王老吉

王老吉（精选12篇）

王老吉 篇1

提要 一直偏安一隅的王老吉终于“火”了起来, 其销售额在2006年实现了井喷。2007年继续保持着良好的发展势头。短短几年间, 在中国内地饮料行业一直不景气的背景下, 小小的红瓶凉茶是如何实现跨越式的发展, 很值得饮料同行们借鉴和学习。

从2002年销售1.8亿元到2003年6亿元, 再从2004年8亿元跃升为2005年30亿元, 2006年的井喷到2007年继续保持良好的发展势头, 短短几年的工夫, 王老吉销售额激增400倍, 鲸吞海量中国市场的能力引起了国际巨头的注意, 面对王老吉咄咄逼人的攻势, 可口可乐收购香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌“健康工房”, 以期对抗王老吉。肯德基也开始在部分连锁店中撤下百事可乐, 换上红色的王老吉凉茶作为饮料。王老吉这匹中国饮料界的黑马, 终于开始向世界展示自己的实力。

面对中国饮料市场两乐 (可口可乐、百事可乐) 两台 (康师傅、统一) 占主导地位的局面, 王老吉何以在强大的对手面前独树一帜, 掀起一阵红旋风呢?究其原因主要有以下方面:

一、市场定位。

现代社会, 随着生活压力的增大和生活节奏的加快, “上火”这一亚健康状态在都市中越来越普遍, 通过中医和现代媒体的传播, 消费者对“上火”的认知越来越清晰, 预防“上火”和“降火”的市场需求日益庞大。如何撤火已经不仅仅是南方人的需求, 也是一直困扰气候干燥的北方人的一大难题。以前, 王老吉仅仅定位于凉茶饮料, 它只能是一个区域品牌, 只能偏安一隅;而当王老吉抓住市场机会, 定位于不上火饮料的时候, 它却得到了全国市场。正好满足了这个未被切割的饮料市场, 为王老吉的井喷提供了良好的契机。

二、品牌名称。

一个好的品牌名称是品牌成功的第一步。可口可乐中文译名的成功至今还为世界人所津津乐道, 成为世界营销历史上一颗璀璨的明珠。“王老吉”的品牌名称看似土里土气, 但从品牌传播角度考量, 这个名称独特, 而且好念、好写、好记, 很容易传播。无心插柳, 柳成荫, 这一品牌名称已经沿用一百多年, 但以现在的营销眼光审视“王老吉”的品牌名称却在几方面体显出策略性:第一, 区隔竞争对手, 凉茶品牌众多, 王老吉不以“凉茶”两字作品牌名的后缀, 在两广以外的市场推广中节省了“凉茶是什么”的传播成本, 在消费者心中抢占了先位。第二, 品牌名称也是产品创始人名称, 创始人品称与品牌名称的无缝对接赋予品牌历史感和文化感, 尤其是王老吉不遗余力地把创始人“王老吉”塑造成凉茶始祖, 更是使王老吉成为“凉茶”的代名词, 这种品牌印记的形成成为其他品牌难以跨越的壁垒。第三, “王老吉”三个字无论拆开还是合在一起, 都非常吉祥, 迎合了中国人讲意头的嗜好, 这也是为什么王老吉在浙江地区能够与中华烟、茅台酒一道, 成为婚宴筵席上的“三小件”。

三、与中国文化的内在契合。

首先, 在包装上紧紧抓住了中华民族对色彩的认同。罐装王老吉的包装主色调是红黄两色。中国文化源远流长, 经数千年沉淀, 对于色彩的认同, 最具传统意义和文化认同感的非红黄两种颜色莫属。红色是喜庆, 吉祥之意;黄色有尊贵之内涵, 凉茶是传统中医药文化和岭南养生保健文化的衍生品, 用红黄两种色调在包装中表达王老吉无疑是相当到位的。红红火火的红色拉罐, 摆放在货架上也非常抢眼, 使得王老吉在终端的视觉效果尤其突出, 更容易吸引消费者。其次, 与茶文化的良好契合。中国自古以来就是茶文化之乡, 喝茶这种生活方式, 已经植根于民族文化记忆的深处。对于岭南地区, 喝凉茶更是早有此习惯, 两广地区的大街小巷, 至今还遍布着大大小小的凉茶铺, 将凉茶品牌化, 独立包装, 更符合现代人追求健康、高品质生活的要求。既面对现实又不忘传统, 是王老吉成功的一个不可缺少的关键因素。

四、抓住机遇。

机会总是偏爱那些有准备的人, 2003年SARS对全国人民来说不得不说是一场灾难, 但对王老吉而言, SARS却是一个让它的销量一年间激增400%的机遇, 从每年1亿多元营销额猛增至6亿多元, 更让它踏过五岭, 长驱江南塞北。这看似偶然的机会, 背后真正起决定因素的还是王老吉自身的配方和功效, 只不过, 在机会面前, 王老吉更懂的如何利用自身优势, 抓住机遇, 赢得先入优势。

随着王老吉的成功, 越来越多的凉茶品牌开始跟进, 如何维持其先入优势, 打造世界级品牌的“中国可乐”, 王老吉还有很长的路要走。只要认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略, 就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家, 在世界饮料行业中开创一片新天地!

王老吉 篇2

结果：历时长达近两年的红绿“王老吉”之争，随着中国国际经济贸易仲裁委员会的裁决书为第一阶段划上了一个句号：广药集团和鸿道集团签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可的补充协议》无效；鸿道集团停止使用“王老吉”商标；本案仲裁费由双方各负担50％。但这其实只是广药集团的第一步，接下来广药集团可能还会向加多宝集团主张高达上亿元的商标使用费赔偿金，双方的路还很漫长。

案件的焦点：谁的“王老吉”？时至今日，在这场旷日持久的争夺之中，有两大疑团：“王老吉”商标到底归谁所有？对加多宝集团的授权到底何时到期？而其涉及的利益相关方，不仅是广药集团和加多宝集团，还包括广药集团与香港同兴药业合资的王老吉药业，以及加多宝和同兴药业背后共同的实际控制人香港鸿道集团。

案件的背景：怎么两个王老吉?

其实这两个王老吉是有着“血缘”关系的，据王健仪（“王老吉”的传人）介绍，王老吉凉茶由其先祖王泽邦始创于清道光八年，主要在广东岭南一带发展。1949年之后，王老吉一分为二。在香港的王氏后人经营王老吉香港及海外业务，即“香港王老吉国际”，1993年，王健仪出任该公司执行董事，并持有该公司三分之一的股权。而原广州的王老吉药厂则被收归国有，后更名为“羊城药业”，隶属于广药集团。

1995年，活动于粤港两地的东莞籍贸易批发商陈鸿道，与王健仪进行了接触，并获得红罐装王老吉凉茶的配方，但由于王健仪仅拥有香港及海外的商标所有权，欲在内地经营王老吉凉茶饮料的陈鸿道，便转而与广州羊城药业寻求合作。

1997年，广药集团资产重组，成立广州药业股份有限公司赴港上市。在此次重组中，王老吉进入了广州药业。同年2月，广药与香港鸿道集团签订了“王老吉商标许可使用合同”（红罐）。而在拿到配方和商标使用权后，陈鸿道开始以加多宝集团为平台，在内地投资红罐王老吉凉茶业务。

此后2002年11月，广药集团亦从王健仪手中获得了10年的“海外商标使用权”，使得广药集团的“王老吉”产品得以打通海内外市场。由此，广药集团、王老吉家族和加多宝三方正式形成三角业务关系。2004年之后，两个“王老吉”开始了“统一经营”的努力。

当年3月，羊城药业改名为“王老吉药业”，恢复老字号品牌，并通过增资扩股，引入香港同兴药业为王老吉药业的战略合作伙伴。据称，鸿道集团便是同兴药业背后的实际控制人。

2005年2月1日，中外合资企业“王老吉药业”正式成立，广药与同兴药业各持股48.0465％，并列第一大股东。广药和同兴药业还约定，要把海内外的王老吉商标转入到王老吉药业，打造一个世界性的民族品牌。但时至今日，王老吉的海内外商标所有权，仍分别掌握在王老吉药业两大股东方手中。不仅“统一”搁浅近6年，两大股东甚至公然反目。按照原计划，广药集团本应于当年7月将内地王老吉商标转入合资企业，同时，同兴药业也完成协助王老吉药业收购海外商标所有权。“但遗憾的是，转眼六年时间过去了，商标转让的最后工作，始终没有落实。”王健仪将未能实现“统一”归因于广药集团，“广药迟迟不能兑现承诺，并致王老吉商标至今没有实现大统一。”

然而，2010年11月，广药集团力推的“大健康产业战略”，最终让潜伏的矛盾浮出水面。

2011年3月，获得广药集团授权的广粮实业，推出了两款王老吉品牌的新产品“固元粥”和“莲子绿豆爽”养生粥，前者也采用红色作为主色调的易拉罐包装，商标“王老吉”字样为黄色，与加多宝生产的红罐王老吉凉茶外包装颇为相似。

4月11日，加多宝新闻发言人田威称，“当天，加多宝立即向成都市工商局商标科和执法处以‘王老吉知名商品特有的包装、装潢权被侵犯’等为由进行了投诉”，“加多宝保留追究其相关法律责任的权利”。而加多宝集团副总经理阳爱星则明确表示，“广药集团授权广粮实业使用王老吉商标的行为违反了法律关于诚实信用原则，误导商标被许可人（广粮），误导消费者；其行为有违诚实、信用的商业道德和法律原则。”

不过，广药集团则对外表示，其授权加多宝独家使用和经营“王老吉”品牌商标已于2010年5月到期，且其已向加多宝方面发出律师函，拟收回独家授权。而加多宝方面则称“没见到过广药的律师函”。

在广药集团与加多宝争执王老吉的商标大战中，人们可以清晰地看到双方的利益驱动。多年前，王老吉只是一种中药配方的乳剂，是一个日渐没落的传统医药品牌，广药集团手中的一块“鸡肋”，“用不上的资源”。当时颇有眼光的加多宝公司看中王老吉商标的潜质，历经数年将其从药业中分离出来，培育改良成“去火”的凉茶品牌，跻身饮料行业，也让妇孺老幼记住了“怕上火喝王老吉”这句朗朗上口的广告词。

王老吉是加多宝在关键时刻做的超级正确之事。始于2008年的商标追溯案，王老吉之所以有红绿之分，系因1997年广药集团与香港鸿道集团签订了商标许可使用合同，后者授权子公司加多宝集团在国内销售红罐王老吉，2000年时再签合同，双方续约至2010年5月2日。

