战略框架

战略框架（精选12篇）

战略框架 篇1

一、战略审计产生的客观基础

随着现代公司治理对内部审计的要求不断提高, 审计技术不断创新, 战略审计成为内部审计的一个新课题。而战略审计目前概念上仍不明确, 从国外研究来看, 主要从以下几个角度来定义“战略审计”这一概念:战略审计是计划过程的重要工具, 是公司制定战略之前必须实施的准备工作, 包括对于企业内外环境的分析、过去战略实施效果的评估等等 (Martin Shubik, 1983) ;战略审计是公司战略控制与评估的重要工具, 可以用于评估公司的管理绩效 (Hunger, J.D Wheelen, T.L, 2001) ;战略审计是一种咨询服务, 是公司战略绩效的一种诊断工具。持这一看法的主要是咨询服务公司, 例如麦肯锡咨询公司;战略审计是一种具有公司整体观的管理审计, 可以提供对于公司战略态势的综合评价 (Wheelen, T.L.Hunger, J.D.1987) 。

战略审计并非一个新的审计理论, 而是在风险导向审计理论下的一次视角转换, 其产生与发展都是与内部审计模式的演变息息相关的, 也是内部审计满足公司治理需要的必然结果。

(一) 审计理论发展过程促使战略审计产生

内部审计模式进步经历了账项基础审计、制度基础审计、风险导向审计, 其关注的重点逐渐前移, 视角逐渐扩大, 形成了更有时效性、科学性, 直接参与企业全面风险管理的现代内部审计架构, 最终产生了战略审计。

1. 查弊纠错的账项基础审计 (transaction-based auditing)

审计模式发展的第一阶段, 是账项基础审计, 也叫数据导向审计 (date oriented auditing) 。这一方法在审计方法史上占据着十分重要的地位, 直到今天仍被不同程度地使用。其主要特点是对大量的凭证、账目、会计报表进行全面的逐项核查, 检查账证、账账、账表是否相符, 以确保代理人没有任何欺骗所有者的舞弊行为。

账项基础审计比较费时费力, 因此只能适用于企业规模不大, 经济业务比较简单的情况, 能满足早期审计查错防弊的主要目标。随着资产负债表审计的盛行, 抽样审计技术被更多地采用, 但此时的抽样是根据审计师自身经验进行的主观判断抽样, 抽样风险很大, 很可能遗漏重要项目;同时, 账项基础审计耗时耗力, 难以做到深入分析, 在发现技术性错误或舞弊行为后, 不能反映出错弊产生的原因及会计系统的不合理缺陷。

特别是在现代企业经济业务规模不断扩大、业务复杂性不断提升的情况下, 内部审计人员无法对凭证账簿进行全面详细的审查, 账项基础审计已经不能达到预期效果, 而且抽查数量仍然很大, 即使以判断抽样为主, 样本选择带有很大的盲目性。因此, 为了保证审计质量必须寻找更为有效, 更为可靠的审计方法。在这种环境下, 产生了制度基础审计 (system-based auditing) 。

2. 关注内部控制的制度基础审计

随着股份公司的涌现, 越来越多的企业成为公众企业, 受到社会公众更多关注。而且, 企业为了管理的需要, 内部控制制度也日趋严密有效。在这种形势下, 内部审计作为董事会直接管理的机构, 其主要目标不再是强调发现记账差错和揭露舞弊行为, 而是验证财务报表是否真实、公允地反映了公司的财务状况和经营成果。经过长期审计实践, 审计师发现内控的评价对于审计工作具有深刻的意义。于是, 20世纪40年代制度基础审计开始成为审计方法的主流。

制度基础审计要求审计师对单位内部控制制度要有全面的了解, 并强调对于内控完善程度的评价, 在此基础上决定实质性测试的时间、范围和程度。这种审计模式将重点放在对各个制度控制环节的审查上, 以发现控制制度是否存在薄弱之处, 然后针对这些环节扩大检查范围, 找出问题发生的根源。

相对于查弊纠错的账项基础审计而言, 制度基础审计无疑是一个重要进步, 但是它本身还存在着较大的缺陷, 即审计师过于依赖于内部控制的测试而忽视审计风险产生的其他环节, 而且该模式缺乏一种手段, 不能通过可接受的量化方法来连接审计证据的各种来源, 这使审计师的主观判断可能发生较大的偏差。

3. 偏重于全面风险的风险导向审计

最早将“风险”这一概念与审计程序设计紧密联系起来的, 是1957年出版的第八版《蒙哥马利审计学》, 由此开始了对控制审计风险和改进审计方法的探索。与此同时, 内部控制制度概念被内部控制结构概念所取代了。在这样的背景下, 风险导向审计 (Risk oriented auditing) 随之应运而生。

到20世纪70年代, 审计风险控制模型 (即“审计风险=固有风险×控制风险×检查风险”) 开始在审计实务中被陆续采用。其最大的特点就是将审计风险贯穿于整个审计过程, 立足于对审计风险进行系统的分析和评价, 以此作为依据, 来制定适应企业状况的审计计划。

审计风险模型的出现不仅解决了以制度测试为基础采用抽样审计的随意性问题, 而且有助于引导审计师将审计资源投入到最容易导致会计报表出现重大错报或最容易出现舞弊的地方, 以达到审计资源的最优分配。这就要求审计师在制定审计计划、开展实质性测试之前, 要对企业的风险点及风险程度进行判断与评价。

随着西方审计理论与实务界对风险导向审计的探索, 从20世纪80年代即开始利用战略管理理论与实务, 探索新的审计方法。发展到20世纪90年代, 开始对审计过程和审计方法进行全面的重新设计。以Bell&Frank (1997) 的《通过战略系统的视角对组织进行审计》 (Auditingorganizations through a strategic-Systems Lens, KPMG monograph) 为代表的、以被审计单位的经营风险为导向的审计方法, 逐渐被审计理论与实务界接受。现代风险导向审计以审计风险和审计重要性为基础, 对审计工作质量和效率有着重要的意义, 是现代审计理论的精华。同时, 内部控制概念的研究成果也为审计程序的设置提供了方向, 审计风险、审计重要性、审计风险模型和内部控制构成了现代风险导向审计的概念框架。

(二) 国际内审协会制度变迁要求审计的战略视角

1947年IIA发布的《审计人员职责说明书》中确定的内部审计范围主要是财务和会计事项, 也可考虑经营事项。1957年重新修改颁布的新说明书所确定的审计范围, 除检查会计财务事项外, 加上了“其他经营事项”。1971年颁布的《审计人员职责说明书》中, 经营就成为内审人员关注的主要问题, 会计和财务事项已降至次要地位。在这份文件中, “会计和其他资料”一词, 也为“管理资料”所代替。1978年IIA在总结30年发展的基础上, 第一次制定了《内部审计实务标准》。标准将内审服务对象由先前的“管理当局”扩大到“整个组织”。1993年颁布了第二部《内部审计实务标准》, 内部审计被定义为:组织内部建立的一种独立评价活动, 其目的是通过检查、评价组织活动, 协助组织领导成员更加有效地履行其职责。1993年之后理论和实践部门开始了有关增值问题的探索。1999年6月, IIA理事会则赋予了内部审计新的内涵, 即内部审计是一种独立客观的保证与咨询活动, 其目的是保证增加组织的价值和改善组织的经营。

上述定义的转变就要求内部审计更多地把注意力转向公司治理, 而在现代公司治理过程中, 最重要的内容即为战略。《战略管理思想》一书的作者费雷德?大卫教授在书中将战略管理定义为:一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学, 这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题, 以保证机构目标的实现和成功。所以, 战略审计包含的内容包含了公司治理的整个过程, 在视角上要统揽全局, 这与风险导向审计与全面风险管理的理论也是相吻合的。

二、战略审计的主要理论基础

(一) 契约成本理论

1976年梅克林 (Meckling) 和简森 (Jensen) 最初提出代理理论 (agency Theory) 。这一理论后来发展成为契约成本理论 (contracting cost theory) 。契约成本理论假定:企业由一系列契约所组成, 包括资本的提供者 (股东和债权人等) 和资本的经营者 (管理当局) 、企业与供贷方、企业与顾客、企业与员工等的契约关系。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下, 委托人如何设计最优契约激励代理人代理理论假定。图1表明了契约成本理论中企业参与各方关系:

现代企业主要公司组织形式多为股份制公司及有限责任公司, 在公司治理方式主要以职业经理人为管理主体, 即所有者与管理者分离, 股东作为委托人, 与管理层形成契约关系。由于委托人和代理人都是理性行为人, 代理人有自利动机, 存在“道德风险”和“逆向选择”的可能, 能够利用契约程序使自己的利益最大化, 会产生损害企业所有者利益的行为。在经营中, 代理人比委托人拥有更多的信息, 这种信息不对称的情况使委托人对于代理人的监督产生负面的影响。而内部审计师对财务报告及公司业务进行相对独立的审计, 可对管理层进行约束, 缓解管理层与投资者之间的信息失衡问题。高层管理者为了满足出资人尤其是股东产生的受托责任的需求, 负担了内部审计的契约成本 (Sherer, Kent, 1983) 。内部审计是一个反馈机制, 所有者可根据反馈结果对代理人做出评价, 对重要决策进行纠正。由于代理人直接参与经营并直接获得信息, 这就要求内部审计必须具有时效性。

(二) 全面风险管理理论

2003年7月COSO委员会颁布《企业风险管理———整合框架》, 简称ERM。其中定义“全面风险管理是一个过程, 这个过程受组织的董事会、管理层和其他人员影响, 应用于战略制定、贯穿在整个组织之中。全面风险管理旨在识别影响组织的潜在事件并管理风险, 使之在企业的风险偏好之内, 从而为组织目标的实现提供合理的保证”。这一定义奠定了企业全面风险管理理论的基础, 也直接影响了内部审计在公司治理中的定位。企业风险管理包括三个层次:风险管理目标、全面风险管理要素、企业的各个层级。国外对内部审计在公司治理中的定位的研究如图2所示。

通过图2所示的治理过程和治理结构, 可以看出公司的目标被设定、实现和监控。在这个管理和控制系统中, IAF (Internal Audit Function) 承担重要角色, 整合其他管理和控制因素, 以最主要的、惟一的机构的身份来确保公司治理的充分性和有效性。内部审计与了公司治理的整个过程, 通过提供保证和咨询服务来增加组织的价值。一方面, 内部审计师可通过评价风险管理过程、评价关于关键风险的报告、检查对关键风险的管理等措施向董事会就公司风险管理活动的效率提供客观的保证, 确保关键的经营风险得到恰当的管理, 确保企业的内部控制系统得以有效地运行;另一方面, 内部审计师可以通过为风险的鉴别和评价提供便利、指导对风险的应对措施、协调企业风险管理活动、强化对风险的报告、维持和开发适合企业的风险管理框架、制定有待董事会批准的风险管理战略等措施为组织的风险管理提供咨询服务。

