个任务的风险因素放到关键链中的缓冲里考虑, 以缩短工期估计。这主要是针对克服“5+5=13定律”和学生综合症而提出的方法。这样不仅可以滤掉工期计划中的水分, 而且可以给工作人员以压力, 以提高其工作效率。

1.3.2 识别项目的各种约束条件, 将关键链而不是关键线路作为项目的约束。

在关键链里, 资源约束同时间约束一样重要, 通过约束理论来指导项目资源配置, 以确定项目所受资源的约束情况, 进而确定项目关键链。

1.3.3 在关键链后设置项目缓冲 (PB) 。

50%的工期估计是很容易出现延误的。在关键链后设置项目缓冲, 将延误控制在预期的范围内。项目缓冲在项目计划中也以任务的形式出现, 只是不需要任何资源。

1.3.4 在任务链汇入处设置输入缓冲 (FB) 。

为防止非关键链任务给关键链带来延误, 在非关键链任务向关键链的汇入处设置输入缓冲。输入缓冲能消化汇入关键链的非关键任务所带来的延误。

1.4 关键链的特点。

Willy Herroelen和Roel Leus把关键链法与传统关键线路法进行对比后, 对关键链方法的优点进行了总结分析, 并通过仿真试验将关键链方法的调度计划与分支定界算法产生的调度计划进行了对比分析。

2 关键链在我国工程项目管理中应用的问题

虽然关键链技术在国外制造业领域取得了巨大成功, 对于该技术在建筑工程项目中的应用研究, 却处于起步阶段, 具体体现在以下几个方面:

2.1 工作包持续时间估计。

在实际的建筑工程中, 经常是根据工程量和资源分配来估计各工序的持续时间, 然后结合施工合同、施工技术水平、环境等限制条件, 确定工序的开工、完工时间, 由于是事先估计, 存在着不确定性。因为工序的持续时间的确定是由项目经理和相关有经验的项目工作人员共同制定的。应该说这种估计方法是基本合理的, 若统一的用50%的时间估计对工作包实施“一刀切”, 是不切实际也是不可行的。

其次, 在建筑工程中, 有很多工作时间是刚性的、没有任何缩减余地的。例如:项目招标公示时间, 混凝土的养护时间等等, 这类工作的时间由国家法律、行业标准等强制规定的, 对于这类工作必须按照原定的工作时间进行, 没有任何缩减的余地。而对于设计、招标文件的编制等“办公室”类的工作而言, 其工作时间具有很大的弹性, 时间缩减对于这类工作有着积极的意义, 不仅可以提高人员的工作效率而且可以大大缩短项目工期。

另外, 还有一些工作时间是超出项目控制范围之外的, 如项目前期的各类文件的审批工作等。这类工作时间是由项目外环境所决定的。对于这类工作时间, 不但不能缩减, 反而应给出足够的安全时间, 以免延期对项目造成影响。

显然, 现有的任何一种工作时间估计方法都不能同时满足以上三类工作时间估计的要求, 必须要根据建筑工程项目不同工作包的时间弹性分别进行时间估计, 给予不同的时间估计方法, 这样才能使得制定的工期计划更符合实际。如何对不同性质的工作进行分类, 分类后确定什么样的时间估计方法才是科学合理的, 这些都是目前需要研究解决的问题。

2.2 缓冲大小的确定。

缓冲的设置是关键链理论的核心内容。对于缓冲大小的确定, 不能够简单从数学的角度出发, 应该根据项目的特点, 所出的环境, 各工作包完成时的难易程度, 任务完成者的风险偏好等角度综合考虑。项目管理本身就是一个系统管理的过程, 应该从整体的角度综合考虑, 尤其是不应该忽视人的作用, 应该将组织行为学的理论应用于缓冲的确定过程中。这样得到的缓冲大小才能更加符合项目的实际, 更具有可行性。

2.3 资源约束。

关键链管理将资源的重要性提升到了与工序逻辑关系同等重要的高度, 并设有专门的资源缓冲来保证工序获得资源。资源, 尤其是瓶颈资源在关键链管理中处于十分重要的地位, 设置资源缓冲在适当的位置实质上就是在进行资源的均衡, 以保证工序的顺利进行和项目各目标的顺利实现。在关键链管理中, 已经给出了如何利用项目中的瓶颈资源解决进度延迟的方法。

但目前关键链技术主要是针对单一资源下的项目管理, 重点强调人力资源在项目进度中的安排, 主要是偏重于数学优化模型的应用。这些数学方法虽然可以使得到的关键链较为准确, 但在运用过程中需要使用者要具备扎实的数学功底, 且数学模型运算复杂, 在实际工程中并不具有实用性。如何根据工程的实际需要进行资源约束的编排与选择、如何将复杂的数学最优化进行简化处理使其更具有实际操作性, 是关键链技术亟待解决的问题。