可是，在2001年8月和2002年8月，广药集团原副董事长李益民分别收受香港鸿道集团董事长陈鸿道100万港元，并在2002年11月时，双方签署了补充协议，将商标续展期限延长至2013年。2003年6月，李益民再次收受陈鸿道100万港元，并在同月签署了第二份补充协议，约定将王老吉商标租期延长至2020年。

在2008年5月18日中央电视台汶川地震赈灾义演晚会上，王老吉豪捐一亿，“砸”出了市场美誉，也刺激了消费者的热情，转瞬之间，“中国饮料第一罐”的美名不胫而走。2009年，王老吉凉茶在中国市场销售达到160亿元，超过了可口可乐。在这个庞大的数字中，由广药集团自己经营的“绿盒王老吉”仅占了10多亿元，其余皆由获得广药集团授权的加多宝红罐王老吉贡献。

王老吉虽说是加多宝“抱养”的，但加多宝将其视为亲生儿子，精心抚养。几年间，投资十多亿元，强化广告宣传，扩建生产基地，拓宽销售渠道。加多宝捧红了王老吉，也让王老吉的辉煌遮掩了自身的风头，以

至于人们只记得王老吉，却鲜知有加多宝。2008年6月，加多宝投资1亿美元在武汉建立了内地第五家工厂，其长期投资生产王老吉的意图十分明显。

广药集团似乎看出了加多宝的心思，只是佯装不知，存心让加多宝为王老吉开疆拓土，并且还要搭顺风车，推出配方口味几乎与红罐王老吉一样的绿罐王老吉，抢了加多宝的市场奶酪。这让加多宝很恼火，终于爆发了红、绿之争的口水战。一个是“生父”，一个是“养父”，王老吉到底归谁所有，委实太纠结。眼见利乐包绿盒包装王老吉跟着红罐王老吉火起来，广药集团暗中窃喜，红罐王老吉在前边打拼铺路，绿盒王老吉在后边坐享其成，何乐而不为？故而前几年广药集团并不急于收回王老吉商标租赁权。但此一时彼一时，眼看着“寄养出去的儿子”名利双收，王老吉凉茶已培育了一个成熟的市场，广药集团不免着急了，欲借王老吉品牌推行多元化发展，将王老吉品牌朝药酒、药妆、保健品、食品等领域延伸铺路，获得更多利益。尤其据北京名牌资产评估公司评估，王老吉品牌价值已达1080.15亿元，成为中国第一品牌。这当然让广药集团眼红，急着要及早收回商标租赁权了。而加多宝似乎也早有预感，失去王老吉品牌支撑是早晚的事，因而正在着手推动“去王老吉”的改造运动。加多宝新近推出双面红罐，一面是王老吉商标，一面是加多宝商标，颇有点“双面娇娃”的韵味：一方面还要借力王老吉品牌赚取市场眼球，一方面又为加多宝单独出场作好铺垫。案件的总结：事件到此为止，大家可能觉得“王老吉”品牌之所有有今天的成就，加多宝功不可没。市场是加多宝开拓的，品牌知名度是加多宝打响的，营销渠道是加多宝挖掘的的，慈善也是加多宝搞的。虽然广药集团拥有王老吉的商标权，但并没花多少精力来培育，倒是加多宝打造出王老吉的品牌知名度。但倾注的心血再多，抱养的孩子毕竟与自己没有血缘关系。平心而论，这场官司，加多宝输得有点窝囊，含辛茹苦把“抱养的孩子”抚养成人，而且出人头地了，却被人家认走，精神上受损伤；而广药集团赢了官司，却在道义上失了分。从法律上来裁判无疑说是非常正确的，因为大陆“王老吉”品牌的所有权人是广药集团，所谓的所有权就是占有，使用，处分，收益的权利。广药集团只是将所有权中的使用权部分以许可的方式授权给香港鸿道集团使用，而香港鸿道集团又授权给了它的子公司加多宝集团。但这种许可使用是有期限的，时间一到，东西自然要物归原主。而且加多宝的母公司鸿道集团也是通过行贿的违法手段获得的商标使用权，最终被判无效，也是自食其果吧。这也让我想起了前些日子的Ipad商标，乔丹体育商标的诉讼，说明我国现在法制越来越健全，也越来越重视知识产权的保护。商标作为一种商业符号，而品牌价值是与生产经营者的运作能力譬如广告投入、销售营运等投入分不开的，品牌不仅是企业做出来的，更有消费者情感上的认同。

从这个意义上说，王老吉既是一瓶清凉的饮料，更是一瓶“品牌清醒剂”。商标是企业的无形资产，体现了企业的生存价值，企业对自有品牌的培育以及保护至关重要，租赁别人的品牌也应慎之又慎。有一些企业将自身的品牌转让或者特许经营以获取利润，另有一些企业出于缩短品牌市场培育期的考虑“借鸡生蛋”，傍上其他品牌，急功近利，最终为别人作嫁衣裳。在加多宝那边看来，把商标价值转化为品牌价值绝非一日之功，不重视培育自有商标，依赖别人的商标谋利，最终要付出了代价。

红绿王老吉 篇3

2007年6月的广州，湿热难当，以“满城尽带王老吉”来比喻王老吉凉茶的畅销程度，绝不夸张。一年前，广东省食品医药行业协会会长张俊修在一次座谈会上公开表示，2006年广东的凉茶产销量将突破400万吨，“超过可口可乐在中国的产销量”。这样的对比，大大激发了白云山和黄中药公司、星群药业、养和医药、香雪制药、三九集团等传统制药企业抢夺凉茶市场的决心。他们的目标无一不是目前在品牌凉茶市场占据90%份额、呈垄断之势的王老吉。

2006年广州王老吉药业股份有限公司销售收入达6.6亿元，较前一年有近300%的增长。这其中，“王老吉”凉茶为企业带来了50%以上的收入。但让王老吉药业颇为尴尬的是，市场上最受消费者青睐的红罐“王老吉”凉茶并非是自己所有，其销售额却是自己的7倍。

来自体外的复兴力量

2003年，“非典”平息后不久，“一群挥汗如雨的年轻人手举红色易拉罐”的画面伴随着一句“怕上火喝王老吉”的广告语，大举攻占电视荧屏。这条以“不上火”为噱头的饮料广告，让大多数生活在广东以外的中国人第一次接触到“凉茶”和“王老吉”这两个名词。准确的产品定位和恰到好处的广告宣传，让“红罐”王老吉的销售额从2002年的1亿元升至2003年的6亿元。

“凉茶”在广东已有170多年历史，一直属于“区域型”饮料，外省人对其知之甚少。但“红罐”王老吉却利用电视传媒的力量将“凉茶去火”的概念推广到了全国，这一经典营销案例的“始作俑者”却是香港加多宝(广东)股份公司，而非上文提到的“广州王老吉药业股份有限公司”。

1997年，广州羊城药业股份有限公司(王老吉药业前身)的母公司广药集团将“王老吉”品牌使用权出租给了香港鸿道集团有限公司，后者获得独家经营红色易拉罐装王老吉凉茶的承诺，租期为20年。雄心勃勃的鸿道集团为此投资成立了香港加多宝(广东)股份公司，专门负责“红罐”王老吉凉茶的生产和销售，加多宝在中国大陆先后设立了四个加工厂，分别位于广东东莞、浙江绍兴、福建石狮和北京。

王老吉药业新闻发言人、市场总监贺庆介绍，当时整个广药集团的核心竞争力在药品这一块，饮料方面投入的精力比较少。“既然有人愿意做饮料，我们的资源自己也使用不上，不如出租算了。”

对于外界关注的租借协议内容和条款，贺庆表示“历史久远，无从查证”。

其实，生产“王老吉”的企业共有三家，分别是王老吉药业、香港加多宝，以及王老吉后人王健仪主办的香港王老吉国际有限公司。上世纪九十年代末，三方达成了“瓜分”市场的协议：广药集团持有王老吉凉茶在中国大陆市场的独家品牌所有权，香港加多宝获得红色罐装王老吉商标使用权，而香港王老吉则拥有在中国大陆以外国家和地区的“王老吉”商标所有权。

据贺庆介绍，香港王老吉国际有限公司是一家规模不大的家族企业，主要通过“凉茶铺”的渠道在香港地区销售自煲凉茶。如果王老吉药业或加多宝需要进入这部分市场，必须向香港王老吉国际有限公司租借“王老吉”商标的海外使用权。

广药集团当初或许没有想到自己“用不上的资源”到了“外人”手里却重现光芒。尽管在取得“王老吉”的品牌经营权后，“红罐”的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态当中，但2003年，香港加多宝在短短几个月中投入了4000万元广告费后，红色罐装“王老吉”伴随着那句耳熟能详的广告语，迅速打开了市场。据了解，仅2004年加多宝在“王老吉”广告上的投入高达1个亿。准确的产品定位、有效的广告投放，终于让厚积薄发的“红罐”王老吉一举成为凉茶行业的领跑者。

“王老吉”品牌能够重获新生并引爆凉茶市场，加多宝是最主要的幕后推手，这让一直专注于药品生产的王老吉药业深感担忧。为了加强自身的影响力，2004年3月，广州羊城药业股份有限公司更名为“广州王老吉药业股份有限公司”。广药集团十分庆幸他们之前出租给鸿道集团的商标使用权仅限于“红色易拉罐装”，这使得王老吉药业能够采用“绿色利乐包”的外包装再次分享王老吉的复兴。借“红罐”的光，2004年推出的绿色利乐包“王老吉”销售收入达到8000万元，而“红罐”是15亿元，二者差距非常明显。

“红”“绿”王老吉，“同宗”却非“同门”，竞争在所难免。

加多宝的妥协

对于大多数消费者来说，310毫升装红色易拉罐与250毫升装绿色利乐包的“王老吉”并无本质区别，一样的商标，一样的口感。但比较二者的广告语，我们还是能发现些许不同：“红罐”——“怕上火喝王老吉”；“绿包”——“王老吉还有盒装”。显然“绿包”是希望踩在前人“红罐”的肩膀上获得市场认可的。

“红罐”看似偶然的异军突起，其实背后倾注了加多宝巨大的心血，从品牌策划到市场营销，加多宝投入大量的精力和金钱来培育凉茶市场。身为王老吉药业市场总监的贺庆也客观地表示：“加多宝所做的营销，带动了广州王老吉药业的发展和整个广东凉茶行业的发展。他们用十年的时间专做王老吉罐装饮料，这种坚持是有意义的。”