国外关于内部审计在企业风险管理中的作用最新研究是建立在COSO的En terprise Risk Management-Integrated Framework的基础之上。内部审计部门所进行的风险管理是对风险管理部门或过程所进行的风险管理的再监督, 是对公司风险管理所建立的风险管理系统的评价, 包括评估该系统预知和识别风险的能力、评估该系统对已确认风险的防范和控制所提出的建议的适当性、评价风险控制程序的有效性。

(三) 企业危机管理理论

危机是企业生命周期的组成部分, 其发展可归纳为三个阶段:危机孕育阶段、危机成长阶段和危机爆发阶段。企业处于稳定发展时, 危机潜藏在组织内部;当企业进一步发展, 从内部产生的一些矛盾就会激化, 进入危机突变阶段;在采用适当的策略方法, 变革现行组织模式之后, 危机得到解决, 组织结构又适应内外部的条件了。这样, 企业就进入了下一个发展阶段的稳定时期。企业的成长就伴随着危机的过程, 逐渐由非正式到正式, 由低级到高级, 由简单到复杂, 由幼稚到成熟, 由应变能力差到应变能力强。

1915年德国莱特纳的《企业危险论》标明企业危机研究的开始, 20世纪80年代中期在美国开始对企业危机管理进行系统研究, 其主要内容是探讨企业在遭受外部突发性打击或自身陷入经营危机时该如何对策, 探讨危机形势下企业的管理变革。

随着企业危机管理研究的深入, 其研究重点由危机应对向危机识别与预警转移。美国的罗伯特·F·哈特利在《管理失误》中阐述危机发生的处理步骤:发现问题;诊断问题产生的原因;研究解决问题的各种方案;对新的行为方案作出初步选择;在作出最后决定前对初选方案作出小规模试验;试验结束后或接受初选方案并在更大范围内采用或放弃初选方案考虑另一个方案。这一步骤将危机识别与预见放至首位, 可以把危机的危害程度降至最低。

(四) 系统理论

系统理论中研究的系统是指由相互关联、相互制约、相互作用的部分所组成的具有某种功能的有机整体。系统理论是研究系统结构与功能一般规律的科学。系统思考的一项重要特征就是整体思考, 即把系统作为一个不可分割的整体, 应用系统的思维方式, 对系统中的相互联系、相互作用关系综合考察, 以寻求最佳解决问题的方法。

20世纪70、80年代, 系统理论逐渐发展成熟并继续向纵深方向发展, 给现代风险导向审计提供了观念上的指导。随着企业内部之间的联系, 以及企业与内外部环境之间的联系越来越紧密, 内部审计师必须将被审计主体看成一个整体, 不能对将某一业务、某一部门单独割裂开来。只有以系统的观点, 研究其所反映的企业及其所处的整个“系统”, 才能够对其取得充分理解。

(五) 舞弊动因理论

现代审计目标重新强调查错防弊, 而现代财务报告舞弊又以管理当局舞弊为特征, 因此无论何种审计方法模式必须有助于这一主要目标的实现, 其中现代风险导向审计无疑是最佳选择。舞弊动因理论解释了公司管理当局为什么对财务报告进行舞弊, 根据史蒂文·阿伯雷齐特 (W.Steve Albrecht) 的舞弊三角理论, 企业舞弊是由压力 (Exposure) 、机会 (Opportunity) 和自我合理化 (Rationalization) 三要素组成, 压力可能是经营或财务上的困境以及对资本的急切需求, 机会可能是宽松的或松懈的控制以及信息不对称, 自我合理化则可能是“我只是向公司借而不是偷”、“我们只是为了暂时度过困难时期”等。而GONE理论认为在贪婪 (Greed) 、机会 (Opportunity) 、需要 (Need) 和暴露 (Exposure) 四个风险因子的共同作用下, 会滋生舞弊:舞弊主体管理当局的“贪婪”是为了自身多分红, 提高奖酬或为了使自己所在的企业能获得配股、增发股票等, 从而间接实现个人经济利益, 这种“贪婪”转化为对财务报表舞弊的“需要”, 而在管理当局道德、价值观的作用下, 加上管理权限和信息不对称的相对优势, 就产生了舞弊的“机会”。另外还有冰山理论、舞弊风险因子理论等, 这些理论不同程度的揭示了舞弊的动机、条件。正是借助舞弊动因理论, 现代风险导向审计跳出了财务会计的约束, 通过对企业环境、经营战略和经营活动、内部控制、会计策略等多方面的综合分析和评价, 透过表象看实质, 能够洞察这些“压力”、“机会”或“需要”, 从而更有助于查错防弊。

三、战略审计的重点

对战略审计的研究首要理清战略审计内涵的界定, 并确定其重点。战略审计按照不同的角度划分, 可做出如下分类:按审计对象可划分为公司层次战略审计、事业部层次战略审计和职能部门层次战略审计;按审计内容可分为占略管理体系审计、战略行为表现审计、战略条件变化审计和战略态势表现审计;按审计重点可分成适度性审计与适配性审计。

上述各种分类直接影响了研究的方向与内容, 在理论上与公司治理的战略相关理论联系较为紧密。对审计指导意义较大的应为适度性审计和适配性审计, 因为无论战略审计如何划分, 适度性与适配性均是对战略进行评价的主要标准。其具体内容是:

(一) 战略适当性审计

战略问题包括决定一个机构什么样业务要拓展, 什么样的业务将放弃, 如何有效地利用现有的资源, 是否扩大业务或多种经营, 是否进入国际市场, 是否要兼并企业或举办合资企业, 以及如何避免被竞争对手吞并等。由于每一个机构的资源有限, 何种战略战策将更适合于某一企业或机构, 并达到最佳效益。成功或失败的决策, 关系到一个企业或机构的兴衰。所以对战略进行审计最重要的即是其适当性审计。

(二) 战略适配性审计

战略在实施的过程中, 涉及到组织的各个因子, 这样因子均对战略的达成起到支撑作用, 在此情况下, 国内研究者提出了一个新定义, 即战略适配度。战略适配度从字面上理解就是战略, 即包括组织整体战略和各个业务单元运营战略的适当性和实现组织价值创造的各业务单元和辅助部门的管理活动与实现战略目标需求的匹配程度。战略适配度是现代内部审计实现价值增值功能的核心理念和判断标准。战略适配度是内部审计选择审计项目、配置审计资源的依据, 也是衡量内部审计价值增值程度和工作绩效的重要尺度。同时, 更是审计人员衡量、判断被审计事项的根源性尺度和标准。

对战略的适配性审计主要包括了预算管理的战略适配度审计、营运流程战略适配度审查、客户管理战略适配度审查、创新流程战略适配度审查、法规和社会流程审查、人力资本战略适配度审计、信息资本战略适配度审计、组织资本战略适配度审计、业绩评价系统的战略适配度审计。

参考文献

[1]文硕.世界审计史[MI.北京:企业管理出版社, 1996

[2][美]迈克尔查特菲尔特/文硕, 董小柏.会计思想史[M].北京:中国商业出版社, 1989:171

战略框架 篇2

一、合作背景

1.以产业园区、产业集聚区为载体的经济发展新模式，是新常态下经济的重要特征。

2.为充分发挥上海大都市特有的信息流、物流、人才流、资金流、技术流的资源优势和周边城市的自然资源及政策环境资源的优势，积极构建上海及周边地区产业园区联动发展平台。

二、合作目标

通过产业园区联动发展平台和积极、互利的机制，对上海及周边地区产业园区进行优势协调互补、资源对接、探索与指导产业园区发展新思路，打造双赢、可持续发展的战略合作伙伴关系，为新时代长三角经济圈发展发挥积极而有意义的作用。

三、合作机制

1.建立双方或多边不定期会晤制度，研究解决合作中的重大问题和事项。2.建立相关工作文件、合作信息的交流渠道，及时沟通双方在产业园区发展中的经验与有关信息。

3.建立以上海都市型工业协会园区建设专业委员会为牵头单位的联席会议制度，指定联络人员，保持常态化的联系方式。

四、合作权益与义务

战略合作双方需共同努力实现预期效果。

1.经常按双方的需求，开展积极有效的联动活动。

2.有义务为双方的需求，发挥自己资源优势，提供有利条件。3.积极参加联动发展平台的各项活动，并提供帮助和支持。

五、合作期限

专家观点：搭建起战略管理的框架 篇3

对于一位想“甩手”的老板来说，在“甩手”之前对企业的制度进行完善是必不可少的过程。不同的制度适用于不同的业务规模和结构。如果企业的业务单一且规模不大，那么在对制度进行完善的时候，可不急于做过大的调整，重心依然放在对运营流程逐步规范上。而如果企业的业务结构呈多元化、跨地域发展的趋势，那么则要把组织制度由注重运营流程规范向注重战略管控功能调整。

所谓向注重战略管控功能调整，就是要搭建起战略管理的框架，形成“业务规划—预算—管理报告/业绩评估—团队建设与激励”的管理闭环，通过这个闭环的良性循环，即由明确目标与重点任务到通过预算分配资源到业务执行回顾与评估、再到团队建设与激励的不断循环和修正的过程，把这几个管理动作转化成固定的组织行为，从而达到支配组织按照战略管理的规定程序正常运转的目的。

拿华为来说，其制度建设与实施经历了一个“模板化—固化—活化”的过程。即在制度建设阶段，强调采用模板化的流程管理工具；在制度实施阶段，不求完美、大胆实施。虽然这个阶段的制度和流程还不是非常完善，但这样做一方面可以起到养成员工的职业化行为习惯，校正员工的行为的随意性，另一方面，也可以把制度流程中不完善的地方暴露出来；最后的活化阶段，则是制度版本升级的阶段，此时强调抓住管理的关键点，放开非关键点，保持流程活力，避免组织僵化的过程。

另外，在进行制度完善时还应注意的一点是，制度应当简明实用，易于理解和操作。

战略成本管理基本框架 篇4

1 战略成本管理的基本概念

(Strategic management) 一词最初由美国学学者安索夫 (Ansoff) 在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出, 其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析, 对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来, 战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法:是在对企业环境全面分析的基础上, 确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

2 战略成本管理的基本框架战略定位分析

2.1 成本领先战略:

成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下, 企业的目标是要成为其产业中的低成本生产 (服务) 厂商, 也就是在提供的产品 (或服务) 的功能、质量差别不大的条件下, 努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平, 就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上, 成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者, 而不是成为竞争这一地位的几个企业之一, 所以, 成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产, 学习曲线效应, 严格的成本控制来实现, 企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2.2 差异领先战略:

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时, 这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

当然, 这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位, 就可以得到价格溢价的报酬, 或在一定的价格下出售更多的产品, 或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质, 重在创新。

2.3 目标集聚战略:

如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势, 回报将是巨额的, 因为收益是累加的, 差异领先会带来价格溢价, 与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制, 要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位, 是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群, 某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场, 以取得在某个目标市场上的竟争优势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势, 差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。

采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力, 如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位, 并且这一目标市场的产业结构很有吸引力, 那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

2.4 生命周期战略:

产品生命周期理论认为, 任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期, 这个周期可由几个明显的阶段加以区分, 分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段, 企业会面临不同的机会和挑战, 因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期, 可采取发展战略, 以提高市场份额为战略目标, 加大投入, 重视差异领先, 甚至不借牺牲短期收益和现金流量;在成熟期, 可采取固守战略, 以巩固现有市场份额和维持现有竟争地位为目标, 重视和保持成本领先, 尽可能延长本期间;在衰退期, 可采取收获与撤退战略, 以预期收益和现金流量最大化为战略目标, 甚至不惜牺牲 (有时是主动退出) 市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想, 不仅适用于产品的生命周期, 同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

3 战略成本管理的基本步骤

3.1 战略环境分析:

环境分析是战略成本管理 (初始或循环) 的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竟争地位———强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析, 通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竟争对手的价值链, 从而达到知己知彼, 洞察全局, 以确定战略成本管理的方向。

3.2 战略实施与控制:

战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中, 由于内部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差, 因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成本, 保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制, 控制过程包含研究控制因子, 确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面的, 全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

3.3 战略业绩计量与评价:

战略合作框架协议 篇5

甲方： 乙方：

丙方：

甲、乙、丙三方基于相互的信任，以及企业长远发展战略的考虑，拟定在广告传媒领域开展合作。三方均以优秀的企业理念与专业性，本着“互惠、互利、稳定、恒久、高效、优质”的合作精神，结成深度的战略合作伙伴关系。现经三方友好协商，达成以下共识：

一、合作事项

户外广告文化传媒的业务咨询、市场开发、组织策划、设计制作和宣传发布。

二、合作宗旨

通过三方的紧密合作，打造共赢和可持续发展的战略合作伙伴关系。

三、合作目标

通过战略合作，能够促进三方进一步提升广告传媒业务的整体运营质效，实现未来的市场扩张策略并获得市场份额，充分利用现有资源创造更大的商业价值。

四、合作原则

1.稳定合作原则。三方的合作基于彼此充分信任，着眼于长期利益及稳定的合作。

2.共同发展原则。本协议旨在利用各自的资源和条件开展合作，互惠互利、共同发展。

3.诚实守信原则。恪守本协议中所作承诺，确保三方的共同利益，具体合作事项应按市场化方式运作。

五、合作方式

整合三方资源优势，采取统筹规划、整体推进、分类实施和统一发布的合作方式：

1.统筹规划：由三方共同对现有市场资源进行调研分析，在充分掌握市场动态和资源现状的前提下，对合作项目近期发展目标、经营模式、责权划分和利益分配方式，以及广告体点位区域等级定位和广告体发布标准等方面达成共识，并在此协议基础上，三方以一年为一个周期签订正式合作协议。

2.整体推进：在三方达成共识并签订正式合作协议后，应根据协议明确经营目标和责权范围全面开展各项工作，确保合作项目的整体推进。3.分类实施：广告体区域等级定位主要分为三类，城区主干道范围内的广告体点位为Ⅰ类，城区次干道、公园广场及商业区范围内的广告体点位为Ⅱ类，城区其他支路范围内的广告体点位为Ⅲ类，广告发布标准应根据广告体区域等级定位的高低确定，等级越高则标准越高。在合作期间，着重在城区Ⅱ、Ⅲ类区域内投放广告，对Ⅰ类区域的广告投放应充分酝酿、严格把关。

4.统一发布：广告发布工作由三方共同组织实施，发布方式可采取招投标、公开竞价、定向开发等模式进行，在充分满足发布标准的前提下，尽可能实现三方利益的最大化。

六、责权划分

1.甲方主要负责广告位资源的开发和管理，以及对其他工作环节的监管，并与乙、丙两方共同开展广告发布工作。

2.乙、丙两方共同负责广告业务的市场开发、外部协调、组织策划和设计制作等方面的工作，并与甲方共同开展广告发布工作。

七、收益分配

根据责权划分以及三方协商意见，该合作项目按照甲方40%，乙、丙两方各30%的比例进行分配，具体分配方式在正式合作协议中另行说明。

八、其他事项

1.本协议内容，以及在三方具体合作过程中可能相互需要提供专有的具有价值的保密信息，未取得提供方事先书面同意前提下，须各自遵守保密义务，不以任何理由或目的向第三方披露。

2.本协议为三方战略合作的框架性协议，在开展具体合作业务时，另行商洽签订具体合作协议。

3.本协议壹式叁份，协议三方各执一份，自三方签字并加盖公章之日起生效。

4.本协议经三方友好协商达成一致，所商定事项仅作为双方今后业务战略合作的意向文本，不构成协议三方互相追究违约责任。

甲方：（签章）乙方：（签章）丙方：（签章）

代表签字： 代表签字： 代表签字：

战略框架 篇6

不久前，有一位世界500强企业的客户Jason（化名）询问我：他们是不是应该要做一个移动的APP？ 这家企业是做饮料的某知名企业。当我问他这个想法的来源的时候，他说：“因为所有人都被手机控制了，但是他们在手机上看不到我们，现在的移动广告体验太糟糕了。我们需要在移动终端上有一个可以被看到的自己的地方。”

Jason的问题和担忧屡见不鲜。他们其实也已经有在社交媒体上营销的经验。只不过Jason觉得每天往微博、微信上发布消息的新鲜感早已过去，现在它已经成为了鸡肋，感受不到社交媒体上的内容发布对他们的业务有任何帮助。他认真盯着我的眼睛，问了我一个问题：你觉得现在哪些企业，真的在社交渠道上取得了明显的商业价值？

Jason的表情我到现在还记得非常清楚，既有怀疑，又有些希望；既有一些挑战的意味，又能听出来一些疲惫的无奈。非常、非常的微妙。

其实，能够回答他的问题的成功案例非常多。Airbnb，目前全世界分享经济的代表公司，没有上市但是市值已经超过了100亿美元，过去一年里，他们在中国的业务取得了几倍的增长，主要来源，是通过中国的社交媒体；三只松鼠，淘宝上零食品类的第一品牌，在去年双十一当天，一天卖掉了1亿元的销售额，其中在新浪微博上产生了3000万的销售额；春秋航空，从社交媒体上来的订单ROI非常之高，并且社交渠道带来的会员的每年收入贡献已经占到了总收入的一个相当的比例，上市后股票连续涨停。

但是我知道，这些案例，某种程度上，只是无法反驳的敷衍答案。他们都是真实的，但同时，每个案例都有着自己的独特性。对于Jason所属的这样一个大规模传统公司、他所在的行业，和他们的内部的情况，启发和参考价值都及其微弱。

像Jason这样迷茫的人和迷茫的企业还有很多。他们的核心问题其实只有一个：我们企业的移动社交战略该怎么制定？

对于一个需要转型、而不是在一张白纸上重新规划蓝图的企业来说，还得先了解现在的做法有什么问题；还得想明白这些战略看到真实结果的速度、投入产出比、以及其中执行风险的问题。因此，没有一个正确的分析框架，只是淹没在各种具体的执行细节上去做讨论的话，我们还是会看不清楚大的画面，最终的战略成功依旧是痴人说梦。

我找到了四个框架，它们完整的勾勒出了移动社交战略的雏形。我把它叫做——有效的移动社交战略的四个“一”：

第一个“一”，是一个目标

目标不是一个简单的问题。当一个组织对于什么是正确的目标没有达成共识的时候，组织的执行力越强，越是一个灾难。因此，设定企业的移动社交目标之前，首先要好好理解什么叫做移动社交。移动社交并不是一个新兴的，而是消费者的新的一种行为方式、生活方式、生活场景。移动社交是跨渠道的，它不是一个渠道本身。

当90%的企业都认为，移动社交不过是一个新增加的渠道，他们下一步会干什么？他们会把在其他渠道取得的成功的做法自然而然地搬到移动社交上去。所以很多人会认为，必须要整合。我们的移动社交战略，必须要和我们在其他媒体渠道上的动作配合起来，这样才能最大化我们的收益。真的是这样么？

让我们反向思考一下：在过去的两三年中，移动和社交上成功的营销和销售，有哪个是从电视或者互联网上先流行起来，再蔓延到移动社交上的？想想看真的有么？

再想想，在移动社交上真正成功的营销模式，能够反搬到PC上去么？你在PC上面会用email或者QQ聊天工具，给一个邮件组里发红包么？或者每天你在办公桌前摇摇你的笔记本，可以出来一个企业给你的红包？这种事可以反过去做么？

在移动社交之前的媒体世界里，我们可以和一家人共享电视，一个大学生可以和一个宿舍的同学共享电脑，但是有任何人会愿意和别人共享一部手机么？或者甚至共享一个社交账号？如果你自己不能接受这点的话，为什么那些在公开的媒体渠道上的内容和策略，会成为一个如此私密、如此个人化的媒体渠道上所需要去“整合”的内容和策略呢？整合了之后会有用么？

所以说，要理解移动社交是一个会影响到所有渠道表现的消费者的新行为模式，你的移动社交的战略目标，要设定为：你的移动社交消费者数量和他们所贡献的总收入的增长。

什么是“移动社交消费者”？即那些消费过程中与你的互动/关系/交易发生在他们的移动社交环境中的消费者。换句话说，如果你的收入，大部分都没有和消费者的移动社交生活发生关联，你的收入可能会很危险。因为会有另一个进入到很多消费者的移动社交生活中的公司，当他们开始提供你现在提供的产品和服务的时候，你都知道自己是如何被打败的。这才是企业在移动社交时代最重要的目标：进入更多的消费者的移动社交生活，和他们建立连接。