2.4 关键链的应用环境。

关键链管理 篇10

项目管理是在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。在项目管理中不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队, 项目经理则是项目团队的领导者, 他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作, 在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者, 他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程, 并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理, 因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题, 并实现更高的运营效率。

传统的项目管理方法包含:甘特图法 (gantte) 、计划评审技术 (programm evaluation&review techniques, PERT) 和关键路径 (critical path method, CPM) 。这三种方法在早期的项目管理方法和系统中得到了广泛的应用, 但是随着项目种类的增多以及项目内部的复杂度增加, 这些方法在具体应用中存在很多缺陷。例如, 在甘特图中的项目管理方法中, 没有明确各个项目工序间的相互关系, 无法用网络关系图来表示各个工序之间的关系;虽然关键路径和计划评审技术表明了各个工序间的关系, 但是它只是按照工序时间的顺序确立出来关键路线, 在这个基础上完成系统资源的调度以及各个工序起止时间的具体安排, 这两种方法无法很好的解决存在资源约束问题的项目管理的计划安排。

为了解决上述问题, 关键链技术应运而生, 它不仅考虑了项目的时间因素, 而且在解决项目中资源冲突方面有了重大的突破。它在1947年3月31日由艾利·高德拉特 (Eliyahu M.Goldratt) 提出的, 是在关键路线法 (Critical Path Method, CPM) 的基础上引入了约束集理论制约的思想。为了保护关键链上的工作而不影响到整个项目的计划进度, 关键链技术要求为关键链设置项目缓冲区;同时为了防止非关键链上的工作影响到关键链上工作的进度, 在非关键链与关键链的汇合处设置输入缓冲。本文在深入研究现有的缓冲区设置计算方法的基础上, 综合考虑项目管理者的风险偏好、项目进行中的资源约束以及工序复杂程度等因素的基础上, 同时引入时间差阈值的概念。

1 缓冲区设置算法研究现状

1.1 取半法

50%法, 也称剪贴法, 采用估计工序工期的一半作为缓冲区的大小。取半法的优点是计算简单, 但是直接将工序工期减一半缺乏合理性和科学性。因为缓冲区的大小和累计安全时间成线性关系, 缓冲区的大小会因为项目的工序数不同设置过大或过小。

1.2 根方差

关键链理论表明:项目工期是由关键链上工序工期构成, 而且所有工序工期服从一定的概率分布, 而概率分布的特征值为工序工期的均值和方差。根方差计算缓冲区大小是把工序工期的一半作为工序工期的标准差, 以2倍的链路标准差作为链路的缓冲估计。该种计算方法建立在中心极限定理基础上, 但是中心极限定理只有在工序较多的时候才能作用明显, 当工序数量不大时, 使用根方差来计算缓冲区的大小会使计算出来的工期和实际工期相差很大。

2 缓冲区设置算法

2.1 数据结构

在项目管理中, 首要问题是根据输入的项目任务建立项目工序网络图。本文设计算法采用树型结构来存储该工序网络图。在确定网络好的网络图中, 采用启发式搜索算法, 确定出没有资源冲突的关键链, 采用链表结构存储每个工序节点, 每个节点包含四个属性:下一节点、本身的值、关键链的标志位、缓冲区的标志位。在关键链和非关键链节点之间设置缓冲区节点。

2.2 总体算法

算法的总体思想包括随机算法、分支界定算法。

笔者的想法是从影响项目管理的综合因素入手。这些综合因素包括:资源约束 ( C1 ) 、资源紧张度 ( C 2) 、风险偏好 ( C3 ) 、工序复杂度 ( C 4) 、工序开工柔性度 ( C4 ) 。分别按照这五个因素计算出相应的缓冲区大小的值分别为: X 1、X 2、X 3、X4 。缓冲区

其中P1 +P2 +P3 +P4=1

P1 、P2 、P3 、P4 为四个系数, 初始为随机生成, 通过循环迭代调整这四个值。

3 算法分析及改进

P1 、P2 、P3 、P4 随机生成, 会造成算法的时间复杂度较高, 为了避免这种情况, 我们可以在初始化的时候优化这四个因素。

方法一、可根据在实际项目管理中四个影响因子的优先级来确定

将影响因子分为4个等级, 每个因子对应的等级分别为:r1 、r2 、r3 、r4 , 等级越大在项目管理中的影响因子越大。计算公式:

方法二、实验数据来模拟确定

本文主要研究对象时软件开发类项目, 可以充分利用已完成开发的项目, 通过对项目开发计划、各项完成日期与预期日期的偏差, 缓冲区大小的设置等情况详细调研, 来确定P1 、P2 、P3 、P4 的大小。

方法三、方法一与方法二相结合

根据影响因子优先级确定的大小为Pxi , 实验经验得到的大小为Pyi。Pi +C1i Pxi+C 2i Pyi, 其中C1i、C 2i为这两种方法计算出来的大小所占的比重, 其中C1iC2i+1。C1i、C2i 的大小可以由实验数据和经验值来确定。