一方面，是加多宝打开了凉茶市场并复兴了“王老吉”品牌，王老吉药业得以搭上凉茶行业高速发展的顺风车，壮大了自己；另一方面，加多宝在市场上过于高调的营销策略，也让“正宗”的王老吉大有“喧宾夺主”之感。

一位某广药集团下属企业的干部表示，加多宝租借“王老吉”品牌一事，牵扯到集团的前任领导。据了解，因受贿罪被判处无期徒刑的广州医药集团原副董事长、总经理李益民，在广药集团与香港鸿道(集团)有限公司签订“王老吉”商标许可协议过程中，利用其职务之便，先后3次收受香港鸿道(集团)有限公司贿送的港币共计300万元。

一位广药集团的员工在博客中写道：“当初李益民受贿签了王老吉商标的出租合同，难道这样的合同不该取消吗？但如果王老吉品牌没有给香港人经营，难道还会有现在王老吉凉茶每年几十亿元的销售额吗？”

这正是王老吉药业面临的悖论。

“我们目前的策略应该是借力为主。”

贺庆介绍说，早在上世纪九十年代中期，“王老吉”凉茶就已经以“绿包”形象上市，但产量很低，饮料的口味较现在偏苦。当“红罐”饮料在市场上一路高歌时，“绿包”也迅速改进了自己的配方，使之口感与“红罐”无异。

在维护同一个品牌的前提下，王老吉与加多宝在销售渠道和销售终端上展开了差异化的竞争。为了避开“红罐”占优的大卖场和饭店，“绿包”选择进入社区便利店。在定价方面，310毫升装“红罐”单价3.5元左右，而250毫升装“绿包”单价2元左右，价格相对低廉。

“大家还是比较默契，红绿两种产品，既有竞争，又有合作。”贺庆说。面对记者的采访，香港加多宝(广东)股份公司市场部不愿就双方的品牌合作发表评论。由于加多宝并非“王老吉”商标的真正所有者，因此在王老吉药业主推“绿包”的时候加多宝显得无可奈何。从销售额看，“红罐”2006年是35亿元，而“绿包”“接近5亿元”，两者还不在一个档次上，这也是加多宝方面对于“绿包”的“跟风”表示妥协的原因之一。贺庆表示：“双方互相妥协一下就好，毕竟凉茶市场这么大，现在正是共同做大王老吉品牌和凉茶的时候，我们应该是双赢的。”

然而，两家背景不同、股东不同、产品却同质化的企业，暗战终究不可避免。对于未来能否赶超加多宝，贺庆坦率地表示：“短期内比较困难，我们只去考虑如何扩大市场份额。现在凉茶行业处于发展期，离‘天花板’还远，所以现阶段我们之间不存在相互替代的问题。”

“包办的婚姻”

作为一家大型国企的子公司，王老吉药业的命运带有明显的时代烙印和地方特色。

2004年7月中旬,首届泛珠三角区域经贸洽谈会在广州举行。来自“泛珠”区域9个省和港、澳两个特别行政区的政经界、企业界人士汇聚羊城。作为广药集团旗下的优质资产，王老吉药业在此次洽谈会上还扮演了广州市政府“药企资产重组排头兵”的角色。会上，由广州市政府牵线，广药集团与香港同兴药业有限公司初步达成了合作意向：王老吉药业通过增资扩股引入同兴药业。但双方的分歧在于都想做控股股东，经过了短暂的僵持后，双方决定各退一步。出人意料的是在这次引入战略投资人的过程中，使王老吉凉茶乃至整个凉茶产业获得振兴的香港加多宝公司并未进入广药集团或者当地政府的视野。

2005年2月，广药集团与同兴药业签约组建合资公司，港方出资1.6888亿元，与广州药业分别持有王老吉药业48.0466%的股份，双方并列为第一大股东。王老吉员工共同持有余下的3.9068%的股份。合资公司董事长由同兴药业董事长李祖泽担任，原王老吉药业董事长、总经理施少斌出任总经理。根据协议，董事长和总经理的职位三年一换，由双方代表轮流担任。至此，曾经的“国企”王老吉药业，变身为法律意义上的“合资企业”，而管理层则双方各占半壁江山。王老吉方面寄望同兴药业能为王老吉药业铺设进入国际市场的轨道。

2006年11月，广州王老吉药业股份有限公司董事长、香港同兴药业董事长李祖泽向外界透露，“王老吉”的内地业务将通过“A+H”方式上市。但李祖泽的此番规划并未获得广州药业方面的认可，而双方管理层在王老吉战略上的矛盾似乎隐隐呈现。广州药业为此专门发表声明：董事会层面未对该事项进行讨论，未就该事项形成任何提案；对公司其他股东表达的意愿和内容不便评论。对于具体的上市计划，贺庆三缄其口，一再强调：“要听董事会的意见。”但他同时认可了“王老吉药业会在时机成熟时上市”的说法。

事实上，李祖泽早在同兴药业增资广州王老吉时，就曾声称将协助广州王老吉以“公平市场价格”或独立评估专家的评估价格，通过买断或给予对方股权的形式，解决王老吉在香港或海外的商标所有权和使用权问题。这其实是横亘在王老吉上市道路上的最大障碍，但同兴进入两年来，并没有化解这一矛盾。

“王老吉”凉茶始创于1828年，配料中含有中草药成分，具有清热降火的功效。1956年后，国家实行工商业社会主义改造，将包括王老吉药号在内的广州八间老字号中药厂合并，称为王老吉联合制药厂，并于1997年并入广州医药集团。此后，香港加多宝、同兴药业先后进入王老吉的历史。

在外界看来，为王老吉药业挑选战略投资者，复兴王老吉的香港加多宝集团未尝不是最佳选择，这样至少可以顺利实现“王老吉”品牌在大陆范围内的统一。但可惜的是王老吉最终迎娶的是同兴药业，这更像一场“包办婚姻”。在这场看似平静的包办婚姻背后，复兴整个王老吉“家族”命运的加多宝被排除在外，雄心勃勃的同兴药业登堂入室，有意思的是，加多宝证明了它主宰王老吉市场的力量，而同兴药业主政两年来战绩平平。与此同时，王老吉后人王健仪也正在试图完成他心中的海外“复兴梦”。

解密王老吉 篇4

营销模式

王老吉的营销模式是总经销制, 即一个区域只有1个总的经销商, 经销商下面可发展多家邮差商, 王老吉把有专业配送能力的分销商称为邮差商, 如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理, 也能很好地控制整个价格体系, 犹如娃哈哈的联销体利润在各个分销环节的合理分配, 王老吉的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润, 提高各分销环节经营王老吉积极性, 红罐王老吉给经销商的到岸价是**元/箱, (完成销售任务年底再返利*元/箱, 经销商任务不算太高, 省级经销商一般3000万元/年左右, 区域经销商一般300万元/年左右, 做得好半年就完成了, 每年7月份广东加多宝饮料食品公司 (王老吉生产厂家) 各大区就开始规划明年的营销计划了) , 总经销给下线的邮差商批发价70元/箱 (完成季度销售任务返利2元/箱, 完不成返利1元/箱) , 邮差商供应终端价72元/箱, 终端零售价3.50元/支。

各流通环节价格体系与利润关系如下表 (涉及商业机密, 不提供某些数据) :

团队1编、制人员编制:王老吉把全国销售市场分为6大区, 区域内销售人员编制如左下表。

在办事处层面, 还设置财务, 人事, 监察, 企划四个部门, 主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行, 王老吉的薪酬很有竞争力, 应该在软饮料排前3名, 例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月, 干满一年的员工可参与公司年底花红奖励, 据了解, 初级业代年终奖可拿5000多元, 高级业代年终奖可拿10000多元, 在高薪的激励下, 员工的工作积极性很高, 业绩当然一路飙升。

2、日常管理:

王老吉对业务员的管理主要是每日汇报制度, 业务人员的日报表格式如下:

主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报, 上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息, 如有可疑的地方, 可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。

3、绩效考核:

王老吉的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资, 40%的绩效工资”方式, 业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活, 也激励员工努力创造业绩。

费用管理

1、费用预算:

王老吉营销费用使用采取预算制, 从大区到办事处到联络站, 每个季度都有相应的费用进行推广活动, 大概有消费者促销、通路促销、终端形象三项, 消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等;通路促销包括终端 (批发) 陈列、终端 (批发) 拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等;终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等, 费用预算明细到每月应开展活动。

2、费用使用:

王老吉的费用使用很灵活, 各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况, 因地制宜制定方案进行使用, 而且必须使用完, 与其他公司一样, 都按“提案批复执行核销”的流程进行。

渠道建设

王老吉的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道, 王老吉在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字, 就是同时快速启动五个渠道, 用他们的话形象来说是用五条腿走路。王老吉渠道的分销网络建设采用RMS系统 (线路管理系统) , 业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料, 后勤人员负责录入RMS系统, 及时进行补充更新, RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入, 可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度, 以及某地区的人均产值等。以下是王老吉各个渠道的操作要点:

1、现代树形象:

现代渠道的入场费、堆头费等费用由王老吉承担, 产品由当地经销商直接供货。现代 (KA) 渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头, 那它除了有1个1*1的堆头外, 还要有个端架陈列;例如“五一”节要搞陈列活动, 一般要提前实施, 在3月份开始就与超市鉴定3-5月份的长期堆头协议了, 这样还避免到时堆头位置紧张, 费用过高;第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的, 当地经销商到新货后, 及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去, 给消费者以王老吉产品畅销、新鲜的感觉;第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支, 禁止搞特价促销, 搞特价永远是6联装和12联装。

2、批发上规模:

王老吉在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商 (分销商) , 分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店, 要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段, 例如平时搞35搭1, 旺季时搞30搭1, 先由经销商垫付, 活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式, 如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。

3、小店建网络:

王老吉每个办事处的业务人员大约有80人, 在日常管理中, 要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点, 每人每天要开发3家新客户, 每人每天要张贴30张以上POP, 每人每天要包3个冰箱贴, 用量化管理强力开发、建设终端网络, 搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术, 在终端市场上与竞品抢客户, 在货架陈列上逼竞品, 在生动化上围竞品, 这就是王老吉强势的终端所在。

4、餐饮搞拉动:

餐饮渠道是王老吉发家的地方, 在餐饮搞拉动, 主要是赠饮活动, 让消费者品尝王老吉的味道, 向消费者宣传其下火的功能, 同时培养目标消费者。在一个中心市场 (省会城市) , 王老吉每月的品尝品有500箱以上, 投入很大。推广方式是招聘促销小姐, 每人每天40元, 每个点提供12-24支品尝品, 每支产品要求冰镇1小时以上, 倒6小杯给6个客人喝, 最后凭空罐和拉环核销。

当然, 活动前要搞好“海陆空”生动化工作, “海”餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等, “陆”门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等, “空”空中有吊旗, 甚至独创要求围裙要达到30米/店 (30张冰箱贴) 。顺便提一下, 王老吉在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况, 超过6个月的产品要想办法消化掉, 其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品, 这样很好解决了经销商的后顾之忧。

5、特通找突破:

王老吉的特通渠道主要是网吧和夜场, 网吧的主要操作手段是给陈列费, 提供品尝品, 提供冰桶, 也搞公关营销, 对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销, 王老吉夜场导购员的工资高达80元/天;刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支王老吉的活动;或与**啤酒搞联合促销, 买1打啤酒赠送2支王老吉, 现在也尝试营销创新, 用王老吉兑红酒。

营销策略--王老吉 篇5

摘 要： 红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个产品带来了巨大的效益。分别从市场调研、市场定位、品牌、价格、广告传媒、公共关系传播、促销等角度分析红灌王老吉的策划过程，学习、借鉴其成功的营销策划经验，具有深远的意义。

关键词：王老吉；营销策划；分析

一、序言

众所周知，王老吉原来是一个地方药饮品牌，加多宝租赁商标使用权后，销量也长期在1亿多元徘徊。2004年加多宝集团引入定位机构做出“怕上火喝王老吉”的新定位后，红罐王老吉活力迸发，短短7年间，销售收入从1亿多元飚升至160多亿元，今年稳破200亿元大关，国内销量超过可口可乐，品牌价值超过1000亿。

但是红罐王老吉的销售并非一轮顺风，它也面临过一些问题比如：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱；红罐王老吉无法走出广东、浙南；推广概念模糊等。而王老吉能正确处理这些问题，并使其销售一路长虹，其成就跟红罐王老吉的营销策划是分不开的。王老吉的营销策划过程一直被各大机构学者津津乐道，研究王老吉成功的营销策划具有重要的意义。

二、红罐王老吉的营销策划过程

（一）市场调研策划

营销策划与决策的各个阶段都需要以准确的市场信息为依据，当企业内部的

信息数据不足以支持策划和决策时，就需要展开市场调研。

为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础，研究人员进行综合分析，理清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。同时还结合了一些二手资料，通过专家调研分析获取结论消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”。进而为之后王老吉红罐饮料的定位做铺垫。

（二）市场定位策划

“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶就想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因为其行业的领域是凉茶领域。

王老吉的品牌定位策划

（1）定位目标消费者

王老吉抓住广东浙南等地区喝王老吉主要都用于降火，由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。

（2）定位核心价值

通过调研得出，一般消费者购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等。对此，其把红罐王老吉的核心价值定位为：预防上火的凉茶。

（3）定位消费场景

在研究中发现，为预防上火，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。；而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。为此王老吉则推出让消费者无忧地尽情享受生活：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴

（4）市场地位定位策划

红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。因为其地位可

以说市场领导者。

（三）品牌策划

1.品牌建设策划

一个完整的品牌包括：品名、品记、品类、品质、品值、品德、品行，而王老吉的案例中，关于品牌建设，主要是品值上的改进。把本来模糊的品值清晰的表述为---预防上火。2.品牌拯救策划

王老吉的品牌拯救策略主要体现在其对品牌进行了重新定位，目标市场也由原本的不明确，转为全国个人的消费者。

（四）价格策划

3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”。

（五）广告传媒策划

1.广告目标策划

在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。2.广告诉求主题策划

王老吉的广告主体主要是可以帮助消费者预防上火，让消费者尽情享受生活。

3.广告创意策划

为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。4.广告媒体策划

强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。

5.广告时机策划

红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，销量立竿见影，得到迅速提升。企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。6.广高频率策划

先是2003年选择中央电台，知名度提升，销售立竿见影以后，紧接着又购买了2004年央视的黄静广告时段。

（六）公关传播策划

5月18日晚，央视一号演播大厅举办的“爱的奉献—2008抗震救灾募捐晚会”总共筹资逾15亿元。其中，中国饮料业巨子罐装王老吉以一亿元人民币的国内单笔最高捐款，诠释了这个时代最值得树立的民族企业精神。这笔捐款敲响了王老吉全力打造 “信”的号角。很快就有网民抛出“买光王老吉”的帖子，并迅速占据了各大网站、论坛、报纸、电视等主流媒体的头条，引发了王老吉在各地卖断货现象，同时也极大的点燃了老百姓的民族热情，王老吉以突破之势席卷了大江南北，多年积累的品牌知名度在此刻联合民族的“信”一起爆发，其威力把众多营销人惊呆，甚至多年只看广告从未购买的人也加入购买的大潮，至此王老吉才正式完成“知信”的两步走，这个时间定格在2008年年中。

（七）促销活动策划

如加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿两天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。

同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。

三、结语

正是由于红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2009年销量突破170亿元大关。

总结王老吉营销策划过程，有很多点值得其他企业借鉴、学习。主要有如下：要充分利用自己的竞争优势，尽量彰显自己品牌的特性；品牌定位要正确，产品的差异化可划分市场区隔，避免与其他国内外巨头饮料品牌直接竞争；充分把握市场资源与外部环境机会（消费者需求多元化——环保、健康、便利等；市场高度细分化等）；懂得创新，决策要果断，目标要明确；加强对主要销售渠道的控制权；注意促销活动（包括广告宣传；对消费者、中间商的促销活动等营业推广），直击消费者需求，及时迅速地拉动销售；同时，加强消费者的认知，从而真正建立起品牌；积极投入公益事业，提升品牌形象。

参考文献：

［1］朱华锋：《营销策划理论与实践》，中国科技技术大学出版社，2010.2。［2］吴建安：《市场营销学》，高等教育出版社，2009.7。［3］严学军：《广告策划理于管理》，高等教育出版社，2009.7。

［4］张云琪：“红罐王老吉更换新包装 称继续专注凉茶行业”，《人民经营报》，2012.4.1.第10版。

爱恨王老吉 篇6

围绕着“王老吉”这一老字号品牌的全方位纠缠，仍在广州医药集团（下称“广药”）与加多宝集团之间延续。2012年年末，广药诉加多宝虚假宣传纠纷一案在广州市中级人民法院举行听证会。而这不过是两者之间仍未完结的众多诉讼案的其中一件。

从最初的商标使用权之争，到后来的配方战、渠道战、红罐包装专利战，到五花八门的广告资源争夺战、地面推广战，广药与加多宝不断变换着竞争的焦点。一边是加多宝在广告中宣称，“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”；一边是广药的针锋相对，“180余年正宗秘方，王老吉从未更名”。

曾经的合作伙伴，转眼间剑拔弩张、撕破脸皮，无非源于利益纠葛，这既考验双方的商业智慧，也在某种程度上检验着各自的商业底线。不可否认的是，尽管广药是王老吉品牌的拥有者，但这一品牌能够重新焕发光辉，与加多宝集团的努力培植密不可分。如果双方能够理性寻求解决之道，不仅有利于双方的良性竞合关系，也能进一步推动整个凉茶市场的增长。

恩怨深埋10年前

广药与加多宝如今的争斗，其隐患于10年前就已埋下。在2002年?2003年间，加多宝的投资方—香港鸿道集团与广药签署了两个补充协议，将“王老吉”的生产销售权租赁期限从原定的2010年5月2日延长至2020年，条件则是加多宝每年向广药缴纳商标使用费约500万元。正是这两份补充协议，成为双方合作破裂的导火索。

早在1995年，加多宝便从广药手中租下了后者旗下广州羊城药业股份有限公司的王老吉两年的生产销售权益。1997年，双方签订了商标许可使用合同。从那时开始，“王老吉”品牌便有了两个爹，加多宝经营饮料属性的红罐王老吉，广药则经营药品属性的绿盒王老吉。2000年，双方续签合同，商标租赁期限延长至2010年5月2日。

广药为何会以不高的要价续签上述两份补充协议？根据其在2010年8月30日起诉加多宝时称，这是因为鸿道集团向时任广药集团总经理李益民行贿300万港元，才得以签署。更多业内人士分析认为，广药起诉加多宝的真正原因，是后者经营的“王老吉”近几年的销售额已超百亿，巨额利润没法不让人眼红，而作为品牌授权者却只能收取区区数百万。

“加多宝将原本默默无闻的‘王老吉’打造成家喻户晓的大品牌实属不易，克服了重重困难。”广州成美营销顾问有限公司总经理耿一诚认为，“加多宝在市场营销上下足了功夫，汶川地震时捐出了1亿元善款，后又成为2010年广州亚运会的高级合作伙伴，都极大提升了王老吉的品牌价值。”

加多宝的成功基因，是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单、不折腾。

务实体现在渠道细分与终端的精细化运营上。对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，是加多宝最重要的核心竞争力。在很多城市里，“王老吉”的铺货数量都超过了其他饮料，成为渗透渠道最多、终端能见度最高、终端展示效果最显眼的饮料品牌，其渠道的精细化程度可见一斑。简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不像很多饮料企业那样进行品种多样化。不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，则是大部分粤商的管理风格。

加多宝公司早年经营茶饮料曾经失败过，转做凉茶是剑走偏锋的选择，以期在大众化饮料产品中开拓一片蓝海。最终，加多宝凭借运营大众化茶饮料的模式将“王老吉”这个曾经的冷品牌再度炒热。2002年，加多宝运营的红罐王老吉年销售额已达到1.8亿元，到2010年则增长到160亿元左右。

营销概念对抗

随着广药重新拿回“王老吉”商标使用权，两者之间的法律之争已演变成为激烈的营销对抗。

广药的战略思想基本围绕着多元化及资本运作。在多元化方面，广药先是授权广粮实业有限公司出品王老吉固元粥、王老吉莲子绿豆爽；随后又成立了王老吉大健康产业有限公司，构建500亿“大健康产业”战略，拟打造“全球最大植物饮料研发、生产基地”。这导致广药在与加多宝的竞争中没有了明确的营销目标和策略，在“怕上火”这一凉茶心智资源仍属于王老吉的情况下丧失了压制加多宝的宝贵战略机会。此外，广药在生产环节也准备不充分，导致产能受限，渠道经常缺货。