这个目标的其他的意义是，如果你不能量化你的移动社交消费者的收入占你的总收入的比例的话，你基本没有办法判断自己的品牌和业务是不是真正进入到了消费者的移动社交生活中去。而且这个指标，可以让所有的营销团队有更加长远和统一的目标，追求的是和真正能产生购买的消费者的连接与互动，这会更好的协同和团结内部的各种资源。

第二个“一”，是一座金字塔

马克思曾经在《资本论》一开始的时候，就说过一句话：人的本质，是一切社会关系的总和。这句话用现在的移动社交“术语”来说，就是看看你微信的朋友圈，就知道你大概是个什么样的人。

然后另外一位姓马的大师，叫马斯洛，把人的需求分成了五个层次。他告诉我们大家，一个人要想过得好，其实就是努力在这个金字塔上往上爬。生存——安全——归属——尊重——自我实现。每个阶段，其实这个人背后的社会关系一定是有很多变化的。

在这个连接一切的时代，我也要和马克思一样，保持队形，说这样一句话：企业的本质，是一切消费者关系的总和。这句话也用现在的移动社交“术语”来说，就是看看企业的社交账户，大概就能判断出企业的很多前途。如果都是僵尸粉的话，企业的文化一定有很大的问题。如果企业线下生意很大，线上的真实粉丝很少的话，恐怕前景也不太妙。

同样，企业要想在消费者的移动社交世界里混得好的话，也有一个金字塔需要爬。但是事实上，大量的企业目前在这个金字塔上都爬得不太好。

最底层：提供有价值的移动社交场景服务

消费者为什么要让一个品牌，进入到自己的移动社交世界里来？是为了每天看你发的段子和软文么？是为了可以在手机这个很小的屏幕上，专门来买你的产品么？肯定不是这样子。企业需要认真在移动社交上，提供有真实场景价值的服务。你提供的服务价值越大，你进入消费者的移动社交世界就越容易。

第二层：建立起大规模、真实有效的连接。

什么叫足够规模？很简单，足够让管理层重视的消费者比例。什么叫真实有效？就是最高质量的连接你的消费者是从企业真实的消费流程中转化来的消费者。把功夫和注意力放到你现在的消费者旅程的优化上，而不是仅仅依靠通过在线战役带来的消费者，我们都知道数字营销的一个问题是水分太大。

第三层：和消费者一对一个性化沟通

很多企业的营销管理者完全没有意识到，移动社交和PC最大的区别之一，就是在移动社交环境中，消费者的ID是更加固定的。在PC时代，通过Cookie所实现的精准的营销，其实所依据的消费者的数据，仅仅只能算是一种模拟信号。而在移动社交里，每个消费者和你之间的互动，每个消费者在平台上的很多数据，都是可以通过技术的手段获得的。基于这些真实的、精确的数据，企业完全可以给消费者尽量提供个性化的、一对一的沟通策略，也只有这么做的企业，才能够在移动社交这个高度个人化的环境里，取得更大的价值。

第四层：消费者的深度参与和众包

让一部分消费者深度地参与到你提供的产品或服务的创新、生产、客服或者是销售的过程中来。能做到这一点的企业更加寥寥无几了。越是原来在传统时代各种体系管理严密、部门分工精细、KPI导向严格的企业，越难做到这一点。但是一旦做到这点的企业，会发现巨大的价值。当然前提是同时你建立起来了一整套的与消费者、特别是核心消费者的沟通管理体系，才能够释放隐藏在核心消费者里的潜能。

最高层：把消费者变成你的核心资产

你的消费者如此的信任和喜欢你，你对他们的影响力和说服力如此之大，你的消费者和你的关系，已经变成了你的核心资产。你的商业模式将会出现极大的创新空间，你和消费者的需求之间紧密的连成了一体。

只看层次或许很难以想象，我举一个例子来说明——罗辑思维。罗辑思维不是一个典型的生产型或服务型企业，它的本质在一开始是一个媒体。然而这个媒体和传统媒体最不一样的地方是，它从一开始就非常重视和消费者之间建立紧密的连接。当200万的消费者和逻辑思维建立了紧密的关系时，消费者对于罗振宇及其所代表文化品位的信任也越来越大。

罗辑思维从去年年底开始，改变了商业模式，变成了一个推荐的电商平台。不定周期，罗辑思维会给他的听众和会员们推荐一些产品，一些专门为这些会员定制的、只能在这个平台上买到的产品。书、演出、艺术品等文化商品，没错，很多书罗辑思维一推荐，就会热销是很好预见的。

但是更值得注意的事情出现了，慢慢的，罗辑思维上面卖的产品种类不断的在丰富。在去年春节期间，罗辑思维在几天内，为会员推荐年货，卖出去了快100吨大米，几千瓶气泡酒等等等等。他们的收入增长其实超出了很多人的想象。而且，你想想看，谁的生意最后也许会被罗辑思维抢走？这家公司很可能现在完全还没有意识到。

第三个“一”，是一个团队

这不是一个容易的话题。在移动社交上，企业要创造场景和服务。如果按照原来那种以渠道来划分的组织结构，没有一个组织可以单独的承担起这个工作。这个工作背后需要有大量的协同和配合：内容、活动、客服、忠诚度、销售、分销、社区、广告投放等等。而这些工作目前在90%的机构里，都是在不同的小组织里单独负责的，之间的KPI不一致，很难形成合作。

所以，如果你看市场上目前移动社交真正做得好的企业，很多都是CEO亲自负责的项目。因为只有这样，才能让下面割裂的组织协同起来。所以无论如何，移动社交这件事情，必须得有一个团队负责人，为那个目标负责，然后其他的渠道管理的人，都需要配合他。

最后一个“一”，是一个SCRM

在移动社交的时代，营销的改变，其实就是从漏斗到波纹。而社交客户关系管理系统（Social CRM）就是帮助你触及到每一个波纹上。

为什么SocialCRM这么重要？到底它有什么作用？我用自己时趣的例子来做个解释。比方说，时趣赞助了Forrester的这个会。我们赞助这个会的成本假设是50万。然后现场，我们知道来了200名我们的潜在客户，Forrester已经是个非常精准的渠道。我们假设，10%的现场听众，可能会后和我们联系，变成我们的高质量的线索。然后再假设，最终会再有10%的客户和我们签约，然后合作的客户，我们差不多每个会产生100万元的收入。这就是所谓的“漏斗式营销”。在这样的营销方式里，我们的总成本50万，总收入是200万，那么我们的投资回报率（ROI）仅仅只有4。

那么“波纹式营销”是怎么样的呢？把我的帅照和我们官方微信的二维码放到一起，在我演讲的时候偷偷放到一页PPT上，然后故意停半天。这样可能会有一些观众会扫这个二维码，然后就变成我们官方微信的粉丝了。然后我们会每周给他们发我们最新的案例，这样他们未来转化成我们的客户机会就上升了。我们这个会的转化率可能就从1%，变成了长期来看的2%，那我们的ROI就能翻倍了。

再进一步，如果二维码一扫，就能获得我的演讲PPT和演讲全文呢？扫的人数又会增加。如果我们再增加一个鼓励分享的机制，拿出来一个很有价值的奖励，鼓励和感谢那些觉得我讲的内容还不错，愿意帮我们分享的人。比如说可以到时趣站台领取一天轻断食体验卡，名额100名。每个体验卡的成本只有500块，所以我们的总成本只是增加了5万。现场200名的观众有100个人分享了我们品牌的信息。保守估计他们每个人的朋友圈只有50个人。于是我们的曝光量增加到5000名的非现场曝光。还是按照刚才的推算方法，加上现场的收入，我们的总收入是1450万，而ROI高达26。

用一个公式来总结一下。我们发现，在波纹传播的时代，传播最终的效率ROI，会和自媒体的规模、效率、每次传播的转化率、分享的转化率、分享的激励成本和每次传播的用户收入贡献，都紧密相关。这比一个简单的漏斗，更加复杂，更加动态，更加需要测试、计算、实时的优化和调整，而且还需要持续的观察和分析结果，最终，才能真正的理解我们所有的移动社交策略，是否是有效的、是否是成功的。

战略框架 篇7

一

新工党上台执政伊始,摆在其面前的棘手问题有二:一是如何应对全球化、新科技革命与知识经济等国际宏观经济新形势,以及国内产业结构、就业结构、社会阶级结构变迁等社会经济现实背景,以切实提高英国的国际经济竞争力;二是如何在继承保守党主要改革成果基础上,着力解决其遗留下来的高失业率与严重社会分化等社会问题。这两大问题归结为一点,其实就是:如何在确保英国经济持续稳定增长的同时,兼顾社会公平问题。为了实现这一夙愿,新工党政府确立了三大经济支柱:第一支柱是稳定经济增长;第二支柱是增强经济活力;第三支柱是提高就业率与就业收入,建设公平社会。[1]与此相应,新工党政府提出了三大经济战略,依次是:货币与财政框架、创新国家战略、社会投资国家战略。(1)这三大经济战略构成一个完整的战略体系,它们之间存在紧密的内在联系。货币与财政框架(A)是总体社会经济战略目标(O)的必要条件,没有宏观经济的稳定增长作保障,根本谈不上什么经济效率与社会公平双重目标的实现;创新国家战略(B)和社会投资国家战略(C)是总体社会经济战略目标(O)的充分条件,只有增强经济活力与建设公平社会“两条腿”并行,才有可能促进经济增长与社会公平目标的共同达成。

相比之下,有关“货币与财政框架”的宏观经济战略与本文要讨论的教育战略并无直接关联,而“创新国家战略”、“社会投资国家战略”这两大微观经济战略则与教育战略关联甚为密切。因此,下面我们将着重讨论新工党确立的两大微观经济战略的历史由来与目标指向。