4 结论

本文对一个具体应用的问题:在对软件开发类项目管理时, 如何合理设置关键链中缓冲区的大小。通过分析需求, 从算法的可行性进行考虑, 给出了详细的设计思路以及算法的流程图设计。并给出了进一步的改进措施:根据实际开发项目的不同情况, 灵活的选择算法的初始值, 极大地扩展了该算法的普适性。而这个问题也可以推广到一般的工程项目的管理中。在实际应用中可以根据需要对算法进行适当的裁减和改动。这个算法不仅对软件开发类项目管理系统的开发有很大作用, 同时也可以嵌入到其他项目管理系统中, 对该系统也是在一定程度上的补充和完善。该算法存在参数的设置时存在不足, 例如C1i 、C2i 的大小是由经验值和数据模拟获得, 如何精确、合理地设置这些参数的大小是我们进一步研究的主要方向。

参考文献

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[2]柴国荣, 亓文国, 洪兆富.基于资源共享的柔性关键链项目管理研究[J].统计与决策, 2008 (24) .

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[4]何建敏, 刘春林, 尤海燕.应急系统多出救点的选择问题[J].系统工程理论与实践, 2001, 21 (11) :89-94.

猪人工授精的两条关键控制链 篇11

人工授精的环节中两条关键控制链分别为清洁链和温度链, 这两条链贯穿了人工授精的各个环节。清洁链的主要内容包括种公猪站的管理、采精室和采精人员的管理、实验室精液稀释的管理、输精程序等。温度链的主要内容包括采精前的准备、精液的稀释、精液的分装和精液的保存与运输等。

1 清洁链

1.1 种公猪的饲养管理

每天定时打扫猪舍卫生, 训练种公猪吃食、睡觉和排泄三点定位, 使种公猪保持良好的生活环境。保持食槽的清洁, 食槽至少每周用高压清洗机清洗一次;每次饲喂前检查饲料的质量, 发现发霉变质的饲料要进行销毁, 不得饲喂种公猪;及时清扫猪圈内的粪便和尿液, 减少公猪身体和包皮污染的机会;定期对公猪进行刷拭猪体, 清除种公猪身上的灰尘和皮屑;每周对猪舍进行带猪消毒2次, 采用广谱高效消毒药物如百菌消-30、灭毒威、消毒威、过氧乙酸等, 按照使用说明书上规定的消毒浓度配备, 消毒前混合均匀, 消毒液用量要保证0.3L/m2, 定期更换消毒液。

1.2 采精室和采精人员的管理

采精室要做到清洁、干燥, 地面没有异物。采精室顶棚采用铝扣板或塑钢板材, 减少灰尘落上, 并且每周清扫1次。假台畜每天采精完毕要进行消毒处理。采精人员头戴卫生帽子, 防止头发和皮屑脱落污染精液。采精前及时挤掉包皮积尿, 清水清洗包皮后用卫生纸把包皮彻底擦干净。采精员采精时必须带手套, 防止精液交叉污染, 同时采精员必须定期修剪指甲, 防止指甲过长划破手套污染精液。采精过程中前段精液和末段精液不要收集, 前段精液可能会混有少量尿液, 后段精液胶状物含量多并且精子含量少, 不宜收集。精液采集后把采精袋扎好并立即盖上保温杯盖子。

1.3 实验室精液稀释的管理

每天定时清扫实验室, 尽量减少实验室的地面、台面、墙面和顶棚尘土。精液稀释人员进入实验室必须更换工作服和鞋帽。每次用完采精杯、稀释杯、玻璃棒和稀释粉瓶要进行彻底清洗, 清洗后用双蒸水润洗两次, 然后进行高压或者干烤消毒 (根据仪器的性质) 。精液稀释必须用双蒸水或者去离子水进行, 并且双蒸水和去离子水的保存期不能超过1个月。

1.4 输精液程序

输精过程注意清洁, 减少子宫炎症的发生。将试情公猪放在发情母猪前面, 刺激母猪。用0.1%高锰酸钾水溶液清洁母猪外阴、尾根及臂部周围, 用干净的卫生纸擦干净母猪外阴部。轻轻地混合精液, 使精液在输精瓶中均匀分布, 将输精管插入到母猪阴道内。注意以上细节是保证母猪子宫不受污染的可靠保障之一。

2 温度链

2.1 采精前的准备

在精液采集前所有与精液接触的物品包括手套、采精杯、精液分装瓶等全部要在恒温箱37℃预热, 保证在采精的时候精液与其接触物品温度相差不高于2℃。精液稀释也要提前至少1个小时放在37℃水浴锅中预热, 保证稀释液混合均匀。实验室空调设置为25℃最为适宜。

2.2 精液的稀释

精液采集完后马上进行精液品质检查, 包括精子颜色、气味、活力和密度等, 最后根据检查结果进行合适比例的精液稀释。稀释液和原精的温差不得高于2℃, 否则将严重影响精液稀释后的精子活力。

2.3 精液的分装、保存与运输