磨一剑营销策划机构品牌营销专家高源认为，“大产业战略、多元化的品牌延伸，说明广药的营销重心没有放在与加多宝争夺渠道资源和心智资源上，而是热衷于走资本运作之路，这严重稀释了‘王老吉=凉茶’这一品类的专属性，稀释了王老吉‘预防上火’这一品牌定位。多元化的品牌延伸，表面上看短期的业绩上来了，实际上透支了王老吉的品牌资源，最终的结局是没有任何一个产业成为核心，曾经作为核心的凉茶优势也将消失殆尽。”

而加多宝的做法始终围绕心智资源与渠道资源展开。在商标权归属明朗后，加多宝主动求变，从品牌策略、渠道策略、产品策略等方面系统化、有序化地推进。加多宝向消费者打出了改名广告—“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，现在喝加多宝。”这是一个过渡非常自然、非常有杀伤力的心智位移广告，它直接将消费者对王老吉的认知转移到加多宝身上，让消费者认识到“现在的加多宝=过去的王老吉”，以期彻底掏空王老吉的品牌核心价值资产。

广药当然也认识到了“怕上火”这一品牌心智资源的重要性，针对品牌定位发起了对抗性的反击：“180余年正宗秘方，王老吉从未更名，怕上火就喝王老吉。”

高源认为，这则广告看似有力地反击了加多宝的更名策略，实则有着致命的漏洞，激起了消费者探寻真相的好奇心，“辟谣”反而加强了加多宝与王老吉之间的紧密联系，实际上帮助消费者认知到了“现在的加多宝=过去的王老吉”，强化了王老吉改名为加多宝这一印象。

加多宝需要拼命地去掏空广药的心智资源，将“怕上火”从王老吉身上移植到自己身上；广药的当务之急则是尽快地抢夺渠道。但半年多过去了，如今由广药经营的王老吉在很多终端渠道和餐饮渠道上仍然不见踪迹。

广告资源卡位

作为快速消费品牌，为了抓住消费者的眼球，双方对于稀缺广告资源的争夺尤其激烈。

2012年11月，曾以6，000万元价格冠名浙江卫视节目《中国好声音》获得巨大品牌认知收益后，加多宝又以2亿元的天价拿下该档节目2013年的独家冠名权。此外，在新一轮央视广告竞标中，加多宝以8，600万元拿下“第一标”——《新闻联播》标版组合10秒广告一单元正一播出位置。

广药也不甘示弱，几乎同时宣布要在多档电视节目上投入数亿元广告费，其中包括央视三套的《开门大吉》和湖南卫视年底的三台重磅压轴节目。得知广药的计划后，加多宝抢先在湖南卫视2013年广告黄金资源招标会上冠名了明星跨年演唱会，让前者扑了个空。

折此一阵后，广药誓与加多宝在广告资源争夺上全面较劲。2012年12月3日，广药宣布将联合中央电视台、湖南电视台等全国10家电视台，为王老吉品牌投入20亿元进行全方位营销。有分析人士认为，2011年广药全年利润不过3.35亿元，如果营收无法同步实现高比例的增长，则一定会对企业财务状况造成被动，从长远看可能还会影响到产品品质和服务质量。

“如今王老吉商标贬值是毫无疑问的。”中欧国际工商学院市场营销学教授王高直言不讳，“王老吉的品牌效应不光是这三个字，其影响力需要渠道铺货、终端零售促销的支撑，广药虽然抢回了商标，但渠道无法平移，铺货跟不上，广药的广告打了基本也没实际效果。”

在2012年12月8日国家统计局发布的“2012年前三季度中国饮料行业调研数据”中，加多宝以73.0%的市场份额占据中国凉茶市场的头把交椅，王老吉排在第二，只有8.9%。不过，即便加多宝目前绝对领先，王高依然认为，最后的结果很可能是两败俱伤。“对广药来说，虽然商标抢回来了，但是他们此前没有做快消品的经验和团队，一切要从头摸索。而对于加多宝来说，需要从头打造一个新的品牌，这个代价是非常昂贵的。”

据不完全统计，仅2012年下半年，加多宝的广告投入就已接近8亿元。而这2013年，加多宝仍需要面对的是：广告战如何打？消费者是否会审美疲劳？广告诉求如果还纠缠在过去的核心“怕上火”上，对加多宝还有多少价值？加多宝可以凭借广告战击退广药吗？而居于市场落后位置的广药，很可能更希望看到广告战甚至口水战的延续。

渠道争霸

仅仅是广告，当然不足以决定双方的成败，而渠道则是双方争夺的核心焦点之一。渠道资源一直是广药的短板，但在收回王老吉商标使用权后，广药表现出后来者的急进。双方在市场推广中，不断发生纠纷甚至暴力冲突，2012年8月21日，双方的工作人员在南昌步行街的促销过程中，爆发群殴；8月28日，双方的工作人员又在苏州造成流血事件。

目前，广药在二、三线城市以及部分大城市的铺市率已达到40%以上，在广州等重点城市的铺市率达到了80%。而大城市的商超、酒店等由于进入门槛高以及小终端、餐饮渠道等受到加多宝的阻扰，导致产品进入市场缓慢。

除了通过免费赠售等激进措施来进行正面交锋，广药也试图打入一些加多宝原来没有进入或无法进入的渠道，实现弯道超车。此前，广药与中石化广东公司达成合作，在后者的易捷便利店销售王老吉，并达成了排他协议。与此同时，广药也开始借助原本与零售药店的合作，为王老吉打开销售新渠道。广药还宣布与真功夫签订战略合作框架，将王老吉铺入后者的连锁餐饮渠道。

而加多宝的关键成功要素首先正是渠道执行力，它实际上是一家与娃哈哈核心能力相同的公司：全国化渠道的运作能力，而且其渠道运作模式比娃哈哈更精细、更扎实。连那些面积不到5平方米、月销量不到100罐的店面，加多宝也不放过。针对这些小店，加多宝的做法不光是业务员跑得勤快，最打动小店老板的是一个月三件（每件24听）的免费陈列。

对于餐饮渠道，加多宝以前基本上没有给予费用支持，现在只要有销售，基本上都有费用支持。之前加多宝给批发部的价格是72元/件，进35件送一件（24罐），相当于70元/件，现在则是进30件送一件，实际价格进一步降低。

此外，由于回收空箱可以促使销售终端迅速将产品放在冰箱或货架上陈列，因此，如今加多宝在终端每回收一个空箱，就直接从进货价中减去3元，而2009年时仅仅是每两个空箱子送一罐，这也是在变相降价。同时，加多宝还在批发中降低利润。批发客户进一件产品的利润比以前多1元，相当于批发客户的利润率从3%增加到4%左右。这就不难理解很多人在餐馆里点了一罐王老吉，实际端上来的却是一罐加多宝。

加多宝“掏空”王老吉 篇7

在加多宝与广药王老吉热战正酣之时，加多宝为什么要启用新广告?

加多宝“正宗凉茶”广告的问题

消费者想到正宗凉茶，首先想到王老吉而不是加多宝，说王老吉是凉茶始祖，它不正宗谁正宗?而且王老吉是第一个深入人心的凉茶品牌，它不正宗谁正宗?

一般来说，消费者心智认知中的正宗凉茶有两个含义：其一是凉茶的发明者，第一个推出凉茶的品牌;其二是第一个深入人心的凉茶品牌。

无论从哪个方面讲，王老吉都是正宗凉茶，王老吉完全占有了“正宗凉茶”这个词，以及这个概念。正宗凉茶是王老吉的阵地，任何人都无法正面攻击、抢夺这个词、这个概念。而加多宝可以凭借的是既有的事实：其一，王老吉红罐凉茶确实是由加多宝生产的;其二，加多宝出品的王老吉凉茶是唯一获得凉茶创始人王泽邦家传秘方并授权生产的。

加多宝正是凭借以上两点，对王老吉占据的正宗凉茶发起正面攻击，结果怎么样?不用说，肯定效果不好。反过来，如果是广药王老吉而不是加多宝做这样的“正宗凉茶”广告，将“怕上火，喝正宗凉茶。正宗凉茶，加多宝出品”中的“加多宝”改为“王老吉”，是不是更有可信度?答案是肯定的。

“改名”广告的战略意图

加多宝的新广告好就好在没有直接与王老吉正面竞争，而是把广告诉求主题调整为“改名”，改名后“正宗凉茶”与“凉茶领导者”才有了逻辑上的承接关系，才有了可信度。

“改名广告”利用了“加多宝”与“王老吉”曾经的事实关系。“改名”的功效是如此显而易见，它完全消除了消费者心中的疑惑、认知混乱：红罐凉茶怎么一面是王老吉，一面是加多宝?加多宝怎么是正宗凉茶?“怕上火”，为什么要喝加多

新广告中“还是原来的配方、还是熟悉的味道”强化了“改名”诉求主题，为加多宝“改名”提供了核心支持。客观上产品本身完全支持显而易见的事实，配方没有变，红罐没有变，变的只是名字。“原来的配方、原来的味道”是回归广药之后的王老吉的战略弱势，正是加多宝的战略强势，加多宝在一个关键的节点上对王老吉发起攻击，非常有力量。

通过“改名”公关宣传和“改名”广告，加多宝顺势把王老吉原来的品牌核心资产承接过来，包括“正宗凉茶”、“凉茶领导者”等等。

新广告巧妙地说“中国销量领先的红罐凉茶”改名为加多宝，不直接说王老吉改名为加多宝，特意突出其在凉茶领域的地位——销量领先。因为涉及法律问题，加多宝新广告在避免法律纠纷的前提下，用最简单的方法——“改名”，把自己的加多宝品牌建立起来，同时把回归到广药的王老吉品牌资产掏空。

新广告还继承了原来王老吉广告的标志性口号：“怕上火，喝加多宝。”这一点非常重要。如何继承王老吉原有的品牌资产，其中的关键就是以加多宝替代王老吉，强化其曾经的号召性诉求：“怕上火，喝加多宝”。

而且，新广告非常明确地将加多宝由生产商名称调整为产品品牌，不是“加多宝”出品，而是喝“加多宝”。事实上，商业竞争的基本单位不是企业而是品牌。加多宝新广告很好地证明了这一点，强化了它“改名”的核心诉求。

“改名”广告标志着加多宝营销策略的重大转变。推出新的广告，是加多宝与王老吉心智战中的一个战略性转折点;加多宝开始摆脱王老吉商标纠纷，巧妙地承接王老吉品牌资产，获得“新生”，走上正确的塑造品牌之路。

反观广药王老吉，却没有在关键时刻反击加多宝，它似乎没有意识到品牌占领消费者心智的战略重要性、急迫性，在加多宝“改名”广告铺天盖地投放之时，广药除了发表两次声明外，没有采取实质性的行动，予以反击，而是把精力用在一些无关大局的事情上，比如存货处理、渠道开拓等等，丧失了占领消费者心智的最好时机。

同时，给了王泽邦先生的第五代玄孙王健仪“将独有家传秘方独家授予加多宝”的口实。王健仪在声明中说：“非常遗憾，我看到目前国内市场，王老吉被用于生产许多其他的品类，如王老吉绿豆爽、王老吉固元粥、王老吉龟苓膏等，据说未来还会出现王老吉品牌的用品，这违背了我的祖上‘王老吉只专注做凉茶’的祖训，这让我感到很痛心!”