先就“创新国家战略”来说。为了应对全球化、新科技革命与知识经济等国际宏观经济新形势,以及由此引发的英国国内社会结构变迁等现实挑战,早在梅杰政府时期英国就已启动了“创新型国家体系”建设。进入20世纪后,英国一直被看作是一个科研实力较强而技术创新能力较弱的发达国家,其专利应用比例大大低于美国和其他许多欧洲国家,常常被看成是“精于科学,疏于创新”、“英国发明,美国应用”。为了扭转这一不利局面,英国政府积极组织力量对这一问题根源进行了探究,结果表明,“英国经济竞争力之所以落伍,很大程度上缘于自身在注重科学研究的同时,忽略了工程技术研究,尤其是未能很好地解决科技创新成果的推广应用”。[2]鉴于此,梅杰政府于1993年发表了题为《实现我们的潜力:科学、工程和技术战略》的白皮书,其中“讨论了英国国家创新能力存在的问题和所要采取的政策措施,这标志着英国已将推动技术创新、科技产业化作为了一项基本国策”。[3]就在这一时期,美国成了引领新一轮世界经济变革的领头雁。时任美国总统克林顿致力于以全球化和新科技革命为基础的“新经济”建设,并创造了一枝独秀的经济神话和成功连任的政治佳绩。这大大刺激了当时英国在野党———工党的神经,英国工党与美国民主党有着相似的政治价值取向,克林顿创造的成就无疑为英国工党树立了“标杆”形象。因此,布莱尔当选工党领袖之后,很快与布朗等工党精英前往美国“取经”。当1997年布莱尔成为首相后,他将如法炮制的“新经济”建设列为了新工党执政首当其冲的任务。围绕这一中心任务,新工党先后提出了一系列加强英国创新能力与经济活力的战略计划,如《我们竞争的未来:建设知识性经济》(1998)、《卓越与机遇:21世纪科学与创新政策》(2000)和《变革世界中的机遇:创业、技能和创新》(2001)。这三份白皮书均强调了创新对于英国提高生产率、就业机会与经济竞争力的重要性。此后,新工党政府推出了一系列战略行动计划,包括:《投资于创新》(2002)、《全球经济竞争:创新挑战》(2003)、《科学与创新投资框架2004-2014》(2004)等。2008年3月,布朗政府又颁布了《创新国家》白皮书,正式提出新的战略目标:“我们希望把英国创建成为一个创新国家,因为在全球化经济浪潮中只有发掘我们国家中的人才,英国才能繁荣昌盛。”[4]这也标志着英国“创新国家战略”的正式形成。

在努力增强英国经济活力的同时,新工党政府还不得不花大力气解决保守党政府遗留下来的高失业率与贫富差距加剧等社会问题。过去老工党在处理类似社会问题时,习惯于采取增加社会福利支出,加大再分配力度等做法。但历史经验表明,单纯依靠社会福利救济以追求所谓的“结果公平”并不能真正奏效。因为,一方面庞大的社会福利支出造成了沉重的公共财政负担,并占用了大量生产性资金,从而在一定程度上减少了资金的投入,影响了生产率的提高;另一方面过于“体贴入微”的社会福利救济滋养了一大批不劳而获、自甘堕落的纯粹依赖福利生存的长期失业群体。认识到这一点,新工党政府决意要改变这种消极的社会福利模式。对于新工党而言,其面临的最大难题在于如何在整个国家经济变革中,探索一种既能有效地缓解社会矛盾,又能使英国经济增加活力的社会福利新模式。正如英国社会公正委员会1994年发表的《社会公正:国家复兴战略》报告所指出的,“要重视提供体现社会公正和以经济繁荣为目的的经济机会,社会保障应通过社会投资和机会的再分配,而不是结果的公正来实现”。[5]之后,吉登斯进一步明确提出,“社会福利应尽可能用于人力资本投资,而不是直接用于维持生存,应该以社会投资国家取代福利国家”。[6]也就是说,社会福利支出不能仅限于发挥扶贫济困的消极作用,而应当成为一种积极的投资,用于开发国家的人力资源。这也为新工党从“福利国家”向“社会投资国家”转型的社会福利改革奠定了理论基础。新工党上台后,为其效力的政府战略工作组建言,“政府应第一个优先考虑的国家战略就是要做好应对未来的准备……人力资本对未来经济增长至关重要……必须确保所有人有能力和素质迎接未来工作、生活的挑战”。[7]新工党采纳了这些建议,在其任期内全面推行了社会福利改革,这一改革主要涉及工作福利、未成年人社会福利、教育和培训三大方面,其战略目标在于促进就业,消除贫困,改变社会福利观念,重建社会公正。

二

上述两大微观经济战略的推出,除了与新工党政府亟待解决的社会问题有关之外,还与当时英国社会经济改革背后的主流经济学思潮转变有关。受20世纪90年代美国“新经济”建设的影响,新工党同时放弃了货币主义和凯恩斯主义。美国“新经济”变革背后的重要理论支撑是内生增长理论(endogenous growth theory),时任英国财政大臣的布朗对此表现出了极大的兴趣。[8]内生增长理论是20世纪80年代中期由美国宏观经济学家保罗·罗默(Paul M.Romer)、罗伯特·卢卡斯(R.E.Lucas)等人在对新古典经济增长理论再思考的基础上提出的新经济增长理论。他认为,“长期经济增长率是由内生因素解释的,在劳动投入过程中包含着因正规教育、培训、在职学习等而形成的人力资本,在物质资本积累过程中包含着因研究与开发、发明、创新等活动而形成的技术进步”。[9]与新古典经济增长理论相同的是,内生增长理论也认为劳动投入和物质资本等传统生产要素并不能完全解释长期经济增长的原因;两者所不同的是,内生增长理论对“技术进步”变量进行了内生化的解释,认为技术不是外生的,它是人类出于自身利益考虑而进行投资的产物。“对技术的这一解释具有很强的政策含义,政府不再是无所作为的实体,并可以通过支持教育、刺激资本积累、保护知识产权、补贴开发和研究、实行有利于新思想形成的政策等来促进增长”。[10]内生增长理论提出了一个新的重要的内生变量———人力资本。这一变量对政府政策同样具有敏感性,政府可以在加强“投资于人”的力度上发挥重要作用。事实上,新工党的两大微观经济战略充满了内生增长理论意蕴。“创新国家战略”与“社会投资国家战略”都注重培育“人力资本”这一内生变量。前者力图通过培育更多创新型人才来推动技术进步,进而增强经济活力;后者寄希望于通过培养更多技能型人才来帮助其就业,并提高就业收入,进而建设公平社会。

内生增长理论包含了三大方面内容:获取新知识;刺激新知识运用于生产;提供运用新知识的资源。在这三大因素中,“获取新知识”无疑是后两者的前提。当然,“获取新知识”的主体是人,其主要途径在于通过接受教育与培训。因此,内生增长理论倡导者的政策含义重点在于建议政府应该高度重视教育与培训问题,重视对“人的潜能”的投资,对拥有创新型知识与技能人才的培养等。对于这一政策含义,新工党政府显然有了很好的领会。布莱尔在多个演讲场合或官方文件中都表达了类似观点,如:“归根结底,在资本和技术流动的世界里,人是关键资源,是人类的智慧、能力和技巧带来了不同。”[11]“政府和企业界在6个关键领域里有直接共同利益。我认为其中真正的关键在于教育,抓对了教育,其余自然正确归位,抓错了教育,可预见经济衰落,社会状况恶化。我已说过,教育是我的政府情感所在,我说话算话”。[12]新工党政府在1997年、2001年和2005年连续三届英国大选的竞选纲领中,都将教育列为第一要务。布莱尔之后,新继任首相的布朗同样十分看重教育对于未来国家发展的重要性。他当选首相后不久就在格林威治大学发布了新政府的教育施政纲领,其中提到“卓越的教育并不只是一种崇高理想,而且是尊重对知识的探索、对智慧的追求和对人的潜力的挖掘,这也正是众所周知的一项重要经济指令(economic imperative)。过去我们通常认为那些拥有原料———煤炭、石油或必需品以及基础设施———港口和通讯的国家可能是最具竞争力优势的国家,而今更重要的是看谁拥有技能、思想、洞察力与创造力。我认为那些致力于开发所有人潜能,而不只是局限于释放一部分年轻人才华的国家,将在未来取得成功”。[13]不难看出,不论是布莱尔政府,还是布朗政府,它们都将教育置于政府优先考虑的议程。

教育之所以成为英国政府优先发展的战略重点,除了受到美国“新经济”变革影响与内生增长理论促动之外,当然还与教育对于解决保守党遗留下来的高失业率与严重社会分化问题的独特作用有关。正如布莱尔所说的,“在教育领域里,经济政策和社会政策之间的联系是最清晰的……教育改革能促进经济繁荣和社会公平”。[14]“环视今日之英国,我可以毫不犹豫地说,除非改进我们的教育制度,否则经济和社会的衰退将不可逆转……这也是为什么教育将成为我的政府的重心”。[15]言下之意,在新工党政府看来,教育是平衡经济效率与社会公平这对核心矛盾的最好方式,也是践行其第三条道路思想的最佳路径。一方面,通过“学术性”、“精英型”取向的教育可以培养更多创新型人才,推动技术创新,促进经济增长;另一方面,通过“职业性”、“普及型”取向的教育可以增进个人工作技能,从而“扫除人们进步的各种障碍,创造真正的向上流动机会,建立一个开放的、真正以个人才能和平等价值为基础的社会”。[16]联系新工党政府的“创新国家战略”和“社会投资国家战略”,我们会发现,这两大战略并不是孤立的,它们之间存在紧密的联系,而维系两者的关键纽带就是:通过教育来开发每个人的潜能,培养拥有创新知识与熟练技能的人才。

医院战略薪酬管理体系框架设计 篇8

1 医院战略薪酬体系的涵义

战略薪酬是一种人力资源管理的工具,是医院组织制度的重要组成部分,是医院管理制度的核心和基础,也是医院赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬以医院发展战略为基础,充分考虑了医院发展的宗旨和价值目标,将薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度有效组合,使医院的薪酬服从和服务于组织战略发展[3]。设计战略薪酬依赖的价值观体系、关键资源以及期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容,同时战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。

医院战略薪酬与传统相比具有以下特点:(1)战略薪酬有助于提高医院的战略竞争力;(2)战略薪酬强调薪酬制度的整体特性;(3)战略薪酬突出薪酬的制度特性;(4)保持薪酬制度与医院战略类型相适应;(5)保持薪酬制度与医院战略态势相适应。

战略薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案,更应将医院的战略及文化转化为具体行动方案以及支持医院战略实施的管理流程。医院薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬的发放均应体现医院的价值导向,体现医院的战略目标和核心理念,使薪酬体系真正成为医院战略的组成部分。

2 医院战略薪酬体系与战略管理的连接

薪酬体系应将医院的战略及文化转化为具体行动方案以及支持医院战略实施的管理流程。在医院薪酬体系的设计中,构建同医院战略管理相连接的薪酬体系是可行的[4]。将薪酬激励的问题提高到战略高度加以重视,树立战略意识,进行战略思考,薪酬分配对医院的发展具有持久的影响力,对员工的行为形成内在的驱动力,进而影响医院竞争优势和战略目标的实现。