定位理论：认知与事实

商业中没有事实，只有认知。所谓事实，只不过是一种认知而已。

舆论和消费者普遍认为，王老吉占据了认知(王老吉代表凉茶，拥有心智力量，但是现在的王老吉不是以前的王老吉)，加多宝占据了事实(现在的加多宝就是原来的王老吉，只是换了一个名字)。

如果说王老吉PK加多宝，那么谁能赢?如果王老吉赢了，那是当然，因为认知大于事实。如果加多宝赢了呢?

王老吉:命运早已注定 篇8

广药集团:没理由不分“一杯羹”

广药集团是内地“王老吉”商标的真正拥有者, 而加多宝不过是由广药集团授权使用。在加多宝接手“王老吉”之初, 品牌自然不如现在红火。但时过境迁, 如今情况完全不同了。2009年, 王老吉凉茶单品年销售额攀升至160亿元, 超过了可口可乐, 其中广药集团经营的绿罐王老吉仅占10多亿元, 其余市场皆为加多宝生产的红罐王老吉所占据。广药集团的逻辑是:商标所有权是我的, 好处却让加多宝占了, 想继续使用商标可以, 从前谈好的条件不能算数, 好处必须分给我一份。不过商标授权是签了合同的, 不便反悔, 只能从侧面搞动作。授权给别的厂商生产王老吉的其他系列产品, 一方面可凭借王老吉现在的品牌价值多得一些利益;另一方面, 也可向加多宝施压, 多分给我“一杯羹”。相信私底下两家公司的谈判并未间断过, 广药集团甚至动了收回商标使用权的念头。但是加多宝掌握了王老吉品牌的40多个国家的海外使用权, 如果广药集团打算孤注一掷, 那么就很有可能失去海外领地。况且, 广药集团的绿罐王老吉经营状况与加多宝的红罐王老吉相比, 不可同日而语, 收回品牌也不见得能全面收回市场。所以, 广药集团的如意算盘是:加多宝可以继续经营红罐王老吉凉茶, 但是利益要重新分配。

加多宝:其实我很委屈

天下没有免费的午餐, 加多宝使用王老吉商标自然是付出了一定的代价。当时接手王老吉商标时, 王老吉并没有今日的风光。如果不是加多宝多年的“深耕细作”, 大力进行品牌推广, 王老吉凉茶也不会有今天的成绩。这就好比一个人租借一块土地种桃子, 经过辛勤耕耘, 硕果累累。而土地的主人未料到桃子的收成会这么好, 在种桃人收获时, 向他喊“停”:重新讲好条件, 才能让你摘桃子。当然, 种桃人不答应。不过还好, 加多宝手里还有一些筹码———它在40多个国家拥有王老吉商标使用权。如果广药集团执意收回王老吉国内商标使用权, 则意味着它会丧失海外市场。况且, 加多宝多年来积累了丰富的王老吉凉茶市场营销经验, 广药集团不论自己经营, 还是寻找新的买家, 不一定能占领现有的市场。如果加多宝换一个品牌, 如直接改成“加多宝凉茶”, 那么未必不能与广药集团一争高下。当然, 企业多年培育的品牌, 如果一下子改掉, 会造成多大损失, 也未可知。中国内地才是凉茶的主要消费市场, 海外市场不可与之相提并论。加多宝要想保住现有品牌, 最终还要以谈判的方式来解决。首要一点是在利益上作出一些让步, 如果能彻底将“王老吉”品牌海外使用权与内地使用权统一注入一家合资公司, 是最佳结果。不过确定加多宝与广药集团的控股比例是个难题, 需要双方都作出一些让步。引入第三方投资者居中协调, 或许是个不错的办法。

“红绿之争”:根本利益驱动

王老吉“红绿之争”归根到底是利益之争。加多宝已认识到主力产品单一的弊端, 于2010年推出了“昆仑山”高端矿泉水。但这个品牌并未取得如王老吉般的奇迹, 对加多宝而言, 王老吉的重要性就凸显出来了。而对广药集团而言, 王老吉的名气已远远超过旗下的许多品牌。广药集团借助王老吉品牌的效应, 打造“大健康”产业, 意义非凡。这也是“红绿之争”的根本所在。

品牌所有权:真的很重要

其实, “王老吉”的命运早已注定。国内许多老字号品牌, 时下都面临着与“王老吉”一样的状况。在经营不善、生存困难的现实下, 为了盘活这些具有历史文化价值的老字号, 许多地方政府或企业均采用向其他企业出租品牌的模式, 借助外力挽救濒危的老字号。然而, 租赁者往往怕遇到像加多宝这样的问题, 一旦将“老字号”品牌做大做强, 品牌拥有者随时可能因为利益问题, 而回来“摘桃子”。就像广药集团, 弄个“王老吉八宝粥”之类的产品, 搭个便车, 借个东风。只要品牌所有权不在自己手上, 很多时候还得看“东家”的脸色。

广药集团收回商标授权, 肯定影响王老吉品牌的稳定性。王老吉的市场经营能力主要集中在加多宝, 一旦商标被收回, 则意味着王老吉的发展理念、发展规划、发展策略等均可能发生变化, 不利于王老吉品牌的稳定成长。而续约则会保障王老吉的市场经营, 有利于品牌的稳定和壮大。对广药集团而言, 王老吉的巨大品牌效应不可忽视, 收回商标授权、抬高租赁价格、建立合资公司共同经营等, 无疑是“红绿之争”的几个解决方案之一。

王老吉的“上火”与“去火” 篇9

2009年5月11日，在卫生部例行新闻发布会上，中国疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星在回答记者提问时表示，王老吉部分成分和原料确实不包括在卫生部公布的允许食用中药材名单之列，而王老吉产品中含有夏枯草这样一味凉茶中药成分。卫生部的这一举措将王老吉推上了风口浪尖。

仅仅过了三天时间，王老吉却神气地把“添加门”事件“摆平了”。

官方声明为王老吉“去火”

就在大家都等着企业做出解释的时候，王老吉却一直“沉默”着。

尽管王老吉选择沉默，但并不代表王老吉没有动作。比王老吉还“着急”的表态第二天就见诸报端。

就在卫生部新闻发布会的第二天，广东省食品行业协会(以下简称广东食协)就“王老吉凉茶饮料中有关添加物问题”召开记者招待会，明确表示王老吉凉茶饮料是严格按照国家有关规定组织生产与经营，根本不存在添加物违规问题。并表示2005年4月25日国家卫生部以卫监督发[2005]169号文《关于普通食品添加夏枯草有关问题的请示》批复将王老吉凉茶在卫生部备案。

当天王老吉并没有出现在记者招待会现场。“添加门”事件见报的第二天，即5月13日，王老吉网站刊登一份公告，声称媒体报道不实，王老吉2005年就在卫生部备案。第三天，卫生部的声明更是将其他声音“一剑封喉”。5月14日，卫生部的网站挂出声明：王老吉凉茶是依据《食品卫生法》和《禁止食品加药卫生管理办法》的有关规定，依法备案和销售的产品。卫生部于2005年4月25日以《卫生部关于王老吉凉茶有关问题的批复》(卫监督发[2005]169号)同意广东省卫生厅按照《禁止食品加药卫生管理办法》规定将“王老吉凉茶”备案。

“专业和权威部门出具证明与报告，他们是站在第三方立场，往往能令人信服，这是大部分企业最基本的公关技巧之一。事实上，这是一些国际知名企业、跨国公司屡试不爽的危机公关之道。如今年强生婴幼儿用品被指含有毒物质事件，全是走上层‘路线’，根本不去理会公众的舆论。”林景新表示，“王老吉这次事件平息得这么快，最重要的原因就是政府公关出色。”

第三方声明对挽救王老吉起到至关重要的作用，王老吉“添加门”似乎越来越淡，超市销售并没有受太大影响，还是能在火锅店里看到拿着王老吉进餐的食客，可这一切真的结束了吗?质疑的声音仍然存在。资深公关顾问张中锋表示，企业在危机公关中，最重要的是态度，最重要的往往也是最常识性的，也是最容易被忽略和被回避的，但操作起来是容易的，回避或许会适得其反。态度虽然是危机处理中排在首位的，处理起来往往与人性相悖。大多企业通常的第一反应是回避，或者找某人去搞定这件事。

“添加门”事件中，王老吉似乎最缺的就是真诚的态度。那份从5月13日一直挂到今天的声明使得王老吉“以不变应万变”。并没有因为卫生部的声明而有一个更加清晰的对公众的解释，只是用了第三方的声明。“在企业遭遇危机时，不管是好事还是坏事，不要指望掩盖住，在今天互联网时代是不可能的。有一个真诚态度是让公众最容易忘掉品牌危机的根本。”张中锋强调。

“尾巴”是未消的隐患

“市场疑惑是王老吉此次危机公关留下的未解决的尾巴。”张中锋认为，“这种疑问在处理的时候就应该想到，如果尾巴不解决，媒体会用一种很特殊的心理关照王老吉，关注这个品牌，隐约期待某天再借一次事件，一追到底。其实这是企业做危机公关的时候特别容易犯的错。”

“王老吉事件涉及两件完全不同性质的事情：一个是备案程序，一个是药方是否合理。”张中锋说：“第一种情况：如果药方没问题，报备上可能就存在问题。那么企业其实大可不必紧张，应该相信公众，把这件事情说透，以获得更多公众的支持。大企业的发展都是会碰到危机，度过危机蜕变后的企业才真正能变成大企业。”

“第二种情况：如果程序是对的，夏枯草确实有问题，那么这样严重的问题不管要付出多大代价也应该立即将所有产品召回，将这种成分去掉，说明真实状况，不让公众质疑与猜忌。这是大多数企业存在的心理，尤其不相信公众，怕媒体不能公正报道。企业习惯性的动作是希望公关公司把这件事平息。这样的处理方式看似快速有效，但存在隐患，做企业怎么可能一点事情都不出呢?!”张中锋说，“如果没问题，就应还原真相。王老吉存在的依然是态度问题，几乎危机公关犯的90%的错误来自态度，10%才是所谓的技巧。技巧大家都会学，但真诚态度却不一定都能做到。其实王老吉事件并没有结束。”

王老吉还能喝吗？

与媒体与专业人士的关注点不同，老百姓更关心的是王老吉到底还能不能喝!

虽然王老吉方面表示，夏枯草是广东凉茶的传统配料之一，安全可靠，但这种简单的解释显然是不能解老百姓的担忧。

“如果说王老吉可以喝，对人体没有伤害，但其却添加了中药夏枯草等成分，该中药确实能对孕妇、儿童、老人和体虚胃寒的人造成一定的伤害，而且夏枯草也不在卫生部公布的可以添加的87种中药之列，也就是说喝王老吉是有一定的安全隐患的。但是如果因为夏枯草而定论王老吉不能喝，存在安全问题，似乎也不妥，因为卫生部14日又称王老吉凉茶是依法备案和销售的产品，确认了王老吉凉茶的安全性。所以，目前为止，到底能不能喝只能靠消费者自己把握了。”分析人士表示。

而医学专家也表示，王老吉配料中，菊花、金银花、夏枯草以及甘草都是属于中药的范畴，具有清热的功能，药性偏凉，不宜当做普通食品食用。“湿气”重的人或风湿的人喝不仅容易腹泻，而且病情还会加重。

其实王老吉的配方中除夏枯草之外，还有仙草、鸡蛋花、布渣叶三种成分也在违禁之列。

“此次王老吉的‘夏枯草事件’大的背景还是食品药品的安全问题。”食品行业分析师表示，王老吉的“夏枯草事件”跟我国在药物类食品方面的标准缺失有一定关系，同时也体现了目前我国对中药监管的力度不够。

老百姓的食品药品安全是因为有卫生部、药监局等国家部门做后盾，是政府机构给了消费者安全的信心，但此次“夏枯草事件”中，消费者却被卫生部搞得很“迷糊”。

既然卫生部明确表示：“因为食品安全法规定，既是食品又是药品的名单是卫生部公布的，卫生部过去也发布过这样的名单，的确王老吉中的有些成分和原料不包括在内。”那么短短的4天，卫生部为什么又默认了夏枯草的合法安全性?王老吉到底是不是合法安全?如果王老吉合法安全，那么其他添加了违例中药的凉茶合法安全吗?这些凉茶到底能不能喝?如果不能喝该怎么办?如果能喝该怎么喝?所有的问题都没有答案。

调查发现，在众多的凉茶里，违法添加中药的并不仅仅是王老吉一家，大多数凉茶里都含有卫生部公布的87种允许添加食用的中药材之外的药物。比如：和其正凉茶中的“仙草”、“鸡蛋花”、“夏枯草”、“布渣叶”;春和堂中的“茅根”、“布渣叶”以及“潘高寿”中的“鸡蛋花”等等。

中“中草药由于可能具有毒副作用, 不适宜做食品饮料, 对于添加了中药的食品应该有一个严格的管理规范, 我国需要对药物类食用标准不断细化和完善, 从而促进食品药品行业的健康发展。”业内专家表示。

王老吉为什么这样红 篇10

当晚一场主题为《爱的奉献》的晚会如期举行, 晚会主旨在于为灾区募捐。上, 王老吉相关负责人代表企业捐出一亿元人民币, 用于四川地区抗震救灾, 此番善举赢得掌声雷动。该负责人说:"此时此刻, 加多宝集团、王老吉一位员工和我一样, 虔诚地为灾区人民祈福, 希望他们能早日离苦得乐"。

王老吉, 这个平日里低调的民营企业, 一夜之间让华人记住了它的名字。有发贴“通告”全民“封杀”王老吉, 号召广大网民积极行动起来“买光超市的王老吉, 上一罐买一罐”。更有好事者为王老吉精心编制了若干广告语。曰:“中国人, 只喝王老吉!”“不喝可乐, 喝王老吉!”“今年过节不收礼, 收礼只收王老吉。”“我想喝王老吉, 加冰的”“戒掉可乐, 爱上王老吉!”“要捐就捐一个亿, 要喝就喝王老吉!”“患难见真情, 真爱王老吉。”

庚及, 《常洲日报》发表评论说, 王老吉在关键时刻做了一个超级正确的事情。

这话不无道理。

纵观中国, 有着五千年悠久而灿烂的文明史, 中国人以自己勤劳、勇敢与智慧缔造了最有尊严的中国文化!儒家文化渊源流长, 富于了中国人“爱心、善良、仁慈、宽怀、感恩、自强不息”的博大胸怀!

在这样一种文化的熏陶下, 中国传统的道德风尚定型为“国家有难匹夫有责”, “位卑不敢忘忧国”、“达则兼济天下穷则独善其身”、“先天下这忧而忧, 后天下之乐而乐”;公认“为富不仁, 人皆嗤之, 视为耻;为富而仁者, 人皆敬之, 视为善”, “滴水之恩当涌泉相报, 视为感恩之义”。表现在所有民众身上, 那就是轻视与鄙视“为富而没有良心, 为富而没有善义、为富而缺失道德、为富而没有感恩之心, 为富而缺失社会责任, 为富而冷酷乏仁爱之心”中的任何一种行为。尤其是在灾难面前, “为富不仁”最受中国人轻视与鄙视。

在这一点上, 万科王石和王老吉都得到了自己该得到的那份回报。前者荣获网民给予的“王十元”称号, 后者则倍受推崇, 天天断货。

所以我们说, 百年老店的口碑, 需要漫长的时间来累积。资讯时代的口碑, 只需要一分钟。丰碑的矗立和坍塌, 不过一夜之间, 前者如王老吉, 后者如万科王石。

事实上, 5·12地震发生后, 王老吉的捐赠并不是最多的。李嘉诚、李兆基、王永庆的捐款也以亿计, 但相对于他们的身份和财力而言是匹配的, 所以世人在尊敬和称道的同时, 也觉得他们的举措在意料之中。但王老吉出手一亿让所有的人都始料不及, 也就博得了众人的刮目相看。所以, 一夜之间, 王老吉红遍中华大地, 知名度急剧扩大, 美誉度急剧飙升!

短暂的惊愕过后, 无数眼球被吸引过来, 溢美之词犹如滔滔江水连绵不绝!这不只是企业行为了, 而是爱国行为了, 性质不同了, 高度不同了, 境界不同了。王老吉打动的是不止是消费者的心, 而是全中国的心, 这把牌, 打得漂亮!

如果撇开社会责任不谈, 王老吉这次营销战略绝对堪称经典。

问题是, 如果没有社会责任, 会有这一个亿的捐助吗?如果没有这一个亿, 会有这么多的溢美之词吗?

王老吉演技派 篇11

自古英雄难过美人关，冲冠一怒为红颜，可激情过后留下的一世骂名，有几个男人能事前想到？

这么多年了，吉格斯好男人的形象已经深入人心，因此当他与威尔士小姐伊莫金的性丑闻曝光后，举世皆惊，熟料抛砖引玉，“弟妹门”曝光了吉格斯和弟媳妇娜塔莎的8年地下情，更是对“王老吉”铁杆粉丝的致命一击，也在特里“友妻门”之后更进一步降低了英超球星的道德底线。

从特里到吉格斯，从贝克汉姆到鲁尼，“友妻门”、“弟妹门”、“秘书门”、“招妓门”，英格兰足坛的性丑闻层出不穷，就算百年历史上也有过不少鲜活的例子。60年代的曼联天才乔治-贝斯特是花花公子中的翘楚，他的一生虽然短暂，却拥有丰富多彩的醇酒美人，没白来人世一遭。此后，英格兰国脚沃辛顿继承了他的衣钵，职业生涯效力俱乐部24家，而换女人的频率比这要快得多，因为房事过度，甚至影响了加盟利物浦的大计，体检血压太高！就连英格兰队1966年世界杯冠军队长博比-摩尔这样的大英雄，也没逃过美人关，因为婚外情导致离婚。

英雄美人，正如醇酒香车，原本无可厚非，贝斯特那般风流也并未受过多少批评，但像吉格斯、特里这样跨越最基本的道德伦理界限，将黑手伸向身边的亲人朋友，让人无法接受。尤其是吉格斯此次的行为，明明与娜塔莎有染，还让她与弟弟约会并成婚，更过分的是，在其成为自己弟妹以后，仍与其保持肉体关系，用吉格斯弟弟罗德里的原话说“已经到了难以容忍的底线之下”。相比之下，刚下水摸石头过河的小胖鲁尼可以说“单纯得可笑”。

吉格斯的性丑闻频繁曝光，又一次说明人品和球品是两码事，你所崇拜的偶像，在球场上无论如何骁勇善战，在球场下的私生活方面的行为是你所不了解的，也不太可能清楚的，人无完人，人品和球品均一流的球员实属少数。就如同在社会各个层面中，能力强且人品好的人同样是少数。你喜欢的也许是他场上的某些特质，但这不能代替他的全部。吉格斯犯了错，必将受到道德批判，你依然可以继续支持和崇拜他的球技，但你却不能忽视他的人品问题，更无法阻止他人批评自己的偶像，你也许可以装作漠不关心，但在伦理层面的错误，东西方没有任何本质区别，错了，就得付出代价。

表面上看，英超球星丑闻频发容易让人产生英国人性堕落的看法，但世风日下，并非英国独有，随着商业经济的飞速发展，全球化的同步，人与人之间的关系更多走向了欲望和利益的诉求，而社会道德底线一降再降。

吉格斯性丑闻闹得如此之大，与英媒体的炒作也有着很大关系。英国没有专业体育报纸，不论大报还是小报都将体育名人的私生活作为文娱新闻的一部分进行报道，当然，此次曝光“弟妹门”的星期天小报《世界新闻报》是最擅长炒作这类丑闻的代表媒体。在其它国家，你很少会看到各大报章会将体育名人的私生活放到显微镜下，在一些拉丁语系国家，这甚至算不上什么值得放上台面的题材，因为大家早已司空见惯，但在以卫道士自居的英格兰传统媒体或是追求销量的英国小报看来，却是可以大做文章的工具。