薪酬体系与医院的战略连接是医院设计薪酬体系遵循的基本规则,因为:一是将医院的薪酬体系与医院的战略连接在一起,战略决定了一所医院的人力资源的条件和规模;二是薪酬体系如果不与战略连接在一起,就会变成纯粹事务性的活动,从而失去了薪酬管理的作用和意义。医院薪酬对医院战略实施影响见图1。

3 医院战略薪酬体系管理模型构建及框架设计

3.1 医院战略薪酬管理模型构建。

薪酬政策作为医院支付薪酬的基本原则、导向和目标,它是医院人力资源政策的重要组成部分,而医院人力资源政策是医院人力资源战略的落实,是医院基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。只有当薪酬政策与医院战略相适用时,才会有效地对员工进行激励。实行与医院战略相匹配的薪酬激励政策,就能促使员工帮助医院成功地实现经营战略。基于战略的薪酬体系模型,见图2。

医院战略薪酬系统包括战略层、制度层和技术层。医院薪酬问题主要体现在战略层。薪酬的战略层面主要包括薪酬的分配观念与医院文化以及医院对战略目标的支持等。医院管理强调要创造一种人才成长的机制,形成良好的人才生态环境,使得医院能不断吸纳优秀人才,不断为医院创造价值;制度层是医院战略落实的载体,对薪酬制度进行系统化结构设计,才能发挥各项制度综合的整体效能[5]。因此,需要医院管理者从战略层面来思考制度设计,设计出公平、科学、有效的薪酬体系。

3.2 医院战略薪酬体系的框架设计。

构建医院的战略薪酬体系,从纵向来看,就是以医院战略为依托,打造和提升医院的核心竞争力;从横向来看,就是实施全面薪酬战略,通过有效的激励,使医院的战略目标能够实现。设计一套科学合理的薪酬体系一般要经过职位分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定量分析、薪酬策略选择、薪酬结构及发放模式设计和薪酬系统的实施7个关键步骤,见图3。

在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人类资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。薪酬体系的设计是一项系统而庞大的工程,既需要科学的理论指导与方法应用,同时也需要良好的医院文化、价值观与之配套,更重要的是整个薪酬体系的设计应充分体现医院远景战略目标。

4 医院战略薪酬体系的作用机理分析

4.1 医院薪酬政策的战略导向性。

薪酬政策服从和服务于医院的总体战略。树立起战略薪酬观念,从战略高度全面地认识薪酬激励问题,将薪酬体系同医院的战略有效连接在一起。医院应分析其核心竞争力中的关键影响因素,在薪酬分配上给予倾斜,并根据内部和外部环境的变化不断对薪酬体系进行调整,体现医院战略对薪酬的导向作用。

4.2 医院薪酬水平的外部竞争力。

医院在设计薪酬体系时,需要考虑外部竞争力。外部竞争力是指医院的薪酬支付与外部医疗市场竞争对手薪酬之间的关系,它具有相对性,即与竞争对手相比。医院在制定薪酬标准时,应结合医院的具体经营状况以及当地市场的薪酬水平情况,尽量使医院的薪酬具有竞争力,以吸引和留住人才,并有效地调动员工的积极性和创造性,以实现医院的战略目标。

4.3 医院薪酬结构的内部一致性。

医院薪酬结构的一致性对于医院来说是非常重要的,体现了医院薪酬结构和医院薪酬设计的关系,强调薪酬结构设计的重要性,要对所有的员工公平。薪酬结构是由社会因素、经济因素、医院因素和其他因素共同决定的。薪酬差距能否被员工接受是验证薪酬结构公平性的关键。实现薪酬结构的一致性,能够促使员工的行为与医院目标相一致,有利于医院战略目标的实现。

4.4 医院计酬方式的公平性。

医院的职工对薪酬差别的关心程度大于对薪酬水平的关心程度,这就要求计酬方式能体现公平性。薪酬要反映员工的人力资本价值,在设计薪酬体系时使员工在个人之间的比较中产生公平感;薪酬应体现工作的价值,根据不同工作岗位以及岗位的重要程度来确定;薪酬发放应体现工作的绩效,以避免使员工产生不公平感而影响其积极性。

4.5 医院薪酬支付的科学性。

医院薪酬支付的科学性主要体现在薪酬方案实施的民主性、薪酬信息的有效沟通程度以及把握好薪酬支付的时机和方式。医院要想充分发挥薪酬的激励作用,须注重从设计到执行的每一个环节都要体现公开、公正的原则;医院能及时地了解掌握职工对薪酬的建议和意见,把握好薪酬支付的时机与方式,发挥薪酬的激励作用。

5 讨 论

5.1 战略薪酬体系是完善医院管理机制的必然选择。

医院要在激烈市场竞争中立于不败之地,从薪酬方面来说,就是要研究如何利用薪酬杠杆吸引、激励优秀人才。薪酬分配对医院的发展具有持久的影响力,对员工的行为形成内在的驱动力,进而影响医院竞争优势和战略目标的实现。将薪酬激励的问题提高到战略高度加以重视,设计出一套科学、合理、富有竞争力的薪酬体系,对于实现医院的战略目标,完善医院的内部管理,提高医院的核心竞争力,具有重要意义。

5.2 战略薪酬体系有助于吸引优秀员工和激励员工的积极性。

科学、合理的薪酬体系能激励员工、提高工作效率,有效的薪酬激励可以使员工的潜力得到很大程度的发挥,从而大大提高工作的绩效,同时有助于医院留住优秀员工,提高医院人才吸引力。医院通过有效的薪酬战略及其管理,对员工在工作中的表现和绩效报以不同的报酬,从而促进员工提高工作效率,保护和激发员工的工作积极性。

5.3 战略薪酬体系有助于促进医院的可持续发展。

医院薪酬体系建立的目的是为配合医院的整体战略,实现医院的可持续发展。薪酬分配是医院价值管理的起点,也是价值管理的终点。医院的薪酬分配体系设计应有助于医院的可持续发展,通常需要在短期利益和长期利益之间寻求一个平衡点,正确解决好个人与科室在薪酬分配中的矛盾问题,处理好新员工与老员工的矛盾,使得薪酬分配更加科学化、合理化,促进医院的可持续发展。

5.4 战略薪酬体系能够强化医院的核心价值观。

以战略为导向的薪酬管理体系的建立必须强化医院的核心价值观。一方面,医院在对薪酬体系各种分配形式的设计时,应该将医院的价值观和理念体系考虑进来。另一方面,医院在进行岗位评估和职位分析时,应在考核指标设计上考虑医院文化特征和理念体系,强化核心价值观,考评要素中应加大考核比重。

5.5 战略薪酬体系有利于提升医院的核心竞争力,促进医院战略的实现。

由于医院外部环境竞争的激烈性和不可预测性,医院要在激烈的市场竞争中获取竞争优势,就必须提升医院的核心竞争力。医院的核心竞争力是医院长期发展能力和医院绩效管理不断得到改善的有力保证。而医院核心竞争力的最终实现和提升必须体现于医院的绩效管理和薪酬分配,并通过有效的薪酬体系及其管理来实现。医院在分配时按照员工及科室对医院战略实施的实际贡献来分配价值,在价值分配上保持内部的相对公平性,就能通过薪酬分配来促使医院战略的实现。

参考文献

[1]张翠萍,曾绍文.对完善临床医生薪酬体系的思考[J].中国卫生经济杂志,2009,8:49-51.

[2]关兵,张军.试论医院的战略成本管理[J].中华医院管理杂志,2004,4:201-203.

[3]顾建平.战略薪酬[M].南京:南京大学出版社,2006.

[4]李在宝,苗志敏,田立启,等.城市大型公立医院薪酬改革研究[J].中华医院管理杂志,2007,9:591-592.

人民币国际化战略框架思考 篇9

1 人民币国际化的重要性

1.1 减少我国外汇储备风险

中国的外汇储备比较大, 美国的货币扩张政策使得美元贬值, 同时使我国国际储备大幅度缩水。我国的通货膨胀带来的是在给美国缴纳巨额铸币税的基础上承担美元的道德风险。想规避这个风险就要实现人民币国际化, 以调整国际储备结构, 降低自己的风险。

1.2 规避汇率风险, 促进我国对外投资和贸易

我国经济发展迅速, 对外贸易规模已初步形成, 对外投资也进一步扩大, 但是近年来的汇率频繁变动制约了我国对外经济的发展。当对外贸易使用的货币贬值或投资进口的商品使用的货币升值都会使我国造成损失, 所以对外贸易使用的货币选择很重要。如果人民币成为国际货币, 那么就不用考虑汇率风险, 因为任何时候都可以用人民币结算, 这可以促进我国对外贸易和投资, 使我国投资者的风险减小。

1.3 有利于我国金融体系改革

人民币国际化的前提是要有以人民币计价的资本市场, 而金融市场的有效性可以实现人民币储备国的投资需求, 为人民币储备国提供金融市场支撑。高效的金融机构可以提供方便便捷的金融服务, 同时可以控制汇率风险, 并及时反映资本流动规模和轨迹。人民币国际化就要求我国要改革现有金融体系以适应国际金融市场和资本市场的需求。

1.4 提高我国国际地位

人民币国际化是我国综合国力的体现, 人民币国际化的过程就是中国地位提高的过程。欧元、美元成为国际货币的过程就是英美国家经济实力增强的过程, 同时也是国际信用提高的过程。人民币国际化后, 我国的金融机构也会进行相应调整, 会对使用人民币的国家产生一定的良好影响。

2 人民币国际化的条件分析

2.1 经济持续稳定发展和对外开放程度为人民币国际化奠定基础

改革开放以来, 我国的经济不断发展, 经济总量已位居世界第二名, 我国的国民生产总值也以年10%的速度增长。这些都说明我国经济在持续稳定发展, 也为人民币国际化打下了坚实基础。同时, 我国的对外开放程度在逐步提高, 经济的持续稳定发展和人民币汇率升值使人民币成为受欢迎的货币种类。在中国周边国家, 人民币成为被经常使用的支付和结算货币, 有些国家甚至开通了人民币存储和贷款业务, 说明人民币已被普遍接受。

2.2 国际金融市场的开放为人民币国际化提供了环境

加入世贸组织后, 按照世贸组织要求, 我国分步骤开放了金融市场, 允许大量的外资银行在我国开设业务。中国在积极吸引外资的同时也在鼓励本国资本投资海外市场, 从2004年以来的投资依存度研究来看, 我国的金融市场总体是健康发展的。

2.3 外汇储备增长幅度和人民币的升值为人民币国际化带来了契机

从近年来人民币外汇率的变动来看, 人民币逐渐从慢跑到快跑再到加速的过程。人民币的不断升值和外汇储备的增长使人民币的信用在提高, 美元的贬值带来的汇率风险也使许多投资者寻找新的较稳定的货币来结算, 这都给人民币国际化带来了契机。

3 人民币国际化路径

3.1 不断提高人民币结算地位, 规避汇率带来的风险

一个国家的货币地位与这个国家的贸易、投资等在世界占的比例有直接关系。一直以来人民币在贸易中享有的声誉还是很高的, 在民间, 用人民币结算已经是非常普遍和有规模的, 官方只要适当推动人民币向国际结算货币转变, 就可以有效地降低汇率波动带来的风险。

3.2 推进人民币在资本项目中自由兑换

一个国家的货币在国际项目收支中可以自由兑换是这个国家货币国际化的前提。目前我国还没有实现人民币在国际收支项目中自由兑换。虽然2005年后我国开放了银行间债券市场, 允许外国金融机构在国内发行债券, 但是与人民币走向国际化的资本项目开放还有距离。我们要做的就是夯实我国的经济基础, 提高我国的国际影响力, 创造好的经济环境, 以建立有效的金融市场及监管体系, 逐步推动人民币实现国际收支项目的自由兑换。

3.3 建立人民币交易平台, 发展银行间人民币业务

人民币的供需和交易与国际接轨程度是依赖于境外交易平台的完善的。商业银行的大力支持可以促进设计出符合国际惯例的人民币外汇产品, 境外交易平台的建立可以方便货币的自由流动, 有利于国家监管和减少人民币结算中的汇率风险。同时, 银行间国际货币业务的选择也倾向于普遍流通和被人们接受的货币。中国银行应推出更多品种的人民币业务, 以促进人民币在海外的流通, 使海外居民有持有人民币的可能性, 以减少兑换成本规避汇率风险。

摘要：人民币国际化是经济发展的必然结果, 随着美国经济危机爆发, 美元的下跌, 人民币开始升值。人民币在国际上的地位在上升的同时, 世界上已开始酝酿美元、欧元和人民币三位一体的国际货币体系的设想。人民币国际化要借鉴国外先进经验并结合我国及我国周边地区情况来进行。

关键词：人民币,国际化战略,框架思考

参考文献

[1]郭德双.后金融危机时代人民币国际化问题探析[J].黄石理工学院学报 (人文社会科学版) , 2012 (2) .

[2]徐建国.币值稳定是人民币长期成功国际化的基础[J].浙江金融, 2012 (2) .

[3]石巧荣.国际货币竞争格局演进中的人民币国际化前景[J].国际金融研究, 2011 (7) .

战略框架 篇10

一、地方高校在区域经济可持续发展中的重要作用

1. 为地方政府经济发展规划、决策和咨询提供智力支持

服务社会是高等学校三大职能之一, 在当今知识经济的大潮中, 地方高等学校的区域性决定了地方高校与地方社会发展更为紧密, 地方高校逐步成为了地方政府决策咨询的“智囊团”。地方经济的发展规划, 如产业规划、工业布局、农业产业开发等等重大的地方性课题的研究, 还需要地方高校的积极参与, 对相关问题进行全面而深入的研究, 切实地为地方政府经济发展规划、决策和咨询提供智力支持[2]。

2. 直接推动区域经济的发展

随着区域经济的蓬勃发展和地方高等教育发展的日益合理化, 地方高校培养出来的人才对区域经济的快速发展起到了极大的推动作用。区域经济资源的开发、产业结构的调整、经济结构的优化与经济效益的提高, 越来越取决于区域社会人才的培养与开发, 归根结底, 取决于地方高等教育的发展。地方高校为地方社会的发展源源不断地培养各行各业人才, 直接促进该地区社会经济的发展。历史经验证明, 不重视区域社会自身的智力开发, 单靠外部的物质、技术与人才的输入是不可能收到显著效果的。

3. 有力促进区域文化的更新

发展区域文化事业需要提供一定的环境与基础, 而地方高校可以起到重要的指导与推动作用。地方高校一方面为地方社会培养高级专门人才, 另一方面也承担着传递和发展社会主义文化的任务, 具有促进区域文化繁荣的功能。首先, 地方高校能有力地促进区域文化的发展, 区域文化事业繁荣可以较好地满足区域社会成员对精神生活的需求, 区域社会成员丰富的精神生活又可以转化为推动区域物质文明建设的动力。其次, 地方高校能有力促进区域社会文化观念的更新。区域文化观念是区域文化繁荣的重要标志, 也是整个区域社会变迁的导向与先声。区域文化观念更新, 从根本上讲, 是由区域社会变革引起的, 但地方高校促进区域文化观念的正向变迁, 起着极为重要的促进作用。

4. 有力提升区域科技的水平

“科学技术是第一生产力”, 随着时代的进步, 科学技术日益显示出对推动区域经济社会发展的强大的推动作用。然而, 科技的作用主要通过科技人才的培养与科技成果的转化来实现, 地方高校促进区域科技发展主要体现在两个方面:第一, 区域科技发展主要取决于区域经济发展是否具有一支数量充足、质量较高、结构合理的科技人才队伍, 要造就这样一支科技人才队伍, 必须依赖于地方高校的迅速发展与结构的合理调整;第二, 地方高校能直接创造和开发新的科技成果, 为地方科技成果的转化提供最便捷的通道, 是区域发展新科技成果开发的重要基地, 能有力提升区域科技的水平, 加速区域经济社会的发展[3]。

二、地方高校促进区域经济可持续发展的重要举措

1. 转变陈腐观念, 合理定位

大学定位主要包括办学模式、办学层次、办学类型、人才培养目标、办学特色、办学规模、服务面向等方面。而一直以来, 地方高校在办学定位上普遍存在着追求“大而全, 争一流”和“重攀比、轻特色”的倾向, 模式趋同, 目标不明, 要么是办学目标定得过高, 脱离学校的实际办学水平;要么是盲目模仿, 贪大求全。然而, “当教育的使命是‘替一个未知的世界培养未知的儿童’时, 环境的压力便要求教育工作者们刻苦思考, 并在这种思考中构成一幅未来的蓝图。”[4]许多地方高校并未立足自身性质、层次、功能、任务和当地的经济发展特点, 而是热衷于设置重复率很高的热门专业, 造成资源浪费。因此, 对地方高校的定位而言, 最为关键的主要有以下几个方面: (1) 办学类型方面一般应确立为教学型大学。教学是地方高校的绝对工作中心, 教学是其第一任务。地方高校, 办学规模、办学设施、师资条件、办学环境、办学实力等方面都相对有限, 应当也只能把自己定位于教学型大学。 (2) 人才培养方面应以应用型人才培养为目标。面对地方经济社会的需要, 培养宽口径、应用性、复合型、动手能力强、适应能力广的生产和社会活动一线的实用型人才是地方高校的重点任务。 (3) 在服务方向上必须坚持地方性, 面向地方、促进地域经济发展和社会进步。地方高校的地理区位在一定程度上决定了只有从区域社会发展的需求出发, 融入区域经济、社会的发展之中, 才能获得更大的生存空间。 (4) 在办学特色上加强特色建设是地方高校树立科学发展观, 增强核心竞争力的关键。对地方高校而言, 培育特色、发展特色、造就新的增长点, 是地方高校发展之战略, 是地方高校提高竞争力的重要方式, 也是地方高校生存与发展的重要举措[5]。

2. 瞄准区域市场, 调整专业

长期以来, 中国地方高校由于受到原有计划经济的影响, 其专业设置的理念及调整的力度都存在着比较突出的问题。如专业设置贪大求全, 特色不鲜明;专业设置与地方社会需求脱节, 专业调整过于频繁等等。许多地方高校在决定专业设置时, 往往不重视对区域市场人才供需状况的调研, 也缺乏科学有效的专业论证和预测机制, 没有形成与地方经济的主导产业发展趋势相适应又立足于自身办学条件和办学特色的切实可行的专业发展规划, 使得专业设置具有盲目性和不合理性。地方高校的专业设置要紧贴市场, 紧密结合社会经济发展的需求, 设置新专业, 对于一些陈旧过时的传统专业要及时调整。“由于革新和技术进步, 经济领域将越来越需要具有高等教育水平的专业人才。”[6]为保证专业设置紧贴区域市场, 适应区域社会需求, 地方高校还必须做好人才需求预测, 使设置的新专业具有一定的超前性。为此, 一方面要吸收有关政府部门及行业、企业的负责人、专家、技术人员等参加, 加强对人才市场和劳动力市场需求变化情况的研究, 共同搞好人才需求预测;另一方面要开放办学, 主动走入市场, 同区域社会广泛联系, 加强对市场经济、社会发展趋势以及经济体制、产业结构改革与调整的研究, 深入了解人才需求信息, 考察人才需求动向与数量[7]。在此基础上, 才能使所设专业真正适应区域社会各方面对人才的需求, 为区域经济社会建设作出贡献。

3. 加强产学研结合, 提高能力

长期以来, 高等教育“过于偏重社会科学导致劳动市场上现有的毕业生类别失衡, 使毕业生和雇主对高等教育机构传授知识的质量感到失望。”[6]尤其是地方高校, 在培养人才上还不能很好地适应地方经济对各行各业人才的要求。因此, 地方高校要培养真正适合地方经济社会发展的应用型人才, 必须加强产学研相结合, 首先, 建立完善的产、学、研结合的科研开发体系, 使科研导向和科研发展策略紧贴市场, 使地方高校的科技成果得以及时转化。其次, 强化服务意识, 主动走出去, 加大学校与企业间的互动开放力度, 把解决地方的实际问题作为出发点, 在服务地方上多下工夫;通过开放, 人才和信息在企业和高校之间可以实现共享, 高校能在第一时间内了解社会对人才的需求, 从而使学生学习与就业关系更密切, 增强学生的就业适应能力[3]。

4. 服务地方经济, 持续发展

“随着区域社会的进步和区域经济、区域高等教育的快速发展, 中国区域高校社会服务也进入了一个新的历史发展时期。”[8]目前, 在中国高等学校中, 地方高校占93%, 是中国高等教育的主要组成部分。随着中国区域经济的不断发展, 地方高校与地方经济社会的关系越来越密切。因此, 地方高校必须树立为所在地区的经济服务的理念, 将办学宗旨定位在为当地经济建设服务上来。这既是时代发展对地方高校提出的要求, 也符合当代高等教育发展的大趋势。在强调高等教育国际化的过程中, 更应强调其地方性, 在培育区域经济发展所急需的人才、加速科技向当地转化、优化当地资源配置、形成当地特色优势产业等方面作出应有的贡献。地方高校能否持续发展, 关键在于能否立足本地作出正确的前瞻性分析和把握, 开拓为地方经济服务的空间。地方高校要面向区域办学, 区域有多大, “校园”就要有多大[9]。这样, 地方高校才能源源不断地为地方输送各行各业人才, 使地方高校与地区经济的良性互动与协调发展, 逐步完善区域内的高等教育体系, 开创地方高校可持续发展的崭新局面。

摘要：随着区域经济的发展, 地方高校与区域经济的关系越来越密切。地方高校不仅仅为地方政府提供智力支持, 而且在区域经济、文化和科技等方面都起到极大的促进作用。为使地方高校的改革发展与区域经济的发展相适应, 地方高校应当在办学定位、学科专业调整、产学研结合和服务地方经济等方面做出与区域经济发展相适应的改革, 才能使地方高校与区域经济协调发展, 确保区域经济的可持续发展。

关键词：区域经济,地方高校,发展战略

参考文献

[1]孟庆红.区域经济学概论[M].北京:经济科学出版社, 2003:96.