吉格斯“弟妹门”说到底，还是他的家事，母亲林恩拒绝表态，弟弟罗德里明确表态要和妻子离婚，吉格斯的小家庭同样岌岌可危，当事人已经造成了一系列恶果。球迷们最担心的，可能还是对他未来足球前途的影响，尤其是会不会导致王老吉提前退役，但这么多年都扛下来了，想必吉格斯早已百炼成钢。只是恩师弗格森一直替弟子鼓吹的爵士尊位肯定是没戏了。终生效力一家球会，在欧洲顶级联赛赢得不可胜数的奖杯和荣誉，原本确实是令威尔士人爬上英国上流社会的重要砝码，只可惜，20多年的坚持，到最后，还是毁于自己的纵欲。

人人都可做王老吉 篇12

对于不少企业而言, 慈善往往是捐款的代名词, 但为什么还有那么多企业投身慈善事业中呢?原因很简单, 企业是以经济效益为中心的, 而慈善营销利用得当也会成为一种有效的“盈利”模式。

慈善营销, 这一将慈善事业引入消费机制的新的募捐方式和消费时尚, 不仅在国外较为通行, 近几年来, 中国越来越多的企业也开始做起了慈善营销:每购买一瓶农夫山泉, 就可以为西部山区孩子捐1分钱;每乘坐一次南航班机, 就有1角钱注入南航关爱基金;每申请一张招行信用卡, 就有1元钱捐助慈善事业到电影《夜宴》首映的慈善募捐;双喜“喜传天下”的爱心基金;阿里巴巴马云将社会责任植入其商业模式等等, 企业通过做慈善被媒体以社会责任的形式传播给公众, 已成为一种新型的商业推广模式。

慈善营销按照与商业行为的合作方式, 可以分为三类:第一类是直接捐助与公司业务无关的慈善机构或单位;第二类是社会明星、名流等通过义演、义拍等活动, 将举办的慈善晚会收入捐助给慈善机构;第三类是嵌入式慈善营销活动, 企业通过宣传鼓励消费者购买其产品, 然后向慈善机构捐出部分利润。

慈善改善形象

迈克尔·波特认为:企业的慈善支出只有在同时产生社会效益和经济效益的情况下, 其活动才具有战略性。也就是说, 企业开展营销活动的目的, 不仅是要获得企业声誉, 也要兼顾获得经济利益的多元经济, 所以第三类的嵌入式慈善营销活动, 被越来越多的企业接受并推广。以慈善为名的各种促销活动, 已成为企业或品牌环节的重要内容, 成为企业树立“社会公民形象”的重要公关手段, 是企业承担社会责任的一部分。

这种模式将社会公益、企业效益和消费者个人利益有机地融为一体, 形成多赢互动的爱心价值链, 不仅为买卖双方创造精神和物质价值, 也大大提升慈善募捐的社会效果, 必将成为一种新的快乐的消费时尚。

在国外有一个专门从事慈善营销的基金组织: (PRODUCT) RED机构, 其是2006年由摇滚乐队U2主唱Bono、关怀非洲团体及全球基金共同组建。它通过将企业产品、慈善行为和消费者购买, 进行有效的绑定。其做法是:通过各企业授权使用“ (PRODUCT) RED品牌”标示的产品, 将指定产品的一部分销售利润, 捐助给“ (PRODUCT) RED组织”帮助非洲艾滋病人, 消费者通过购买产品来变相捐助、帮助别人。

将这三者绑定, 需要知道三者各自不同的需求:慈善机构需要资金, 帮助更多的人;企业需要新的营销手段来维系产品或品牌与消费者的关系;消费者喜欢对社会有贡献和责任感的企业 (或政治家) , 愿意购买这些企业的产品。这三者构成了一种有益的商业关系, 通过商业模式的运用可以使三者都获得利益的最大化。参与的企业包括摩托罗拉新品、苹果新品、匡威、盖普童装、阿玛尼等国际品牌。

美国运通公司 (American Express) 是慈善营销的开山祖师。1981年, 运通公司与位于旧金山的“精美艺术团体”开展宣传活动, 当时公司的旅游服务部把“善因营销”作为一项服务标识, 向美国国家专利局申请注册。然而实质性地开展善因营销活动则始于该公司向“艾丽斯岛基金会”捐赠, 用于翻新“自由女神像”。顾客每使用一次运通卡, 运通公司就捐赠1美分, 或每增加一位运通卡开户客户就捐赠1美元。活动期间捐赠款项高达170万美元。自此以后, 北美、欧洲的其他公司纷纷效仿。在英国, 为推动企业开展善因营销, 还由“社区企业”组织 (Business in community) 设立了专门的奖项, 对那些开展善因营销的优秀企业给予表彰奖励。每年的颁奖大会都吸引了来自全球的数百位大中型企业领袖, 英国首相或贸易及工业大臣也曾莅临大会颁奖。

化妆品巨头雅芳公司 (Avon) 在慈善营销方面也堪为楷模。1993年, 雅芳公司就把自己的名字与妇女问题和家庭问题挂上钩。由于美国是乳腺癌的高发区, 因此, 雅芳公司决定筹集资金, 致力于提高整个美国--特别是那些无法得到充分医疗救治的妇女--对乳腺癌的了解, 这是帮助及早发现该疾病的第一步。现在, 雅芳公司的独立销售代表定期向自己的销售客户分发教育资料, 和客户一起参加徒步募捐活动, 此外雅芳还开发了为提高预防乳腺癌意识的粉红色护肤品丝带, 由其2000名店内销售员和店外销售代表分发给人们。1993年最后一个季度, 雅芳以每条丝带2美元的价格售出600万条。其收益全部用于乳腺癌的防治和早期诊断。迄今为止, 雅芳已经为这一公益事业募集、捐献了2.5亿美元。

在以上例子中, 社会公益事业不仅获得了额外的资金, 而且改善了自身的形象, 得到了更多人的支持。与此同时, 投身于这些公益事业的公司也获得了丰硕回报, 在公司丑闻接连不断、公众不断呼吁良好企业公民的今天, 美国运通和雅芳公司通过善因营销体现了自己高度的社会责任感, 从今天这个产品和服务日益同质化的商业世界中脱颖而出。正如雅芳公司负责人所言, "善因营销超出了普通营销项目的意义, 这成为公司与顾客融洽关系和提高营销声望的法宝。这种营销项目能有力地调动销售人员的积极性, 其价值怎么高估也不过分"。

此外, 对社会公益事业的支持还能增强企业对相关利益者的吸引力。

根据2002年度Cone企业公民调查研究的结果显示, 与那些没有从事过公益事业的公司相比, 那些频频涉足公益事业公司的员工忠诚度大约高出25个百分点。而超过75%的员工之所以选择为目前的公司工作, 部分原因在于看重该公司对各种社会公益事业的承诺。与此同时, 消费者的公益意识也在不断提高, 80%的美国消费者倾向购买开展过善因营销企业的产品, 在价格、质量相当的情况下, 他们表示会发生品牌和商店的转移, 转向善因营销品牌和商店。例如, 利维斯 (Levi Strauss) 与西尔斯共同在为癌症患者而展开的善因营销活动期间, 其牛仔裤的销售增加了56%, 美国维萨信用卡在一项旨在培养儿童阅读能力的善因营销活动期间, 其信用卡的交易额飙升了18.9%。

可以看出处于慈善营销中的消费者、企业、慈善机构和媒体传播的各自利益诉求点:

消费者:更愿意购买“含有慈善捐款的产品”, 哪怕是略贵一点;

企业:通过单支产品或一段时间的部分利润, 来做慈善事业, 企业体现的是社会责任感;

慈善机构:企业将部分产品的部分利润, 专注于某一地区的某一方面来做慈善, 达到聚焦的效果;

媒体传播:企业品牌传播的利益需要通过媒体来向消费者传播, 在产品的包装上需要体现慈善产品的字样。

愿意帮助弱式群体的价值观, 已经成为美德嵌入到我们日常行为中。大部分人愿意分享自己认同的价值和思想方法, 很乐意在购物的同时帮助弱小群体, 也很乐意向身边的人传播这种美德。在消费者心目中, 做慈善、有社会责任感的企业, 更珍视自己的品牌信誉, 其所提供的产品更安全、更有价值。

慈善不是见好事就做

企业自我的慈善行为, 需要通过慈善机构的运作和媒体报道, 才能更有公信力。品牌的慈善行为决不是见好事就做, 无论企业规模多大, 没有一家公司本身的资源足以使它驾驭涉及多方面的慈善事业, 能够选择其中一些适合公司的部分, 把它做好, 就已经很不错了。跨国品牌们不约而同地将在中国开展的慈善事业锁定在三个领域:儿童教育、环保和体育事业。

企业让消费者通过购买产品来捐助慈善, 让消费者有参与感。消费者只需要通过购买含有慈善捐款的产品, 就可以回报社会, 而直接捐助让消费者感觉更象是企业行为, 消费者并没有参与感。企业通过慈善产品, 所传递的慈善感恩的理念, 与消费者能够产生互动。

让慈善通过产品, 为企业提供更多的经济利益, 为品牌注入更多的社会责任感, 这就是慈善营销的魅力。

慈善营销中的禁区

切记, 企业在实施善因营销项目时, 不要将自己和某项公益事业强行“拉郎配”。如果公益团体接受企业捐赠时背离了自己的原则, 那就适得其反了。2003年3月, 媒体报道了美国儿童牙科医学会 (American Academy of Pediatric Dentistry) 与可口可乐基金会 (Coca·Cola Foundation) 结成联盟的消息。生产能造成蛀牙的含糖、碳酸软饮料的公司试图将自己与倡导牙齿健康的组织捆绑在一起, 以此博得认同, 这实在是太有讽刺意味了, 该项目失败也就在所难免了!

同样的, 企业应保持适度沟通与宣传, 不要耗费太多的时间和金钱炫耀自己的慈善行为。1999年, 菲利普·莫里斯公司 (Philip Morris) 出资7500万美元捐助了社会慈善事业, 其后公司花费1亿美元进行大张旗鼓的宣传, 结果原先的善举给品牌带来的益处消失得无影无踪。赞助数额和宣传成本如此不成比例, 这不禁使人们对该公司赞助社会公益事业的诚意大打问号。

与之对比的是加多宝集团上上下下, 对捐赠保持一致的沉默, 以无言的大爱彻底感动消费者, 成为了慈善聚光灯下的英雄。