[2]李清山.实施“三个战略”办好地方性特色大学[J].中国高等教育, 2007, (20) .

[3]周平, 陈俊生.地方高等教育与区域经济协调发展的思考[J].改革与战略, 2007, (10) .

[4]联合国教科文组织国际教育发展委员会.学会生存:教育世界的今天和明天[M].北京:教育科学出版社, 1996:36.

[5]杨科正.准确定位是地方高校科学制定发展规划的前提和关键[J].中国高教研究, 2005, (12) .

[6]教育——财富蕴藏其中[M].联合国教科文组织总部中文科, 译.北京:教育科学出版社, 1996:122-123.

[7]王成涛, 张健明.地方高校专业设置与区域经济发展探究[J].中南民族大学学报:人文社会科学版, 2005, (S2) .

[8]徐同文.区域大学的使命[M].北京:教育科学出版社, 2004:65.

战略框架 篇11

战略人力资源管理和企业战略之间的相互契合是企业高绩效的重要保证,可以帮助企业实现增加利用市场的机会,提升企业核心竞争优势,从而实现企业战略目标。不同的企业战略总是与不同的人力资源战略是相对应的,因此,也需要不同的人才激励措施。在当前,当企业战略的思想越来越被广大企业接纳和重视的背景下,却往往忽略人力资源的战略管理,更对企业的人才激励简单化,并脱离企业战略目标存在,使企业与员工无法形成共力促进企业目标的实现。

基于战略人力资源管理的人才激励内涵

战略人力资源管理内涵

战略人力资源管理

战略人力资源管理就是从企业战略的角度考虑人力资源管理问题,把其与企业战略联系在一起。战略人力资源管理认为,开发人力资源可以为企业创造价值,企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,给员工提供必要的资源,在赋予员工责任的同时进行相应的授权,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性。在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值,构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键,也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。这个阶段中人力资源管理成为企业战略中不可或缺的组成部分,并与企业发展战略相互融合,从而更好地提高企业的核心竞争力,帮助企业建立持久的竞争优势。

战略人力资源的特点

第一战略人力资源管理将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分,为了实现组织的远景与目标,人力资源管理与其他战略必须彼此协调,相互配合,才能最大限度地利用组织资源,达成组织的发展目标。

第二战略人力资源管理通过整合来达到与企业战略保持一致的目的,这包括与外部经济社会环境、内部管理实践的全方位的整合,从而形成共力。

第三战略人力资源管理通过变革来提高对环境的适应力,企业根据内外环境的变化,及时调整人力资源政策,重新分配组织资源活动以配合战略的实施。

战略人力资源管理内容

根据企业战略需要,调整人力资源结构,建立保证战略执行的合理的人力资源结构。通过人力资源培训开发和人才引进等机制,为实现企业战略目标提供有力的人才保障。建立推进企业战略的评价指标与业绩考核制度。根据企业战略的需要建立或改进薪酬福利制度,根据企业人才实际,适时推进适合不同人才的分配办法,激发员工热情。认真履行企业社会责任,充分维护和保障员工的合法权益。

人才激励的内涵

人才激励是人力资源管理的重要手段,人力资源管理的目的是激发人的潜能,最大限度地发挥人的主观能动性和创造力,促进组织目标和个人目标的实现,激励机制是人力资源开发的基础部位,在如今的经济时代背景下,适于现代企业发展的高素质、高质量、高效率的人力资源是企业经营与实力的象征,人才竞争的逐步白热化,从而促进人力资源开发的一项重要使命就是通过激励机制,留住、吸引、开发人才,提高人力资源的积极性和创造性。激励机制在鼓舞企业员工士气、提高劳动生产效率、提高企业凝聚力、考核向心力等方面起着举足轻重的作用。人力资源是现代企业的经营与发展的资源,也是现代企业战略目标的最关键因素,而激励机制是人力资源的重要课题。因此,现代企业运行好激励机制的最直接的目标是正确地诱导企业员工的工作精神,使企业职工在实现企业发展战略目的的同时实现自身能力的提高。由此也可以说激励应用的好与坏直接导致现代企业人力资源管理是否成功的一个重要因素。

基于战略人力资源管理的人才激励特征

基于战略人力资源管理的人才激励,大致具有以下几个特征:第一,基于战略的人才激励强调激励在员工与企业形成共同愿景和价值观的导向作用,注重员工的愿景与企业战略的结合;第二,基于战略的人才激励强调以人本管理,即把“人”作为企业规律的核心和重要资源,把企业作为管理的主题,围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源,服务于企业内外的利益相关者,从而实现企业目标和员工目标,人本管理注重对人的开发激励,调动人的积极性,挖掘人的潜力。第三,基于战略的人才激励强调企业的资源整合,要根据企业内外部实际情况采取适时恰当的激励措施。第四基于战略的人才激励强调权变的理念,即根据企业发展的不同阶段、采取的不同的总体战略及时调整激励措施,只有激励措施适合恰当,才能最有效的发挥激励的效果,促进目标的实现。

基于战略人力资源管理的人才激励策略

激励模式

根据人才激励采取的主要措施,可分为以下几种模式:

物质激励:这种激励主要是通过丰厚的报酬去吸引、留住优秀人才,从而拥有一支符合企业发展具有高素质的员工队伍。员工的高薪通常通过利润分享计划、与绩效挂钩的薪酬计划、奖励政策、员工福利等方式实现。采用这种方式企业往往要努力降低成本,从而严格控制员工的数量,用于招聘、培训等其他人力资源管理工作的费用也相对较低,管理上则采取以单纯利益交换为基础的科学管理模式。

员工发展激励:这种激励重视员工自我发展,并愿意采取多种形式为员工提供进一步学习和提高的机会,促进员工提高综合素质,同时企业非常重视员工的职业发展要求,通过一系列的有利于员工职业生涯和个人成长与发展的相关制度的制定来达到激励员工的目的。

员工参与激励:这种激励注重授权管理、自我管理和团队建设对企业员工的长期激励。在工作中,给予组织中员工决策参与机会和权利,使员工在工作中有一定的自主权,并重视与员工的沟通,讲究解决问题的方法和技巧,并为员工提供必要的咨询和帮助。

激励措施

根据不同员工采取不同的管理方式:在传统的员工考勤管理中,员工必须遵守考勤时间,即使在工作时间无事可做也要在办公室,对于需要在实地操作岗位的人员来说是适用的,但对于知识型的员工,其工作过程难以监督,传统意义的监督管理对他们来说既不适宜,更无必要。采取适当的弹性工作制度,可大幅度提高其工作效率。

采用多种多样的激励方式,激发员工的工作积极性和创造性:

工作激励。根据员工的兴趣爱好安排恰当的工作,满足其成长的需要,他们会在工作中找到自己的乐趣,会感觉到自己在公司是有用的人,才愿意在公司长期干下去。

知识资本化激励。对于企业核心员工,特别是具有专利知识的员工,可采取将其知识以股权形式激励员工。通过股票期权,员工成为企业的主人,能得以分享企业的利益,有利于激励知识型员工潜心钻研专业技术,致力于知识的创新能力的发展,增强企业的核心竞争力。

培训激励。在知识经济时代,培训与教育也是企业吸引人才、培养人才、发展人才、留住人才的重要条件。培训不仅可以帮助组织充分利用其人力资源潜能,实现员工的自身价值,提高工作满意度,而且可以增强组织的竞争力。对员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。

精神文化激励。在构成企业组织结构的不同层次中,企业的文化和价值观处于最高的地位,它对维持企业竞争优势、防止外部其他组织的模仿,起着至关重要的作用。因此,只有在共同认同组织文化的前提下,才能将个人的价值取向自动地向组织共同目标靠近并最终趋向一致,把个人价值和目标实现、个人精神道德的升华建立在组织目标实现的基础上。

实行分权管理:给不同层次的员工提供一个自我激励的平台,根据不同员工从事工作的特点,企业应进行充分的授权,允许员工在自己范围内自主制定他们自己认为是最好的工作方法,让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时,要提供所需的资金、物资和人力支持,保证其工作的顺利进行。让员工参与企业的决策,可以充分表达企业对他们的信任和尊重,一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性,他们对公司的责任感就会大大增强,因此通过授权,公司可以用很低的成本得到更高的效率。

建立以人为本的薪酬激励制度:薪酬就是企业对员工为企业所作的贡献所付给相应的报酬。员工的需求是多种多样的,不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重,因此,企业在设计薪酬制度时,应注重多样化的需求。一是对经理、高级经营管理人才实行年薪制,根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平。二是对优秀专业技术人才、急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度,薪酬标准逐步与市场价位接轨。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点,分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度,建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励,重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度,满足不同员工的口味,更能起到激励作用,使员工获得较高的满意度。

(作者系中国石油新疆销售公司人事(组织)处处长)

战略框架 篇12

蒙西水泥集团市场总监朱先胜、总工程师李学勇等, 中材装备集团副总经理隋明洁、科力公司总经理边汉民、市场营销公司常务副总经理梁栋、备件公司副总经理刘长雨、椿本公司副总经理吴卫国等参加了仪式。隋明洁与李学勇代表双方在战略合作框架协议上签字。

隋明洁副总经理介绍了集团的整合运营情况, 并就集团的新产品、新技术以及备件供应、系统解决方案做了简单的介绍, 希望中材装备集团通过进一步的努力, 加强与蒙西水泥的沟通, 进一步加强对蒙西水泥的售后服务, 为蒙西水泥进一步提升提供新技术装备、解决方案以及备件仓储, 提供全方位、全过程的服务。